Analyse des Exigences pour la Conception d'entrepôts de Données Inès Gam, Camille Salinesi Centre de Recherche en Informatique Université de Paris 1, Panthéon Sorbonne 90, rue de Tolbiac, 75013 Paris, France {Ines.Gam,Camille.Salinesi}@univ-paris1.fr RÉSUMÉ. Un entrepôt de données (ED) est une collection de données intégrées et historisées qui sont utilisées pour la prise de décisions stratégiques au moyen de techniques de traitement analytiques. La majeure partie des outils existants pour le développement des ED se focalise sur la structure de stockage des données. L'intérêt est principalement porté à la définition de modèles et l'intégration des données provenant de sources hétérogènes, plus que de s'interroger sur les exigences des experts métiers. Nous pensons que considérer les exigences des experts métiers permettrait de développer des ED offrant une meilleure fiabilité dans la prise de décision. Par ailleurs, nous constatons que peu d approches dirigées par les exigences sont proposées pour la conception des ED. Dans cet article, nous proposons un processus d IE pour les ED qui vise à guider le recensement des exigences d ED. Le processus proposé repose sur un recensement des exigences abstraites, leur analyse et structuration pour utiliser et adapter les magasins de données (MD) adéquats d une base de MD génériques réutilisables. Le modèle obtenu est intégré avec les éventuels modèles existants. Le modèle ED final est développé conformément aux exigences de haut niveau initialement identifiées. Le processus proposé est illustré au moyen d'un exemple inspiré d'une étude de cas industrielle. ABSTRACT. A data warehouse (DW) is an integrated and historised collection of data generally used to make strategic decisions by means of online analytical processing techniques. Most of the existing DW development approaches focus on the structures for storing these data. So far, very few approaches have been proposed to requirements for the DW. We believe that taking a RE approach to DW development should help develop DW that better suit the needs for decision making support, and therefore help delivering better decisions. This paper proposed a RE process for guiding the elicitation of DW requirements and their operationalization. To comply with the current perspective, the approach starts with the elicitation of high level requirements and reuses of some data marts models from an existing repository of data marts. The process produces a DW model. The paper illustrates the process with an example inspired from a real case and discusses its limitations. MOTS-CLÉS : Ingénierie des exigences, entrepôts de données, magasin de données, réutilisation. KEYWORDS: Requirement engineering, data warehouse, data mart, reuse.
1. Introduction De très nombreuses entreprises utilisent aujourd'hui des entrepôts de données (ED) comme outil privilégié pour assister la prise de décision. Des études menées par le Standish Group ont cependant prouvé que 1/3 des projets ED ne sont pas achevés et 1/3 des projets dépassent le budget. Les principaux problèmes sont: (i) la mauvaise communication entre le personnel IT et les experts métiers, et (ii) la mauvaise gestion des projets et le manque de procédures. D après (Schiefer et al., 2002), «Des efforts d IE et de planification sont nécessaires pour développer un projet ED réussi». La plupart des approches existantes pour le développement d'ed concernent la façon dont les données devraient être structurées, stockées, et contrôlées dans un ED. L'effort est ainsi concentré sur la proposition d un modèle uniforme qui joint la structure des données à leurs sémantiques. Ces approches traitent les modèles conceptuels de données, les modèles logiques de données et les modèles physiques de données. Paradoxalement, très peu d'approches considèrent le pourquoi d un ED ou proposent des approches guidées par les exigences (e.g. (Frendi et al., 2003), (Mazon et al. 2005). Ceci est probablement dû aux contraintes de temps imposées aux projets et à l'idée généralement répandue que la mise en oeuvre des approches orientées exigences est consommatrice en temps. Cependant, des discussions menés avec des ingénieurs ED amène à penser que pour offrir un bon niveau de service à des décideurs, un ED doit répondre à un cahier des charges élaboré de manière rationnelle et systématique, avant tout dirigé par des exigences décisionnelles. Nous proposons une approche d IE pour le développement d'ed. Le guidage offert par notre approche permet de recenser ces exigences et de définir un premier fragment de modèle ED qui fera partie du modèle ED final. Cette approche réutilise également des fragments de magasins (MD) disponibles au niveau du répertoire générique ainsi que la connaissance des éventuels ED existants pour enrichir le premier fragment de modèle ED obtenu. L article est structuré comme suit. La section 2 présente une vue d'ensemble de notre processus d IE. La section 3 illustre l approche par un exemple inspiré de l industrie. La section 4 discute l'originalité de notre approche par rapport aux résultats déjà connus dans le domaine, et la section 5 présente un ensemble de conclusions et de perspectives.
2. Vue d'ensemble du processus d ingénierie des exigences pour les entrepôts de données Il existe plusieurs différences fondamentales entre les besoins d un système d'information transactionnel (SI) et un système d ED 1. Ces différences amènent à penser qu'il faut adapter les méthodes techniques et outils traditionnels d ingénierie des SI au contexte spécifique des systèmes ED. Parmi ces différences, nous citons les suivantes: - Premièrement, les SI sont prévus pour implémenter des règles de gestion. Ceci n est pas l objectif des systèmes des ED vu qu ils se concentrent plutôt sur l'intégration de données. - Deuxièmement, dans un SI traditionnel, les données suivent habituellement un cycle de vie CRUD. Par conséquent, la valeur des données peut être perdue, tandis que dans un système ED, toutes les valeurs de données sont historisées pour permettre l'analyse des situations passées. - La valeur des données des SI est principalement issue de l'activité humaine (par le biais des transactions utilisateur), les données des ED sont la plupart du temps extrait à partir d'autres systèmes. - Les interfaces des transactions de SI sont stables, tandis que les interfaces des ED changent à chaque nouvelle analyse. - Finalement, les utilisateurs traditionnels des SI ont une activité opérationnelle, tandis que les utilisateurs des ED sont des décideurs. Cette différence montre que l'espérance des utilisateurs traditionnels est que le SI les assiste pour réaliser le processus métier tandis que le but des décideurs est d'analyser de tels processus. Le développement d un système ED comporte deux phases : (i) le projet initial et global de développement (une fois avant sa production), et (ii) les développements additionnels spécifiques aux analyses demandées par les décideurs (plusieurs fois après sa production). Dans la pratique, la nécessité d être réactif dans cette seconde phase amène à ignorer les exigences dans les phases amont, l'idée étant de disposer d'autant de données que possible plutôt que des données les plus probablement utiles. Il pourrait pourtant être intéressant d introduire une réelle phase d'ie avant de concevoir l ED. Une telle phase d IE permettrait, en anticipant les demandes des décideurs, de mieux répondre à leurs exigences dans les phases avale. Notre processus considère différentes sources pour la conception de l ED : les objectifs stratégiques d'entreprise, les objectifs des décideurs, le modèle de données des systèmes transactionnels existants, les éventuels modèles ED existants et un répertoire de modèles MD génériques prédéfini. A partir de l ensemble de ces informations, le processus génère un nouveau modèle ED. La Figure 1 présente un 1 Un système ED représente un ED et son environnement. Ce système comporte trois parties différentes les applications opérationnelles sources, la préparation des données, la présentation des données.
aperçu de notre approche. Celui-ci se compose de trois phases dont le but est (i) d'identifier les exigences, (ii) de concevoir un fragment du modèle d'ed, et (iii) d'intégrer tous les fragments de modèle ED en un modèle ED global. Chacune de ces phases est abordée dans les paragraphes suivants. Figure 1. Aperçu des différentes étapes du processus 2.1. Phase de recensement des exigences La première phase du processus global traite le recensement des exigences. Selon (Prakash et al., 2003), l'analyse des exigences d un système ED doit viser à analyser, comprendre, et modéliser le contexte métier d un ED. En conséquence, nous catégorisons les exigences suivant quatre niveaux de détails relatifs au contexte métier des ED : Plan Business, Plan des Exigences par Utilisateur, Plan des Stratégies de l Utilisateur et le Plan des Actions. 2.1.1. Vue d'ensemble des différents niveaux des exigences Les exigences de haut niveau sont recensées à partir des exigences informelles des décideurs et des experts métiers. Ceci est réalisé respectivement avec les sous activités Découvrir exigences et Définir PB.
Un Plan Business (PB) définit les exigences les plus abstraites. Il concerne les principaux avantages attendus d'un ED pour l'organisation et ses utilisateurs. Il détermine les objectifs métiers et organisationnels du plus haut niveau. Un plan business est un plan sommaire indiquant comment atteindre les objectifs de l entreprise tout en considérant les objectifs déjà atteints dans un précèdent plan business. Deuxièmement, nous identifions le Plan des Exigences par Utilisateur (PEU). En effet, nous détaillons le plan business en différents plans des exigences de chaque type d'utilisateurs (Répartir PB entre utilisateurs). La répartition du plan business se fait suivant les activités de chaque type d utilisateurs. Chaque utilisateur gère la partie du PB correspondant à son rôle. Les exigences de chaque catégorie d utilisateurs doivent s aligner au contexte et aux objectifs établis au niveau du PB. Le plan d'exigence d un responsable marketing doit faire partie du PB global et actuel de l entreprise. Ensuite, nous définissons le Plan des Stratégies de l Utilisateur (PSU). En effet, chaque PEU résume une liste des stratégies envisageables et modélisés par un PSU dans le cadre d un PB particulier. Chacune de ces stratégies est opérationnalisable en un plan des actions (PA) à mener pour assurer le bon développement d un PSU spécifique (opérationnaliser action). Ces actions sont au niveau le plus détaillé des exigences du haut niveau. Les exigences relatives au système ED sont produites à l'issue de la mesure de cette étape d'analyse grâce à un ensemble d indicateurs de modélisation qui donnent un premier fragment de modèle ED. Les exigences de qualité et les exigences non fonctionnelles ne sont pas traitées dans le cadre de ce travail. 2.1.2. Utilisation de la carte pour la modélisation des exigences L approche orienté but est adoptée pour représenter les différents niveaux d exigences. Parmi les modèles orientés buts existants (i.e. CARTE, KAOS, I *, cas d'utilisation), nous avons particulièrement choisi le formalisme de la carte (Rolland et al. 2001) car (i) en tant que modèle intentionnel il permet de représenter conjointement le quoi et le pourquoi, (ii) le mécanisme d affinement permet de représenter des buts sous formes d'intention à différents niveaux de détail, et non comme une structure plate et monolithique. Une carte prend la forme d un graphe orienté. Les intentions sont les nœuds et les stratégies sont les liens entre ces nœuds. La section est l élément clé d une carte. Une section est un triplet <I i, I j, S ij > qui représente une façon d atteindre l intention cible Ij à partir de l intention source Ii en suivant la stratégie S ij. Une section d une carte à un niveau i peut ainsi être affinée par une carte entière à un niveau d abstraction moins élevé i+1 (c'est-à-dire un niveau d affinement plus élevé).
Une intention est un but qui peut être atteint par la réalisation d une activité. Chaque intention est un verbe et un ensemble de paramètres (notamment cible, source, objet, résultat, manière, moyen, bénéficiaire, referant, qualité, quantité, temps et location). Toute carte comporte deux intentions particulières, Démarrer et Terminer, pour respectivement commencer et finir une carte. Une stratégie est une façon, une manière d atteindre une intention. 2.2. Phase de sélection et adaptation 2.2.1. Heuristiques d extraction A base des exigences de haut niveau et particulièrement à partir de l opérationnalisation des actions, les heuristiques carte à étoile (HT Carte2* ) permettent la transition des exigences analysées à un modèle dimensionnel relationnel, et particulièrement le modèle en étoile. Ces heuristiques aboutissent à des indicateurs de modélisation (extraire indicateurs) afin de déterminer une première ébauche des tables de dimensions et des tables de faits qui feront partie du fragment du modèle ED. Le schéma en étoile est décrit par les règles du modèle en étoile (*règles). Par exemple, nous rappelons que : - Dans les modèles dimensionnels, les tables de faits expriment des relations de un à plusieurs entre les dimensions. - Une ligne dans une table de faits correspond à plusieurs mesures. Une mesure est un attribut dans une table de faits. Toutes les mesures figurant dans une table de faits doivent être au même grain. - Les faits les plus utiles d une table de faits sont numériques et additifs. Un fait peut être numérique additif, semi-additif (ne peut être additionné que pour certaines dimensions) ou non-additif (ne peut pas du tout être additionné). - Une table de dimension comporte plusieurs attributs. - Des attributs de dimensions permettent de varier les possibilités d analyses. 2.2.2. Réutilisation de magasins de données génériques La réutilisation de packages de solutions orienté domaine est déjà une réalité industrielle. Selon la même philosophie, il s agit de réutiliser un ensemble de fragment de modèles MD qui supportent un ou plusieurs mesures pour un secteur d activité précis. Un modèle MD est défini suivant une activité, un métier ou une fonction. Il est considéré comme étant une partie d un modèle ED avec un contenu plus restreint pour servir un problème d'analyse en particulier. Chaque modèle est composé d une ou plusieurs tables de faits avec un certain nombre de tables de dimensions et de sous dimensions. Par conséquent, la sous activité sélectionner MD réutilisable est utilisée suivant l ensemble des exigences recensées et les HT Carte2*. La sous activité enrichir répertoire MD vise à enrichir le répertoire général lorsque de nouveaux modèles peuvent être génériques et réutilisables. En effet, ce répertoire
de modèles génériques peut être étendu avec de nouveaux fragments de modèles MD en accumulant les expériences des solutions packagés ou en généralisant des solutions déjà établi dans un contexte organisationnel pour les réutiliser dans des contextes similaires. Par exemple, des modèles génériques pour le CRM et les modules de ventes de Business Object, Micro Strategy, Oracle, SAS Hyperion, Informatica ou Information builders peuvent être intégré au répertoire générique. Ils peuvent être réutilisés pour identifier des indicateurs que le responsable marketing, par exemple, devrait considérer lors de la prise de décision afin d enrichir le premier fragment de modèle ED obtenu site à l analyse des exigences de haut niveau. 2.2.3. Adaptation des modèles ED Le but de l'adaptation est de proposer un premier fragment ED suite à l application d heuristiques et à partir de l analyse des exigences de haut niveau. Cette étape vise aussi à adapter le fragment de modèle ED (adapter FED et MD) par rapport à d éventuelles mises à jour relatives à de nouvelles exigences. En effet, le fragment ED obtenu devrait être validé et conforme aux exigences recensées. Si la solution obtenue ne reflète pas le processus décisionnel initial, il faut mettre à jour la liste des exigences et re-itérer le processus afin de l adapter jusqu'à obtenir un fragment de modèle ED acceptable. La deuxième facette d adaptation permet d enrichir le fragment de modèle ED obtenu avec les modèles MD génériques sélectionnés. Les modèles de MD sélectionnés sont pour l'instant séparés et devraient être intégrés pour les exploiter. Il est ainsi important d adapter le fragment suivant un référentiel commun afin de s assurer que les dimensions du fragment du modèle ED (e.g. produit, client, fournisseur, employé) sont conformes et représentent des définitions de notions communes avec ceux du modèles MD réutilisables. Le fragment de modèles ED est adapté et enrichi suivant l activité (proposer FED). 2.3. Phase d intégration Le dernier processus permet d aboutir, suite à l ensemble des activités, à un modèle ED final. En effet, les éventuels systèmes ED existants (abstraire anciens ED) et le modèle de données relatif aux systèmes transactionnels (abstraire BD) sont abstraits. Ensuite, ils sont transformés en un formalisme commun au fragment de modèle ED obtenu aux étapes précédentes (générer nouvel ED). Une base de données physique conforme aux exigences découvertes et au modèle logique choisi est construite. Le processus se réalise avec l extraction, la transformation et le chargement des données pour alimenter l ED. Ces données, extraites à partir de bases de données, sont transformées et chargées dans la cible ED.
3. Exemple d application: Grande Distribution La grande distribution représente un cadre où les professionnels métiers ont plusieurs exigences et réalisent de multiples analyses afin de maximiser les profits de leur organisation et d assurer un bon fonctionnement. L exemple d application est inspiré d un cas réel enrichi par la problématique d autres cas similaires documentés sur Internet. Cet exemple vise avant tout à illustrer l'utilisation de notre approche d IE pour les ED pour en montrer l'applicabilité, sans pour autant faire la démonstration formelle des qualités que nous cherchons à mettre en avant. Le groupe choisi comme exemple est un grand distributeur européen présent sur la scène mondiale. Il comporte 11.080 magasins répartis sur 32 pays. Ce groupe a quatre formats de magasins: hypermarchés, supermarché, maxi discount et magasin de proximité. Chacun des 868 hypermarchés propose aux clients une offre diversifiée de produits alimentaires et non alimentaires (biens d'équipements, produits culturels, etc.) ainsi que de nombreux services (voyages, assurances, crédits, SAV, spectacles et parking gratuit). Le groupe comporte par ailleurs quelques 2.376 supermarchés qui offrent tous les cinq jours un aménagement différent et pratique pour faire les courses sans perte du pouvoir d achat, garantissant des produits frais, avec une bonne qualité des relations et en disposant de prix concurrentiels. Le troisième format est le maxi discount (4.934 magasins). Ces magasins offrent une gamme restreinte de produits alimentaires essentiellement de marque du distributeur en visant des prix bas. Enfin, les magasins de proximité sont des magasins de village ou de quartier offrant une gamme de produits couvrant l ensemble des besoins alimentaires ainsi qu un ensemble de services (cash&carry, restauration collective, commerce électronique). 3.1. Recensement des exigences du groupe 3.1.1. Plan Business du groupe L objectif des professionnels métiers du groupe est d être à la référence de la distribution moderne. Pour y parvenir, le groupe se fixe, pour le PB actuel, un ensemble d objectifs (buts). Le plan business comporte les quatre principaux buts suivants : Premièrement, le groupe cherche à renforcer son image tarifaire en augmentant les investissement en prix et en améliorant la communication. Deuxièmement, le groupe vise à accroître la fréquentation dans les hypermarchés pour gagner des parts de marché. Les dernières analyses ont montré que 40% des ventes sont réalisés en non alimentaire et le groupe vise à les dynamiser et à les renforcer. Ensuite, le groupe a besoin d améliorer significativement le résultat opérationnel et la rentabilité des capitaux employés hors de la France. En d autres termes, le groupe voudrait que chaque pays et chaque format hors de la France affiche une croissance du chiffre d affaires et du résultat d exploitation. Finalement, le groupe voudrait une accélération de la croissance pour la période 2006/2008 en renforçant la franchise et le multiformat.
L analyse des objectifs et la découverte des exigences du PB courant suivant l activité (Définir PB) sont décrites par une carte de haut niveau qui identifie l ensemble des buts stratégiques. Nous proposons de nous intéresser plus particulièrement à deux intentions particulières parmi celles identifiées. Selon la Figure 2, chaque intention de la partie de la carte est accessible suivant plusieurs stratégies. Pour l analyse de la situation future, nous retenons les deux intentions suivantes (b) renforcer l image prix et (c) améliorer la rentabilité du commerce international. La réalisation de l intention (b) est possible suivant les deux stratégies (1) par réduction du coût des produits et (2) par augmentation du nombre de clients. Par ailleurs, l entreprise imagine réaliser intention (c) de trois manières différentes (1) par réduction de l'endettement net, (2) par vente des affaires non stratégiques et non profitables et (3) par amélioration des ratios financiers. Figure 2. Partie de la carte du Plan business du groupe Chaque groupe d'utilisateurs, représenté par son responsable, récupère et gère une partie du PB. Cette partie extraite du PB général (répartir PB entre utilisateurs) est résumée sous forme d un plan d'exigence par utilisateur. En partant des intentions retenues en Figure 2, les deux principales parties prenantes pour cette partie du PB sont le responsable marketing et le responsable financier (cf. Figure 3). La répartition du PB entre les utilisateurs correspondants suivant leurs activités, leurs rôles et leurs exigences permet d attribuer aux deux responsables leurs plans des exigences respectifs. Par manque d espace, nous considérons uniquement le plan des exigences du responsable marketing. Rappelons que le marketing est un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, auprès des publics auxquels elle s'intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs.
Figure 3. Plans des exigences des responsables marketing et financier Le plan des exigences du responsable marketing est déduit, conformément à cette définition, à partir du PB courant. Il résume l ensemble des exigences du responsable marketing pour atteindre les objectifs du marketing stratégique 2 du groupe. Ce plan peut être établi pour un horizon de un an (il est alors désigné sous le nom de «plan annuel de marketing»), ou couvrir plusieurs années. Dans le PB actuel, le plan des exigences du responsable marketing concerne deux sections de la carte. La première section est ab1 : <démarrer, renforcer l image prix, par réduction du coût des produits> tel que (a) démarrer est l'intention source, (b) renforcer image prix est l intention cible et (1) en réduisant le produit de coût est la stratégie entre les deux intentions. La deuxième section ab2: <démarrer, renforcer l image prix, par augmentation du nombre de clients> tel que (a) démarrer, (b) renforcer image prix et (2) par augmentation du nombre de clients sont respectivement l intention source, l intention cible et la stratégie entre les deux intentions. 3.1.2. Plan des stratégies du responsable marketing L affinement de la section ab2: <démarrer, renforcer l image prix, par augmentation du nombre de clients> permet de définir la stratégie renforcer l image prix du responsable marketing (Définir SU). Cette stratégie est incluse dans le plan des stratégies du responsable marketing qui permet de résumer la stratégie globale du responsable marketing (cf. Figure 4). Nous rappelons que le plan des stratégies du 2 Le marketing stratégique est la démarche d analyse et de réflexion pour réaliser l adéquation offre-demande. Il s'agit d'un travail de long terme. Les actions du marketing stratégique peuvent se diviser en trois catégories (segmentation, ciblage, positionnement), présentées conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcément consécutives dans la pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).
responsable marketing correspond au marketing opérationnel 3. Il s'agit d'établir un plan avec les différentes actions. Ce plan doit être cohérent avec la politique générale du groupe et les plans des exigences des autres utilisateurs concernant les autres domaines stratégique qui sont inscrits dans le cadre du PB actuel (recherchedéveloppement, production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.). Par conséquent, le plan des stratégies du responsable marketing comporte l ensemble des intentions suivantes : (b) renforcer l'image en France, (c) attirer plus de clients et (d) accélérer la croissance pour la période 2006/2008 et (e) gagner des parts du marché. Afin de réaliser une stratégie particulière inscrite dans le cadre du plan des stratégies, le responsable marketing doit considérer les parties nécessaires parmi les treize sections suivantes : ab1, ab2, ac1, ac2, ac3, ad1, ad2, ad3, bf1, ce1, ef1, df1 et ef1. Admettons que pour étudier la stratégie attirer plus de clients, le responsable marketing a exigence de (c) attirer plus de clients. Pour analyser cette stratégie, inscrite dans le plan des stratégies, le responsable a trois sections (ac1, ac2 et ac3). Ces sections sont ac1 : <démarrer, attirer plus de clients, par proposition des promotions>, ac2 : <démarrer, attirer plus de clients, par la réduction des prix> et ac3 : <démarrer, attirer plus de clients, par la maîtrise des coûts>. Une fois que l intention du responsable s est fixée sur l attraction de plus de clients en proposant plus de promotions. Nous pouvons commencer par l opérationnalisation des actions à entreprendre. 3.1.3. Plan des Actions Considérons la section ac1: <démarrer, attirer plus de clients, par proposition des promotions>, le responsable marketing a exigence de savoir si une certaine promotion est efficace ou pas. En d'autres termes, selon la section ac1, les décisions à entreprendre concernent l'évaluation et la mesure des promotions appliqués et à envisager pour augmenter le nombre de clients. Le responsable marketing demande de mesurer et évaluer les actions effectives retenues. Les actions effectives sont généralisées et définies sous la forme d'une intention suivant la structure : Verbe <Cible> [<Paramètre>]*. Par exemple, l action effective AE1: vendre (verbe) 40% de plus (quantité) de jouets pour enfants (objet) dans les supermarchés français (lieu) pendant les fêtes de noël (temps) devient l action 1: Vendre verbe une quantité quantité de produits objet dans un magasin lieu pour un jour déterminé temps. Les actions suivantes du PA du responsable marketing sont définies : -Action 2 : Retourner une quantité verbe de produits objet dans un magasin lieu pour un jour déterminé temps. 3 Le marketing opérationnel permet de concrétiser sur le terrain les décisions prises au niveau du marketing stratégique.
-Action 3 : Retourner verbe un produit acheté objet par un groupe de clients source à un magasin destination à une date déterminée temps. -Action 4 : Vendre verbe une quantité de produits objet dans un magasin lieu à un jour précis temps avec des conditions promotionnelles moyen. -Action 5 : Augmenter verbe les ventes résultat d'un produit objet avec des conditions promotionnelles moyen. -Action 6 : Proposer verbe des ventes spéciales résultat à une catégorie de groupe de clients bénéficiaire. Figure 4. Plan des stratégies du responsable marketing 3.2. Etape de sélection et d adaptation pour le groupe Pour le cas de la grande distribution, un répertoire générique devrait englober plusieurs modèles MD correspondant à différentes mesures. La cellule vente voudrait, par exemple, mesurer les ventes par mois, employé et magasin, alors que la cellule marketing voudrait mesurer ces ventes par mois, le type de client, et le type de produit. En outre, les financiers veulent voir la rentabilité des ventes par trimestre, au format du groupe et par produit et ainsi de suite. Le répertoire de modèle de MD génériques à exploiter doit comporter des modèles permettant de réaliser l ensemble de ces mesures nécessaires pour la grande distribution et d améliorer le fragment à adapter. Dans le cadre du PB courant, les actions relatives à la stratégie attirer plus de clients ont été définies. Les indicateurs à obtenir à partir des actions
opérationnalisées (Extraire indicateurs) donnent une idée sur la combinaison des dimensions et des faits à avoir. L application des HT Carte2* pour l action1 (Vendre verbe une quantité quantité de produits objet dans un magasin lieu pour un jour déterminé temps ) montrent que : - Premièrement, un objet ou un résultat d'une cible intentionnelle est soit un fait soit une table de fait selon le cas. - Deuxièmement, une destination ou une source directionnelle est soit une dimension soit un attribut d'une dimension. - Pour ce cas, le bénéficiaire est une dimension du modèle multidimensionnel. Ces heuristiques donnent deux indicateurs de modélisations (i) trois dimensions sont attendues dans le fragment de modèle ED: produit, magasin, et date, et (ii) un fait : quantité des ventes. Ce même processus est appliqué pour les différents PA. L activité (Select MD générique) permet de retenir en particulier les modèles MD génériques représentant des faits concernant les achats et les retours de produits par une certaine catégorie de clients. Par ailleurs, le responsable marketing a exigence d analyser sa situation et d avoir une vue des ventes quotidiennes et en particulier dans les différents points de ventes. Si les modèles MD génériques qui permettent d améliorer le fragment ED sont choisis, il faudrait vérifier les standards à utiliser concernant la granularité et adopter des définitions de mesures communes tels que les vents, les revenues, la notion de géographie, client, le temps. Le fragment de modèle ED obtenu doit être validé par rapports aux exigences des professionnels métiers du groupe. Le processus général est itératif et permet de mettre à jour le modèle ED avec d autres exigences éventuellement relatives à d autres PB afin de répondre aux mieux aux objectifs décisionnels. 3.3. Phase d intégration La dernière étape consiste à l intégration du fragment de l ED du groupe, obtenu à base des exigences spécifié par les professionnels métier, avec l ensemble des modèles existants. En effet, il faudra faire une mise en correspondance entre le fragment obtenu et le modèle de données opérationnel et les éventuels ED existants. Le détail des différentes étapes d intégration fera l objet d un autre article. Nous proposons par ailleurs le modèle ED obtenu suite à la dernière itération de l activité (générer nouvel ED). Les tables dimensions et faits de la figure 5 sont enrichi en utilisant le répertoire de MD générique. Les attributs des tables sont ajoutés pour permettre au responsable marketing d avoir les données relatives aux indicateurs de performance recherchés pour pouvoir décider et contrôler son plan des exigences actuel.
Figure 5. Modèle ED 4. Etat de l art Certaines approches orientés exigences ont été proposées pour la conception des entrepôts de données. (Schiefer et al., 2002) présente la méthode, easyremotedwh (easy requirements Modeling Technique dot DataWarehouses), qui considère les exigences suivant les perspectives des utilisateurs. Cette approche repose sur un recensement des objectifs métiers uniquement. Elle ne propose par ailleurs pas de notation ou de directives pour spécifier les exigences. (Böhnlein et al., 2000), propose de construire les ED à partir d un modèle de processus métier. Les auteurs indiquent qu'il est approprié de bien recenser les
objectifs de l entreprise, puisque ces informations ne peuvent pas être uniquement extraits à partir des données opérationnelles. Il est donc crucial de positionner l'entrepôt de données dans son contexte et d'analyser ce contexte. Cependant, winter et le Strauch (Winter et al., 2003), (Winter et al. 2004) présentent une méthodologie pour déterminer les exigences des utilisateurs de l'entrepôt de données et les confronter avec les sources opérationnelles. Néanmoins, ils n'ont pas de notation pour représenter les buts métier et pour comprendre le contexte de l entrepôt de données. (Paim et al., 2003) présentent DWARF (DataWarehouse Requirements definition). Ils adaptent un processus IE traditionnel (y compris les exigences non fonctionnels tel que la performance et l accessibilité en utilisant un cadre de référence NFR) pour proposer une méthodologie pour la définition et la gestion des entrepôts de données. Cependant, ils focalisent sur les aspects techniques (e.g. comment accéder à des données), mais n explicitent pas des buts métiers. 5. Conclusion Nous pensons que le développement d un ED cherche à rendre les données de l organisation facilement accessibles en présentant l information de l organisation de manière cohérente tout en s assurant qu il est adaptable et résistant aux changements. Posséder un ED au sein d une entreprise doit être accepté par la communauté des utilisateurs et surtout être le socle sur lequel repose l amélioration des prises de décisions. En conséquence, prendre en considération ces différents points lors du développement d un entrepôt de données permet de mieux réponde aux exigences des utilisateurs des ED. Dans cet article, nous avons proposé une approche qui tient compte des exigences de haut niveau des utilisateurs de l ED, des modèles opérationnels de données des systèmes existants. En outre, Cette approche réutilise la connaissance des magasins de données génériques (MD) ainsi que les éventuels ED existants. La considération des systèmes existants fournit de nouvelles exigences qui sont à reconsidérer dans le processus général qui est itératif. Par ailleurs, nous avons appliqué notre approche sur un exemple inspiré de la grande distribution où nous avons mis principalement l accent sur l analyse des exigences faite pour concevoir le modèle d entrepôt de données global. Nous sommes entrain de formaliser le processus proposé afin de proposer un outil de support pour l ensemble de la méthode. Des collaborations avec des professionnels ED sont envisagées afin d évaluer la méthode et d étudier son applicabilité. Nous envisageons aussi de procéder à l évaluation de la méthode avec des questionnaires et l étude de la pratique à base de cas réels obtenus grâce aux contacts industriels.
6. Bibliographie Boehnlein M., Vom Ende U., A Business Process Oriented Development of Data Warehouse Structures. In Proceedings of Data Warehousing 2000, Physica Verlag, 2000. Frendi M., Salinesi C., Requirement engineering for data warehousing Proc. of the 9th International Workshop on Requirements Engineering : Foundations of Software Quality (REFSQ'03), 2003. Mazón J.N., Trujillo J., Serrano M., Piattini M., Designing Data Warehouses: From Business Requirement Analysis to Multidimensional Modeling. REBNITA 05, Paris, France, 2005. Prakash N., Gosain A., A Requirements Engineering for Data warehouse Development. Proceedings of CAiSE03 Forum, 2003. Rolland C., Prakash N., Matching ERP System Functionality to Customer Requirements. Proceedings of the 5 th IEEE International Symposium on Requirements Engineering, Toronto, Canada, 2001. Rolland C., Salinesi C., Etien A., Eliciting Gaps in Requirements Change published in Requirements Engineering Journal.2003. Schiefer J., List B., Bruckner R., A holistic approach for managing requirements of data warehouse systems. In Proceeding of Americas Conference on Information Systems, 2002. Paim F.R., Castro J.B., DWARF: An Approach for Requirements Definition and Management of Data Warehouse System. 11 th IEEE International Requirements Engineering Conference (RE'03). Monterey Bay, California, USA, 2003. Winter R., Strauch B., A method for demand-driven Information Requirements Analysis in Data Warehousing Projects. Proceeding of the 36 th Hawaii International Conference on System Sciences, 2003. Winter R., Strauch B., Information Requirements Engineering for Data Warehouse Systems. ACM Symposium on Applied Computing (SAC 04) Nicosia, Cyprus.2004.