Propositions de meilleures pratiques pour émanciper les représentants des salariés dans les nouvelles relations industrielles européennes (NEIRE) Lourdes Munduate Martin Euwema Patricia Elgoibar Aukje Nauta
Comment les représentants des salariés (RSs) devraient-ils être habilités, à contribuer à des relations de travail souples, équitables et novatrices? C'était la question centrale dans une étude réalisée par le réseau New European Industrial Relations (NEIRE), des chercheurs de huit pays européens qui ont mené des entrevues et organisé des sessions de groupes de discussion avec les RSs, les dirigeants syndicaux (DS) et des membres, et des experts dans le domaine des relations du travail (RT). Les huit pays sont: la Belgique, le Danemark, L Estonie, l Allemagne, les Pays-Bas, le Portugal, l Espagne et le Royaume-Uni. D'après cette étude, nous avons formulé des propositions de meilleures pratiques qui pourraient renforcer les compétences des RSs. Les RSs sont des salariés au sein de l'entreprise qui ont des rôles (à temps partiel ou à temps plein) en tant que représentants des travailleurs. Ils sont élus démocratiquement par leurs collègues de travail au sein de l'organisation; ils jouent un rôle dans la bonne marche de l entreprise; et ils sont payés par l entreprise. L'Europe se caractérise par une variété de traditions et de cultures en ce qui concerne les relations industrielles. Les propositions de meilleures pratiques ont donc un caractère interculturel. Dans tous les pays, des RSs compétents sont nécessaires pour aider à défendre et renforcer les droits des travailleurs et les objectifs sociaux, ce qui est de la plus haute importance dans la crise économique actuelle. Dans tous les pays participants, l approche s est faite sur base d une méthode double (quantitative et qualitative). Trois études sur le terrain dans huit pays européens (Belgique, Danemark, Estonie, Allemagne, Pays-Bas, Portugal, Espagne et Royaume-Uni) ont été effectuées, y compris la collecte de données quantitatives et qualitatives. La collecte de données quantitatives a été réalisée au moyen de questionnaires remplis par les RSs en Belgique, Danemark, Allemagne, Pays-Bas et Espagne. Les données qualitatives ont été recueillies au travers d entrevues en profondeur menées dans chaque pays participant ainsi que dans les pays suivants : Estonie, Portugal et Royaume-Uni. Enfin, nous avons appliqué une méthode de suivi d enquête dans chacun des 8 pays avec des groupes de discussion nationaux. Les dix questions posées lors des entrevues et discutées dans les groupes de discussion étaient: 1. Comment pouvez-vous négocier des arrangements flexibles dans les limites de la législation du travail? Est-il possible de négocier des accords individuels (dites transactions idiosyncrasiques )? 2. Comment augmentez-vous l'employabilité du RS? 3. Comment pouvez-vous contribuer à la responsabilité sociale des entreprises (RSE)? 4. Comment pouvez-vous être un partenaire d'affaires stratégique comme RS? 5. Comment pouvez-vous améliorer la relation et établir la confiance entre RS et 1) la direction et 2) les collègues de travail? 6. Comment devez-vous vous comporter comme médiateur dans les conflits escaladés entre les travailleurs et la direction?
7. Comment pouvez-vous améliorer les compétences du RS et construire sur l'innovation syndicale? 8. Comment pouvez-vous attirer et impliquer des RS actifs? 9. Comment est-ce que vous pouvez améliorer l'influence des RSs? 10. Comment gérez-vous vos conflits relatifs à votre rôle ainsi que votre stress comme RS? Avant de résumer les propositions des meilleures pratiques, les différents systèmes de représentation des travailleurs en Europe sont décrits. Systèmes de représentation en Europe : variété autour d'un modèle social Valeria Pulignano, Miguel Martinez-Lucio et Michael Whittall Tous les pays européens ont des systèmes formels, dans lesquels sont représentés les intérêts des travailleurs. Pourtant, il y a beaucoup de différences entre les pays par rapport aux DSs et RSs. Tout d'abord, les DSs s'engagent dans une variété de façons avec les législateurs. Dans les pays nordiques les DSs et l'état sont étroitement liés par le biais de systèmes nationaux de représentation. Au Danemark et en Allemagne, les DSs jouent un rôle actif dans les programmes d'apprentissage. En Espagne et au Portugal, il existe des accords au niveau sectoriel et il y a un dialogue avec l'état, même si ce dialogue n'est pas continu. En Europe orientale, les DSs et l'état sont peu liés. Au Royaume-Uni, la relation entre l Etat et le travail n'est pas institutionnalisée. En second lieu, les relations avec les employeurs varient à travers l'europe. L'Allemagne et le Danemark ont des relations étroites entre les grandes entreprises et les DSs, en raison d'un agenda commun pour l export et un engagement envers la formation et la santé et sécurité. Ces relations sont absentes au Royaume Uni. Dans le sud de l'europe, il y a peu confiance entre les DSs et les employeurs. En Europe de l'est, les marchés ont une priorité plus élevée que le dialogue social, ce qui entrave le développement des relations industrielles de confiance. L'existence de comités législatifs ou de structures de représentation des travailleurs est une caractéristique distinctive des relations industrielles en Europe. Les comités d'entreprise sont : Des corps élus permanents de représentants des travailleurs, mis en place sur la base de la loi ou des conventions collectives, qui ont pour tâche de promouvoir la coopération au sein de l'entreprise pour le bénéfice de l'entreprise elle-même et des travailleurs, par la création et le maintien de conditions d'emploi bonnes et stables, l augmentation du bien-être et de la sécurité des travailleurs et une compréhension des opérations de l'entreprise, des finances et de la compétitivité. La représentation des travailleurs varie à travers l'europe. Dans les 27 états de l'ue et la Norvège, il y a quatre états (Autriche, Allemagne, Luxembourg et Pays-Bas), où la représentation principale est par le biais des conseils d entreprise avec aucune disposition législative pour les syndicats en milieu de travail. Dans huit pays (Chypre, Danemark, Finlande, Italie, Lituanie, Malte, Roumanie et Suède), la représentation est essentiellement par les syndicats. Dans onze autres pays (Belgique, la République tchèque, France, Grèce, Hongrie, Norvège, Pologne, Portugal, Slovaquie, Slovénie et Espagne), c'est un mélange des deux, bien que parfois les syndicats dominent. Dans cinq autres pays (Bulgarie, Estonie,
Lettonie, Irlande et Royaume-Uni), les syndicats sont le seul canal, bien que maintenant la législation offre des options supplémentaires. Dans de nombreux pays, la nouvelle législation nationale pour l implémentation de la Directive européenne 2002/14/ce sur l'information et la consultation a compliqué l'image et un scénario hétérogène à travers l'europe demeure. 1. Flexibilité : un dragon à plusieurs têtes Aukje Nauta et Marit Janson Il existe quatre types de flexibilité que les organisations peuvent utiliser : 1. Flexibilité numérique externe, tel que le travail temporaire. Les organisations utilisent ce type de flexibilité pour ajuster le nombre de travailleurs aux fluctuations des demandes ; 2. Flexibilité numérique interne, telle que les heures flexibles, que les organisations emploient pour ajuster l'utilisation réelle des travailleurs qui sont déjà employés dans l'organisation. 3. Flexibilité fonctionnelle, telle que la rotation de poste, que les organisations utilisent pour attribuer des tâches et activités de façon dynamique à leurs travailleurs. 4. Flexibilité financière, telle que la rémunération pour la performance, par laquelle les organisations ajustent leurs coûts du travail à la performance (financière). Les entreprises ont besoin de flexibilité pour réaliser un équilibre dynamique entre offre et demande de travail. Les travailleurs ont besoin de souplesse ainsi, par exemple pour ajuster le nombre d'heures de travail à des obligations privées. Un point de vue récent sur la flexibilité désigne l idiosyncratic deal making, (I-deals), qui se réfère à des accords volontaires et personnalisés de nature non standard que les travailleurs négocient avec leurs employeurs au sujet de conditions qui profitent à tous les deux. Le défi pour les organisations est d être flexible de façon optimale : exploitation dynamique sans trop d'insécurité pour les travailleurs c'est aussi appelé la flexicurité. Les résultats de l'étude montrent que les pratiques de flexibilité varient fortement entre les pays et les secteurs. L expérience de beaucoup de répondants est négative en terme de flexibilité ; ils craignent l exploitation des travailleurs. La flexibilité numérique externe en particulier est perçue comme une menace pour la position de personnes peu instruites. La flexibilité numérique interne provoque souvent des tensions entre l'organisation et ses travailleurs, car les organisations ont tendance à planifier des travaux tels que les travailleurs doivent travailler de longues heures ou à des moments qui dérangent. Néanmoins, certains RSs ont réussi à négocier des horaires flexibles qui conviennent aussi bien aux besoins de l organisation qu à ceux des travailleurs. Les RSs ont principalement une vision positive de la flexibilité fonctionnelle, qui permet aux travailleurs de développer leurs compétences et à s'adapter aux exigences organisationnelles. Peu de répondants ont mentionné la rémunération comme un moyen éventuel d'augmenter la flexibilité de l'entreprise. Ceux qui l on fait étaient souvent négatifs, notamment sur la rémunération des performances individuelles. Une tendance pour certains RSs est d'être impliqués dans les pratiques de flexibilité qui servent à l équilibre sain du travail-vie des travailleurs, parfois appelé nouvelles façons de travailler, ou le travail n importe où, n'importe quand. Mais certains RSs perçoivent de la pression pour plus de travail en soirée ou le week-end. La tendance que les relations de travail deviennent plus individualisées pose un dilemme aux RSs. D'une part, ils reconnaissent que
les travailleurs ont des besoins différents ; en revanche, ils craignent que i-deals puissent affaiblir la position des travailleurs et les accords collectifs de travail. Plus importantes recommandations pratiques sur la flexibilité FAIRE : - Discuter des défis de la flexibilité dans votre propre entreprise ouvertement avec l'employeur; - Aider à la recherche d'équilibre entre flexibilité et sécurité ; - Faire des conventions collectives pour réglementer la flexibilité ; - Encourager la mise en place de procédures équitables pour la réduction d emplois ; - Mettre en place des pilotes pour expérimenter les nouvelles façons de travailler. NE PAS FAIRE: - Percevoir la flexibilité comme mauvaise et la sécurité comme bonne ; - Être réactif à l'égard de la flexibilité; - Traiter les travailleurs temporaires comme des étrangers ; - Percevoir la tension entre la flexibilité et la sécurité comme une question qui peut être résolue par des règles spécifiques, des règlements et des conventions collectives. Enseigner au lieu de cela aux travailleurs et aux gestionnaires les règles de négociation et de gestion des conflits; - Permettre des accords injustes et peu clairs. 2. L'employabilité : l'art d'être capable Valeria Pulignano et Seth Maenen La capacité d'insertion professionnelle porte sur la capacité à obtenir un emploi initial, à maintenir l'emploi et à obtenir un nouvel emploi si nécessaire (Schmid, 2000). Pour obtenir un emploi, les gens ont besoin des compétences clés, de conseils de carrière et de la compréhension du monde du travail. Afin de maintenir l'emploi, les gens ont besoin de rester compétents et d acquérir de nouvelles compétences. L'employabilité se réfère également à la capacité d autogérer les transferts d'un emploi à l'autre, dans ou entre des organisations. Pour rester employables, les gens ont besoin d emplois durables, sains, sûrs et sécurisés. Ici, l'accent est mis sur l'employabilité des RSs. Les RSs ont besoin de tout savoir sur la dynamique du monde du travail, en raison du rôle qu'ils jouent dans la protection des travailleurs contre le chômage et le maintien de leurs compétences à jour. Les RSs ont en outre besoin d'élaborer une vision et une stratégie sur l'employabilité des travailleurs dans l'entreprise. Ils ont besoin également de connaissance en terme de gestion de réseau, de communication et de négociation afin d'établir des coalitions au sein de l entreprise pour influencer les décisions de l organisation. Enfin, les RSs devraient agir comme ambassadeurs d'un climat d'employabilité, dans lequel l'apprentissage continu est hautement apprécié.
Les résultats montrent que pour être apte au travail comme RS, les RSs ont besoin d accéder à l'éducation et à la formation, afin d'en apprendre davantage sur les changements survenus sur le lieu de travail et sur le marché du travail. Par exemple, transmettre des connaissances à jour sur les droits et les obligations, droit par exemple du travail et droit de la sécurité sociale, aux travailleurs est essentiel pour le RSs. En second lieu, les RSs doivent travailler dans un environnement hygiénique qui n'est pas hostile au travail des DSs et des RSs. Un estonien répondant illustre que ce n'est pas évident: Les RSs qui ont été licenciés auront des difficultés à trouver un autre emploi. En troisième lieu, il est nécessaire de générer la prise de conscience, la confiance et la responsabilité. Cependant, cela est difficile car les relations entre la direction et les RSs sont parfois antagonistes, comme par exemple en Espagne. Quatrièmement, les RSs doivent obtenir une structure de soutien et des ressources, par exemple plus de temps pour faire leur travail de RS, ainsi que des ressources financières pour la formation. Il est incertain que les employeurs investiront dans ces ressources. Cinquièmement, les RSs doivent influencer le processus de prise de décision de l entreprise, comme c'est le cas au Danemark, où les nombreux RSs siègent au Conseil d'administration des entreprises. Enfin, les RSs ont besoin de construire un bilan basé sur l'expérience acquise. Une définition des chemins de carrière clairs pour les RSs est importante afin d'améliorer leur employabilité, de même que les endroits de réunion où les jeunes représentants peuvent apprendre de leurs pairs expérimentés. Recommandations pratiques plus importantes sur l'employabilité des RSs FAIRE : - Impliquer les RSs dans le processus décisionnel des entreprises; - Créer un lieu de rencontre où les RSs peuvent apprendre de leurs pairs; - Avoir des ressources structurelles et financières suffisantes pour la formation et l'éducation; - Partager des idées et expériences entre RSs afin d'acquérir des connaissances et le respect des travailleurs que vous représentez; - Développer des chemins de carrière pour les RSs. NE PAS FAIRE: - Agir uniquement comme négociateurs des conditions de travail sur le lieu de travail; - Considérer seulement la formation fournie par les syndicats et les employeurs comme le meilleur moyen d'obtenir des aptitudes au travail l'apprentissage au quotidien est également importante; - Perdre le contact avec le terrain; - Penser que votre responsable direct est le seul responsable de votre carrière; - Considérer l'employabilité comme une fonction exclusive de la productivité sur le lieu de travail.
3. Responsabilité sociale des entreprises : pas seulement une mode tendance Miguel Martinez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall et Heidi Ittner Il y a actuellement un regain d'intérêt pour la RSE, également de la part des DSs et RSs, en raison de facteurs comme une préoccupation croissante sur l'environnement et l'impact de la récession de 2008 sur la nécessité de réglementer les finances et le capital bancaire. La Commission européenne définit la RSE comme un concept par lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités et dans leur interaction avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. La RSE est pertinente pour les DSs et RSs. Par exemple, la RSE peut être l'occasion d'approfondir le dialogue au sein de l'entreprise sur des questions telles que la gestion des déchets et les relations avec la communauté locale. Les résultats de cette étude montrent que les RSs sentent le besoin de s occuper de la RSE, même si c'est parfois fait de manière réactive, par exemple comme dans le cas de l'allemagne sur la mauvaise publicité autour de certaines sociétés. Au Danemark, certains RSs sont actifs dans la formulation des politiques de RSE et veillent à la progression de sa mise en œuvre. Les RSs sont engagés dans plusieurs des pratiques socialement responsables, tels que l'évaluation des rapports sur la durabilité, le lancement d'un projet visant à établir un DS pour les travailleurs des IT en Inde et l établissement d un accord pour que les travailleurs non natifs reçoivent une formation supplémentaire. Cependant, comme l'indique le groupe de discussion en Espagne, la RSE est une question d'employeurs uniquement dans les entreprises espagnoles qui veulent créer une bonne image de leurs entreprises. Il en va de même au Royaume-Uni, bien que le répondant ait déclaré que un peu est fait sur la dignité au travail, les politiques d anti-intimidation, l'égalité et la diversité. Le focus des RSs sur la RSE est souvent étroit, et la RSE est plus souvent un problème dans les plus grandes entreprises que les petites et moyennes entreprises. Les répondants ont souligné que la RSE n'est souvent rien de plus que juste un véhicule de relations publiques. Les RSs britannique constatent que les entreprises n'ont pas appris beaucoup de la crise financière. Les RSs des pays à faibles traditions de RSE sont sceptiques, par exemple un répondant portugais: La plupart des entreprises n'ont pas la moindre notion du dialogue ou de la responsabilité sociale. Les RSs considèrent que la RSE peur leur donner plus de travail, qui peut créer plus de stress pour eux ; ou qui peut porter atteinte à leur rôle traditionnel. Plus importantes recommandations pratiques sur la RSE FAIRE : - Former et développer les compétences à l'égard de la RSE; - Se mettre en rapport avec les travailleurs et les RSs dans les pays en voie de développement et étendre le rôle de la RSE jusqu à eux, notamment dans les sociétés multinationales; - Intégrer les points de l agenda sur l'égalité dans l'ordre du jour de la RSE est vital ; l agenda sur l'équité et la dignité au travail est un pont naturel entre la RSE au travail et la RSE au sens large;
- Définir et planifier les ressources pertinentes et le temps défendre la pertinence de l'investissement aux personnes qui travaillent sur ces sujets; - Lier les contextes locaux et la communauté dans l'ordre du jour de la RSE pour permettre à l'union de construire son profil commun. NE PAS FAIRE: - Signer les déclarations de la RSE sans faire de suivi la rhétorique de la RSE peut devenir très intéressante, mais elle ne sera pas élaborée et pas mise en place; - Laisser la direction définir les termes du débat sans s'impliquer à chaque étape de la discussion ; - Confondre la RSE avec le syndicat qui devient un partenaire financier ou des travailleurs a qui sont offerts des actions et une propriété individuelle ; - Laisser la RSE devenir une mode et quitter l'ordre du jour, lorsque la direction décide de se concentrer sur ce qui est nouveau dans les magazines d'affaires et de tendances; - Établir les ordres du jour de la RSE sans réalisations, date-limite et projets clairs qui sont évidents à tous. 4. Participation et Dialogue : l'engagement dans un contexte de changement Miguel Martinez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall et Heidi Ittner La participation et le dialogue sont des moyens importants pour les RSs afin de devenir un partenaire d'affaires stratégique de l entreprise. Le dialogue social, qui est basé sur l'idée que les intérêts des employeurs et des travailleurs peuvent progresser d avantage si différents acteurs collaborent existe depuis plus d'un siècle au sein de RT européen, sous diverses formes. Tout a commencé avec le corporatisme du début du XXe siècle en réaction à des luttes de travail révolutionnaires ; suivie d'une approche plus sociétale dans les années 1970 et 1980 dans laquelle l employeur indépendant et des organisations du travail ont collaboré pour un bien commun ; et il se déplace maintenant dans le sens d'une approche de gains mutuels, qui implique le dialogue au niveau corporatif et en milieu de travail entre tous les intervenants, portant sur des questions d'intérêt mutuel telles que la formation et la qualité du travail et de production. Le passage à une approche de gains mutuels amène de nouvelles relations et pressions. Les RSs doivent avoir une connaissance plus large que les questions de RT seulement; Il doit avoir de la confiance entre les RSs et la direction; et les RSs courent le risque d'être considérés comme faisant partie de la direction si ils collaborent de (trop) près. Les résultats de l'étude montrent que les rôles des RSs changent dans un contexte de partenariat : du gardien et négociateur au communicateur et développeur. Au Danemark, Allemagne et Pays-Bas, certains RSs sont activement impliqués dans les discussions stratégiques avec la direction sur des questions telles que le développement des produits, planification stratégique du personnel et compression des coûts. Cependant, les RSs se
plaignent parfois de recevoir des informations de gestion trop tardives ou incomplètes, particulièrement ceux de l Espagne. Pour un dialogue social réel, la direction doit reconnaître la valeur des RSs et DSs. En outre, les résultats montrent qu'un dialogue efficace entre la direction et les RSs demande des gens compétents et bien formés des deux côtés et une culture de société démocratique. Certains RSs semblent être engagés non seulement dans les dialogues avec la direction, mais aussi avec des relations extérieures. Par exemple, une présidente d un conseil d entreprise néerlandais fait régulièrement du lobbying avec des hommes politiques nationaux. Les nouvelles formes de dialogue ne sont pas sans risque, surtout dans les pays avec un système réglementaire faible d'rt, comme le Royaume-Uni. Enfin, les répondants rapportent qu'ils sont parfois considérés comme faisant partie de la direction si ils collaborent étroitement avec elle. Cependant, ceci peut être surmonté, comme l'illustre un formateur des syndicats belges: Nous pouvons avoir des relations de confiance avec les employeurs, tant qu'il reste clair que nous sommes là pour protéger les intérêts des travailleurs. Plus importantes recommandations pratiques sur la participation et le dialogue FAIRE : - Bon dialogue et relations informels qui peuvent se maintenir pendant les moments difficiles; - Dialogue permanent et relations de confiance entre RSs et leurs membres sur les décisions prises afin de maintenir la crédibilité de la DS et du CE; - Partage des coûts entre la direction et le syndicat/ce. L'organisation et la direction doivent être vus comme faisant aussi des sacrifices; - Avoir une ligne de communication directe entre le terrain et la haute direction par le biais du RS; - Former et construire les capacités des représentants et de la direction de relation à partenariat. NE PAS FAIRE: - Trop compter sur les relations informelles avec la direction; - Éviter que les travailleurs aient le rôle de décideur final sur les questions essentielles; - Reporter les décisions une fois que des changements apparaissent; - Éviter de parler à des RSs d'autres pays dans des entreprises multinationales; - Perdre de vue les valeurs historiques et politiques de la représentation des travailleurs. 5. Confiance : Aussi essentielle que de respirer Patricia Elgoibar, Lourdes Munduate, Francisco Medina et Martin Euwema La confiance est la volonté des personnes à accepter la vulnérabilité fondée sur des attentes positives des intentions ou du comportement des autres, particulièrement l espérance que l autre partie coopérera à l'avenir. La recherche a montré que la confiance interpersonnelle en milieu de travail est liée à la satisfaction au travail, stress minimal, engagement envers
l'organisation, la productivité et le partage des connaissances. La confiance est essentielle pour bâtir les relations, la coopération et la négociation intégrative. Par conséquent, une confiance mutuelle entre RSs, direction et collègues de travail est un outil essentiel pour obtenir des résultats. Les résultats montrent que la culture est importante pour la confiance. Alors que le modèle scandinave est basé sur des relations de coopération à l'intérieur des organisations, avec un équilibre des pouvoirs entre la direction et RSs, ce n'est pas le cas dans le modèle méditerranéen, qui se caractérise par une distance très grande entre la direction et les travailleurs et la prise de décisions unilatérale par la direction. Les RSs doivent maintenir deux types de relations : une avec la direction et une avec leurs collègues. À l'égard de la confiance avec la direction, il semble avoir des différences dans la communication, la participation, les cadres juridiques et la situation économique de l'organisation qui ont une incidence sur les relations de confiance. La communication ouverte semble être très importante pour bâtir la confiance avec la direction, comme il en est de la participation. La participation est affaiblie parce que les entreprises ne voient pas les RSs comme des acteurs actifs dans la résolution de problèmes. Cette citation d'un RS portugais illustre comment un manque de participation sape la confiance. Les différences juridiques jouent un rôle aussi, comme illustré par un RS Britannique: La loi ne garantie pas les droits syndicaux comme elle le fait au Danemark ou en Allemagne. En outre, une mauvaise situation économique peut briser la confiance, parce qu'il en résulte souvent des compressions de coût. La crise peut parfois aussi accroître la confiance: Le partage de l'information et des relations plus étroites avec la direction a augmenté durant les crises parce qu'ils ont besoin de notre signature sur le plan des licenciements, a déclaré un chef de file du syndicat espagnol. Certains participants, principalement dans les pays où les relations sont plus concurrentielles, estiment qu'être trop proche de la direction peut être dangereux, parce que sinon les gens vous le reprocheront, selon un RS belge. La confiance avec les collègues est généralement plus élevée que la confiance avec la direction. Cela est dû à une communication ouverte avec les collègues sur une base quotidienne, pas seulement en personne, mais de plus en plus également via les médias sociaux tels que Facebook et Twitter. Le système électoral peut aider à bâtir la confiance avec vos collègues. Par exemple, les RSs en Espagne ne sont pas seulement élus par les travailleurs qui sont membres du syndicat local, mais aussi par l'ensemble des travailleurs de l'entreprise. C'est un bon système parce que les représentants sont tenus de justifier leurs actions à tous les travailleurs, dit un dirigeant syndical de l'espagne. Enfin, les résultats montrent que plus la relation est conviviale avec la direction, plus les RSs ont de difficultés dans leurs relations avec leurs collègues. Recommandations pratiques les plus importantes sur la confiance FAIRE : - La direction devrait accepter l'existence de RSs à l'intérieur de l'organisation et les impliquer dans le processus décisionnel; - Communication proche et ouverte avec la direction et les collègues de travail; - Voir l'organisation comme une responsabilité commune; - Faire que les travailleurs se sentent protégés et leur faire comprendre l'utilité du syndicat et des RSs;
- Établir des réseaux et des bulletins d'information pour les travailleurs pour les informer des actions; NE PAS FAIRE: - Garder une philosophie nous contre eux ; - Donner de fausses informations; - Rester au bureau pour attendre les problèmes; - Croire en des informations non confirmées; - Penser que l information arrivera avec le vent. - 6. Gestion des conflits : un mélange de concurrence et coopération Francisco Medina, Lourdes Munduate et Patricia Elgoibar Le conflit est la réaction à la perception que deux parties ont des aspirations différentes qui ne peuvent pas être réalisées simultanément. Les conflits ont des motifs mixtes; les parties sont incitées à coopérer ainsi qu'à soutenir la concurrence. Gérer un conflit peut être effectué unilatéralement, bilatéralement ou avec la participation d'un tiers. Lorsqu'un tiers intervient, cela peut se faire soit par la médiation, dans laquelle l'accord est la responsabilité des parties en conflit ; ou il peut être fait par l'intermédiaire d'arbitrage, dont la responsabilité incombe au tribunal. Il y a quatre styles de base pour gérer un conflit : résolution de problèmes (préoccupation élevée pour ses propres intérêts et ceux des autres) ; rapports de force (préoccupation élevée pour ses propres intérêts mais pas pour ceux des autres) ; accommodation (faible préoccupation pour ses propres intérêts et préoccupation élevée pour les intérêts des autres) ; évitement (faible préoccupation pour ses propres intérêts et ceux des autres). Une analyse descriptive des enquêtes parmi les RSs montre quelques similitudes et différences entre les pays, selon l'utilisation des comportements de conflit par les RSs ayant des conflits avec la Direction. Les RSs ont en commun une forte utilisation des comportements d'intégration, de compromis et de force en comparaison avec les comportements d accommodation utilisés par les RSs. Cette utilisation élevée des comportements d'intégration, de compromis et de force montrée par les RSs européens dans les négociations organisationnelles, correspond à la théorie que l'efficacité dans la gestion des conflits dépend de la combinaison de comportements de conflit différents (Van de Vliert et coll., 1995). Afin de comprendre pleinement la gestion des conflits par les RSs, nous devrions mettre en contexte ce phénomène dans le milieu culturel, politique et économique dans lequel il a été mis au point (Brett, 2007 ; Gelfand et Brett, 2004). Un résultat intéressant interculturel dans notre enquête est que la combinaison de comportements de conflit utilisée par les RSs, que l on appelle modèles, est différente selon les pays. À titre d'exemple, en Espagne, le modèle concurrentiel, caractérisé par une utilisation plus élevée des rapports de force par rapport à l'utilisation du comportement d intégration est le modèle dominant. Au Danemark, le modèle
coopératif, caractérisé par une utilisation relativement élevée du comportement d'intégration et une plus faible utilisation des rapports force, est le modèle le plus répandu. La principale différence entre les deux modèles est l'utilisation plus élevée des rapports de force par le RS espagnol, par rapport au RS danois. La culture sociétale et le contexte en terme de distance de pouvoir ainsi que le cadre historique syndical peuvent expliquer ces modèles de comportement spécifiques. Recommandations pratiques les plus importantes sur la gestion des conflits A faire : stratégies intégrées pour les négociations d'équipe: Négociation préalable - Chaque négociation contient des points coopératifs et concurrentiels. Identifier quand intégrer et quand donner et prendre. - Garder à l'esprit que vous devrez négocier sur deux fronts a) circonscription (négociation intragroupe) et b) employeurs-travailleurs (négociation intergroupes). - Rencontrer votre équipe avant les négociations pour planifier et identifier les intérêts, les priorités et les objectifs. - Identifier les stratégies possibles et les rôles des membres de l'équipe. - Évaluer dans le CE, ainsi qu avec la Direction, après d'âpres négociations. - Fêter et partager les négociations fructueuses avec le CE, ainsi qu'avec l'entreprise. A faire: Conseils pour la table de négociation - les parties se présentent à la table de négociation en colère : Restez calme, prenez un bol d air. et utilisez des stratégies basées sur l intérêt pour la gestion de conflit. - Bâtir la confiance et partager l'information. - Posez des questions pour compléter l information manquante et pour donner une réciprocité. - Apprenez à connaître les véritables intérêts des parties. - Essayez la résolution de problèmes exploratoire: promouvoir les propositions qui intègrent les intérêts des parties. - Comportez-vous à la table de négociation, comme si vous alliez être «ensemble pour toujours». Balancez les points «relation à long terme» avec les points «intérêt personnel». - Adaptez votre stratégie en fonction de la situation, en suivant certaines solutions de rechange négociées au préalable. - Soyez à l'aise avec votre approche stratégique à la négociation. Au cas où vous n êtes pas à l'aise avec votre stratégie, elle pourrait échouer. - Améliorez vos stratégies de communication. - Obtenez de la formation pour les stratégies de gestion des conflits. - Améliorez vos compétences professionnelles, économiques et légales. - Améliorez vos stratégies de médiation. - Apprenez les compétences pour désarmer les conflits. - Essayez d intervenir dans le processus : libellez le processus comme improductif. - Utilisez une tierce partie neutre pour faciliter la discussion, si vous n arrivez absolument nulle part. - Fêtez les négociations réussies en tant qu organisation (renforce l orientation gagne gagne).
Ne pas faire: conseils avant, pendant et après la négociation - Etre désespéré: «Pour chaque nuit sombre, il y a un jour plus clair». - Utiliser une approche tactique basée sur l émotion pour gérer le conflit. - Permettre de devenir personnel et essayer de demander du professionnalisme et de la discipline. - Utiliser des stratégies basées sur le pouvoir : lorsque vous «gagnez» grâce à des stratégies de pouvoir vous allez probablement perdre en termes de continuité des relations. - Laisser échanger des propos menaçants. Utiliser plutôt le comportement intégrateur pour démarrer un échange coopératif. - Se trouver coincé avec le message de son collège électoral, «écraser l'ennemi». - Ne pas communiquer à vos électeurs : «nous avons gagné contre l entreprise». Car au prochain tour, ce sera le temps du remboursement. 7. Compétences essentielles pour un syndicat novateur Ana Raquel Soares et Ana Margarida Passos Les organisations font face à des environnements instables et dynamiques qui nécessitent des améliorations continues, non seulement dans les produits et services, mais aussi dans leur fonctionnement général. Des changements rapides dans le contexte créent de nouveaux défis pour les travailleurs et, par conséquent, pour les DSs et les RSs, exigeant d'eux un nouvel ensemble de compétences. Une compétence est une caractéristique individuelle qui est causalement liée au rendement au travail. Les compétences sont constituées de connaissances, de qualifications et d'attitudes (CQA). Les connaissances se réfèrent à ce qu'un individu sait qui est pertinent pour un emploi particulier ; la qualification est la capacité d'exercer un emploi ; et l'attitude est un état interne qui influence les décisions de l'individu pour agir de certaines façons. Une compétence spécifique qui semble être importante pour les RSs aujourd'hui est la capacité à innover, c'est-à-dire à générer et à mettre en œuvre de nouvelles idées. En raison de tendances comme une main-d'œuvre instruite plus élevée, les nouvelles structures organisationnelles avec plus de flexibilité du travail et plus de travail d'équipe, et l'internationalisation des organisations, la capacité d'innover dans les relations de travail est très importante pour les RSs. Les résultats de l'étude montrent le CQA typique que les RSs devraient avoir, selon les répondants. La connaissance que les RSs devraient avoir est relative au droit du travail, droit social, droits et devoirs des RSs, restructurations des organisations, retraites, sécurité sociale, salaires, conditions de travail, assurance maladie, charges de travail, finance, économie, stratégie d'entreprise et conventions collectives. Les qualifications qu'ils devraient avoir sont : communiquer, parler en public, s engager dans le dialogue, l'écoute, la compréhension des pensées et des émotions des autres, la coopération, le coaching, la formation, résoudre des problèmes et des conflits, les techniques de négociation et enfin faire le travail du DS comme mobiliser des personnes à joindre, organiser un mouvement et écrire des tracts. Les attitudes préférées des RSs sont : défendre les intérêts des travailleurs, montrer de l'intérêt pour la
situation dans l entreprise, valoriser la justice, être sûr de soi, proactif, dynamique et passionné et s engageant dans les campagnes sociales et politiques. Tous les répondants étaient très soucieux du développement des compétences. Certains RS prennent cette tâche très au sérieux, par exemple un responsable RS néerlandais qui a commencé le nouveau CE avec une analyse des compétences pour tous les membres. Beaucoup de répondants perçoivent que de plus en plus de compétences sont attendus des RSs. «Les RSs ont besoin d'acquérir des compétences ; la mondialisation et tout le reste est à propos de cela. La langue, comme les RSs interviennent de plus en plus sur le plan international où l'anglais est la langue de travail. Un renforcement de leurs capacités de négociation est également requis. Aujourd'hui, les changements se produisent à un rythme effréné, et ils doivent être capables d'entrer en négociation avec un préavis très court, qui leur donne très peu de temps pour la préparation, la collecte de l'information, pour inclure les collègues dans le processus,» explique un formateur syndical danois. Le dilemme que les répondants mentionnent est que les RSs ne sont pas sélectionnés sur la base de leurs compétences ; qu'ils manquent parfois de temps pour suivre une formation ; et que les RSs habituellement remplissent leur rôle temporairement, rendant les investissements dans la formation moins rentables. Recommandations pratiques plus importantes sur les compétences et l'innovation DS A faire sur la formation des RS : - Faire l évaluation des besoins - Choisir la méthode de formation appropriée - Fournir une prestation de la formation appropriée - Prendre garde aux états de préformation - Investir dans la formation d équipe du CE et inclure partiellement la Direction - Enrichir le transfert de formation globale - Professionnalisation A faire sur l'innovation pour les DS : - Adopter la technologie - Restructurer - Rénover l imager et les esprits - Moderniser les formes de participation des travailleurs - Penser en dehors de la boîte - S'adapter aux besoins de la de nouvelle génération - Eduquer les jeunes générations Ne pas faire au niveau des compétences : Ignorer la valeur des suggestions des RSs. Restreindre la portée de la formation. Autonomiser les syndicalistes avec des offres de formation. Offrir de la formation qui n'est pas adaptée pour les besoins des RSs car cela sera un gaspillage de temps et de ressources. S'engager dans une méthode de sélection qui ne fonctionne pas efficacement. Ne pas faire au niveau de l'innovation :
Fermer la porte aux jeunes gens qui apportent des changements et nouvelles idées: négliger les compétences du syndicat. 8. Attraction et engagement : comprendre les perceptions individuelles et les différences des représentants des travailleurs Maya F. Jansen, Hans Jurgen Limborg, Fleming Pedersen et Soren Viemose L'étude de l'attraction et l'engagement des RSs est cruciale, car la compréhension de ces deux dimensions nous donne des renseignements précieux sur: ce qui motive les RSs, et comment il est possible de recruter et de garder des RSs qualifiés et motivés dans le futur. L attirance organisationnelle est un effet positif général qu'une personne a envers une organisation. L attraction peut être perçue comme un processus dans le cycle de l'attractionsélection-usure. La même chose peut arriver aux RSs, qui commenceront à se sentir attiré par le rôle de RS, suivi (pour certains mais pas tous) par leur sélection et se terminant par l usure. L engagement organisationnel est à quel point les travailleurs sont engagés par rapport à l entreprise qui les emploient et la probabilité qu'ils maintiendront leur appartenance organisationnelle. Des individus affectivement engagés sont des gens qui sont dévoués parce qu'ils aiment être et se sentir loyal envers le milieu de travail. Des individus normativement engagés sont engagés parce qu'ils sentent une obligation morale de l'être. Des individus engagés par continuité sont engagés parce qu'ils manquent de solutions de rechange et associent leur départ à des sacrifices élevés. L engagement des RSs est supposé être conduit par les mêmes trois composantes. Cependant, pour les RSs avec double rôle, leur engagement pour être un RS pourrait entrer en conflit avec leur engagement pour leur travail régulier (double-engagement). Les résultats de l'étude révèlent les facteurs qui influencent l'attraction et l'engagement des RSs. Ce sont : les valeurs sociétales et l'image syndicat ; communication et information sur les avantages d'être un RS ; intérêts individuels, tels que les aspirations de carrière et la protection contre le licenciement ; et la moralité, loyauté et les valeurs sociales de l'individu. En Estonie et au Portugal, un RS (ou un membre du syndicat) est associé avec la discrimination, peu de droits, de mauvaises conditions de travail et dans certains cas la peur. Mais, dans de nombreux autres pays le rôle de RS protège les travailleurs du licenciement. Certaines personnes pensent qu'un rôle de RS sera préjudiciable à leur carrière, alors que d'autres attendent le contraire. L'étude montre cinq motifs distincts pour être attiré et s engager dans le rôle de RS : perceptions de moralité, loyauté et justice, sentiment de pression parce que personne d'autre ne voulait être RS, carrière personnelle, information et recherche de puissance et protection contre le licenciement. Les barrières pour attirer de nouveaux RSs sont : la mauvaise image que les syndicats ont, l évolution des valeurs sociétales vers l'individualisation et la souplesse, manque de communication sur les avantages d'être un RS, peur et discrimination, mauvaises conditions de développement de carrière, conflits travail-vie privée et changement générationnel. Pour illustrer, les belges participants des groupes de discussion ont dit: «dans les temps anciens, si vous étiez un secrétaire de DS, vous étiez un VIP. Aujourd'hui, ce respect est révolu.» Recommandations pratiques les plus importantes sur l'attraction et l'engagement
A faire: - S'assurer des méthodes pour l implication des nouveaux membres - S'assurer d une bonne communication et des stratégies de communication - Faire en sorte que le besoin et la performance des syndicats/rss soit plus visible - S assurer d avoir des RSs qualifiés et compétents comme modèles - Développer la dimension idéologique et participer à la bataille des valeurs (p. ex. la solidarité) - S'assurer d avoir de bons outils de recrutement pour les RS et forums (par exemple les comités de jeunes) - Réduire la peur d'être organisé/rs - Faciliter et former les RSs prometteurs et leurs substituts - Définir plus clairement les objectifs du RS (p. ex., les affectations de travail) - Veiller à ce que devenir un RS n'endommagera pas la carrière - Assurer l amélioration des conditions de travail pour les RSs (p. ex. temps de travail et salaires) Ne pas faire: - Mise en œuvre de nouvelles initiatives comme si tous les RS sont poussés par les mêmes facteurs de motivation les RSs sont souvent poussés par plus d'un facteur de motivation - Mettre en œuvre de nouvelles initiatives, comme si les problèmes étaient similaires dans tous les pays de l'ue. Les résultats suggèrent que certaines initiatives sont plus urgentes dans certains pays que dans d'autres. - Créer des changements sans en informer les membres et les RSs. Ils ne comprendront pas le changement eux-mêmes. - Les DS ne doivent pas critiquer et rejeter les RSs potentiels qui sont poussés principalement par une perspective de développement de carrière ou autre point de vue individuel. - Les DS ne devraient pas hésiter à mettre en évidence les aspects de la solidarité du syndicat cependant, une forme plus moderne serait préférable - Les DS devraient être plus sensibles aux changements sociétaux et demandes - Les DS ne devraient pas seulement mettre en évidence (et exiger) que la fonction de RS est une vocation, qui requière toute l'attention pendant plusieurs années et beaucoup de temps (au lieu de cela souplesse et une fonction qui prend moins de temps devrait être offerte) - Les DS devraient éviter de créer des images stéréotypées (traditionnelles). Car une approche plus complexe et nuancée pourrait attirer plus de RSs/membres. - Bien qu'une approche plus nuancée puisse être bénéfique à l'attraction et l'engagement Les DS ne doive pas se diluer eux-mêmes (certains membres exigent un syndicat plus visible).
9. Stress et conflit de rôle : jonglage de chapeaux Mare Teichman, Liina Randman et Velli Parts Le conflit de rôle se pose lorsque les individus sont confrontés à des exigences contradictoires qui découlent de plusieurs rôles sociaux. Le conflit de rôle est inhérent à l'état de RS, car la plupart des RSs remplissent leur rôle à côté d'un emploi régulier dans l'entreprise. De plus, ce double rôle peut causer une charge de travail, qui peut interférer avec la vie privée. Les RSs doivent composer avec plusieurs parties, telles que les supérieurs, les collègues de travail et les collègues TU. Les trois parties peuvent avoir des attentes différentes du RS, ce qui peut créer un «conflit de rôle triple». Le conflit de rôle est l'un des stressants possible, c'est-à-dire les facteurs qui entrainent des individus à expérimenter le stress professionnel. Basé sur une analyse de l'entrevue et les rapports de groupe de discussion de cette étude, les principaux facteurs de stress des RSs semblent provenir de sources individuelles, travail professionnel et travail de RS. Les résultats montrent que les sources de stress de RSs découlent de la vie personnelle des RSs, déséquilibre travail-vie, pessimisme quant au rôle de RS et la peur des conflits. Un RS néerlandais a dit: «ma vie à la maison souffre parfois en raison de mon rôle de RS». Les stressants du travail professionnel semblent être liés à des contraintes de temps, charge de travail, problèmes de communication, changement organisationnel et mauvaise gestion. «J'ai besoin de travailler chaque semaine entre 50 et 60 heures», affirme un RS britannique. Les stressant du travail de RS signalés par les répondants sont le manque de soutien, les conflits de rôle, le conflit avec la Direction, des niveaux élevés de responsabilité personnelle, avoir à répondre à des attentes élevées, se sentir isolé en qualité de RS et des négociations difficiles. Un exemple de conflit comme facteur de stress est: «le stress vient du fait qu il faut constamment aller au tribunal», comme l'a dit un RS espagnol. Le stress des responsabilités en qualité de RS, qui est composé de divers facteurs de stress, présentés par un grand nombre (81 % des personnes interrogées) de RS dans tous les pays participants à l'étude. Presque tous les RSs qui ont mentionné leur stress au travail ont comparé leur stress par rapport au niveau de stress de leurs collègues. Le stress entraîne parfois des insomnies parmi les RSs. Pour éviter cela ou les pires problèmes liés au stress, les RSs ont à faire face au stress de façon efficace. Il existe trois types de stratégies d'adaptation : les stratégies axées sur l'évaluation s utilisent lorsque des personnes modifient leur façon de penser, par exemple : blâmer quelque chose ou quelqu'un. Faire face au problème signifie que les personnes traitent activement la cause de leur problème et essaient de le résoudre. Les stratégies d'adaptation axées sur les émotions impliquent de libérer des émotions refoulées, se distraire, gérer les sentiments hostiles et l utilisation de procédures systématiques de relaxation. Faire face à l émotion est orienté vers la gestion des émotions qui accompagnent les sentiments de stress. Dans les interviews, les RSs ont mentionné les trois styles d'adaptation. Les exemples sont: «Vous devez accepter que le stress fasse partie de ce rôle» (une stratégie axée sur l'évaluation décrite par un RS néerlandais) ; «Vous devez essayer de gérer le stress, essayer de gérer les choses calmement, d écouter plus que de parler, de comprendre l autre» (une stratégie axée sur le problème décrite par un RS portugais) ; «Je fais beaucoup de sports avec des collègues afin de soulager le stress et la pression» (une stratégie axée sur l'émotion décrite par un RS allemand).
Recommandations pratiques les plus importantes sur le stress et le conflit de rôle A faire pour les RSs : - Comprendre que le travail du RS comprend le conflit de rôle. Dans certains cas même un conflit de rôle triple. - Comprendre et étudier pour gérer vos stressants personnels dans votre travail professionnel propre. Les stressants occupationnels les plus communs sont la pression du temps, la lourde charge de travail, les problèmes de communication, le changement organisationnel et la mauvaise gestion. - Comprendre et étudier pour gérer vos stressants personnels dans votre travail de RSs. Les plus courants sont le manque de soutien, la gestion des conflits, la responsabilité personnelle, l attente élevée des pairs, l'isolement et les négociations. - Informer les nouveaux RSs des sources possibles de stress qui accompagnent le travail au CE et comment faire face au stress. - N'oubliez pas que le stress est le résultat d une combinaison de nombreux stressants. - Comprendre et étudier à gérer vos propres stressants, tels que les événements stressants de la vie personnelle, déséquilibre vie privée-travail, le pessimisme et la peur des conflits. - Développer le fait de faire face aux problèmes avec la stratégie de stress (adaptation comportementale) et le fait de faire face aux émotions à la stratégie de stress (support social). Si ces stratégies d'adaptation ne fonctionnent pas bien, utiliser celles axées sur l'évaluation avec la stratégie de stress (adaptation cognitive, fuite-évitement). A faire pour les organisations : - Se concentrer sur la politique de sélection du RS et l orientation, planification du flux de travail, initiatives sur l équilibre travail-vie personnelle et programmes de développement de gestion. - Offrir aux RSs des possibilités qui aident les gens à faire face au stress y compris la formation de résilience, revues de performance annuelles et évaluations et des plans de développement personnel, ainsi que des programmes de santé et bien-être. - Si il existe déjà une pression, il est nécessaire de choisir un support pour les personnes cela comprend des programmes d'aide aux RS. 10. Autonomisation: «nous pouvons faire la différence ici!» Martin Euwema et Patricia Elgoibar Autonomiser les RSs consiste à déplacer le pouvoir décisionnel vers le bas de la hiérarchie de l'organisation et de leur accorder la possibilité d'impacter de manière significative les résultats organisationnels (Menon, 2001). Cela concerne les RSs et le CE, où la Direction est en mesure de faire participer activement les représentants dans le processus décisionnel sur un large éventail de questions et à différents stades de la prise de décision organisationnelle du processus. Les avantages du partage du pouvoir dans les organisations et les conditions dans
lesquelles il tend à être plus efficaces, ont été bien documentés (c.-à-d. Tjosvold, 1981, 1985 ; Yukl, 1994 ; Steward & Barrick, 2000). Généralement toutes les personnes interrogées et les groupes s'entendent sur l'importance de donner le pouvoir aux RSs. Il en va de même pour le marché du travail en général. Les acteurs des relations industrielles, principalement les RSs eux-mêmes, leurs syndicats, la Direction et les administrations reconnaissent "sur papier" qu'un effectif engagé et habilité, est essentiel au bon fonctionnement d'une organisation moderne. Les résultats de l'étude montrent que les RSs diffèrent dans l'influence qu'ils rapportent au niveau des décisions organisationnelles. Il semble y avoir cinq facteurs qui déterminent le niveau d autonomisation des RSs. Le premier facteur est la culture sociétale, surtout la distance hiérarchique, qui est définie comme la mesure dans laquelle les individus les moins puissants des entreprises et des autres organismes acceptent le fait que le pouvoir soit distribué de façon inégale. Dans les pays à faible distance hiérarchique, les RSs se sentent plus puissants comparativement aux RSs des pays à forte distance hiérarchique. En effet, nous trouvons des différences nettes entre les pays à faible distance hiérarchique, tels que le Danemark et les Pays-Bas et les pays avec forte distance hiérarchique, tels que l'espagne et l'estonie. «Nous avons de bonnes conditions et une bonne relation avec la Direction», explique un RS danois, alors qu'une RS estonienne déclare: «Le RS n'influence essentiellement quoi que ce soit.». Le deuxième facteur est la législation, comme illustré par une citation d un RS néerlandais: «il est utile que nous ayons la possibilité d'aller au tribunal ; Cela nous donne le pouvoir de rejeter certaines politiques proposées.». Les employeurs ne respectent et n appliquent pas tous la loi, comme l exemple donné par un RS portugais. Le troisième facteur est la taille de l'entreprise. «Les RSs dans les grandes entreprises pourraient être dans une meilleure position que les RSs des petites entreprises, où ils n'ont personne à consulter», dit un RS danois. Cependant, on trouve aussi des exemples où les plus grandes entreprises sont préjudiciables à l'influence des RSs : «un problème, c'est que le processus décisionnel dans cette entreprise multinationale se produit de plus en plus à l'étranger.», affirme un défendeur belge. Un quatrième facteur concerne la relation avec la Direction. «L influence vient du fait de construire une relation de confiance avec la Direction», dit un RS danois. En revanche, un dirigeant syndical portugais dit: ' La direction a peur du dialogue. Ils pensent que par le dialogue ils perdent le pouvoir '. Le dernier facteur est lié aux compétences des RSs, qui semblent être liées aux sentiments d autonomisation des RSs. Plus importantes recommandations pratiques sur l autonomisation A faire: - Améliorer le professionnalisme - Exercice majeur de formation visant la connaissance des produits et la planification du personnel. - Augmentation des compétences en communication en termes de langue, de présentation et de discours en public. - Obtenir de la connaissance sur le rôle de l'entreprise en tant que fournisseur, expériences sur les produits et les procédés techniques, connaissances sur la façon d'améliorer les processus de logistiques et enfin et surtout, connaître les compétences du côté de la main de œuvre».
- Être en mesure de communiquer avec tout le monde: de la haute Direction aux travailleurs. - Construire une relation de confiance avec la Direction. - Développer une formation conjointe avec les gestionnaires de terrain, afin d'augmenter la compréhension du rôle de l'autre, développer et promouvoir la responsabilisation mutuelle. - Miser sur la communication mutuelle sérieuse et honnête avec les travailleurs. - Établir une culture de participation non seulement par le partage de l'information par le biais de réunions régulières mais, activement impliquer et intégrer des travailleurs à des projets spécifiques et les processus de décision. - Essayer de résoudre les problèmes rapidement et de façon compétente. - Être inventif et penser «en dehors de la boîte» pour avoir plus d'impact. - Demander l aide des services juridiques du syndicat lorsque cela est nécessaire. - Faire partie des bons organes de prise de décision. - Les syndicats doivent promouvoir les cercles de développement positif. - Augmenter l'adhésion et le soutien du syndicat. Ne pas faire: - Se cacher loin des problèmes. - Suivre les chemins traditionnels de l'influence. - Retourner au modèle ancien et traditionnel de participation du travailleur, dans lequel se battre était la façon normale d'agir. - Rester loin de l'appui du syndicat et des collègues de travail. Ce soutien est important pour votre influence. - Arrêter votre formation. - Avoir peur de communiquer avec la haute Direction pour parler de vos idées. - Arrêter d essayer d'obtenir plus de membres. Pour conclure, nous montrons que tous les groupes impliqués dans le nouvel IR européen soulignent que les RSs peuvent faire la différence si ils obtiennent de l autonomie. Pour cela, l autonomisation devrait être encouragée par les RSs eux-mêmes, les syndicats et la Direction.