Allongement de la vie professionnelle : Les enjeux et les conditions d un changement de cap A.M. GUILLEMARD Université Paris Descartes Sorbonne Academia Europaea 1
Allonger la vie professionnelle : Un enjeu majeur pour relever le défi du vieillissement de la population active Europe les 45-64 ans représenteront en 2015 près de ½ de la population d âge actif Espérance de vie à 60 ans progresse notablement mais vie de travail s est raccourcie considérablement OCDE : 1998 En 1960 un homme moyen travaillait 50 ans sur ses 68 ans de vie En 1995 un homme moyen travaillait 38 ans sur ses 76 ans de vie Différer la sortie du marché du travail apporte un double dividende pour le financement des retraites et des dépenses sociales : augmente le nombre de cotisants et réduit le nombre de pensionnés 2
Deux enjeux majeurs face aux défis démographiques pour les entreprises Avec les départs massifs en retraite des babyboomers : Un renouvellement rapide et inédit des générations au travail risques de pertes de compétences clés assurer leur transmission entre les générations Un éventail élargi des générations au travail avec des rapports au travail très différenciés Comment faire coopérer au travail ces générations différentes? Vieillissement interne rapide de la population active Quelle gestion des carrières pour maintenir les seniors en emploi sans peser sur les performances de l entreprise? Une nouvelle gestion des âges 3
Relever le défi du vieillissement et de l allongement de la vie professionnelle suppose : changer radicalement notre manière de penser et gérer les âges et les temps sociaux D une gestion par l âge et la segmentation par l âge àunnouveaumanagement de la diversitéet de la synergie des âges Les stratégies préventives d investissement social dans le capital humain tout au long de la vie constituent la réponse à privilégier. 4
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La France dans la comparaison internationale France : se singularise par ses mauvaises performances en matière d emploi tant des seniors que des jeunes Seniors : Un taux d emploi qui s est effondré à partir de 1980 Il stagne à à peine plus de 45% / La moyenne 2012 UE 27 = 49,5% Moins d une personne sur deux de 55 à 64 ans est en activité Moins de 25% au travail entre 60 ans et 64 ans Parmi les plus bas de l Europe des 15. La France n a toujours pas atteint l objectif de 50% fixé pour 2010 par l UE Une remontée de l activité des seniors en France depuis 1995 mais progression insuffisante de +50% entre 1996 et 2012 contre +64% pour la Finlande et +92% pour les Pays-Bas Depuis la fermeture des dispositifs de cessation anticipée d activité : une remontée spectaculaire du chômage des + de 50 ans Juniors : le taux d emploi des moins de 25 ans : l un des plus bas d Europe France : stagne à 30% depuis 2000 contre Europe des 15 : 41% Suède : 41% All : 48% 6
Taux d'emploi du groupe d'âge 55-64 ans (source Eurostat-EFT) 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 Allemagne Belgique Finlande France Pays-Bas Suède Union européenne 15 30,0 20,0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 7
Constat : France (suite) Une déconnexion entre l âge de sortie du marché du travail et l âge de liquidation de la retraite. En 2010 : Age médian de sortie du marché du travail : 58,9 ans Age moyen de liquidation de la retraite (CNAVTS) : 61,6 ans 40% de ceux qui font valoir leur droit à pension ne sont plus en activité Depuis 2003 la réforme des retraites a fait reculer l âge de liquidation de la pension mais très peu l âge de sortie du marché du travail Le recul de l âge de la retraite ne permet pas d équilibrer les comptes sociaux s il ne correspond pas à un recul de l âge effectif de sortie du marché du travail L allongement de la vie active passe en premier lieu par une politique du travail et de l emploi qui prévienne la perte de capacité de travail en seconde partie de carrière La réforme des retraites seule ne suffit pas 8
Expliquer cette singularité française Face à une même réalité démographique, selon les pays, des options politiques opposées en termes de formation, d emploi, de protection sociale. Des perspectives de fin de carrière contrastées : L Europe continentale, dont la France, au nom de la sauvegarde de l emploi, a opté, durant trois décennies, pour l indemnisation de la sortie anticipée des seniors avec les préretraites et les mesures d âge. Les pays scandinaves et le Japon ont choisi de renforcer leurs politiques actives de l emploi, en direction des plus de 45 ans. 9
Le recours massif aux mesures d âge a entraîné une spirale d effets pervers Fait de l âge la variable principale d ajustement aux fluctuations du marché du travail La gestion des âges se réduit à une gestion segmentée par l âge Elle entraîne dépréciation et externalisation des plus âgés ainsi que des pratiques systématiques de discrimination par l âge Elles affectent aussi les plus jeunes qui se trouvent dépréciés et discriminés en raison de leur jeune âge et de leur inexpérience Résultat : une seule génération est au travail en France les 30-50 ans. Les 25-54 assurent :80% des emplois du pays et représentent 41% de la population totale Remède : Mieux distribuer l emploi entre les groupes d âge 10
Changer de cap et inverser la tendance à la sortie précoce Le cas de la Finlande Un plan national quinquennal pour l emploi des plus de 45 ans (1998-2002) «L expérience est une richesse nationale» Une perspective dynamique de cycle de vie et de parcours professionnel qui appelle un nouveau management de la diversité et de la synergie des âges 2005 une réforme des retraites qui capitalise les résultats du 1 er plan quinquennal pour l emploi Le programme VETO (2003-2007) : Promouvoir le bien être au travail pour tous les âges 11
Le Plan finlandais 1998-2002 un programme cohérent de + de 40 mesures intégrées qui joue tant sur l offre que sur la demande de travail des seniors et fait évoluer simultanément les représentations et les pratiques Son objectif : Rendre le travail soutenable et attractif dans une société de longévité et de mobilité afin d accroitre la productivité et compétitivité des entreprises. Il comportait : Management des âges avec conseil aux entreprises afin d optimiser l utilisation des salariés seniors Formation tout au long de la vie Aménagement et amélioration des conditions et de l organisation du travail Santé et bien être au travail Recherches, expérimentation et évaluation 12
LE SUCCES DES PLANS FINLANDAIS Prolongation de la vie active Report de l âge effectif de sortie du marché du travail au-delà de 62 ans # 58 ans en 1996 Retour sur investissement x 2 des améliorations apportées aux conditions et à l organisation du travail Impact important du programme «Age Management» sur les entreprises. Evaluation et diffusion des bonnes pratiques. Formation des managers. A l horizon 2020 la stratégie préventive et multidimensionnelle finlandaise devrait produire +5% de PIB 13
CHANGER DE CAP : LES LEVIERS D ACTION : Une stratégie préventive globale de maintien de la capacité de travail des salariés à tous les âges Le maître mot : PARCOURSet non plus ÂGE Une stratégie impérativement multidimensionnelle mobilisant les leviers suivants : 6 mesures neutres sur le plan de l âge Offre de perspectives professionnelles aux différents âges avec une gestion prévisionnelle des parcours et des compétences. Rôle des programmes de management des âges Développement de parcours de formation en connexion avec les parcours professionnels avec une attention particulière à la formation des plus de 40 ans (cf. Eurostat) Amélioration des conditions de travail, de la santé au travail et plus largement du bien-être au travail Reconnaissance de l expérience et de l entretien du capital humain comme atouts pour l entreprise Revoir l organisation du travail afin de favoriser la coopération entre les âges et les générations et les transferts de compétences. Expérimentation et évaluation des actions 14
Formation par âge 15
Enjeux majeurs En matière d allongement de la vie professionnelle et de partage des connaissances Accroitre attractivité des emplois : mobilité et formation afin d ouvrir des horizons en emploi et remotiver aménager les temps de travail Rendre le travail soutenable plus longtemps > Importance de préserver des marges de manœuvre individuelles et collectives des salariés expérimentés. Un turn over rapide dans les emplois pénibles Enjeu stratégique d organiser la transmission des compétences et de l expérience entre générations dans un contexte de fort renouvellement des générations au travail. Importance de la mixité des âges dans les équipes Tutorat Se donner les moyens de repérer et transmettre entre générations, expérience et compétences utiles Binômat Contrat de génération? Intérêt et limites Vers un management intergénérationnel 16
Importance du dialogue social Ne pas rechercher un accord spécifique qui repose sur une segmentation par l âge Définir un projet d entreprise qui mobilise tous les salariés à tous les âges Construire un accord gagnant /gagnant qui échange de la mobilité et de la flexibilité pour le salarié contre sa sécurité et s inscrit dans la durée Mais difficulté d articuler les différentes priorités de l agenda social 17
Cas d entreprise Contrat de génération Veolia Environnement Comment impliquer les organisations syndicales dans une négociation avec délai très court. Thèmes communs en cours de négociation sur d autres dossiers sociaux (accord GPEC, sécurisation des parcours, accord senior, prévention pénibilité ) Le déclencheur : l étape diagnostic données consolidées par métier Pointsclésdelanégociation: Engagement de recrutement de jeunes dans un contexte d effectif contraint Prévention de la pénibilité et maintien dans l emploi des seniors Accès à formation des + 50 ans ( exemple : 50% au moins des salariés de ce groupe d âge suivent une formation chaque année Air Liquide) Associer managers à l accord 6 DRH des principales entités du groupe en France ont signé l accord Commission de suivi proactive : force de proposition Management intergénérationnel Rôle, identification, formation et reconnaissance des référents Incitation à la constitution d équipe d âges mixtes 18
CONCLUSION En finir avec la segmentation par l âge des dispositifs publics et d entreprise. Passer de la gestion par l âge à la gestion de la diversité des âges : de nouveaux instruments de gestion des RH neutres sur le plan de l âge et qui adoptent la perspective du cycle de vie. Penser parcours et non plus âge. Investir dans les quadras pour s assurer des quinquas performants. Une gestion de la synergie des Ages. Favoriser la coopération au travail des différents âges et les transferts de compétences pour un nouveau pacte entre les générations pour l emploi. La sécurisation des trajectoires devient centrale. Au delà de l indemnisation du risque, investir préventivement dans le développement du capital humain et des mobilités. Accompagner les transitions Equiper les individus (empowerment) Fluidifier les parcours (abattre les barrières d âges) 19