DIPLOME SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES

CESAG Centre Africain d"etudes Supérieure:s en Geslion SODEFOR Société de Développement des Forêts MEMOIRE DIPLOME SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES Spécialité: Analyse Evaluation et Gestion de Projet ELABORATION D'UN CADRE METHODOLOGIQUE D'IDENTIFICATION ET D'EVALUATION DES RISQUES LIES AUX PROJETS EN AFRIQUE : CAS DE LA SODEFOR (Abidjan, Côte d'ivoire) Soutenu publiquement le 29 mai 2002 à Dakar par :. 1 Kouamé Nestor KOUAME Trtutaire de. DEA d'ecdogie T rcpicaie DESS Environnement et Qualité c:ies Eaux Devant le iury composé de MM : Ahmadou TRAORE, Directeur de l'isgeo (Président) - Gilles MORISSON, Chef du projet Mastère Ba nque & Finance (Membre) t"""'... l.-i-. ~AVI:' lainid,4 r~ rjes Finances du Sénégal c M0231 DSGE02 2

SOMMAIRE Pages Liste des tableaux... III Liste des figures... IV Liste des sigles et abréviations... V Résumé... VI Petit lexique du Project Manager... VII Avant-propos... IX Remerciements... XI Introduction... 1 Chapitre 1 : Cadre général de l'étude... 4 1- Entreprise étudiée... 5 1.1: Présentation de la SODEFOR... _... 5 1.1.1 : Mission... 5 1.1.2 : Stratégie... 6 1.1.3 : Financement... 6 1.2 : Direction des Etudes et Projets (DEP)... 7 1.2.1 : Elaboration de projets... 7 1.2.2 : Gestion des projets cofinancés...... 7 II - Cadre théorique et conceptuel... 9 2.1 : Définition des concepts... 9 2.1.1 : Définition et caractérisation du projet... 9 2.1.2 : Définition et caractérisation du risque... 12 2.1.2.1 : Distinction entre les notions d'aléa, d'incertitude et de risque... 13 2.1.2.2 : Le concept de risque d'un projet... 14 2.2 : Différents types de risques liés aux projets... 16 2.2.1 : Risques organisationnels et humains... 16 2.2.2 : Risques liés au management des projets... 18 Chapitre 2 : Cadre méthodologique... 20 1- Démarche de management des risques d' un projet... 21 1.1 : Identification et analyse des risques... 21 1.2 : Evaluation et hiérarchisation des risques... 22 1.3 : Maîtrise des risques... 23 1.4 : Suivi et contrôle des risques... 23 1.5 : Capitalisation et documentation des risques... 24 II- Méthodes de gestion des risques dans les projets... 25 2.1 : Méthodes théoriques... 25 2.1.1 : Méthodes descendantes... 26 2.1.2 : Méthodes ascendantes... 26

rr 2.1.3 ; Méthodes basées sur les processus stoc!,astiques... 26 2.2 : Démarches de gestion des risques développées dans de grandes Entreprises...,... 26 III - Outils et méthodes de notre étude... 28 3.1 : Instruments de l'étude... 28 3.2 : Population à l'étude........ 31 3.3 : Présentation du modèle d'étude... 32 3.3.1 : Variables à étudier... 32 3.3.1.1 : Variables indépendantes... 32 3.3.1.1.1 : Gravité (ou Sévérité)... 32 3.3.1.1.2 : Fréquence (ou occurrence)... 32 3.3.1.1.3 :Probabilité de non-détection (ou détectabilité)... 32 3.3.1.2 : Variable dépendante: criticité ou nombre de priorité du risque... 33 3.3.2 : Modèle retenu... 33 3.4 : Méthodologie et opérationnalisation du modèle... 34 3.4.1 : Technique de recueil de données... 34 3.4.2 : Processus de traitement des données... 34 Chapitre 3 : Résultats et discussion... 35 I- Résultats... 36 1.1 : Identification et analyse des risques... 36 1.2 : Evaluation et hiérarchisation des rifques idzntifiés... 38 1.2.1 : Evaluation des risques... 38 1.2.2 : Hiérarchisation des risques... 41 II- Discussion... 43 2.1 : Fréquence... 43 2.2 : Gravité... 44 2.3 : Détectabilité... 44 2.4 : Criticité ou nombre de priorité de risque... 45 Chapitre 4 : Synthèse et recommandations... 47 l - Synthèse... 48 II- Recommandations... 49 Conclusion...,... 50 Bibliographie... 51 Annexes....

III LISTE DES TABLEAUX Pages Tableau 1 : Situation des projets orbt achevés à la SODEFOR (avril 2002)... 8 Tableau 2 : les caractéristiques essentielles d'un projet....11 T bl 3. Ct'. t' d'. 't d ',., 11 a eau. arac ens Iques es projets e es operations.... Tableau 4 : Les caractéristiques des risques d'un projet....15 Tableau 5 : Les différents types de risques organisationnels et humains....17 Tableau 6 : Les différents types de risques liés au management des projets....19 Tableau 7 : Avantages et limites des méthodologies de gestion des risques d'un Projet... 27 Tableau 8 : Grille d'évaluation AMDEC (FMECA) des risques... 28 Tableau 9 : Répartition du nombre de personnes ayant participés à l'étude des risques au siège de la SODEFOR (mars-avril 2002)... 31 Tableau 10 : Présentation du taux de réponses et du taux de risques identifiés (hors document de synthèse)... 36 Tableau 11 : Liste des risques liés aux projets identifiés à la SODEFOR (mars 2002)... 37 Tableau 12 : Liste des 10 risques soumis è évaluation (désordre)... 38 Tableau 13 : Grille AMDEC d'évaluation des risques lés aux projets à la SODEFOR... 39 Tableau 14 : Grille de hiérarchisation des risques liés aux projets à la SODEFOR... 42 Tableau 15 : Conséquences essentielles des risques liés aux projets à la SODEFOR... 42

IV LISTE DES FIGURES Pages Figure 1 : le processus classique de management des risques d'un projet... 21 Figure 2 : Les processus théoriques utilisables dans le Risk Management... 25 Figure 3 : Grille d'analyse qualitative des risques liés aux projets (extrait)... 29 Figure 4 : Questionnaire d'évaluation des risques (extrait)... 30 Figure 5 : Fréquence des risques liés aux projets à la SODEFOR... 39 Figure 6 : Gravité des risques liés aux projets à la SODEFOR... 40 Figure 7 : Détectabilité des risques liés aux projets à la SODEFOR....40 Figure 8 : Evolution synchrone de G, F et D en 3 D....41 Figure 9 : Criticité des risques liés aux projets à la SODEFOR....41 Figure 10 : Proportions Cio) des fréquences des risques liés aux projets... 43

v LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International ADD : Arbre de Défauts et de Défaillances ADR: Analyse de Risques en Opérations AFD : Agence Française de Développement AFITEP: Association Française des Ingénieurs et des Techniciens d'estimation AFNOR: Association Française de Normalisation AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticité APR : Analyse Préliminaire des Risques BAD: Banque Africaine de Développement BIRD : Banque International pour la Reconstruction et le Développement BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement CESAG: Centre Africain d'etudes Supérieures en Gestion CI : Côte d'ivoire CNE S : Centre National d'etudes Spatiales DAI: Département de l'audit Interne DCC: Diagramme Causes-Conséquences DEP : Direction des Etudes et Projets DF : Direction Financière DG : Direction Générale DGA : Direction Générale de l'armement DIBC; Département de l'informatique la Biométrie et la Cartographie DRH : Direction des Ressources Humaines DT: Direction Technique EPA : Etablissement Publique à caractère Administratif EPIC: Etablissement Publique à caractère Industriel et Commercial ERA : Estimation Risk Analysis et de Planification FED : Fonds Européen de Développement F MECA : Faîlure Mode Effects and Criticality Analysis GTZ: Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit Gmbh HCR : Haut Commissariat aux Réfugiés MMR : Méthode de Management des Risques OIBT: Organisation Internationale de Bois Tropicaux PSF: Programme Sectoriel Forestier SNCB: Société Nationale des Chemins de fer Belges SODEFOR : Société de Développement des Forêts TOPSI : The Overall Project Simulator UE : Union Européenne

VI RESUME La prise en compte des risques liés aux projets à la SODEFOR commence véritablement par la présente étude. La SODEFOR (société d'etat), est chargée de la mise en œuvre du Plan Directeur Foresl:f::.r 1988-2015 de la Côte d'ivoire. Elle gère un ensemble de 217 forêts classées d'une superficie globale de 3600000 ha, distribués sur toute l'étendue du territoire national. Comme tout projet, ceux exécutés par la SODEFOR encourent de nombreux risques allant des risques financiers aux risques managériaux en passant par les risques techniques, organisationnels, humains, juridiques, etc. Le risque se décline sous trois variables principales que sont: sa gravité, sa fréquence et sa détectabilité. Il se mesure par sa criticité ou son nombre de priorité (NPR), qui permet de se focaliser sur les risques prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les actions concrètes à mener en priorité pour les maîtriser. L'analyse des risques liés aux projets se fait selon un cadre méthodologique très rigoureux, épousant parfaitement le processus théorique du Risk Management, à savoir: identification des risques, évaluation des risques, hiérarchisation des risques, etc. L'AMDEC est une méthode d'analyse descendante des risques liés aux projets. Sur la base de questionnaires, il ressort que l'essentiel des périls qui menacent les projets à la SODEFOR sont les risques organisationnels et humains, ainsi que ceux qui sont liés au management. Ceci est d'autant plus vrai que l'organisation, le découpage des responsabilités, la méthode de gestion conditionnent fortement le succès du projet. Autrement dit, il Y a autant de fiascos dus à une mauvaise gestion des hommes qu'à un manque de compétences techniques. La preuve est que le risque ayant présenté la critîcité la plus élevée est le problème de rétention d'information et le manque de communication sur et au sein des projets à la SODEFOR.

VII PE~rl1'LEXIQUE DU MANAGER DE PROJE'r (Nonne AFNOR X50-1 (5) «l'ill' assurance collcctlve protège mieux et cotlte moins cher t(ul1e multitude d'assurances individuelles», AnA: /loii'ltl' iii! Arrow AoN :,Ie/il'lil' (III I\!()(/C BIlII~I't il date: Budget qui intègre les décisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportul1ités rencontrées, Budget initial: Budget défini lors du lancement du projet Bllliget non distt-ibué : Budget destiné à l'exécution de tâches encore mal spécifiées et/ou pour un groupe de lùchcs bicn spécifiées mais trop détaillées, Cahier des chm-ges de projet: Document qui propose 1111 ;;cénai'io de réalisation du projet et qui précise les Illoyens et l'organisation nécessaire à l'atteinte des objectifs qui lui sont assignés, Canse de la défaillance: Elément inducteur ou facteur il I"ongllle de celle-ci. ('BTC : (OÙl Budgété du Travail en Cours. CBTE : ('mit Budgété du Travail Effectué, CBTI' : ('mit nudgété du Travail Prévu (budget encouru), ('Iausl's lec!llii11lles : Ensemble de règles et de fournitu,,;s techniqucs il observer (moyens d'essais imposés, cxigences ct critères permettant d'évaluer les travaux. etc), Coutraintes culllulatives : Elles imposent la prise en compte de la disponibilité datée de différentes ressources non slockables et de leur consommation datée par les tâcbes dans la recherche d'un ordonnancement. ('ontraintes dis,ionctives : Elles imposent la non-réalisation simultanée de deux tâches, ('olltrailltes potentielles: Contrainte selon laquelle une. tâche Il' peu! être exécutée en dehors d'une fenêtre de Il'mps ou tant que d'autres tâches ne sont pas achevées, Cl'Îticitl' dn mode de défaillance: Détermine l'importance relative qu'oll va lui accorder. ('l'{ti~ : (mil j{éel du Travail Effectué, CPM : Cmiml/JI/lh /viei/wr/. Date de déhut :tu plus tard: Date après laquelle une tâche ne peut débuter. Datt' dt, déhut au plus tôt: Date avant laquelle une tiiâw ne peut débuter. Date de fill,lu plus tard: Date après laquelle une tâche ne peut se terminer. Ilatl' de fin,ill plus tôt: Date avant laquelle une tâche ne peut se terminer. Délai: Diifi'l'cnce de temps existant entre cieux dates; que ce temps ait ou non un contenu, c'est-à-dire qu'il y <1 il dcs activités pendant ce temps ou non. D1VIR: Dossier de Management des Risques.

VIII DlIr(~e : 1 )iflërcnee de temps existant entre l'événement du début et l'événement de fin d'une action. Elle n' a pas d\::\lstcnce réelle et se détermine à partir d'line quantité de travail à effechler et d'un processus oplt<lloire qui s'ajuste en fonction dès ressource", disponihles. Ecart de planning: Diftërence entre le coùt budgété du travail réalisé et le budget encouru. Erfel d'iib Illode de défaillance: Conséquence ou impact de celui-ci.. Iallill :1 ÙCllC de vérification ou de décision, le plus souvent considéré comme étant de durée nulle et ne c(\nsommant pas de ressources. Lissage des charges: Technique de résolution de conflits (1 'lltili:;dtion de ressources, conduisant à une. litilisation plus régulière de celle-ci (rapprochement des maximas de ressources requises vers les quantités allouees) sans modifier la date de fin du projet. Maq!;e libre: Intervalle de temps pendant lequel il est possible de déplacer une tâche sans retarder aucune des,\litres tàches. :\Im'ge lotalt' : fvlesure du degré de IibeI1é dont on dispose pour programmer une tâche sans remettre en cause la dllll'l' li' exécution minimale du projet. j'inde de défailhlllœ : Manière selon laquelle un système pourrait ne pas satisfaire à (ou délivrer) sa fonction prévue. ~i\'('i1ell1ent des charges: Technique de résolution de conflits d'utilisation de ressources, autorisant un déealage (le la date de fin du projet (lorsqu'une tâche ne peut être réalisée à une date donnée, parcequ'on manque de ressources, elle est reculée jusqu'au moment où les ressources nécessaires seront disponibles. l'dm: l'j'('(edcllu' Dzagramming A4ethod. PF~RT : l'f'ljl',mm Evaluatio/1 and Review technique. PM R :!'1~1I1 de Management des Risques. l']\,,! : /'1'0/('('/ ivl'ill'ork Technique. l'.b.s. (l'l'oduct Breakdown Structure) : Méthode de struchlration qui consiste, par décomposition progressive. à définir de façon précise la nomenclature du produit. Projet: 1 kmarche spécifique qui permet de stmchlrer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. 1 :11 projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d '!llle clientèle et il implique un objectif et des actions il entreprendre avec des ressources données. R.B.S. (Resollrce Bl'eakdown Structure) : Méthode de structuration qui consiste, par décomposition progressive, ù définir de tàçon précise les quaiification;" les métiers, les spécialités et les individus 110cessaires à la réalisation du projet. IH~st'rVl' (Il' gestion: Budget destiné à faîre face aux imprévus. I{isk!Vlallagemcnt : Ensemble de concepts, de démarches et d'outils destinés à identifier, à évaluer. à contrôler cl ù ma itriser les risques aléatoires qui pèsent sur la VIe de r entreprise afin de les prévenir, de les réduire,'1 dl' rechercher les meilleurs financements possibles. 'l'fiche (llctivité) : Eusemble d'opérations élémentaires, carudérisé par 1111 début et une fin clalrement identifiés el consommant des ressources. Tâche récllpitulative : Macro Tâche regroupant plusieurs tâches subordonnées. WBS (Wllrk Breakdown Structure) : Organigramme Technique (OT): méthode de structuration qui consiste, pm décomposition progressive, à définir de fàçon précise les dittérentes tâches du projet à réaliser. Elle pl'1l1lel aillsi d'attemclre une plus grande exhaustivité et d'assurer la cohérence des actions techniques, doclllncnlaires. administratives et financières du prolel.

IX AVANT - PROPOS Le présent mémoire de fin de cycle du Diplôme Supérieur de Gestion des Entreprises (DSGE/MBA) est le résultat d'un travail de recherche entrepris depuis plusieurs mois sur le thème: le Risk Management dans les projets à la SODEFOR. S'appuyant sur notre expérience dans l'environnement des projets, ce travail s'inscrit dans une perspective de détection anticipée et de prévision des risques d'un projet au niveau d'une Agence d'execution. Il souhaite ainsi répondre à cette préoccupation grandissante qui est apparue ces dernières années au niveau des Bailleurs de Fonds (Banque Mondiale, BAD, KFW-GTZ, UE, CFD, FED, CRDI, OIBT, etc.) et des praticiens de la gestion de projets, concernant le Risk Management dans les projets. Il vise à apporter aux acteurs projets, une vision claire et un cadre méthodologique d'identification et de gestion anticipative des risques qui peuvent compromettre irrémédiablement la possibilité d'atteindre les objectifs de délais, de coûts et de spécifications techniques. Par ailleurs, cet ouvrage doit conduire les responsables de projet à une meilleure compréhension des risques encourus lors du développement et de la réalisation de leur projet. Le présent ouvrage est le premier volet d'une étude plus vaste portant sur «le Risk Management dans les projets exécutés en Afrique: du Bailleur de Fonds (amont) à l'agence d'exécution (aval)». A cette occasion, nous avions ciblé deux types d'institutions intervenant prioritairement dans le cycle de vie des projets en Afrique: une institution internationale de financement de projets (BAD) ; - une agence d'exécution de projets (SODEFOR). Pour les besoins de notre mémoire de MBA, nous nous somme intéressé en premier au cas de la SODEFOR. Nous réaliserons le cas de la BAD ultérieurement, dans des ouvrages sépatés. L'objet de notre propos n'est pas d'établir une liste exhaustive de toutes les sources de risque inhérentes à la gestion de projet à la SODEFOR. Elles sont trop nombreuses et il serait illusoire de prétendre pouvoir le faire en si peu de temps.

x Dans le même ordre d'idées, les risques financiers, les risques d'affaires, les risques de marché, les risques de taux d'intérêt, les risques de taux de change, les risques de prix, les risques politiques, les risques pays, etc. et les couvertures associées (heldging) ne seront pas traités ici. Le constat étant que: dans les projets, les causes de défaillance relèvent en majorité de facteurs humains et organisationnels que de facteurs techniques, et que ces deux catégories de risques sont étroitement liées. L'objet de cet ouvrage est de chercher è. répondre aux questions suivantes: quels sont les risques potentiels liés aux projets à la SODE FOR? quelle est leur importance relative? dans quel ordre peut-on les classer? comment gérer de façon proactive les risques identifiés? La réponse que nous essayerons d'apporter à de telles questions présente un triple intérêt: elle répond à cette préoccupation mainte fois exprimée par les responsables de l'entreprise; elle offre ainsi une meilleure compréhension, sur le plan conceptuel et pratique, de cette problématique qu'est la gestion des risques d'un projet; elle propose un cadre méthodologique, très pratique, destiné à identifier, à quantifier, à hiérarchiser et à mieux maîtriser les risques associés à un projet. Les développements qui vont suivre ont donc pour objet d'améliorer la maîtrise du risque et par conséquent celle d'un projet. Maîtriser les risques, c'est d'abord les prévenir, mais c'est aussi en limiter les conséquences lorsque ces évènements redoutés se produisent malgré tout. Cependant, nous ne saurons trop insister sur le fait que la recherche de son élimination reste une entreprise vouée à l'échec. On peut réduire le risque, mais en aucun cas on ne peut l'éliminer totalement. Lors de l'exécution d'un projet, on constate en effet qu'il est inévitable que des retards imprévus et des goulets d'étranglement se produisent fréquemment.

XI REMERCIEMENTS J'ai à la fois le devoir et l'agréable plaisir d'exprimer ma profonde gratitude à tous ceux et celles qui m'ont soutenus dans! accomplissement de mes études et / ou ont contribué à la réalisation de ce mémoire. Dans un premier temps, je désire exprimer mes sincères remerciements à MM. : Patrice KOUAME : Directeur Général du CESAG, pour m'avoir inoculé le virus du management, le goût du travail bien fait et la recherche du savoir; Venance K. N'guettia KOUADIO : Directeur Général de la SODEFOR, pour le soutien qu'il m'accorde et sa clairvoyance dans le choix de jeunes cadres dynamiques qui l'accompagnent dans sa tâche. Mes remerciements s'adressent également à MM. Ahmadou TRAORE, Directeur de l'isgeo (CESAG) et Léon SIAGOUE, Directeur des Etudes et Projets (SODEFOR) pour leur compréhension et leur sympathie. Je sui s également très reconnaissant envers tout le corps enseignant du CESAG, aussi bien permanent que vacataire, pour la qualité du savoir qu'ils m'ont dispensé. A ces noms, celui de Mme Monique KOUASSI LENOIR, Secrétaire de Direction à la DEP, mérite d'être ajouté pour souligner la qualité exceptionnelle de nos relations. Je profite de l'occasion pour dire «grand merci» à : tout le personnel du siège de la SODEFOR et particulièrement celui de la DEP: - tout le personnel du CESAG et surtout celui de ITSGEO. Je rends un vibrant hommage aux 28 stagiaires, hommes et femmes, de la quatorzième promotion (Promo 14) du DSGE/MBA "Gestion des Entreprises" du CESAG. Je leur souhaite une bonne carrière professionnelle en tant que "Meilleurs Managers Africains du troisième millénaire". Enfin, Je voudrais conclure ces remerciements par une pensée particulière à l'endroit de mes proches parents : mon défunt père, Feu N' DRI Kouamé ; ma mère, KOU AME Affoué; mes frères: Léopold, Williams et Elysée : mes sœurs: Marie-Jeanne, Raymonde, Elodie et Gisseline. Pour l'affection dont ils m'entourent, leur soutien moral et matériel et qui, à juste titre, ont trouvé cette formation à Dakar un peu trop longue et exclusive.

INTRODUCTION Poussées, évidemment, par une concurrence impitoyable et une globalisation des marchés, un nombre croissant d'entreprises semblent accorder de plus en plus d'importance à la «gestion par projet». Aussi, les difficultés qu'elles rencontrent très souvent dans le management de leurs projets nous conduisent à nous intéresser au problème spécifique des risques liés à la réalisation de ce type d'activités. En effet, comme le disent si bien O'SHAUGHNESSY (1992) et COURTOT (1998), l'une des raisons que l'on évoque régulièrement comme responsable de l'insuccès des projets est la non prise en considération des risques susceptibles de Se produire dans le cours du projet. Les gestionnaires conçoivent souvent leurs projets en prenant comme cadre de référence un univers de certitude absolue; ce qui implicitement revient à SuppoSer qu'aucun événement critique ne viendra les contrecarrer. Si bien que, lorsque les conditions critiques du cadre logique d'un projet autorisent à le caractériser de risqué, ce dernier est systématiquement rejeté. Alors que la rentabilité d'un projet est directement proportionnelle au risque qui lui est associé et vice-versa. Tout comme les activités que nous entreprenons, un projet est susceptible de générer des évènements non désirables qui n'ont pas été prévus. Dépendamment de leur importance, ces imprévus peuvent mettre en péril le projet ou faire en sorte qu'il n'atteigne pas les objectifs (coûts, qualité et délais) pour lesquels il a été conçu. Ainsi, à partir du moment où nous ne contrôlons pas avec certitude notre environnement, nous sommes, d'un point de vue théorique, soit en contexte de risque soit en contexte d'incertitude (DECLERCK et al.. 1980). La prise en compte du risque devient donc, de plus en plus, une composante incontournable dans le management de projet. C'est cette préoccupation qui nous a amené à aborder ce thème assez intéressant, dans le cadre de notre mémoire de,~aba Gestion des entreprises dans "option Il Analyse Evaluation et Gestion de Projets lt

2 Le Risk Management était, il Y a de cela quelques années, l'exclusivité des organisations financières et des compagnies d'assurance. Il devient d'année en année, un puissant outil de gestion des entreprises et particulièrement des projets. C'est à juste titre que l'audit interne s'en est approprié avec beaucoup de succès. Même s'il est possible d'identifier une finalité globale pour l'ensemble des méthodes de management des risques, à savoir: la prise en compte et la maîtrise des risques susceptibles de se produire, force est de constater que celle que nous adoptons poursuit les objectifs suivants: contribuer à définir de manière plus pertinente, en Afrique, les différents objectifs du projet (en terme de délai, de coûts et de spécifications techniques), grâce à l'accroissement et à l'amélioration de la qualité des informations; conduire à une meilleure maîtrise du projet, en ajustant son déroulement aux diverses évolutions de son environnement et en organisant la réactivité face aux différents évènements susceptibles de se produire; accroître les chances de succès des projets en Afrique, grâce à une meilleure compréhension et identification des risques encourus et à une meilleure définition des actions visant à s'en prémunir, dans le contexte africain; communiquer et informer les divers acteurs du niveau d'exposition aux risques; fournir une meilleure connaissance du projet et faciliter ainsi la prise de décision et la définition des priorités qui diffèrent selon les pays; aider l'organisation à assurer la mawrise efficiente et continue de la réduction des risques auxquels elle est exposée. La spécificité de notre étude se retrouve en partie dans ses finalités. Toutefois, elle présente des particularités et des singularités remarquables. D'abord, au plan académique, c'est l'une des l'ares fois qu'une étude aussi fouillée, profonde et documentée est consacrée aux risques liés aux projets en Afrique subsaharienne. Quoi qu'une tentative ait été initiée, il y a quelque années, au niveau des projets de la BOAD (... ). Il est tout aussi remarquable d'indiquer que la présente étude va permettre de déterminer et de fixer des seuils de risque et de niveau de priorité de risque à partir de la criticité de ceux-ci.

3 Ce qui permettra de coter (rating) les entreprises (le Nombre de Priorité du Risque reflète la vulnérabilité) à travers les risques qu'elles encourent que ce soit au niveau financier, organisationnel, managérial, commercial, etc. Au plan géopolitique et économique, l'étude porte sur une entreprise d'état ivoirienne, jouissant d'un monopole dans son domaine. Cela est d'autant plus intéressant que, très souvent, ce sont des cabinets occidentaux de rating (Coface, Standard and Poors, Mc Kinsey etc.) qui déterminent le niveau d'exposition aux risques des entreprises africaines. Il est à mentionner que la filiale @Rating de la Coface vient de s'installer à Abidjan (avril 2002). Dans cet ouvrage, notre propos s'articulera autour des axes suivant : le chapitre 1 sera consacré au cadre général de l'étude avec une brève présentation de la SODEFOR, ainsi que du cadre théorique et conceptuel des risques liés aux projets. Le chapitre 2 quant à lui, sera dédié au cadre méthodologique du management des risques de même que l'approche adoptée pour réaliser le présent travail. Le chapitre 3 présentera les principaux, ésultats obtenus, sous-forme de tableaux et de graphes. Ces résultats seront ensuite soumis à une discussion contradictoire à la lumière de ceux obtenus par d'autres auteurs. Cette confrontation nous autorisera enfin à faire une synthèse et à formuler des recommandations dont la prise en comte permettra de mieux maîtriser les risques liés aux projets en Afrique. Nous terminerons par une conclusion sur l'ensemble du travail.

!!III'"ral/()/i d'iiii,({tll'l' 1I1I;,llOilo!agitllll! ti'iilel/li{î('(/lioi1i'1 ti";vi//1i111/0/l dn ris'!iii'i hi" (fi/\ l'ruil'i,i {'Il 1I/I'Itllie, ((II dl' III SOI l/,'fo!< 4 Chapitre 1 CADRE GENERAL DE L'ETUDE l'raicl'l & Ri,IN MIIlll/gel' kkl1('slol'l.!,;f1otmail.com

!:!UJ,U/{I!!(}i! ri'lil! l'lidl'l' 11/,:IIIO!lO!OgÙ/IW (/'idcl/lifi('tllioil 1'/ i/'(>"ollirtliol! de.' (fllfilt's lié.\ (111.\ Iimieis,'II o/ii!j//(' 1'([.1 tll' 10 S(}f)I;I{)" 5 l - ENTREPRISE ETUDIEE 1.1 : Présentation de la SODEFOR La Société de Développement des Forêts (SODEFOR) a été créée en 1966 sous la forme juridique d'une société d'etat. En fonction des changements successifs de raison sociale, le statut de l'entreprise a évolué comme il suit: 1966-1980: Société d'etat; 1980-1985 : Etablissement Publique à caractère Administratif (EPA) ; 1985-1993 : Etablissement Publique à caractère Industriel et Commercial (EPIC); Depuis 1993 : Société d'etat gérant 217 forêts classées couvrant une superficie de 3 600000 ha. 1. 1.1 : Mission La mission principale de la SODEFOR est de participer à l'élaboration et à la mise en œuvre de la politique du gouvernement en matière de : enrichissement du patrimoine forestier national; développement de la production forestière; valorisation des produits de la forê1' ; sauvegarde des zones forestières. Pour ce faire, elle est chargée de : gérer et équiper les forêts et les terres domaniales qui lui sont confiées par l'administration aux termes de conventions générales et particulières; concevoir et mettre en œuvre des mcdè!es de gestion aptes à permettre l'exécution du Plan Directeur Forestier (PDF 1988-2015) ; exécuter ou faire exécuter tous travaux relatifs à l'entretien, à l'équipement ou à la restauration des domaines forestiers publiques ou privés; contribuer à l'organisation des zones rurales voisines des zones forestières qu'elle gère; valoriser son savoir-faire à l'extérieur de la Côte d'ivoire; participer de façon générale à toute octivité et étude se rattachant à l'objet social. En somme, les activités de la SODEFOR s'organisent autour de trois missions, essentielles qui sont: une mission patrimoniale; une mission de service publique; une mission commerciale. VI'.\''''' AI J(. LIli:. MKI kkl1cstor(jjj/lollllail.coll1

!:JI/hfll'lliroli (/'1111 ('[1I!r" 1II';'/lOdo!ogiqlle d'idemil/colio/1 cl d'é\'aillmioll des 1/.\1/1/('.\ lit',., mit projels Cil a/rù/i/(' : ('fis de /fi SOI J/:FOI? () 1. 1. 2 : Stratégie La stratégie de la SODEFOR s'articule autour de trois grands axes; Une organisation décentralisée : un conseil d'administration de huit (8) inembres siège aux destinées de la SODEFOR. Le siège, situé à Abidjan lcocody), héberge la Direction Générale, cinq (5) Directions et deux (2) Départements. Les Centres de Gestion (7) constituent le premier niveau de décentralisation. Chacun couvre en moyenne 500000 ha de forêt. 26 Divisions et 78 secteurs représentent des échelons administratifs et techniques de terrain; Une cogestion avec le monde rural: la principale force de la SODEFOR est d'associer de façon effective les populations locales à la gestion forestière. La cogestion développée par la SODEFOR s'articule autour de la participation des populations riveraines des forêts classées aux prises de décisions concernant leur aménagement. L'instrument principal de cette cogestion est la commission paysans-forêts (CPF) qui se présente comme un organe de concertation, de conciliation et de proposition sur les actions à entreprendre pour la réhabilitation et l'aménagement des forêts classées; La sous-traitance : cet instrument de gestion flexible constitue un élément stratégique permettant à la SODEFOR de réduire les coûts des travaux d'aménagement (reboisements, pépinières, plantations, délimitations, etc.). Elle vise également à impliquer plus activement les populations paysannes à la réhabilitation et à la conservation forestières par le biais de groupements villageois ou de coopératives de travailleurs. 1.1.3 : Financement De 1992 à 1996, les activités de la SODEFOR étaient financées à 70 /'0 par des aides extérieures sous forme de dons ou de prêts et 30 1'0 sur fonds propres. Cette tendance semble se modifier, compte tenu de la clôture des grands projets régionaux de développement forestier tel que le Programme Sectoriel Forestier (PSF) qui n'a connu que sa première phase (PSFl). Il était financé par la Banque Mondiale à travers la BIRD et la CDC. En dehors du PSFI qui a mobilisé environ 52 millions de Dollars US, on peut citer; le projet d'aménagement des forêts du sud-est, financé par la CFD (68 mi Ilions FF) ; le projet d'aménagement de la forêt classée de Duékoué, financé par l'acdi (5 millions Dollars Can.) ; 'l'ni"! I,(I!.1,I/le.. 1//1./ 1'1'(l/etl & Nis/( :\Il/llllgel' kkl1cslor(m/ioi!!wil.coli!

le projet d' aménagement des forêts de la zone de savane et de contact forêt-savane, financé par la BAD (16.1 millions UCB). Seuls, quelques bailleurs de fonds maintiennent encore leur coopération à travers des projets de petite et moyenne envergure couvrant moins de 400000 ha. Il s'agit entre autres de : la KFW /GTZ (à l'est), le FED (au centre et au sud-ouest), le HCR (sud-ouest) et l'oibt (études et recherches spécifiques). Les négociations pour le financement du PSF2 sont en cours avec les partenaires au développement. 1.2 : Direction des Etudes et Projets (DEP) La DEP qui nous a accueilli pour la réalisation de la présente étude est composée de neuf (9) agents dont un Directeur, un Conseiller Technique du Directeur, deux Sous-Directeurs, un Chargé d'études (suivi-évaluation), trois Secrétaires et un Chauffeur. Elle a pour mission essentielle: la définition de la politique générale de gestion des projets, l' harmonisation de l'action des bailleurs de fonds et l'application des procédures des bailleurs de fonds dans l'exécution des projets. Dans la pratique, le fonctionnement de la DEP s'assimile à celui d'un bureau d'études. Elle est chargée d'élaborer les projets, d'en suivre l'exécution et de servir d'interface entre les bailleurs de fonds et la SODEFOR. 1. 2. 1 : Elaboration de projets Les idées de projet peuvent avoir plusieurs sources: bailleurs de fonds, DG, DT, DF, DEP, Centres de Gestion, etc.). Ces idées sont ensuite formalisées suivant le canevas duces) bailleur(s) de fonds potentiel(s) du projet. Le document de projet est enfin soumis pour financement au bailleur de fonds retenu, sous couvert de la Direction Générale. 1. 2.2 : Gestion des projets cofinancés L'exécution des projets à la SODEFOR est guidée par la charte des responsabilités instaurée en juillet 1998 par la note d'instruction n 2665. Cette note d'instruction établit également le principe des devis-programmes semestriels pour la gestion des projets. \"",.d,ut,1,111\//1./ ProfCeI & NI,1i,1lflnagcl" kk I1cst(}r~t)IJOII11t1 il.com

Ufil!(!II/!W!I d'illi (mll'l' 1I11;,llOdologlqIW d'idelliification e! d'éva!ua/ioll dc" rillllll's li"" (fiix l'miels Cil afl'iqlll' : cas d,' la S()/)/:FO/? 8 Le devis-programme est élaboré par le servîce chargé de l'exécution d'un projet donné, en fonction des activités techniques à mener pour les six (6) mois à venir. Il est analysé par la DEP et la DF, à la lumière du document de projet et de l'accord de financement. Il est éventuellement amendé et réajusté avant d'être adressé au service exécuteur du projet, sous la double signature du DEP et du DF. Le devisprogramme, ai nsi signé, tient lieu de guide d'imputation budgétaire des dépenses futures liées à "exécution du projet. Le suivi du projet se fait selon des périodes de trois (3) mois, à travers des missions sur le terrain pour faire le point de l'avancement technique et financier et relever les difficultés rencontrées dans son exécution. Ces missions sont documentées et les conclusions sont transmises au DEP, au DG ou à tout autre direction pour les décisions à prendre. Le tableau 1 ci-dessous présente la situation des projets OIBT. Tableau 1 : Situation des projets OIBT achevés à la SODEFOR (avril 2002) CODE l---inti-tu-le--'---'-~d--e'""b-u-t"""--f~i-n -rc0ntribution l "RAPPORTS '"J.:ci.NIE. 1 DOSE.V : ; (US $),-----L", "" AUDIT ATIONS rmst- ---CI i TECHNI 1 ACHEVEMENT FINANCIER li PD : AppUI à la politique Ï9-9-6--+-D-é-:-"c--99 563 000 431000-1:~ ou~ue oui, Ok 109/90 de modernisation, RevA (F) restructuration et développement de l' 1 ndustrie du bois en CI 1 1 PD 18/92 i Détermination Avr-96 Déc-DO 300000 25000"1 EO ;"" l 1 : l' '-ui----- En caurs,appel Rev,2 (F) i d'une typologie d'analyse d'offres i forestière en lancé 1 fonction des ; [Interventions, 1 1 ~i3-/961 ~~;II:~~:tion d'un 1997 1998 84 930-h6900~-l',',-07;i--l',-;;~-i ---'-'1' N~;;---+-I;, 1 R;vl (F) i réseau de placeaux 1 1 i :! permanents dans L jj.es reboisements 1 PD 3/95 i Amélioration de la 1996 Déc-DO 9340056000 oui ~~;-Tk Rev,2 (F) 1 résistance 1 génétique de i l'iroko à ; i : i 1 /lin/or!( (JI,';1 MI,', M lu Proi''C1 & RisI< Mtllwgcl'!ikl1(,Slor~,;hollllai/.com

fl,,/umu/(ill d'/ili carlre lii<'ihori%gi'll/c d'idemi[icmiol1 el d'pva//ii/lion dcs risqucs th:s (fin lira/ct.\' l'ii nfdqllc : CliS de /a S()J)I:FOR 9 II- CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL 2.1 : Définition des concepts La problématique du risque da.ns les projets est particulièrement large. Or, ce mémoire n'a pas pour vocation d'appréhender et de prendre en compte tous les types de risques possibles qui peuvent être rencontrés dans tous les types de projets existants. C'est pourquoi, il convient maintenant de définir ce que nous entendons par la notion de «projet», la notion de "risque d'un projet", la notion de "management de projet" et la notion de "management de risque d'un projet". Toutefois, l'objectif recherché n'est pas d'apporter des définitions définitives sur des termes qui font encore l'objet de nombreux débats et controverses, mais simplement de préciser "acceptation que nous en retenons. 2. 1. 1 : Définition et caractérisation du projet Les définitions existantes de la notion de projet étant nombreuses et variées, il convient de bien expliciter ce concept et d'examiner quelles sont ses principales caractéri st i ques. Le concept de «projet» peut prendre en français un très grand nombre de significations différentes. En effet, lorsqu'on tente de cerner ce que l'on entend par ce terme, on se heurte généralement à une ambiguïté et à une polysémie. Or, le mot «projet» ne revêt pas la même signification selon qu'on l'emploie dans les expressions suivantes: projet de société, projet d'entreprise, projet individuel, projet professionnel t gestion de projet, etc. La littérature nous propose effectivement un large éventail de définitions de la notion de projet. Mais la plupart d'entre elles sont trop partielles. De plus, elles ne sont pas toujours cohérentes entre elles. Aussi, face à cette diversité, l'acceptation à privilégier semble être celle qui nous est donnée par L'AFITEP et l'afnor. Elles définissent un projet comme étant: «une démarche spécifique permettant de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir». Elles ajoutent aussi que : «un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données». NeslOl' A'O( ;,!/v//,', AlliA Pro)('CI & Ri,\k Ma!lager kkl1cstorf/vhollj/liil,com

UIII!OI'llIiIJIl ri'lili ladre IIlér/wd%girflie d'idl'fllijicm;on el d'é1'(i1i/(i/;ol! des 1';"11I(,s lié" {lux IJroJ('ls CI/ afi'ilfllc, (as!le fa SO{)/,'FO!? 10 Cette définition, même si elle n'est pas exempte de critiques, présente néanmoins l'avantage d'être acceptée par bon nombre de praticiens de la gestion de projet. Elle n'en demeure pas moins une définition parmi d'autres. A côté de cette première définition, nous pouvons aussi accepter celle de W. O'SHAUGHNESSY (1992) qui dit que: «un projet est un processus unique de transformation de ressources ayant pour but de réaliser, d'une façon ponctuelle, un extrant spécifique répondant à un ou des objectifs précis, à l'intérieur de contraintes budgétaires, humaines et temporelles». Cette dernière définition nous autorise à nous ranger du côté de ceux qui affirment que : «tout projet se décline sous trois catégories d'objectifs largement antagonistes et dont le poids relatif peut varier fortement d'un projet à l'autre» : l'objectif de performance technique, relatif au respect de spécifications fonctionnelles et de caractéristiques techniques du produit (respect de tolérances, fiabilité, maintenabilité, facilité d'usage, etc.) qui définissent un niveau de qualité et se veulent des éléments importants de la réponse aux besoins que l'on cherche à satisfaire. l'objectif de délai est une composante importante de l'expression des besoins. Un retard peut, dans certains cas, rendre sans intérêt la bonne fin technique du projet. l'objectif de coût est la traduction financière des moyens que les commanditaires du projet acceptent de mettre en œuvre pour tenir les objectifs de performances techniques et de délais. On parle encore d'objectifs de budget à tenir. Il est évident que ces trois catégories d'objectifs sont fortement liées. Par exemple, il est plus facile de respecter des objectifs techniques si le délai imparti est grand que s'il est court ou encore, il est plus facile de tenir un délai avec des ressources importantes (et donc un budget élevé) qu'avec des ressources réduites. Ces remarques conduisent à prêter une grande importance à la cohérence de ces trois objectifs. L'absence de cohérence conduit les acteurs qui gèrent et exécutent le projet à sacrifier les objectifs qui, selon eux les pénalisent le moins dans l'évaluation qui sera faite de leur travail. Cette analyse nous conduit à mettre en lumière les caractéristiques essentielles d'un projet (tableau 2). Xello! /,{ il, 1 \/1,,lI/ii! l'mjeci (~ Nis!' Mal!ager kkl1esl()r~vh()lm{/ij.c()1/1

!.!II!)()rtlilOI/ d'llli l "d}'!' III('II/Odologiqlle d'identification el d'évalualioll des risques lih allx l'/'{jfels l'ii afi'ique : ('lis dl' la S()[)EF()/( 11 Tableau 2 : les caractéristiques essentielles d'un projet (d'après H COUR TOr: 1998) un accroissement du besoin de communication et de coordination; la mise en place de structures organisationnelles spécifiques et temporaires, voire évolutives; la réalisation d'un ensemble cohérent d'activités; le caractère d'unicité et de non répétitivité ; une durée de réalisation finie; I I 1- la satisfaction d'un besoin exprimé ou potentiel et la fixation d'objectifs spécifiques, précis et cohérents (par opposition à une production en série) ; une période de temps limitée (un début et une fin clairement identifiés) ; une ampleur collective (multiplicité et variété des acteurs) ; un contingence de l'organisation autour du projet à réaliser; une novation plus ou moins partielle, nécessitant un travail d'analyse spécifique; la mobilisation de ressources, de moyen et de compétences multiples et hétérogènes sur une période plus ou moins longue; des méthodes et des outils de prévision, de pilotage, de coordination et de contrôle spécifiques; une prise en compte différente du temps dans l'évaluation d~~résult~!s~... Les entreprises sont donc confrontées à deux catégories d'activités: les «projets» et les «opérations», dont les caractéristiques, les enjeux, les modes de gestion et les types et les niveaux de risque diffèrent, comme le résume le tableau 3. I - _ _ _ ~_ ~_ _ ~ Tableau 3 : Caractéristiques des 'projets' et des 'opérations' (d'après RP Declerck, P. Emery et MA Crener) ---r"'-"'~"-"-'-'-'-'~".._~ Activités «Projets» Activités «Opérations» i -;-'Activités temporaires et non répétiti~actlvités ~~urantes et répétitives; 1 (actions de type 'one-shon ; Les décisions sont réversibles; Les décisions sont irréversibles; Incertitude faible; Incertitude forte; Influence forte des variables endogènes; Influence forte des variables exogènes; Relevant de processus stabilisés, gérables Relevant de processus historiques; statistiquement; 1 Les cash-flows sont négatifs; Les cash-flows sont positifs; 1. Les équipes sont temporaires; Les équipes sont permanentes; I..... ~ivea~d~risque élevé... Niveau~d_e_r_is-,q_u_e_f_a_ib_l_e. ~ ----, Outre les éventuelles similitudes techniques et organisationnelles qui peuvent exister, chaque projet est donc une activité socio-économique et culturelle considérablement différente. «Ce n'est pas une opération de production pour laql.jelle on dispose d'un modèle que l'on peut reproduire indéfiniment, mais on cherche toujours, pour réaliser un projet, à s'appuyer sur des références extrapolables» (AFITEP, 1991). l'l'oie,,' (~ IVsk Mal/agN kkl1('.\'lor(â) 1IOI/IIai l,coli/

!I"hOilliluli t! '1111 nlfl/'{, I/,,:(I/odo!ogiqllc r!'idcl1li/în/(wl1 el ri'é\'ltilioi/oil des n'if"{,s ln;,\' (II/X j)/'o!eis ('II ii/l'i'l/((' ' ('lis di' 1" SO/)lcIDN 12 Le projet est vu comme étant une réponse à une situation qui n'existait pas au préalable ou pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent exact. Tout le monde s'accorde à dire qu'un projet est généralement unique, car il n'est pas susceptible de se répéter avant plusieurs années, mais aussi parce qu'il répond à des besoins ponctuels et particuliers. Pour S TRATEGOR (1993), «l'objectif à réaliser n'est pas répétitif. Il est individualisé dans son exécution, sinon dans sa conception. Il est réalisé à un moment donné dans un lieu précis, dans des conditions particulières, afin de satisfaire un besoin unique». Tout projet est spécifique et singulier, tout en utilisant des connaissances déjà existantes (P.V. NORDEN, 1960). En revanche, ce qui fait la spécificité d'un projet c'est la dynamique de son déroulement dans le temps. De ce fait, les contraintes potentielles, cumulatives et disjonctives sont sources de risque pour le projet. Afin de compléter notre analyse, nous pouvons dire qu'un projet peut être décrit comme l'articulation de deux processus: un processus d'acquisition d'informations qui réduit l'incertitude; un processus d'action/décision qui réduit les degrés de liberté sur le projet. Ainsi observée sous différents angles, la notion de projet semble être fortement liée, de façon ontogénique, à celle de risque. 2. 1.2 : Définition et caractérisation du risque En raison des nombreuses incertitudes et contraintes qui, nous constatons aujourd'hui que la réalisation d'un projet devient beaucoup plus difficile et risquée qu'auparavant. Il paraît donc improbable qu'un projet s'exécute sans que des évènements défavorables mettent en péril ce dernier ou fassent en sorte qu'il n'atteigne pas les objectifs qui lui ont été assignés. La prise en compte du risque dans la gestion des projets revêt donc une importance particulière (R. MEHR ET B. HEDGES, 1963). Par ailleurs, une analyse approfondie de la littérature montre que sous la même dénomination nous retrouvons de multiples interprétations. Par conséquent 1 il paraît opportun, avant toute analyse hâtive, d'approfondir et de clarifier ce que nous entendons par la notion de «risque d'un projet». X"'!UI /\( J/ 1'\11:,,\//1,} kkl1('s/orljv!rolmail.co/ll

Fi"homllol! ri '1111 (ai/n' 1II';'!lOdologiquc d'it/entifica/ùm el d'(o''llliwlioll de,' J';W/II",' li';" (lin JJJ'o!C{S l'il afuqoc: ('(ls de la,\'odefor 13 2.1. 2.1 : Distinction entre les notions d'aléa, d'incertitude et de risque Le concept de «risque» est souvent eni ~ndu de diverses façons. Sans prétendre à l'exhaustivité, le recours au dictionnaire (Le Robert 1 Le Littré, Larousse, etc.) ou aux ouvrages spécialisés sur le Risk Management (J. CHARBONNIER (1982), W. D. ROWE (1977) et M. HALLER (1976)) illustre bien cette diversité de sens que l'on peut lui donner. Selon ces auteurs, le risque désigne soit l'événement redouté, soit la probabilité d'occurrence, soit les conséquences dommageables d'un événement. Cependant, toutes ces définitions nous paraissent quelque peu insuffisantes pour définir correctement la notion de risques. Certaines d'entre elles stipulent que le risque est lié à la réalisation d'un événement unique alors qu'il résulte en général d'une accumulation d'événements qui individuellement peuvent être peu dommageables, mais qui cumulés peuvent affecter le déroulement du projet. D'autres introduisent une notion de mesure, alors que le risque n'est pas toujours mesurable. D'autres, enfin, ne portent aucun jugement de valeur sur la gravité des conséquences. La définition qui nous paraît alors la plus intéressante est celle que nous donne M. HALLER (op. cft.), car c'est la seule qui fait référence à la réalisation ou non d'objectifs initialement prévus. Enfin, lorsque nous analysons la littérature spécialisée en management de projet, nous retrouvons tantôt la notion d'aléa, tantôt la notion d'incertitude, tantôt la notion de risque sans toujours avoir une idée très précise de ce que recouvrent ces concepts. C'est pourquoi, il nous paraît important de bien préciser le sens que nous donnons à ces trois notions souvent utilisées de façon ambiguë ou interchangeable. La notion d'aléa signifie que les paramètres du projet peuvent évoluer dans une fourchette qui est statiquement prévisible par intervalle de confiance et qu'ils peuvent être modélisés par des lois de probabilité. Les aléas sont jugés généralement comme acceptables car ils peuvent techniquement être pris en compte et parce qu'ils sont maîtrisables (E. LUND et al., 1993). La notion d'incertitude, contrairement à la notion d'aléa, n'est pas modélisable par des lois de probabilité. Elle n'est gênante que si elle porte sur une information ayant une forte incidence sur le projet. On sait généralement mettre les incertitudes sous contrôle (MIRABEL, 1990). Pro!ccl (\( I?isk litai/oger kkneslor(wholmail.colll

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en ajrique : cas de la SODEFOR 14 La notion de risque correspond à un écart jugé inacceptable par rapport à une norme utilisée dans le contrôle, que cet écart résulte d'un aléa ou d'une incertitude. Cette distinction se retrouve chez certains auteurs avec, cependant, des définitions sensiblement différentes de celles que propose l'afitep (R.P. DECLERCK et al. (1980) et M. JOLY, et J.L.G. MULLER (1994)). Il nous reste maintenant à définir ce que nous entendons par risque d'un projet et d'expliquer l'intérêt que les entreprises peuvent avoir à intégrer cette dimension dans leur réflexion stratégique, afin d'adopter une démarche cohérente dans les gestion de leurs projets. 2.1.2.2 : Le concept de risque d'un projet Le concept de risque d'un projet ne date pas d'aujourd'hui. En effet, comme le dit V. GIARD (1991), le thème du risque dans les projets est très ancien. Les techniques qui visaient à établir une programmation cohérente d'un projet et à en maîtriser les dérives en cours d'exécution étant presque aussi vielles que les projets eux-mêmes. Ce thème est en même temps relativement neuf parce que, jusqu'ici on s'est attaché davantage à la gestion d'actions de prévention ou de correction qu'à la définition et à la cohérence/complémentarité de telles actions. Cest donc une notion complexe, car elle recouvre de multiples dimensions et parce que sa perception est largement influencée par des facteurs individuels, organisationnels et situationnels. Si nous nous référons aux ouvrages qui traitent de manière spécifique du management des risques dans le contexte d'un projet (C. CHAPMAN et S. WARD (1997), DGA (1995), J. RAFTERY (1994), PMI (1992) et D. COOPER et C. CHAPMAN (1987)), nous pouvons remarquer que le risque peut être défini de deux façons différentes: un effet indésirable (que l'on va chercher à éviter) : par exemple, le risque est d'être mouillé par la pluie; ou l'éventualité d'un événement indésirable (dont on va chercher à rendre l'effet moins important ou moins probable) : par exemple, le risque est qu'il puisse pleuvoir (G. VALLET, 1997). Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODE FOR 15 Cest aussi pourquoi, afin de bien nous positionner et de nous démarquer de la théorie, nous privilégions la définition proposée par V. GIARD (op. cit.) et reprise par l'afitep-afnor qui n'exclut ni l'événement dommageable, ni l'approche probabiliste. Le risque d'un projet est ainsi défini comme étant «la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions de date d'achèvement, de coût et de qualité». Ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme diffici lement acceptables. L'intérêt de cette définition est qu'elle met en évidence les deux variables essentielles du risque (que nous analyserons plus loin) à savoir: sa probabilité d'apparition (occurrence, fréquence) ; et la gravité de ses conséquences sur les objectifs du projet. Elle présente aussi la particularité d'introduire la notion d'acceptabilité d'un risque et de niveau de risque. Quant aux caractéristiques des risques, elles sont résumées dans le tableau 4. Tableau 4: Les caractéristiques des risques d'un projet 1 Nature Les risques pouvant être techniques, financiers, humains, organisationnels, managériaux,juridiques, politiques, réglementaires, commerciaux, etc. 1 Origine Les risques pouvant provenir du pays-débouché, du client, du produit, des fournisseurs ou des sous-traitants, des pouvoirs publics ou des instances juridiques et réglementaires, de l'entreprise, etc. Conséquences Les risques pouvant conduire à l'insatisfaction des bénéficiaires, à la 1 ou effets démotivation des intervenants, à la destruction de biens, à l'atteinte de l'image produits de l'entreprise, à la dégradation ou à la remise en cause des principaux objectifs du projet, ou dans le cas extrême, à l'abandon du projet. 1 Détectabilité Traduit la capacité pour les personnes qui réalisent le projet de prévoir leur apparition. de déceler et de réagir aux signes annonciateurs avant qu'ils ne se. manifestent et n'affectent le projet. Ceci nous permet alors de distinguer les 1 risques détectables et les risques indétectables. Contrôlabi lité Permet de différencier les risques choisis et les risques subis. Gravité Traduit l'importance de l'impact qu'ils peuvent avoir sur le respect des objectifs du projet s'ils se concrétisent. Ce critère permet généralement de distinguer les risques négligeables (ne causant quasiment aucun dommage sur le projet) et les risques catastrophiques (entraînant une dégradation importante des objectifs ou remettant en cause les objectifs à atteindre). Probabilité Correspond à leur probabilité ou à leur fréquence d'apparition. Ce critère d'occurrence permet alors de distinguer les risques improbables ou rares (ayant une probabilité d'apparition quasiment nulle) ou les risques probables ou fréquents (ayant une probabilité d'apparition forte). Nestor KOUAME. MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 16 2.2 : Différents types de risques liés aux projets Les risques liés aux projets sont d'origines diverses, avec des conséquences plus ou moins dramatiques. Pour rendre notre propos assez concis, nous avons regroupé ces différents risques en deux grandes catégories au sein desquelles nous avons des types ou sous-catégories de risques : les risques organisationnels et humains; les risques liés au management d'un projet. Car, ce sont les deux aspects essentiels d'un projet qui en déterminent la réussite ou l'échec. 2.2.1 : Risques organisationnels et humains Trop souvent, les responsables de projet ont tendance à vouloir limiter le management de leur projet à la seule gestion des problèmes économiques et techniques. Or, ils oublient qu'ils ont également une équipe à gérer et une multiplicité d'acteurs à diriger et à coordonner. De ce fait 1 la réussite de leur projet va dépendre non seulement de la résolution des contraintes techniques rencontrées mais aussi des problèmes: organisationnels: configuration adoptée, rôles des différents acteurs, organigramme, mode de coordination avec la structure permanente, etc. ; managerlaux: procédures de fonctionnement, mode de pilotage, communication, contrôle des actions, etc. ; socio-politiques et psychologiques: climat de l'équipe, motivation, apprentissage individuel et collectif, etc. auxquels ils sont confrontés. En effet, comme le rappellent W. BRINER et al. (1993),«il y a autant de fiascos dus à une mauvaise gestion des hommes qu'à un manque de compétences techniques». Cette observation rejoint, d'une certaine manière, celle faite par F. JOLIVET et C. NAVARRE (1993) pour qui; «la compétence des hommes, le réalisme des objectifs et la maîtrise des techniques ne suffisent plus à assurer le succès d'un grand projet. L'organisation, le découpage des responsabilités, la méthode de gestion conditionnent fortement le succès du projet». Nestor KOUAME, MBA project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 17 Le contexte organisationnel et humain dans lequel se déroulent les projets constitue donc une source importante de risques. Cette catégorie de risques se manifeste le plus souvent lors de la phase de réalisation et pendant la phase opérationnelle du projet. Ceux que nous allons traiter ici sont ceux qui sont les plus fréquemment rencontrés (tableau 5). Tableau 5 : Les différents types de risques organisationnels et humains Risques Sous-risques Les risques liés à 1. Les risques liés à la structure fonctionnelle; l'organisation structurelle 2. Les risques liés à la structure "coordination de projet" ; 3. Les risques liés à la structure "direction de projet" ; du projet 4. Les risques liés à la structure "projet sorti". Les risques décisionnels 1 Les risques liés aux comportements des décideurs et des acteurs projets; 2. Les risques liés au processus de prise de décision. Les risques hiérarchiques 1. les risques liés aux rôles et activités de la Direction Générale; 2. Les risques liés aux relations hiérarchiques entre les acteurs du projet, Les risques liés a la 1. Les risques liés à la définition des rôles ;, rôle et 2. Les risques liés la délégation et au définition du des a responsabilités. responsabilités partage de Les risques liés à la 1. Les risques liés aux comportements des acteurs projets;, communication et a 2. Les risques liés aux mécanismes de communication mis en place et à la qualité des informations échangées. l'échange d'informations, Les risques liés a la 1. Les risques liés à la capitalisation du savoir-faire;, capitalisation et la 2. Les risques liés à l'accessibilité au savoir-faire; a 3. Les risques liés à la transmission du savoir-faire. i transmission du savoirfaire Les risques de conflit 1. Les conflits liés à la planification du projet ; 2. Les conflits liés aux priorités et aux objectifs du projet; 3. Les conflits liés à l'allocation des ressources sur le projet; 4. Les conflits individuels et interpersonnels; 5. Les conflits quant au respect des coûts et des budgets du projet; 6. Les conflits quant au système d'information et aux structures de communication; 7. les conflits quant au leadership, Les risques liés à la gestion 1. Les risques liés à la mesure des performances individuelles et collectives de l'équipe projet; des acteurs projets 2, Les risques liés à la rémunération des acteurs projet; 3. Les risques liés à la formation et a, la gestion des compétences et des carrières. Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 18 2.2.2 : Risques liés au management des projets Ayant présenté quelques risques issus du contexte organisationnel et humain dans lequel se déroulent les projets, nous allons nous intéresser maintenant aux risques liés à la manière dont ils sont gérés. Il est important de rappeler que le cycle de vie d'un projet comporte généralement deux phases principales: une phase d'élaboration et une phase d'exécution. Cette décomposition est importante car elle va nous permettre de structurer l'analyse des risques liés au management d'un projet. Dans la phase d'élaboration, on cherche essentiellement à définir techniquement, sur la base d'un certain nombre d'hypothèses et d'estimations, le contenu exact du travail à exécuter et à arrêter un ordonnancement. Il est cependant utile de préciser que, contrairement à certaines idées préconçues, la programmation d'un projet n'est pas quelque chose qui se fait une fois pour toutes au début du projet. Cela reviendrait à dire que tout peut être prédit dès le départ, ce qui est impossible. Elle doit résulter d'un processus de formulation itérative du problème, tout au long du cycle de vie du projet. La phase d'exécution, quant à elle, vise à mettre en œuvre la programmation établie, à détecter les éventuelles dérives et à prendre les mesures correctives assurant un recentrage sur les objectifs fixés et donc un bouclage sur la phase d'élaboration. Or, si la réalisation d'un projet laisse souvent à désirer, bien des échecs sont imputables à une préparation insuffisante ou à la fixation d'objectifs trop ambitieux ne tenant pas compte de sa complexité. Nestor KOUAME. MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 19 Tableau 6 : Les différents types de risques liés au management des projets Risques Sous-risques Les risques encourus en phase 1. Les risques encourus lors de la,d'élaboration du projet définition du travail à exécuter; 2. Les risques liés à "utilisation des ressources. Les risques encourus en phase 1. Les risques d'instrumentation; d'exécution du projet 2. Les risques de détection tardive des problèmes; 3. Les risques de diagnostic erroné ou partiel; 4. Les risques de réponses inappropriées. Nous venons ainsi de faire une brève présentation de la SODEFOR, suivie d'une analyse succincte des notions de projet et de risques liés aux projets. Il nous revient maintenant d'aborder le cadre méthodologique dans lequel notre étude s'est déroulé, avant d'en exposer les résultats. Nestor KOU AME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 20 Chapitre 2 CADRE METHODOLOGIQUE Nestor KOU AME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 21 I- DEMARCHE DE MANAGEMENT DES RISQUES D'UN PROJET La démarche de management des risques d'un projet s'appuie en général sur un processus continu et itératif. Elle vise successivement: à identifier et analyser les risques encourus, à les évaluer et les hiérarchiser, à envisager les moyens de les maîtriser, à les suivre et les contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et l'expérience acquis dans ce domaine., Identification et analyse des risques l Evaluation et hiérarchisation des risques identifiés l Maîtrise des risques Technique Organisationnel Juridique Financier l 1 Suivi et contrôle des risgues 1 l Capitalisation et documentation des risques Figure 1 : le processus classique de management des risques d'un projet 1.1 : Identification et analyse des risques Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière la plus exhaustive possible, tous les évènements générateurs de risques pour le projet et pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect de ses objectifs. Pour entreprendre ce recensement, plusieurs techniques peuvent alors être utilisées (chacune d'elles ayant ses propres limites) : Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 22 l'analyse de la documentation existante (cahier de charges, contrats, plans de développement, organigrammes des tâches, etc.) ; l'interview des experts; la réalisation de réunions de brainstorming; l'utilisation d'approches méthodologiques (AMDEC, par exemple) ; la consultation de bases de données de risques rencontrés lors de projets antérieurs ; l'utilisation de check-lists ou de questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet. Une fois cette identification réalisée, il convient ensuite d'analyser, de manière plus ou moins détaillée, leurs causes et leurs incidences et de les caractériser, car on ne peut agir efficacement que sur ce que l'on connaît au moins partiellement. Il en résulte alors une liste de risques possibles qu'il convient ensuite de classifier selon différentes typologies de causes possibles (causes techniques, politiques, organisationnelles, etc.), de façon à définir des actions de maîtrise adaptées à chaque risque. Cette étape est la plus importante, parce qu'elle conditionne l'efficacité de toutes les autres. 1.2 : Evaluation et hiérarchisation des risques La gestion des risques d'un projet ne doit pas se limiter uniquement, comme nous venons de le voir, à une analyse qualitative. Elle doit s'appuyer également sur une analyse quantitative pour mieux appréhender et estimer leurs impacts sur les coûts, les délais et/ou les spécifications techniques du projet. Cette seconde étape est à la fois délicate et fondamentale. Elle consiste à évaluer, dans la mesure du possible, la probabilité d'apparition de chaque risque recensé et à estimer la gravité de leurs conséquences directes et indirectes sur les objectifs du projet, puis à les hiérarchiser. La finalité de cette quantification est de pouvoir se focaliser sur les risques prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les actions à mener en priorité pour les maîtriser. Nestor KOUAME, MBA Project & Rîsk Manager kknestor@hotmai/.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 23 1.3 : MaÎTrise des risques Le management des risques d/un projet repose non seulement sur leur identification et sur leur évaluation, mais également sur leur prise en compte. En effet, il ne suffit pas de balayer l'ensemble des risques encourus (ou qui pourraient être encourus), de les estimer et de les hiérarchiser. Il faut également les maîtriser, c'est-à-dire définir et mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les rendre acceptables dans le cadre du projet. Cela nécessite de définir les réponses appropriées et de mettre en œuvre, risque par risque, un certain nombre d'actions. Ces actions de maîtrise visent principalement à : - supprimer les causes; - transférer ou partager la responsabilité ou le coût du dommage à un tiers; - réduire la criticité ; - accepter ce risque tout en le surveillant. L/objectif de cette étape n'est pas de supprimer tous les risques afférents au projet, ce qui semble être totalement illusoire, puisqu'il existera toujours des évènements imprévisibles qui échapperont au contrôle des acteurs projets et contribueront pourtant au succès ou à la faillite du projet. L/objectif est plutôt de savoir comment il est possible de mieux maîtriser les risques majeurs associés au projet pour les ramener à un niveau acceptable et les rendre ainsi plus supportables. L'action de maîtrise sera d/autant plus efficace qu'elle aura été organisée de manière préventive. Plus la détection d'un problème est tardive, plus le délai d'élaboration de solutions sera long et moins les degrés de liberté disponibles pour le résoudre efficacement et à moindre coût seront grands. Il convient de rappeler que les risques encourus par un projet ne sont pas les mêmes en phase d'élaboration qu' en phase d'exécution. 1.4 : Suivi et contrôle des risques Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies. Certains risques pouvant disparaître, d'autres apparaître ou d'autres encore, considérés initialement comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise. Nestor KOU AME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en a/rique : cas de la SODEFOR 24 Dès lors qu'ils n'ont pu être maîtrisés, le niveau d'exposition aux risques du projet est amené à changer. C'est pourquoi, il est important de procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus. L'objet de cette quatrième étape est de : mettre à jour la liste initiale des risques; - affiner les données caractéristiques des risques déjà connus; réévaluer leur criticité ; - contrôler l'application des actions de maîtrise; - apprécier l'efficacité des actions engagées; - surveiller le déclenchement des évènements redoutés et leurs conséquences. 1.5 : Capitalisation et documentation des risques Le management des risques d'un projet nécessite, enfin, de capitaliser le savoirfaire et les expériences acquises et d'établir une documentation rigoureuse sur les risques associés au projet. Même si nous constatons que la plupart des évènements dommageables ne se reproduisent jamais à l'identique, il n'en demeure pas moins que l'accumulation de connaissances et les retours d'expériences doivent permettre de: - améliorer la maîtrise des risques des projets présents et futurs; - enrichir la connaissance des risques potentiels et dommageables; - accroître la réactivité à chaque niveau d'intervention; - faciliter la prise de décision; - améliorer l'efficacité des actions de maîtrise. Nestor KOU AME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 25 II- METHODES DE GESTION DES RISQUES DANS LES PROJETS La réussite d'un projet nécessite aujourd'hui de bien maîtriser les risques encourus. Par conséquent, il paraît important pour les responsables de projets, non seulement de cerner les risques potentiels inhérents à leur projet, mais également de les évaluer et de les hiérarchiser. Pour ce faire, ils se doivent de recourir à des outils et des techniques d'analyse et de prévention du risque dont les finalités, les fondements théoriques et les conditions d'utilisation sont variables. Aussi, face à la diversité des méthodes de gestion des risques d'un projet rencontrées aujourd'hui, il nous est apparu nécessaire de faire le point sur les principales méthodes utilisables sur un plan théorique et de présenter quelques démarches originales qui ont été menées ces dernières années dans de grandes entreprises. 2.1 : Méthodes théoriques Pour gérer les risques potentiels d'un système, les méthodes les plus largement utilisées différent selon la nature du problème posé. Toutefois, trois grandes catégories de méthodes peuvent être distinguées (figure 2). Approches théoriques 1 Méthodes Méthodes Méthodes descendantes ascendantes stochastiques J 1 Méthode APR 1 1 1 Diagrannne Méthode Arbres de Causes Chaîne de Réseaux Méthode de AMDEC Défauts Markov de Petri Monte Carlo Conséquences Figure 2 : Les processus théoriques utilisables dans le Risk Management Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique.' cas de la SODEFOR 26 2.1.1 : Méthodes descendantes Les démarches d'analyse descendantes sont des méthodes qui, partant d'une cause quelconque de défaillance, cherchent à mettre en évidence ses effets sur le système étudié. Les principales méthodes descendantes sont: l'analyse des Modes de Défaillance des composants, de leurs Effets sur le système et de leur Criticité (AMDEC) et l'analyse Préliminaire des Risques (APR). 2.1.2 : Méthodes ascendantes Contrairement aux méthodes descendantes, les méthodes ascendantes: cherchent, à partir des conséquences d'une défaillance sur le système, à déterminer ses origines; permettent d'appréhender les combinaisons d'évènements susceptibles de conduire à une défaillance du système. Il s'agit des méthodes suivantes: la méthode des Arbres de Défauts ou de Défaillance (ADD) et les Diagrammes Causes-Conséquences (DCC). 2.1.3 : Méthodes basées sur les processus stochastiques L'observation du comportement d'un système nous amène à constater qu'il peut, lors de son exploitation, passer d'un état à un autre. Le système est alors qualifié de dynamique, son comportement de stochastique et on peut le modéliser à l'aide de processus appelés processus stochastiques. On a: les chaînes de Markov, la méthode de simulation de Monte-Carlo et les réseaux de Petri. 2.2 : Démarches de gestion des risques développées dans de grandes entreprises La liste ci-dessous comporte quelques pratiques originales de gestion des risques d'un projet, mises au point et expérimentées ces dernières années dans de grandes entreprises. Cette liste montre l'intérêt que portent les grands groupes, depuis un certain temps, à la gestion des risques liés aux projets: la méthode AMDEC-Planning chez Renault; les grilles d'analyse qualitative des risques chez Renault; Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 27 l'approche simulatoire stochastique du risque délai chez Renault; la méthode ERA chez Rhone-Poulenc Industrialisation; la méthode de fixation du montant des imprévus chez Elf-Atochem ; le progiciel TOPSI chez Elf-AquitaÎne ; la méthode ARP à l'aérospatial; la méthode ADR au CNES/ Arianespace ; la prise en compte du risque organisationnel au CNES; la matrice de validation de la conception chez Sodern ; la procédure d'analyse des risques chez Cegelec ; la méthode du scoring du groupe Sanofi ; la méthodologie de prise en compte du risque chez Merlin Gerin; la méthode MMR chez Siemens Automotive S.A. ; les métarègles chez Spie-batignoles ; le manuel de management des risques à la DGA ; la méthode AMDEC chez SNCB; Comme remarques, nous pouvons mentionner ceci : les méthodes exposées ci-dessus sont loin d'être parfaites et de répondre de façon définitive à toutes les interrogations relatives au risque. Toutefois, en dépit de leurs limites, elles sont susceptibles d'améliorer la maîtrise des risques d'un projet; l'évolution informatique permet maintenant de disposer de nombreux logiciels dotés de fonctionnalités de simulation. Nous pouvons citer par exemple le logiciel compagnon @Risk for Project de MS Project, qui permet de procéder à des analyses de risques plus poussées, avec un choix de 28 lois de probabilités possibles, alors que Open Plan utilisé par Renault, n'offrait à l'époque que 4 distributions différentes. Tableau 7 : Avantages et limites des méthodologies de gestion des risques d'un projet Avantages Limites Meilleure maîtrise des objectifs de coûts, Validité des résultats obtenus conditionnée de délais et de qualité du projet; par les conditions de recueil; Mise en commun d'expériences, de Méthodes trop sophistiquées; connaissances et de bases de données; Expérience minimale requise du Risk Hiérarchisation des risques; Manager; Outil de réflexion collective et support Trop grande importance accordée aux d'animation de groupes d'experts; expériences vécues ; Développement d'une culture de gestion du Transposition pas toujours possible d'un risque; Amélioration de la communication. projet à l'autre. Nestor KOUAME. MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en atrique : cas de la SODEFOR 28 III - OUTILS ET METHODES DE NOTRE ETUDE 3.1 : Instruments de l'étude Pour mener à bien l'étude des risques liés aux projets à la SODEFOR, nous nous sommes servis des instruments ci-dessous: les grilles d'analyse qualitative des risques (extrait, figure 3) ; un questionnaire d' évaluation des risques et d'énumération de leurs conséquences (extrait, figure 4) ; la grille AMDEC d'évaluation des risques et de leurs conséquences (tableau 8); le tableur Excel, pour la détermination de la probabilité de non détection (D) et le tri préalable des risques ; le logiciel de traitement de textes Word pour la saisie des différents rapports; le logiciel de gestion de projet MS-Project, pour la planification de l'intervention; un ordinateur P.C. Tableau 8 : Grille d'évaluation AMDEC (FMECA) des risques Risque Gravité (G) Fréquence (F) Détection (D) Criticité Conséquences sur les :! de 1 à 10 de 1 à 10 de 1 à 10 (NPR) Coûts Délais Spécifications techniques RI. R2. i R3. R4. R5. R6. R7. i i R8. R9. RIO. Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 29 Projet: Localisation : Date d'avancement: 1 Nom de la macro tâche: INom: Chef de projet délégué: Date de démarrage: Date de fm prévue: SOURCE DES INFORMATIONS RECUEILLIES -. 1 Rédacteur : 1 Date de rédaction: DOCUMENTDESYNTHESE Cl RISQUES SPECIFIQUES AU PROJET EN PHASE D'ELABORATION: Cl Risques internes sur les spécifications du projet: Cl Imprécision de certaines tâches. Cl Non-cohérence entre les cahiers des charges et les moyens mis en œuvre. Cl Risques techniques. Cl Risques d'industrialisation. Cl Manque de maîtrise des processus de développement et de suivi du projet. Cl Autres causes de risques internes:... Cl Risques externes sur les spécifications du projet: Cl Prévisions commerciales erronées. Cl Risques réglementaires sur les spécifications. Cl Autres causes de risques externes :... Cl Risques de mauvaise défmition des ressources requises : Cl Risques réglementaires sur les ressources. Cl Mauvaise défmition des ressources requises. Cl Autres causes de mauvaise définition des ressources requises :... Cl Risques d'indisponibilité des ressources requises: Cl Mauvaise défmition du potentiel productif prévisionnel. Cl Mauvaise gestion des conflits. Cl Risques spécifiques au cas particulier de la sous-traitance/fournisseurs. Cl Autres causes d'indisponibilité des ressources requises:... Cl RISQUES SPECIFIQUES AU PROJET EN PHASE D'EXECUTION: Cl Risques de détection tardive des problèmes. Cl Risque de diagnostic erroné ou partiel. Cl Risque de réponses inappropriées. Cl Autres causes de risques:... COMMENTAIRES Causes j Conséquences Figure 3 : Grille d'analyse qualitative des risques liés aux projets (extrait) Nestor KOU AME. MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en a/rique : cas de la SODEFOR 30 Nous vous remercions de votre aimable contribution à l'identification des risques liés aux projets à la SODEFOR. Nous vous invitons maintenant à procéder à l'évaluation de ces risques (2 ème étape du cycle de Risk Management) en remplissant le présent questionnaire. Q1. Selon vous, quelles sont les conséquences éventuelles des risques ci-dessous? R1. Retard ou non production des rapports d'audit financier. 1) 2) R2. Retard ou non production des rapports d'avancement. 1) 2) R3. Non formalisation des procédures de management de projet. 1) 2) Q2. Selon vous, quelles sont la gravité des conséquences et la fréquence des risques suivants? R1. Retard ou non production des rapports d'audit financier. R2. Retard ou non production des rapports d'avancement. R3. Non formalisation des procédures de management de projet. 1) Gravité :..------:.;;;.-.+---------,--~"-'-i_--'---,--,---_,_-~' r- :_-r_--_r'-'"::, Figure 4 : Questionnaire dl évaluation des risques (extrait) Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 31 3.2 : Population à l'étude La population à l'étude est composée de cadres supérieurs, cadres moyens et agents de maîtrise du siège de la SODEFOR. Ceux-ci sont regroupés par grandes fonctions (finance, technique, RH, etc.). Les prospects sont en général: Directeur, sous-directeur ou chef de service. Ceux-ci doivent avoir une expérience avérée dans le déroulement des projets en tant que chef de projet délégué, acteur projet ou encore participant aux réunions de pilotage de projet. i Sur cette base, 29 personnes furent identifiées pour participer à l'étude (tableau 9). Tableau 9 : Répartition du nombre de personnes ayant participés à l'étude des risques au siège de la SODEFOR (mars-avril 2002) Direction ou Département Phase de Il étude Nombre de réponses Direction Générale Identification 1 Evaluation 0 Direction Technique Identification 2 Evaluation 0 i Direction Financière Identification 5 Evaluation 2 Direction des Ressources Humaines Identification 3 Evaluation 1 Direction Commerciale Identi fication 1 i Evaluation 0 Direction des Etudes et Projets Identification 5 Evaluation 5 Département Audit Interne Identification 2 Evaluation 1 Département Informatique Identification 1 Cartographie et Biométrie Evaluation 1 Total Identification 20 sur 29 personnes Evaluation 10 sur 10 personnes 1 i 1 i i Nestor KOU AME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 32 3.3 : Présentation du modèle d'étude 3.3.1 : Variables à étudier Evaluer les risques d'un projet revient généralement à mesurer, sur une échelle de grandeur exprimant divers niveaux, la gravité de leurs effets et leur probabilité d'occurrence. Cependant, pour prendre en compte le caractère souvent latent et muet du risque, nous avons tenu à ajouter une troisième variable qui est leur probabilité de non-détection. C'est pourquoi, notre modèle introduit cette dimension nouvelle du Risk Management. Il est donc composé de deux types de variables : une variable dépendante à expliquer: la criticité (C) ; trois variables indépendantes explicatives: la gravité des effets (G), la fréquence (F) d'apparition et la probabilité de non détection (D). 3.3.1.1 : Variables indépendantes Les variables indépendantes expliquant la criticité d'un risque sont au nombre de trois (3). 3.3.1.1.1 : Gravité (ou Sévérité) La gravité ou la sévérité d'un risque est fonction de l'importance des répercussions qu'il peut avoir sur les objectifs du projet. Elle se détermine sur une échelle de 1 à 10, avec 1 pour "négligeable" et 10 pour "catastrophique". 3.3.1.1.2 : Fréquence (ou occurrence) La fréquence ou occurrence est la probabilité d'apparition de se risque au cours du cycle de vie du projet. Elle se mesure sur une échelle de 1 à 10, avec 1 pour IIpresque jamais" et 10 pour "très probable". 3.3.1.1.3 :Probabilité de non-détection (ou détectabilité) La probabilité de non-détection du risque représente l'incertitude relative à un dispositif de détection ou encore de non-qualité d'un contrôle quant à sa capacité de détecter l'occurrence d'une cause de risque ou du risque lui-même. C'est une dimension nouvelle du Risk Management. Contrairement à la gravité et à la fréquence, la détectabilité se mesure sur une échelle inverse de 10 à 1, avec 10 pour "indétectable" et 1 pour "très détectable". Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en a/rique: cas de la SODEFOR 33 3.3.1.2 : Variable dépendante: criticité ou nombre de priorité du risque L'indice de Criticité ou encore Nombre de Priorité du Risque (NPR), détermine l'importance relative qu'on va accorder à ce risque-là. Cette variable se détermine sur un échelle de 1 à 1000, avec 1 pour "très mineur" et 1000 pour "très prioritaire". 3.3.2 : Modèle retenu Le modèle à l'étude est donc le suivant: NPR = C = G*F*D Nombre de Priorité du Risque = Criticité = Gravité * Fréquence * Détectabilité Ce nombre s'obtient par le produit des trois variables indépendantes (gravité, fréquence et détectabilité). Le NPR reflète les vulnérabilités du système et permet la hiérarchisation des actions envisagées. Ce modèle permet de faire une cotation des risques liés aux projets et donc un rating de l'entreprise tout entière. Ainsi, il est aisé de constater que les différentes variables du modèle ne peuvent dépasser certaines limites. Ce modèle permet alors de fixer des seuils spécifiques (NPRseuil) adaptés selon le domaine d'activité (foresterie, automobile, pharmacie, construction, etc.). La valeur du NPRseuil à choisir n'a cependant pas de caractère absolu. Le modèle du NPR présente certes des avantages, mais recèle des limites assez remarquables. C'est pourquoi, il y a lieu de faire preuve de bon sens et de discernement quand on détermine les priorités Sur la base de la criticité. Une situation caractérisée par une valeur en-dessous d'un NPRseuil donné peut nécessiter, pourtant, des mesures à prendre. En effet, dans les cas où G ou F sont élevées (9 ou 10), la pratique recommandée est de comparer également et considérer des situations en se référant au risque traditionnellement représenté selon le modèle R = G*F. C'est le sens de l'appellation de«criticality» du FMECA. Nestor KOU AME, MBA project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 34 3.4 : Méthodologie et opérationnalisation du modèle 3.4.1 : Technique de recueil de données Au cours d'une première phase appelée «phase d'identification et de détermination de la détectabilité des risques», nous avons élaboré six grilles d'analyse qualitative des risques dont une fiche de synthèse (figure 3). Nous avons également consulté quelques documents de projets disponibles: rapports d'achèvement, rapports d'activités, etc. pour étoffer la liste des risques. Ces grilles contiennent 86 risques. Elles comportent en haut, des renseignements sur le projet et ses gestionnaires et en bas la liste (à cocher) des risques identifiés. Les risques sont présentés de façon thématique sur les fiches (risques internes, risques d'instrumentation, risques organisationnels et humains, etc.). Le prospect est invité à inscrire sur les fiches, d'autres causes de risques et à faire des commentaires éventuels. Des rencontres individuelles ont permis d'éclairer celui-ci sur certains points et à provoquer leurs expériences. Ces interviews durent en moyenne de 45 min à une heure de temps. Ensuite, pendant la deuxième phase (évaluation de la gravité et de la fréquence des risques), nous avons administré des questionnaires à un nombre de prospects plus réduit (la personnes). Sur le même questionnaire, les conséquences majeures des risques sont énumérées. 3.4.2 : Processus de traitement des données Notre approche, dont la spécificité réside dans la manipulation d'informations essentiellement qualitatives, a permis de déterminer les différentes variables du modèle, après quelques traitements numériques. Ainsi, on a pu déterminer: D, en faisant la somme du nombre de fois qu'un risque est coché sur la grille d'analyse qualitative. Toutefois, ce nombre est ramené sur la ; F et G, en attribuant une note à partir d'une échelle de valeurs sur le questionnaire que nous reportons sur la grille AMDEC ; C, en calculant un indicateur à l'aide du modèle NPR = G*F*D. Notre démarche nous a permis d'obtenir des résultats, assez intéressants d'ailleurs, qui sont présentés et discutés dans le chapitre suivant. Nestor KOUAME. MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique.' cas de la SODEFOR 35 Chapitre 3 RESULTATS ET DISCUSSION Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail,com

1 Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique.' cas de la SODEFOR 36 I- RESULTATS Conformément à la démarche de management des risques liés aux projets, nous allons présenter nos principaux résultats en deux étapes: - Etape 1 : identification et analyse des risques ( 1.1) ; Etape 2 : évaluation et hiérarchisation des risques identifiés ( 1.2). 1.1 : Identification et analyse des risques Cette première étape a consisté à recueillir les avis des «experts» du siège de la SODEFOR, à l'aide des grilles d'analyse qualitative des risques. Elle nous a permis de détecter 21 risques qui sont présentés dans les tableaux la et 11. Le traitement des données a été effectué sur Excel. La démarche a consisté à rechercher les risques ayant été cochés par au moins la prospects. Seuls les risques ayant obtenu un score au moins égal à la sont retenus. Tableau la : Présentation du taux de réponses et du taux de risques identifiés (hors document de synthèse) Nombre de 1 Réponses 1 Nombre initial de Nombre de risques prospects risques à l'étude retenus 29 20 (68,96 CYo) 71 21 (29,58 %) i Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmai/.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODE FOR 37 Tableau 11 ; Liste des risques liés aux projets identifiés à la SODEFOR (mars 2002) Document de synthèse: -Imprécision de certaines tâches (11) -Incohérence entre les cahiers des charges et les moyens mis en œuvre (10) -Mauvaise définition des ressources requises (13) -Mauvaise gestion des conflits (10) -Risque de détection tardive des problèmes (14) Risques internes : -Non participation de l'ensemble des acteurs à la définition des objectifs (12) -Budget affecté insuffisant ou trop important (10) -Défaillance de certains fournisseurs ou soustraitants (12) Risques externes: -Changement de gouvernement (14) -Fragilité financière de certains sous-traitants (13) -Incompréhension entre les partenaires du projet (11) Légende: ( ) Détectabilité brute avant correction... Risques liés a l'utilisation des! ressources : -Mauvaise prise en compte des questions de logistique liées à l'emplacement du projet (11) -Absence de règles et de procédures de gestion des ressources (14) -Niveau d'allocation des ressources trop faible ou trop fort (10) Risques d'instrumentation: -Retard ou non production des rapports d'audit financier (16) -Retard ou non production des rapports d'avancement (13) -Non formalisation des procédures de management de projet (13) -Difficultés liées à l'obtention des données nécessaires (13) -Retard ou non production des rapports d'achèvement (11) -Retard ou non production des rapports techniques (13) Risques organisationnels et humains : -Manque de concertation et de recherche de consensus (14) -Non formalisation du rôle des acteurs du projet (14) -Problème de rétention d'information (17) -Cloisonnement des services (11) -Conflits dans l'allocation des ressources (13) -Manque de fiabilité des canaux de communication (11) Ainsi, les risques identifiés ont été classés en risques de rang At rang B et rang C en fonction de leur détectabilité brute: D > 13, risque de rang A (6) D = 13, risque de rang B (6) D < 13, risque de rang C (9) Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 38 1.2 : Evaluation et hiérarchisation des risques identifiés 1.2.1 : Evaluation des risques A l'étape de l'évaluation, il s'avère nécessaire de réduire le nombre de risques à l'étude pour passer de 21 à 10 risques. Les 11 autres ne présentant pas assez d'intérêt pour la SODEFOR. Par ailleurs, c'est en prévision des actions futures de maîtrise et de suivi des risques à retenir que cette réduction se justifie. Il est plus aisé de contrôler un nombre réduit de risques qu'un grand nombre. Le tableau 12 présente les risques soumis à évaluation Sans mention de leur domaine d'origine. Tableau 12 : Liste des 10 risques soumis à évaluation (désordre) Retard ou non production des rapports d'audit Problème de rétention d'information financier Retard ou non production des rapports Imprécision de certaines tâches d'avancement. Non formalisation des procédures de Incompréhension entre les partenaires du management de projet projet 1 Manque de concertation et de recherche de Mauvaise prise en compte des questions dei consensus logistique liées à l'emplacement du projet Non formalisation du rôle des acteurs du projet Mauvaise définition des ressources requises Le nombre de prospects a également été réduit de 29 à 10, compte tenu de "indisponibilité de certains d'entre eux. L'évaluation qui a consisté à administrer un questionnaire à 10 experts a permis d'obtenir une estimation de la gravité et de la fréquence des risques. La détectabilité nette est déterminée en ramenant la détectabilité brute à 10. Le tableau 13 représentant la grille AMDEC a pour finalité le calcul de la criticité des risques. La criticité s'obtient en faisant le produit de la gravité par la fréquence et la détectabilité nette. Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 39 Tableau 13 : Grille AMDEC d'évaluation des risques lés aux projets à la SODEFOR! Risques Gravité Fréquence Détectabilité Retard ou non production des rapports d'audit a 7 8 financier (R2) Retard ou non production des rapports 7 5 7 d'avancement (R6) Non formalisation des procédures de management 8 6 7 de projet (R3) Manque de concertation et de recherche de 7 6 7 consensus (R4) Non formalisation du rôle des acteurs du projet 7 5 7 (R7). Problème de rétention d'information (R1) a 7 9 Imprécision de certaines tâches (Ra) 7 5 6 Incompréhension entre les partenaires du projet 6 4 6 (R10) Mauvaise prise en compte des questions de 6 5 7 logistique liées à l'emplacement du projet (R9) Mauvaise définition des ressources requises (R5) 7 6 7 Criticité (NPR) 448 245 336 294 245 504 210 144 210 294 C'est à partir de la grille AMDEC que nous effectuerons le rangement des risques. Pour obtenir la gravité, nous avons fait la somme des notes attribuées à chaque risque puis on la divise par le nombre de prospects. On obtient alors un chiffre compris entre 1 et 10. Ensuite, on fait de même pour la fréquence. 8 l 7 7 6 ~ 5 c: ~ 4 C'".~ 3 u.. 2 1 o 7 6 6 6 5 5 5 5 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 Risques Figure 5 : Fréquence des risques liés aux projets à la SODEFOR 4 Nestor KOUAME. MBA project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un' cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 40 6 :!! 'S: 5 ~ C!) 4 3 2 9 l 8 8 ~ 8 8 7 1 0 7 7 7 7 7 6 6 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 RB R9 R10 Risques Figure 6 : Gravité des risques liés aux projets à la SODEFOR R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 RB R9 R10 Risques Figure 7 : Détectabilité des risques liés aux projets à la SODEFOR Nestor KOU AME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en a/rique : cas de la SODEFOR 41 101 ~~~""né.f...","oo DDé.,da,IIn. :1~,~ ~ 4 i, 2~ o Risques Figure 8 : Evolution synchrone de G, F et D en 3 D 600-504 500 448 Barre psychologique de NPRseuil 343 [? 400 a.. z :;- 300 -'0 :;:; l5 200 100 o 210 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 Risques Figure 9 : Criticité des risques liés aux projets à la SODEFOR 1.2.2 : Hiérarchisation des risques La hiérarchisation des risques évalués revient à les ranger par ordre de criticité décroissante. Ce classement est présenté dans le tableau 14. Le tableau 15, quant à lui 1 synthétise les conséquences essentielles des risques. Nestor KOUAME, MBA Projec/ & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODE FOR 42 Tableau 14 : Grille de hiérarchisation des risques liés aux projets à la SODEFOR Risques Criticité (NPR) 1 Problème de rétention d'information (Rl) 504 Retard ou non production des rapports d'audit financier (R2) 448 Non formalisation des procédures de management de projet 336 (R3) Manque de concertation et de recherche de consensus (R4) 294 Mauvaise définition des ressources requises (R5) 294 i Retard ou non production des rapports d'avancement (R6) 245 Non formalisation du rôle des acteurs du projet (R7) 245 Imprécision de certaines tâches(r8) 210 Mauvaise prise en compte des questions de logistique liées à 210 l'emplacement du projet (R9) Incompréhension entre les partenaires du projet (RlO) 144 Ranq 1 er 2è.me 3ème 4è.me 4 ème 6 ème 6è.me 8 ème 8ème 10 ème Tableau 15 : Conséquences essentielles des risques liés aux projets à la SODEFOR 1 Risques Conséquences 1 Retard ou non production des rapports d'audit -Arrêt ou suspension des financements i financier extérieurs par les bailleurs de fonds Retard ou non production des rapports -Objectifs de projet non atteints d'avancement -Soldes importants après expiration du projet Non formai isation des procédures de -Mauvaises gestion et coordination des projets 1 management de projet -Difficultés à produire les rapports i Manque de concertation et de recherche de -Blocages dans l'exécution des projets 'consensus -Mauvaise exécution budgétaire des projets 1 1 Non formalisation du rôle des acteurs du projet -Conflits de compétence dans l'exécution des i tâches 1 Problème de rétention d'information -Difficultés à répondre rapidement à certaines i sollicitations des bailleurs Imprécision de certaines tâches -Dépassement du budget ou sous-consommation. de certaines rubriques et perte temps Incompréhension entre les partenaires du.-retard dans "exécution des projets projet -Retard dans les décaissements de fonds Mauvaise prise en compte des questions de -Mauvaise imputation budgétaire logistique liées à l'emplacement du projet -Dépenses supplémentaires non prévues Mauvaise définition des ressources requises -Fréquents réajustements budgétaires I-surcharges de travail -Prorogation de la durée du projet Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 43 Fréquent 20% Irrprobable 10% Irrprobable A"obable [J Fréquent Figure 10 : Proportions CYo) des fréquences des risques liés aux projets II- DISCUSSION 2.1 : Fréquence La fréquence des risques étudiés fluctue entre 4 et 7 (figure 5 et tableau 13). Cela indique une forte variabilité de la fréquence des risques liés aux projets à la SODE FOR. Cette variabilité semble être due à la diversité des projets exécutés dans ladite entreprise. Ces projets vont des projets d'aménagement forestier aux projets de recherche (clonage du teck, amélioration de la productivité de l'iroko, valorisation du bois d'hévéas, projets horticoles, etc.). Dans le détail, on a (figure 10): 2 risques sur 10 (soit 20 <Yo) qui ont une fréquence de 7 (souvent) ; - 7 risques sur 10 (soit 70 %) qui ont une fréquence de 5 ou 6 (probable) ; 1 risque sur 10 (soit 10 %) qui a une fréquence de 4 (improbable). Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 44 Les fréquences suivent une décroissance systématique similaire à celle de la criticité. Ce qui veut dire que les risques les plus fréquents sont ceux qui sont les plus critiques. Prévenir les risques en évitant leur survenance est donc plus efficace que de gérer leurs effets après qu'ils se soient manifestés. 2.2 : Gravité A l'analyse du tableau AMDEC, la gravité des risques prend les valeurs 6, 7 et 8 (figure 6 et tableau 13). On constate que: - 8 risques sur 10 (soit 80 %) ont une gravité de 7 et 8 (grave) ; - 2 risques sur 10 (soit 20 '0) ont une gravité de 6 (considérable). La gravité décroît, avec cependant un plateau au milieu qui indique une certaine constance. Ce qui nous autorise à dire qu'en ce qui concerne la gravité, les risques étudiés sont tous prioritaires. Une attention équitable devra donc être accordée à la gravité de tous les risques à la fois. Cela se justifie par le fait que les risques évalués ont la particularité d'entraîner comme conséquence majeure: l'arrêt ou la suspension des financements extérieurs par les bailleurs de fonds. Cette répartition de la gravité des risques démontre une fois de plus l'importance à accorder au Risk Management dans un projet, étant donné la brusquerie avec laquelle les conséquences de ces risques se manifestent. Des actions de prévention de ces risques devront donc être menées de façon permanente en associant tous les acteurs des projets: direction technique, direction financière, direction des études et projets, direction des ressources humaines, etc. 2.3 : Détectabilité La détectabilité brute se révèle être une variable importante d'identification des risques. D'où, la rigueur et le sérieux requis dans sa manipulation. Cependant, rares sont les auteurs qui l'utilisent à part H. COURTOT (1998). Quelques fois, les auditeurs internes en font usage mais avec l'échelle inverse (M. BALLON et T. CAPURSO, 2002). Cette réticence vis-à-vis de la détectabilité semble s'expliquer par la complexité des concepts qui sous tendent cette variable. Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 45 A ce niveau, il est primordial d'être prudent et d'analyser un à un les risques identifiés et retenus pour l'évaluation. En fonction du secteur d'activité, un risque ayant une détectabilité significative peut s'avérer non pertinent pour l'entreprise. C'est le cas du risque de changement de gouvernement qui a été coché 14 fois sur 20, donc de rang A. Alors qu'à y voir de près, c'est la rémanence, dans les esprits, des effets pervers du coup d'etat de 1999 (changement fréquent de D.G. et arrêt des financements extérieurs) en Côte d'ivoire, qui met en lumière ce risque. D'un autre côté, des risques ayant une détectabilité faible ont été cependant retenus pour l'évaluation. Cela s'explique par le fait que, même si ce paramètre ne retient pas ces risques, ils n'en demeurent pas moins pertinents pour la SODEFOR. Il s'agit par exemple des risques liés à l'imprécision de certaines tâches (11 points). La détectabilité commence par une décroissance au début avant d'amorcer une croissance qui ni est cependant pas assez franche (figures 7 et tableau 13). Cette non manifestation de la détectabilité réelle Si explique par le fait qu'elle niait pas été éva.luée à partir du questionnaire, à l'instar des deux autres variables explicatives. Toutefois, nous pouvons dire que : plus un risque a une détectabilité élevée, mieux il pourra être géré. Alors que plus la détectabilité d'un risque est faible, moins facile sera sa gestion. 2.4 : Criticité ou nombre de priorité de risque Selon la grille AMDEC (tableau 13), la criticité varie beaucoup d'un risque à l'autre (figures 8 et 9). Elle fluctue entre 144 et 504 NPR. Dans l'ensemble, cette criticité semble être relativement élevée, la barre psychologique étant de 343 NPR (NPRseuil). Ces risques constituant des zones de vulnérabilité des projets à la SODEFOR, il y a lieu de les maîtriser et de les suivre individuellement, sans pour autant négliger ceux qui n'on pas été soumis à évaluation. Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 46 L'analyse de la figure 8 montre que les trois variables indépendantes évoluent globalement dans le même sens ; la décroissance est synchrone et presque uniforme. D'où l'importance de jouer simultanément sur la fréquence, la gravité et la détectabilité pour réduire la criticité d'un risque. Pendant que la fréquence et la gravité seront réduites, la détectabilité devra être augmentée. La criticité représente le niveau de priorité respectif des risques et set à les classer en : Risques majeurs; problème de rétention d'information; retard ou non production des rapports d'audit financier; - Risques tolérables; non formalisation des procédures de management de projet; manque de concertation et de recherche de consensus; mauvaise définition des ressources requises; Risques mineurs; retard ou non production des rapports d'avancement; non forma.lisation du rôle des acteurs du projet; imprécision de certaines tâches; mauvaise prise en compte des questions de logistique liées à l'emplacement du projet; incompréhension entre les partenaires du projet. Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 47 Chapitre 4 SYNTHESE ET RECOMMANDATIONS Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique.' cas de la SODEFOR 48 I- SYNTHESE L'étude des risques liés au management des projets d'une part et des risques organisationnels d'autre part, parait être teintée de subjectivité car essentiellement qualitative. Elle se révèle cependant être un précieux point d'encrage dans le Risk Management d'une entreprise, avant l'utilisation des méthodes stochastiques. La subjectivité, dans ce genre d'exercice, tient au fait que les données récoltées proviennent en majeur partie des dires d'experts. Ceux-ci font beaucoup appel à leurs souvenirs et à leurs expériences personnelles dans la conduite des projets. Quand bien même cette expérience constituerait une importante source de connaissances sur les projets. Cela est d'autant plus vrai qu'en Afrique, les connaissances et les savoirs sont rarement documentés et archivés. Il est donc difficile de réaliser une étude de ce genre en consultant des bases de données fiables. Les risques identifiés et évalués dans le présent ouvrage étant communs à la plupart des projets, il ne nous a pas semblé utile de retenir les données issues d'un projet particulier. Cest à juste titre que des études similaires pourront être menées dans d'autres entreprises fonctionnant par projet. Toutefois, dans le cas particulier de la SODEFOR, il aurait été intéressant d'avoir les avis des acteurs projets intervenant au niveau des Centres de Gestion, des Divisions et des Secteurs décentralisés. La robustesse des résultats provenant de la présente étude nous conforte dans l'idée selon laquelle le Risk Management est un puissant moyen de détection des faiblesses et des vulnérabilités des entreprises. Cet merveilleux outil de prospection peut, de ce fait, être parfaitement uti lisé en kfrique. Dans le cas de la SODEFOR, les risques essentiels nécessitant la mise en œuvre d'actions de maîtrise et de suivi nous semblent être les suivants: 1. Problèmes de rétention d'information; 2. Retard ou non production des rapports d'audit financier; 3. Non formalisation des procédures de management de projet; 4. Retard ou non production des rapports d'avancement; 5. Non formalisation du rôle des acteurs du projet. D'où les recommandations que nous formulons ci-après. Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 49 II- RECOMMANDATIONS Les recommandations que nous formulons portent essentiellement sur les actions visant à assurer une gestion proactive, transparentes et plus professionnelle des projets. Leur mise en œuvre devra se faire à travers le Risk Management. Pour une meilleure gestion des projets à la SODEFOR, il nous paraît urgent d'initier les actions suivantes: - élaborer un «manuel de projets», pour toute l'entreprise, contenant les règles et procédures générales et particulières de management de projet; - mettre en place un Système d'information de Gestion et de Suivi de Projets (SIGSP) permettant un pilotage t'ransparent des projets; - opérationnaliser véritablement les logiciels de gestion de projets déjà acquis, pouvant permettre de mieux suivre les coûts et les délais, tout en réduisant les temps de production des rapports et facilitant la communication; - former les intervenants sur les projets à la planification stratégique et opérationnelle, afin d'accroître leur capacité de gestion prospective et prévisionnelle; - concevoir des indicateurs plus pertinents et plus objectifs dans la confection du cadre logique (CL) des projets, ainsi que pour le suivi-évaluation; - renforcer le personnel de la DEP par l'acquisition de compétences en planification et en suivi de projet, afin d'accroître le taux de réussite des projets; - dissocier la comptabilité des projets de celle des opérations courantes de la SODEFOR, en mettant en place une véritable comptabilité de management particulière aux projets, afin d'éviter les «projets fantômes» ; - suivre de façon particulière la production des rapports d'audit financier en invitant les cabinets qui en ont la charge à plus de célérité. Nestor KOU AME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail,com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 50 CONCLUSION La réussite d'un projet semble, aujourd'hui, fortement conditionnée par la connaissance et la prise en compte des divers risques ou modes de défaillance pouvant conduire à une dégradation ou à une remise en cause des objectifs qui lui sont assignés. La non considération de la variabilité des prévisions relatives aux composantes du projet oblige les gestionnaires 1 à improviser lorsque de tels incidents se produisent. Ce qui, quelques fois, occasionne la remise en question ou l'abandon du projet. La certitude est que la prise en compte du risque dans le management des projets est incontournable aujourd'hui. Il y a donc lieu d'amener, par petites touches, les concepteurs et les gestionnaires de projets à intégrer de façon systématique la composante "risque" aux projets dont ils ont la charge. Les ressources devenant de plus en plus rares et l'environnement des affaires s'annonçant de plus en plus concurrentiel en Afrique, il n'est plus permis de gérer les projets en dilettante ou de façon détendue et moins rigoureuse. L'importance des enjeux que renferment les risques (coûts, délais et qualité) est si grande qu'il est évident que leur prise en compte doit se faire dans le canevas d'un processus méthodologique scientifiquement éprouvé. Il est donc clair que la maîtrise des risques liés aux projets se fera par un professionnel, car les nivaux de priorités doivent être fixés de façon objective. La difficulté vient de la nature et de la hiérarchie des risques qui ne sont ni identiques d'un projet à l'autre, ni stables au cours du temps pour le même projet. En outre, elles sont perçues différemment par les acteurs du projet en fonction de leurs rôles. Les pistes de recherches futures devront porter sur l'utilisation des méthodes ascendantes (ADD et ACC) et des méthodes stochastiques (chaînes de Markov, réseaux de Petri et Monte Carlo). Ces deux dernières démarches étant complémentaires aux méthodes descendantes utilisées dans le présent ouvrage. Cette complémentarité permettant d'avoir une vue holistique des risques liés aux projets. Enfin, une étude particulière des risques financiers liés aux projets est à envisager dans un bref délai. Nestor KOU AME. MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 51 BIBLIOGRAPHIE ALLANCON (D.), COURTOT (H.), LALANDE (B.), GIARD (V.) & VERGNE (N. A.), 1991. Grilles d'analyse du risque fondements et expérimentation, Com. no C-30 à la ~me conv. nat. de l'afitep, Paris, pp. 1-12. Anonyme l, 1989. - Projets productifs au Sénégal: guide d'évaluation économique, Direction de la planification (Ministère du plan et de la coopération), 228 pages. Anonyme 2, 1997. - Politique générale de l'entreprise: stratégie, structure, décision et identité, STRATEGOR, 551 pages. Anonyme 3, 1997. - Une nouvelle stratégie pou la SODEFOR, Document de travail, 185 pages. Anonyme 4,1991. - Le management de projet, principes et pratiques, AFNOR, paris, 216 pages. Anonyme 5, 1996. - Le management de projets du futur, Ji7Revue La Cible, AFITEP, no 61, pp. 31-32. Anonyme 6,1992. - Vocabulaire de gestion de projets (correspondant à la norme AFNOR NF X 50-105), AFITEP-AFNOR, Paris, 218 pages. Anonyme 7, 1995. - Manuel du management des risques dans un programme d'armement, norme DGA/AQ 924,74 pages. BENMANSOUR (H.) & VADCAR (C.), 2000. - Le risque politique dans le nouveau contexte international, Paris, 285 pages. BENSOUSSAN (M.), 1991. - L'AMDEC-Planning. Com. no C-32 à la ~me convention nationale de l'afitep, Paris, pp. 1-10. BERGER (P.), MAJOT (B.) & VAUVERT (A.), 1991. - L'analyse des risques des activités opérationnelles en Guyane, in Revue Qualité Espace, CNES n 17 pp.33-42. Nes/or KOUAME. MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

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Elaboration d'un cadre méthodologique d'identification et d'évaluation des risques liés aux projets en afrique : cas de la SODEFOR 56 1 ANNEXES 1 Nestor KOUAME, MBA Project & Risk Manager kknestor@hotmail.com

TERMES DE REFERENCE ET OFFRE POUR UN STAGE D'EXPERT EN MANAGEMENT DE PROJETS Titre: Opérationnalisation de MS-Project à la SODEFOR et détermination des inputs/outputs pour une base de données de gestion de projets à la DEP. Activités: noi à n07 Durée: 3 mois (févr.-mars-avril 2002) Financement: DEP Service: DEP Expert-Stagiaire: Nestor KOUAME (CESAG, Dakar) 1. CADRE GENERAL 1.1 Objet Elaboration d'une base de données intégrée à un Système d'information de Pilotage de projets (SIP) au sein de la Direction des Etudes et Projets pour la gestion des projets. 1.2 Contexte Il y a vingt ou trente ans la prospérité économique autorisait une gestion plus détendue et moins rigoureuse des affaires et des projets dans les entreprises. Aujourd'hui, l'analyse l'évaluation et la gestion (management) de projets sont formalisées (norme AFNOR X50-105). Les ressources devenant de plus en plus rares, trois contraintes essentielles sont prises en compte par les dirigeants dans leur réflexion sur l'organisation et la gestion des projets et la mise en place de systèmes d'information. Il s'agit: de la maîtrise des délais et des coûts pour garantir la satisfaction du client (bailleur) et la pérennité de l'entreprise; de la gestion des compétences pour développer le savoir-faire et l'expertise par la capitalisation des expériences passées (knowledge management) ; de la rapidité de circulation de l'information pour accélérer l'adaptation de l'entreprise aux évolutions de son environnement et faciliter la prise de décisions. Pour aider à répondre à ses préoccupations, des outils de gestion de projets efficaces existent: le PERT (Programm Evaluation and Review Tecnique), le CPM (Critical Path Method), la méthode ABC, le Gantt, etc. Les progrès technologiques spectaculaires entraînent une complexité croissante des projets qui impose de coordonner un nombre grandissant d'intervenants ou de métiers par les chefs de projets. Nestor KOUAME, MBA' Project Manager (Cesag. Dakar) Contacts: Abidjan: 077 82 705 Dakar: 5340042

2 Ainsi, des logiciels tels que Microsoft Project, Eva, Risk for Projet, etc. pennettent de maîtriser les coûts, de rester dans les délais et de respecter les spécifications techniques des projets. La SODEFOR ayant déjà fait l'acquisition de MS-Project, nous nous proposons, au cours de notre stage, d'en assurer l'opérationnalisation et la détennination des inputs/outputs d'un SIP (Système d'infonnation de Pilotage de Projets) à la Direction des Etudes et Projets. 2. CONTENU DE L'ETUDE (voir note n 11.00 du 2/03/2000) 2.1 Problèmes à résoudre Perte d'infonnations due aux fréquentes fouilles des documents; Recherche fastidieuse de documents; Infonnations souvent peu structurées ; Lenteur dans la circulation des infonnations ; Lourdeur dans l'élaboration et la mise à jour des documents; Insuffisance d'infonnation sur les projets; Insuffisance de communication au sein des équipes de projet; Difficulté de suivi des activités des projets; Inexistence d'un centre d'infonnation central sur les différents projets; Insuffisance des délais de prise de décision par les Dirigeants. 2.2 Objectifs L'objectif général de notre travail est de contribuer au renforcement des capacités de Management par projets (meilleure coordination et suivi plus efficace) de la SODEFOR. Les objectifs spécifiques sont: Faire un diagnostic de la procédure actuelle de gestion de l'infonnation sur les projets; Elaborer un document récapitulatif contenant tous les types d'infonnations relatives aux projets après leur identification; Concevoir une procédure tendant à actualiser ces infonnations sur une base régulière ainsi que la capitalisation de l'expérience acquise; Elaborer une base de données pour la gestion de ces infonnations. Cette base servira aussi de«centre d'infonnation» sur les projets au sein de la SODEFOR ; Fonner les agents de la DEP à l'utilisation de cette base L'objectif de recherche est d'identifier et d'évaluer les risques (coûts, délais, spécifications techniques, organisationnels, etc.) liés aux projets à la SODEFOR (Risk Management). 3. RESULTATS ATTENDUS (Outputs) 3.1 Au niveau humain: au tenne de ce travail, les agents de la DEP sauront parfaitement utiliser MS-Project et pourront ainsi l'appliquer à d'autres projets de la SODEFOR Ils seront en mesure de le diffuser auprès des gestionnaires de projets et les autres agents intervenant dans les projets. Nestor KOUAME. MBA : Project Manager (Cesag, Dakar) Contacts: Abidjan: 07782705 Dakar: 5340042

3 3.2 Au niveau financier: les coûts des projets seront mieux maîtrisés car les temps de structuration et d'exécution de ceux-ci sont fortement réduits grâce à une bonne planification et à la rigueur que requiert MS-Project. Il y aura donc une importante économie sur les budgets des projets. Le gain de temps ainsi réalisé servira à mieux maîtriser les risques liés aux projets forestiers. 3.3 Au niveau organisationnel: les responsabilités de chaque intervenant dans un projet seront plus clairement définies. Chaque ressource sera spécifiquement affectée à une ou plusieurs tâches. Un «manuel de projet» contenant les règles et procédures générales et particulières des projets sera élaboré. Aussi, un lexique l'accompagnant permettra à tous les agents d'utiliser un même langage en ce qui concerne les projets. 3.4 Au niveau informationnel: les informations sur les projets seront plus rapidement traitées et mises à la disposition des dirigeants sous la forme souhaitée. Elles seront plus fiables et sécurisées. Le suivi des projets sera plus rigoureux et moins pénible, car la communication sera plus aisée et la gestion des projets plus transparente. 4. ACTIVITES (Inputs) Les activités à mener pour obtenir les résultats et atteindre les objectifs ci-dessus sont: 1. Préparation de l'intervention; 2. Négociation-approbation; 3. Elaboration et diffusion d'un petit lexique sur les projets; 4. Enquête/interview des personnes ressources; 5. Collecte et traitement de données sur les projets; 6. Elaboration du document récapitulatif sur les projets; 7. Analyse des risques liés aux projets à la SODEFOR ; 8. Détermination et actualisation des indicateurs de suivi de projets; 9. Elaboration d'une base de données fiable et implantation du SIP ; 10. Formation des agents de la DEP à l'utilisation du SIP ; Il. Rédaction du rapport de synthèse; 12. Evaluation de l'intervention. 5. RESSOURCES (pour la première partie: activité n O l à n07) 5.1 Ressources humaines: Expert-Stagiaire (1) ; DEP (1), DF (1), DT (1), DRH (1). 5.2 Ressources financières: Indemnités de l'expert-stagiaire: 3*250000 = 750 000 francs CFA. 5.3 Ressources matérielles: Micro ordinateur P.C. (1) ; Kit d'installation de MS-Project ; Bureau (1); Matériel de bureau. ANNEXES Echéancier (planning) de l'intervention; Fac-similé de confirmation de stage. Nestor KOUAME, MBA : Project Manager (Cesag, Dakar) Contacts: Abidjan: 077 82 705 Dakar: 534 0042

... DEFOR P \ ' 1 Nous vous remercions de votre aimable contribution à l'identification des risques liés aux projets à la SODEFOR. Nous vous invitons maintenant à procéder à l'évaluation de ces risques (2~me étape du cycle de Risk Management) en remplissant le présent questionnaire. QI. Selon vous, quelles sont les conséquences éventuelles des risques ci-dessous? Ri. Retard ou no~ production des raprrts d'audit financier. 1).s:~~'~ d.t Y"'c4 '., 2) ru. r<\. Retard ou non production des rapports d'avancement. - 1) çuà~'~ ~ 2) R3. Non formalisation des procédures,de manage~ent de projet. 1) ~~r-~~~\-~ y ~~vv ~ ~~ 2) R4. Manque de, c0ftcert3!!on etde recherche de codfens~...+-t 1) ~~!'ÛV'ù\Jo ~ ~ co lr...ul t,)..)-- \t-. "'- 2) RS. Non forma~~o~ du rôl~,de~ rct~qrsau projet. n h 'L 1) ~~Uv- cjl,v'""r~1a.m.. ~ )<A-~~\~ r- 2) R6. Problème 9-.e rétention d'informati'\n.. r +t 1) '%~~ ~ li (~PLCJJ."')'- 2) OL\ru1a.. ~ v-' - R7. Imprécision dlc.ertaines tâches. 1)~VJ..~ ci~ 2) ~'f)..\ R8. Incompréhension entre les parten}'-\res du proje~ 1) 11 t.o C!oJ~ _ ~... y \'.Q A. ftj.i ",-'v- 2) R9. Mauvaise prise en compte des questions de logistiques liées à l'emplacement du projet. 'D t n n,., + '\ ~. r:~ L _ 1) \~h\l\.~ ~l.. Y ~A tj..;.. tr..".:r-. ~ () 0'- 2) RIO. Mauvaise définition des re 1) 2) Nestor KOUAME. MBA : Project Manager Phol/e: +225077 82 705

DEFOR P! 1 Nous vous remercions de votre aimable contribution à l'identification des risques liés aux projets à la SODEFOR. Nous vous invitons maintenant à procéder à l'évaluation de ces risques (2~me étape du cycle de Risk Management) en remplissant le présent questionnaire. QI. Selon vous, quelles sont les conséquences éventuelles des risques ci-dessous? Rl. Retard ou no.n production des raprrts d'audit rmander. 1) S~~ vv-. ~ ~~.., 2). R2. Retard ou non production des rapports d'avancement. - 1) çuà~'~ ~ r~ 2) R3. Non formalisation des procédures.. de management de projet. 1) 'b:~~~~~~ Y ~~~ ~ ~~ 2) R4. Manque d~ coecer~o,n et de recherche de 5,.0n,sensus.....-f...-.-f 1) ~!) l~o~ ~ JI lr..~u>-\o-.v- 2) " RS. Non formalf~~o~ du rôle des rct~qrsn4u projet. n fi. \ L 1) ~~CJv- ~r~ia4. ~ )(A-a.,J,u..\~ r- 2) R7.lmprécision di.certaines tâches. 1)~V~~d~ 2) R8. Incompréhension entre les parten~r~s du Pfojet-#-r l)"bto~~.,jo.d'-.ji \..Q.~ 'tj.i ",-'v-- 2) R9. Mauvaise prise en compte des questions de logistiques liées à l'emplacement du projet. <""i) t n (\ 1) \~l>~''-4...~, Y (Ol.-"..ui;J~ k ~~ _ 2) RIO. Mauvaise définition des re 1) 2) n,. r +,. y..q ;Ct C.LL~'V""" Nestor KOUAME, MBA : Project Manager Phone: +225077 82705

DEFOR P! '. '.- "') 1 Nous vous remercions de votre aimable contribution à l'identification des risques liés aux projets à la SODEFOR. Nous vous invitons maintenant à procéder à l'évaluation de ces risques (2~mc étape du cycle de Risk Management) en remplissant le présent questionnaire. QI. Selon vous, quelles sont les conséquences éventuelles des risques ci-dessous? RI. Retard ou non production des rapsorts d'audit financier. 1) S~~'vv- ~ Y"'~.. ;. 2). Rl. Retard ou non production des rapports d'avancement. 1) çuj..~'~ ~ r~ 2) R3. Non rormanri~n-fes procédures. de mana~rent ~e projet. 1 L _'il ~J_ 1) b,",n \...-~~~ ~ JI- ~c.u.t:tv...> dju... r~ 2) R4. Manque dt; c08cert3!:!on et de recherche de con,sens~. -+; 1) l;ahl) lew-ù\j Ô ~ ~ [) ~.0<J2.. U-J- "'-... - 2) RS. Non rorma~.~ a_~tioo.~ n du rôl~\de~ rct~qrsatu projet. n. f\ \ L 1) a...rcjv- ~r~~ ~ )(A-~~\~ r- 2) R7. Imprécision di.certaines tâch. es. l)~v~~ c/~ 2) R8. Incompréhension entre les parten}'-\res du Pfoje*, L. 1)1b ~ CP~ ~ O'... k..r- y (12 4tJi \t- 'v- 2) R9. Mauvaise prise en compte des questions de logistiques liées à l'emplacement du projet. «) r n, ('\ \...,: 1) \~l>", '--'-"-- J...v, )1 (~A'wt~ L \)"'"~ _ 2) RIO. Mauvaise définition des re 1) 2) Nestor KOUAME, MBA : Project Mallager Phone: +225 077 82 705

. GRILLES D'ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES DANS LES PROJETS Projet: Chef de projet délégué: Localisation: Date de démarrage: Date d'avancement: Date de fm ~révue : [ifim de la macro tâche: _~TTRCE DES INFORMATIONS RECUEILLIF8 Nom: f~ncti~n : -~, Prénom: 1. Drrectlon : ~?, Rédacteur: 'Date de rédaction: 'l6",-+i_l)~/::,.t.\)-']""""" -l DOCUMENT DE SYNTHESE o RlSQUES SPECIFIQUES AU PROJET EN PHASE D'ELABORATION: o Risques internes sur les spécifications du projet: 1J Imprécision de certaines tâches. 'Ii Non-cohérence entre les cahiers des charges et les moyens mis en œuvre. o Risques techniques. o Risques d'industrialisation.,. Manque de maîtrise des processus de développement et de suivi du projet. a Autres causes de risques internes :... o Risques externes sur les spécifications du projet: o Prévisions commerciales erronées. o Risques réglementaires sur les spécifications. a Autres causes de risques externes :.... o Risques de mauvaise définition des ressources requises: }» Risques réglementaires sur les ressources. ji.'i Mauvaise définition des ressources requises. o Autres causes de mauvaise définition des ressources requises:... o Risques d'indisponibilité des ressources requises:..!(1) Mauvaise définition du potentiel productif prévisionnel. ~ Mauvaise gestion des conflits. ~ Risques spécifiques au cas particulier de la sous-traitance/fournisseur. o Autres causes d'indisponibilité des ressources requises :.... a RlSQUES SPECIFIQUES AU PROJET EN PHASE D'EXECUTION: jd Risques de détection tardive des problèmes. i:!!i Risque de diagnostic erroné ou partiel. -p5l Risque de réponses inappropriées. o Autres causes de risques:...,... COMMENT AIRES Causes

Proiet: Gestionnaire : Localisation: Date de démarrage: Date d'avancement: Date de fm prévue: Nom de la macro tâche: Nom: Rédacteur; SOURCE DES INFORMATIONS RECUEILLIES 1 Fonction: Poste N : 1 Date de rédaction: 1. RISQUES INTERNES: Cl Cl Cl Cl Cl Sans objet. Risques liés à l'imprécision de certaines tâches: Cl Sans objet. fi Contenu de tâches conditionné par le résultat de tâches ancêtres. -; Difficulté induite par le chevauchement de plusieurs tâches. Cl Absence d'expérience antérieure pour certains types de tâches. lit Mauvaise définition des ressources à affecter. Cl Autres:... Risques liés à l'ambiguïté des objectifs et du niveau de priorité: Cl Sans objet. Cl Mauvaise analyse du besoin exprimé par le client. 1 Imprécision des objectifs et du niveau de priorité du projet. i4 Incompatibilité avec la stratégie poursuivie par l'entreprise. Cl Non-participation de l'ensemble des acteurs à la définition des objectifs. Cl Autres :... Risques dus à une incohérence des cahiers des charges: Cl Sans objet. Cl Date d'achèvement du projet trop optimiste ou irréaliste. 54 Budget affecté insuffisant ou trop important.,.. Moyens alloués insuffisants et mal répartis dans le temps. Cl Spécifications techniques trop ambitieuses. Cl Autres :... Risques techniques et technologiques: Cl Sans objet. Cl Technique, technologie ou procédés indisponibles ou mal maîtrisés.,. Défaillance de certains fournisseurs ou sous-traitants. Cl Manque de validation des technologies retenues. Cl Difficultés à transférer des solutions déjà éprouvées. Cl Autres :..... Commentaires éventuels:....

Projet: Chef de projet délégué: Localisation: Date de démarrage : Date d'avancement: Date de fin prévue : 1 Nom de la macro tâche: INom: Prénom: 1 Rédacteur : SOURCE DES INFORMATIONS RECUEILLIES 1 Date de rédaction : 2. RISQUES EXTERNES: a Sans objet a Risques politiques. a Sans objet a Changement de gouvernement -; Difficultés financières (endettement, inflation galopante, etc.). a Fixation de quotas d'importation. a Autres :... a Risques d'obsolescence commerciale: ~ Sans objet. a Erreur d'appréciation sur l'attente du marché. a Modification rapide des attentes du marché. a Non-respect ou report de la date de mise au point du produit. a Autres :... a Risques réglementaires sur les spécifications. a Sans objet. 111 Incertitude quant à la date de mise en œuvre d'une nouvelle norme..lijp Relative méconnaissance du contenu exact d'une future réglementation. a Autres :.... a Risques liés aux relations avec les sous-traitants et les partenaires: a Sans objet. @ Fragilité financière de certains sous-traitants. a Non-respect par les fournisseurs de leurs obligations et de leurs engagements de résultats. '1' Incompréhension entre les partenaires du projet. a Manque de coordination avec les entreprises sous-traitantes. a Autres :.... a Autres :.... Commentaires éventuels :.....

. Proiet: Localisation : Date d'avancement: Chef de projet Délégué: Date de démarrage: Date de fm prévue: INom: SOURCE DES INFORMATIONS RECUEILLIES Drrection: 3. RISQUES LIES A L'UTILISATION DES RESSOURCES: o Sans objet. o Risques relatifs à la définition des ressources: o Sans objet. li Modification des échéanciers de disponibilité de personnel. 1!l Méconnaissance des ressources à utiliser. 11 Incohérence des ressources entre elles. o Oubli systématique des ressources dites mineures. o Autres :... o Risques liés à une mauvaise définition du potentiel productif prévisionnel: o Sans objet. Mauvaise évaluation des aptitudes physiques exigées. 1!l Absence de règles et de procédures de gestion des ressources. o Sous-estimation de l'apprentissage des ressources nouvelles. JD Mauvaise prise en compte des questions de logistique liées à l'emplacement du projet. o Autres :... o Risques liés à une mauvaise gestion des conflits d'utilisation des ressources: o Sans objet. :st Niveau d'allocation initiale des ressourcesj1:e11.fgrf ou trop faible. o Manque de définition claire et d'affichage des priorités entre les projets. o Mobilisation d'une ressource par plusieurs tâches ou projets. o Autres :.... o Autres :.... Commentaires éventuels :....

. Projet: Localisation: Date d'avancement: 1 Nom de la macro tâche: INom: Chef de projet délégué: Date de démarrage: Date de fm prévue: SOURCE DES INFORMATIONS RECUEILLIES Dlfection: 1 Rédacteur: 1 Date de rédaction : 4. RlSQUES D'INSTRUMENTATION o Sans objet. o Risques liés aux méthodes et aux outils de gestion de projet: o Sans objet. 11" Confusion dans la terminologie employée. o Mauvaise réactivité du logiciel employé. o Mauvaise perception de ces outils. p Difficultés liées à l'obtention des données nécessaires. if! Non disponibilité d'outils adaptés à la gestion de projet (PERT, GANTT, CPM, etc.). o Autres:.... o Risques liés au système de suivi et de pilotage du projet: o Sans objet. o Inadéquation ou nombre trop élevé d'indicateurs utilisés. JI Inefficacité de certaines réunions de pilotage. if Non-formalisation des procédures de management de projet. o Inadéquation de la périodicité de suivi. o Autres:...,.... o Risques liés au non respect des échéanciers de production des rapports o Sans objet o Retard ou non production des rapports d'avancement 'JD Retard ou non production des rapports techniques o Retard ou non production des rapports d'achèvement Jé Retard ou non production des rapports d'audit financier 1:1 Autres:... o Autres :.... Commentaires éventuels :....

. Projet: Localisation: Date d'avancement: 1 Chef de projet délégué: 1 Date de démarrage: 1 Date de fin prévue: 1 1 1 Nom: Prénom: Rédacteur: SOURCE DES INFORMATIONS RECUEILLŒS Fonction: Direction: Date de rédaction: 5. RISQUES ORGANISATIONNELS ET HUMAINS: o Sans objet. o Risques liés à la capitalisation et à la transmission du savoir-faire: o Sans objet. tz1 Non-standardisation des processus, des compétences et/ou des produits. o Inadéquation des supports de mémorisation utilisés..,t Rotation excessive des acteurs. o Recours trop systématiques à des compétences ou des savoirs externes. o Autres:..... o Risques décisionnels: o Sans objet. 19 Structure d'arbitrage inexistante, inappropriée ou mal défmie. i!l Manque de concertation et de recherche de consensus. o Autres:..... o Risques hiérarchiques : o Sans objet. o Excès, voire absence du point de vue des hiérarchies métiers. ''\ZI Absence ou faible implication de la Direction Générale. ~ Double rattachement hiérarchique des acteurs métiers. o Autres:... o Risques liés à la défmition des rôles et des responsabilités: o Sans objet. 'p!l Non-formalisation du rôle des acteurs du projet. 13 Manque de responsabilisation des acteurs. -4l Ingérence des délégataires. o Autres:.... o Risques liés à la communication et à l'échange d'informations: o Sans objet. Manque de fiabilité des canaux de communication établis. ;tl. 11 Mauvaise qualité des informations échangées. l' Problèmes de rétention d'information. i" Cloisonnement des services. o Autres:... o Risques de conflits : o Sans objet. 'pl Conflits liés à l'établissement de la planification du projet. }!I Conflits liés aux priorités et aux objectifs assignés au projet. rjq Conflits dans l'allocation des ressources sur le projet. o Autres :... o Autres:.... Commentaires éventuels:........ ~......... ~~~ ~ ~...

~6 1 Nom de la tâche o 1 TdR stage Expert 1 Début 2 2 Préliminaires 3 2.1 Préparation de l'intervention 4 2.2 Négociation-approbation Durée 48 jours...: :,, o joo, \~18/02 :. 27 jours I~ :' 2 jours '?02 1 jourw02 -v 5 2.3 Elaboration et diffusion d'un petit lexique sur les projets 6 3 Coaching-training 7 3.1 Interview des personnes ressources de la DEP 5 jours 46 jours 15 jours 21/03 8 3.2 Démonstration des fonctionnalités et possibilités de MS-P 9 3.3 Recherche de données sur les projets depuis le PSF1 10 3.4 Détermination des indicateurs de suivi 11 4 Risk ManagementlSIP 12 4.1 Analyse des risques liés aux projets 13 4.2 Planification des missions de suivi-évaluation 14 4.3 Elaboration et implantation de la base de données 15 5 Rédaction du rapport des synthèse 16 6 Evaluation de l'intervention 17 7 Fin 6 jours 10 jours 10 jours 1 ~1/02 32 jours 20 jours 17 jours 15 jours 35 jours 1 jour o jour 19/04 26/04 : 15/04 26/04 :.26/04 rojet: TdR stage Expert ate: Mer 13102102 Tâche Tâche critique Récapitulative Tâche reportée... - ----... Avancement reporté Fractionnement Avancement Tâche critique reportée Tâches extemes Jalon Jalon reporté Récapitulation du projet,..--... <> Nestor KOUAME, MBA: Projects Manager (Cesag, Dakar) Contacts: Abidjan: 077 82 705 Dakar: 534 00 42 Email: kknestor@hotmail.com

DE FOR P 1 -) 1 Nous vous remercions de votre aimable contribution à l'identification des risques liés aux projets à la SODEFOR. Nous vous invitons maintenant à procéder à l'évaluation de ces risques (2 ème étape du cycle de Risk Management) en remplissant le présent questionnaire. QI. Selon vous, quelles sont les conséquences éventuelles des risques ci-dessous? RI. Retard ou no~ production des rap30rts d'audit financier. 1) S~"'"""'--" d.f ~~.., 2) rd.. R2. Retard ou non production des rapports d'avancement. - 1) çuà~'~ ~ 2) R3. Non formalisation des procédures,de manage~ent de projet. 1) ~~ ~c:t~~~ ~ Y ~~v... 2) R4. Manque de, c06cer~on etde recherche de co~ensu~. ~ 1) ~:;)!'l'fv'ù\jo ~ ~ /) UL~t)..;-- ~... - 2) RS. Non formali.,~ att~i~o.~ n du rôl~ \de~ acteqrsau projet. n. f\, L 1) Grv..r" CIv- ~~~,,~ ~ )(A.~~\\v- r- 2) R6. Problème fj.,e rétention d'informa~n._ r...ft 1) '%~~ ~ 11 (.epl-cp-~'v- 2) OL\~U\OL ~ v-' - R7. Imprécision di~ertaines tâches. 1){~V~~ c/~ 2) R8. Incompréhension. entre les parten~rt;s du Pfojeth 1) B>tocP~ ~'- y (.Q;<Q..tJ..l< v-.'...r- 2) R9. Mauvaise prise en compte des questions de logistiques liées à l'emplacement du projet. <j') f n () 1) [~h""'-4... J-., )1 (~A'wi::~ ~ ~~ _ 2) RIO. Mauvaise définition des re 1) 2) Nestor KOUAME. MBA : Project Manager Pholle: +225077 82 705

T"- <,,.;:~.. ~-.: ~~,'~~0~~~~~~:- - :,'.'" SC>I:>EFC>R...~--::... : DEVELOPPEMENT DES..., [: ~. SOC 1 ETE D' ET A T J :,. NlRéf. : LSI AMKL Abidj an, le 1 3 M~~S 2001 Destinataires Objet: Etude des risques liés aux projets Toutes Directions Tous Conseillers Techniques Tous Départements P.J. : Liste de personnes concernées NOTE N..7.Q... ~.. Q.?.... A l'occasion de son stage, Monsieur Kouamé Nestor KOUAME devra procéder à l'analyse et à l'évaluation des risques liés aux projets à la SODEFOR, en vue de leur prévention et de leur maîtrise dans les projets futurs ou en cours. Aussi, vous saurais-je gré des dispositions que vous voudriez bien prendre pour recevoir le stagiaire qui s'entretiendra avec vous selon les grilles d'analyse ci-jointes. Copie: DG GE SOCIAL: 01 B.P. 3770 ABIDJAN 01 - TEL: (225) 22.44.46.16/22.44.36.02/22.44.29.60 ";.FAX.: (225) 22A4.02.4 R.C. ABIOJAN.10077S-C.C. 501311.1- R-TElEX: 26156 SOOEfOR C.a. Eman : Sodef'or@africaOnIine co.. d.. '. ~..,,",....' '.'.'.

DEFOR P 1 Nous vous remercions de votre aimable contribution à l'identification des risques liés aux projets à la SODEFOR. Nous vous invitons maintenant à procéder à l'évaluation de ces risques (2 ème étape du cycle de Risk Management) en remplissant le présent questionnaire. QI. Selon vous, quelles sont les conséquences éventuelles des risques ci-dessous? RI. Retard ou non production des rapports d'audit financier. 1) ~v.us ~ ~ dv \?oj. ~<5 Jo ~~ 2) ",~n Q{\"",~..l>; o~oe::~~ dr- F ~..2 c~'-u> ls.kl.;y R2. Retard ou non production des rapports d'avancement. 1)\~ ok ~~... ~ e,'\ cpvl c{.. rve:ar~ v ù ~cà~v' \If\Q~\61r 2).:;,.L-<)lLC ~'S. J;v ~.~ ~ CC'- ~.z.:...a~.s...à~ '12. L~c~ R3. Non formalisation des procédures de management de projet. 1) ~~'y- ~ i.--é- R4. Manque de concertation et de recherche de consensus. 1) \ ~~e J.u ;~.,.-;> ~,~e;uvlrcùy0-2) cl }~1- ~ C~~ -..;.. ~~~ R5. Non formalisation du rôle des acteurs du projet. 1) C\.'-.9v,~,~t2-",~\[ ~ (ÎS2-~l'"<::;,,,ç= \s-; L.~~~. 2) GSV\ ~'V' L,~~ ~rv~ R6. Problème de rétention d'information.. ~ ~ 1) "~ I\) ~ Ù~ v-vs'f' ~,h-evjl ~ \' 2) 'L-'-'=\'\ q.- Ll:)'=,"C'::0~~Y' 4 \~: ~~,~~ R7. Imprécision de certaines tâches. \ r, ; 1),o(y \ J ",,, C' <r~ Y' J...3 ('-l~"""':-b" k:~;~. 2) c L ~ ~c-,,-,~ ~ À.. ~"~ R8. Incompréhension entre les partenaires du projet. 1) r.~..: G~ V- ~ C"..'y" vi''' v',.',', C-~\u..:I' " ~y",~v%, R9. Mauvaise prise en compte des questions de logistiques liées à l'emplacement du projet. / \, \ ~ 1). '. 0;- \~",~.>C_\.c~v--S:;:; c:" :~"~ 'r"<.'-----.è'_. 1'::>,_. ~ 2) \' -'-'\ -v'~ \r =-- '( ru-9 ~ r~t \,fv'.:-\ )~ r &~,~ \(}'~\.5,t \ '.) Nestor KOUAME. MBA : Project Mal/ager Phone: +22507782 705

2 Q2. Selon vous, quelles sont la gravité des conséquences et la fréquence des risques suivants? RI. Retard ou non production des rapports d'audit rmancier.. -------------------------- RZ. Retard ou non production des rapports d'avancement. R3., Non formalisation des procédures de management de projet. R4. Manque de concertation et de. recherche de consensus. --------------------------- R5. Non formalisation du rôle des acteurs du projet. Nestor KOUAME, MBA : Project Manager Phone: +22507782705

Nestor KOUAME, MBA : Project Manager Phone: +225077 82705 ' 3 R6. Problème de réteption d'information. R7. Imprécision de certaines tâches.. ------------------------------ R8. Incompréhension entre les partenaires du projet. R9. Mauvaise prise en compte des questions de logistiques liées à l'emplacement du projet. RIO. Mauvaise définition des ressources requises.