HEC LAUSANNE. CONTROLE STRATEGIQUE Professeur Daniel Oyon (6 crédits ECTS)

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1 HEC GENÈVE HEC LAUSANNE Maîtrise universitaire en Comptabilité, Contrôle et Finance (MscCCF) 1. Contenu CONTROLE STRATEGIQUE Professeur Daniel Oyon (6 crédits ECTS) Ce cours a pour but de montrer l importance des systèmes formels de contrôle pour le déploiement stratégique. Dans un environnement libéralisé, le déploiement stratégique a besoin de nouveaux instruments de mise en œuvre. L innovation, la concurrence intense et une clientèle toujours plus exigeante ont radicalement changé la dynamique des marchés. Ce cours tente d intégrer les techniques et méthodes les plus récentes aux nouvelles réalités en matière de concurrence, de stratégie et d organisation. L étude de ces nouveaux concepts et approches en matière de mise en œuvre stratégique se fait par l étude de cas modernes de management. A ce titre, on met particulièrement l accent sur les systèmes de contrôle utilisés en vue de mettre en œuvre un plan bien précis (systèmes diagnostics) ou pour suivre les incertitudes stratégiques et initialiser un redéploiement (systèmes interactifs). Le cours veille constamment à montrer l importance de l alignement entre stratégie et systèmes de contrôle. Les thèmes principaux du cours sont les suivants : 1. Un cadre conceptuel moderne de contrôle stratégique 2. Structure organisationnelle et performance 3. Le rôle de l'information pour la mesure de la performance et le contrôle 4. Les systèmes de planification financière 5. L'analyse formel de la performance financière à l'aide de l'analyse des écarts 6. Décentralisation et systèmes de contrôle 7. Les systèmes modernes de mesure de la performance - le TBP 8. Systèmes d'incitation et performance 9. L'identification et la gestion des risques stratégiques 10. Le rôle des systèmes de contrôle dans le redéploiement stratégique 2. Références a. RS - Simons Robert, Performance Measurement and Control Systems, Prentice- Hall. International Edition, 2000, Text and Cases. ISBN b. AKY - Atkinson A., Kaplan R. and M. Young, Management Accounting, 4ème édition, Prentice-Hall International Editions, Evaluation La note finale est déterminée de la manière suivante : 70% Examen écrit de deux heures avec documentation restreinte 30% Travail de groupe

2 Contrôle stratégique ( ) 2 4. Descriptif de cours Séance 1 : Introduction aux systèmes de contrôle Mardi 24 octobre La notion de performance Les tensions organisationnelles d'une entreprise a. Chapitre 1 dans RS b. R. Simons and A. Davila, "How high is your return on management?", Harvard Business Review, Jan-Feb Séance 2 : Stratégie et structure Mardi 24 octobre Stratégie, structure organisationnelle et leviers de contrôle a. Chapitre 2 dans RS b. Porter M. E., "Plaidoyer pour un retour de la stratégie", L'Expansion Management Review, Mars 1997, Séance 3 : Cadre conceptuel de contrôle Mardi 31 octobre Cycle de vie des entreprises et impératifs de contrôle La complémentarité des différents de systèmes de contrôle Automation Consulting Services a. Chapitre 2 dans RS b. R. Simons, "Control in an Age of Empowerment", Harvard Business Review, Mar-Apr 1995.

3 Contrôle stratégique ( ) 3 Séance 4 : Structure organisationnelle et performance Mardi 31 octobre Les objectifs et les différentes formes de structure organisationnelle L'alignement de la structure organisationnelle sur la stratégie d'affaires Les notions de champ de responsabilité, de contrôle et d'attention a. Chapitre 3 dans RS b. S. Ghoshal and N. Nohria, "Horses for Courses", Sloan Management Review, Winter Séance 5 : Le rôle de l'information pour la mesure de la performance et le contrôle Mardi 7 novembre Le rôle de l'information dans la conduite d'une entreprise Le modèle de contrôle 'Input-Processus-Output' Les critères de choix des éléments à contrôler Les fonctions remplies par l'information Roy Rogers Restaurants a. Chapitre 4 dans RS b. R. Eccles, "The performance measurement manifesto", Harvard Business Review, Jan-Feb Séance 6 : Système formels de contrôle stratégique Mardi 7 novembre Intervenants : Présentation des projets pratiques en contrôle stratégique Analyse de l attractivité d un secteur d activité Groupes d'étudiants

4 Contrôle stratégique ( ) 4 Séance 7 : Systèmes de planification financière Mardi 14 novembre Concepts de base de planification financière Les trois cycles de planification : le cycle du bénéfice, le cycle de la liquidités et le cycle de la rentabilité La planification financière comme instrument de validation stratégique Walker & Company a. Chapitre 5 dans RS Séance 8 : Systèmes de planification financière Mardi 14 novembre Invité : Processus de planification et de budgétisation d'une grande entreprise Apports et limites de la planification David Nieto, contrôleur de gestion chez Nestlé Nutrition a. Rapport annuel de Nestlé Séance 9 : Système de planification financière Mardi 21 novembre Les fonctions de la planification et les conflits sous-jacents Les différents jeux comportementaux L'importance des systèmes de contrôle pour l'apprentissage et la mise en oeuvre de plans Planification et innovation Codman & Shurtleff a. Chapitre 5 dans RS b. Barett, M.E. and Fraser, L.B., 1978, Les contradictions du contrôle budgétaire, Harvard l'expansion,

5 Contrôle stratégique ( ) 5 Séance 10 : Analyse de la performance Mardi 21 novembre L'analyse d'écarts comme instrument principal de diagnostic L'écart d'efficacité concurrentielle et d'efficience opérationnelle La notion de budget flexible Shade Tree a. Chapitre 6 dans RS b. Shank, J.K. and N.C. Churchill, 1977, Variance Analysis: A Management-Oriented Approach, The Accounting Review, 5, 4 (Oct.), pp Séance 11 : Analyse de la performance Mardi 28 novembre La décomposition de l'écart d'efficacité concurrentielle en écarts de taille de marché, de part de marché, de mix de produits et de prix de vente La décomposition de l'écart d'efficience opérationnelle en écart de rendement et de dépenses Compagnie Du Froid a. Chapitre 6 dans RS Séance 12 : Système formels de contrôle stratégique Mardi 28 novembre Intervenants : Présentation des projets pratiques en contrôle stratégique Analyse de la chaîne de valeur Groupes d'étudiants

6 Contrôle stratégique ( ) 6 Séance 13 : Analyse de la performance Mardi 5 décembre Eléments particuliers de l'analyse d'écarts : isolation de l'impact d'événements extérieurs spécifiques Compagnie Du Froid b. Chapitre 6 dans RS Séance 14 : Analyse de la performance Mardi 5 décembre Sources et interprétation des écarts La notion de 'controllabilité' Les apports et les limites de l analyse d écarts Compagnie Du Froid c. Chapitre 6 dans RS Séance 15 : Décentralisation et systèmes de contrôle Mardi 12 décembre La notion de décentralisation Les avantages et inconvénients de la décentralisation Formes de responsabilisation Systèmes de contrôle des unités décentralisées a. Collins J. and J. Porras, 1995, Building a Visionary Company, California Management Review. b. Hund, J., 1961, Decentralization, California Management Review, Vol 4.

7 Contrôle stratégique ( ) 7 Séance 16 : Décentralisation et investissement Mardi 12 décembre Systèmes d'allocation de ressources : principes et limites Types d'investissements L'analyse financière et stratégique de projets d'investissements Quality Metal Service Center a. Chapitre 7 dans RS Séance 17 : Décentralisation et mesures de la performance Mardi 19 décembre Les indicateurs de performance ROA et EVA La rentabilité des actifs (ROA) comme indicateur principal de la performance Variantes de calcul du ROA Les avantages et inconvénients de l'eva par rapport au ROA Quality Metal Service Center a. Chapitre 8 dans RS b. Dearden J. 1969, The Case against ROI control, Harvard Business Review. c. Dearden J. 1987, Measuring profit center managers. Harvard Business Review 65 (5), Séance 18 : Système formels de contrôle stratégique Mardi 19 décembre Intervenants : Présentation des projets pratiques en contrôle stratégique Modèle d affaires et modèle organisationnel Groupes d'étudiants

8 Contrôle stratégique ( ) 8 Séance 19 : Les prix de transfert Mardi 9 janvier La notion de prix de transfert Les différentes alternatives en matière de prix de transfert : avantages et inconvénients Birch Paper a. Chapitre 8 dans RS Séance 20 : Systèmes de mesure de la performance Mardi 9 janvier La genèse et concepts de base du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) Les trois problèmes clés de la mesure de la performance : controllabilité, alignement et interdépendance a. Chapitre 9 dans RS b. Kaplan R. S. and D. Norton, 1992, the balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business Review. c. Kaplan R. S. and D. Norton, 1993, Putting the balanced scorecard to work, Harvard Business Review. Séance 21 : Systèmes de mesure de la performance Mardi 16 janvier L'utilisation des systèmes de contrôle à des fins diagnostic et interactif : fonctions, conditions d'utilisation et risque Choix de systèmes et contingence Apports et limites du TBP Citibank a. Chapitre 10 dans RS b. Kaplan R. S. and D. Norton, 1996, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review. c. Kaplan R. S. and D. Norton, 2000, Having Trouble With Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review.

9 Contrôle stratégique ( ) 9 Séance 22 : Systèmes d'incitation et performance Mardi 16 janvier Le contexte des systèmes d'incitation : stratégie d'entreprises, formes d'organisation et localisation des droits de décision La nature humaine et les récompenses monétaires Les fonctions principales des systèmes d'incitation a. Chapitre 11 dans RS b. M. Jensen and K. Murphy, 1990, CEO Incentives - It is Not How Much You Pay, But How, Harvard Business Review. c. A. Kohn, 2000, Why incentive plans cannot work, Harvard Business Review. Séance 23 : Identifier les risques stratégiques Mardi 23 janvier Les sources de risques stratégiques : le risque opérationnel, le risque de dévaluation d'actifs, le risque concurrentiel Les pressions internes poussant à la prise de risques Le concept de la triade dangereuse Kidder and Peabody a. Chapitre 12 dans RS b. Gellerman S. W., 1986, Why good managers make bad ethical choices, Harvard Business Review. Séance 24 : Gérer les risques stratégiques Mardi 23 janvier Le rôle respectif des systèmes de valeur (beliefs systems) et des systèmes limitatifs Les codes de conduite et les systèmes de contrôle interne Kidder and Peabody a. Chapitre 13 dans RS b. Froot K., Scharfstein D., and J. Stein, 1994, A Framework for Risk Management", Harvard Business Review. c. Donald Sull, 1999, Why Good Companies Go Bad, Harvard Business Review.

10 Contrôle stratégique ( ) 10 Séance 25 : Cycle de vie d'entreprises et systèmes de contrôle Mardi 30 janvier Les différentes phases du cycle de vie d'une entreprise et les types de systèmes de contrôle associés L'impact des systèmes de contrôle sur le comportement humain Des systèmes de contrôle pour anticiper plutôt que réagir ATH a. Chapitre 14 dans RS Séance 26 : Systèmes de contrôle et redéploiement stratégique Mardi 30 janvier L'importance des systèmes de contrôle dans la conduite du changement stratégique (strategic renewal) Logitech a. Chapitre 14 dans RS Séance 27 : Systèmes de formels de contrôle stratégique Mardi 6 février 15h15-16h45 Intervenants Présentation finale des projets pratiques en contrôle stratégique Groupes d'étudiants Travaux de groupes Séance 28 : Systèmes de formels de contrôle stratégique Mardi 6 février 17h15-18h45 Intervenants Présentation finale des projets pratiques en contrôle stratégique Groupes d'étudiants Travaux de groupes