AFFAIRES ÉTRANGÈRES ET COMMERCE INTERNATIONAL BUREAU DE L INSPECTEUR GÉNÉRAL VÉRIFICATION DE L AMBASSADE DU CANADA BRUXELLES Décembre 2000 Direction de la vérification ( SIV ) Ce document peut ne pas être entièrement accessible. Pour une version accessible, prière de consulter http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2000/brussels-bruxelles.aspx?lang=fra
TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE... 1 GESTION DE LA MISSION... 4 PROGRAMME POLITIQUE... 7 2.1 Aperçu... 7 2.2 Poste d agent RP... 7 PROGRAMME D AFFAIRES PUBLIQUES... 9 3.1 Aperçu... 9 3.2 Planification... 10 3.3 Clarification des rôles... 10 3.4 Passation de marchés... 12 PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI)... 14 4.1 Aperçu... 14 4.2 Plans de travail... 15 4.3 Ressources... 16 4.4 Nouvelle approche en matière des services des déléguées commerciaux... 17 4.5 Communications... 18 PROGRAMMES DES SERVICES CONSULAIRES... 21 5.1 Gestion du programme... 21 5.2 Services aux citoyens canadiens... 22 5.3 Services de passeport... 22 PROGRAMME D ADMINISTRATION... 24 6.1 Gestion du programme... 24 6.2 Ressources humaines... 26 6.3 Ressources matérielles... 31 6.4 Finances... 37 6.5 Gestion de l information... 42 APPENDICE A FICHE DE RENSEIGNEMENTS SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION... 44
SOMMAIRE Une vérification des Affaires politiques et publiques, de la Promotion du commerce international (PCI), du programme d administration et du programme des services consulaires a été réalisée à Bruxelles entre le 15 et le 31 mai 2000. Une vérification du programme d administration et du programme des services consulaires avait précédemment eu lieu au mois de mai 1994. GESTION DE LA MISSION Dans l ensemble, les employés sont consciencieux, dévoués et professionnels, et savent travailler ensemble pour atteindre tous les objectifs du programme. Le CDM est souvent absent pendant de longues périodes en raison des exigences liées à sa fonction de représentant personnel du Premier ministre pour la Francophonie. Afin que ces absences répétées n affectent pas trop le fonctionnement de l Ambassade, il a demandé aux gestionnaires de programmes de participer à l élaboration du document de responsabilité qu il doit préparer et de s en inspirer pour élaborer les activités de leur section. PROGRAMME POLITIQUE Le programme politique est bien géré par un agent qui connaît bien son travail, consciencieux et dévoué. La charge de travail au sein de la Section est lourde et les contraintes sont nombreuses. Les demandes proviennent du MAECI à l AC et du BCP. Le conseiller politique travaille de longues heures, faisant régulièrement des heures supplémentaires et travaillant souvent la fin de semaine. L équipe de vérification approuve la décision récente de l AC de créer un poste d agent RP au sein de la mission pour prendre en charge les affaires politiques nationales et les questions de politiques économiques. Cela permettra de mieux répondre aux exigences politiques, économiques et commerciales de la mission, de réduire les contraintes quotidiennes liées à la charge de travail et au conseiller politique de se concentrer davantage sur les questions prioritaires. PROGRAMME D AFFAIRES PUBLIQUES La mission de Bruxelles est importante et son programme d affaires publiques est d envergure, desservant à la fois BRU et BREEC. Or, répondre à deux patrons n a jamais été tâche facile. Le programme semble être poussé au-delà de ses limites et un poste d agent RP supplémentaire pourrait bien être nécessaire afin que le travail soit effectué plus efficacement. Les missions de BRU et de BREEC prévoient toutes deux que le volume de travail ne fera qu augmenter en raison de l expansion de l UE et de la nécessité de créer davantage de contacts dans les domaines culturels, de l éducation et des études canadiennes. Une description plus claire de la division du 1
travail entre BRU et BREEC dans le domaine des affaires publiques est nécessaire afin de pouvoir affecter les ressources de manière plus appropriée. PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI) Le délégué commercial et ses employés sont chevronnés et connaissent bien leurs secteurs, les objectifs de la section ainsi que le programme commercial. L environnement de travail est collégial et professionnel. L équipe de vérification estime toutefois que la section commerciale pourrait encore mieux exploiter le système WIN Exports et simplifier davantage la procédure de requête. Ces améliorations permettront à l équipe de se concentrer sur les activités stratégiques et d adopter une approche proactive ainsi qu aux employés d assumer de plus grandes responsabilités, et favoriseront ainsi un meilleur esprit d équipe. Une gestion renforcée de la section grâce à une amélioration de la communication, de la planification et des rapports favorisera une meilleure utilisation des employés et les incitera à accorder une plus grande importance aux activités à plus forte valeur ajoutée, telles que les activités de sensibilisation et les relations avec l entreprise, sur lesquelles la Nouvelle approche en matière des services des délégués commerciaux met l accent. Le conseiller aux affaires commerciales et économique a été désigné chargé d affaires pendant les cinq mois d absence de l ambassadeur au cours de la dernière année et a assumé toutes les fonctions administratives et de représentation liées à ce poste. PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES Les services consulaires sont efficaces et sont fournis aux clients en temps opportun. Les deux ERP responsables des activités consulaires quotidiennes ont une grande expérience. Toutefois, l agent principal démissionnera cet été et l AGCA devra ainsi consacrer plus de temps pour former la personne qui le remplacera et lui donner des conseils. D autre part, il devrait y avoir un meilleur contrôle sur le traitement des recettes consulaires. *** L ambassade est actuellement en train de recruter des consuls honoraires pour les régions de Flandre et de Wallonie. PROGRAMME D ADMINISTRATION La gestion du programme d administration devrait être améliorée. L équipe de vérification a relevé certaines faiblesses dans le système de contrôle interne au sein de la mission notamment au niveau des contrôles financiers, a noté qu il n existait pas de système formel d évaluation des performances pour les ERP et a remarqué la lourdeur excessive de certaines procédures administratives. Le personnel canadien de la section devrait accorder une plus grande attention aux opérations financières et participer à l examen des états financiers mensuels qui devraient également être signés par le CDM. Puisque l AGC sera remplacé cet été, la répartition de la charge de travail entre ce poste et celui d AGC adjoint devrait être réévaluée afin que chacun des deux employés bénéficie d une charge de travail raisonnable. Afin 2
d assurer des services administratifs plus efficaces et d amener de nouvelles idées au sein des diverses sections, le CDM devrait organiser des réunions sur une base régulière avec les superviseurs de section, devrait établir des objectifs et élaborer des plans de travail pour les sections, et devrait également fixer des normes de services pour tous les aspects administratifs afin que les clients puissent être tenus au courant des délais pour les différents services. Avec le relèvement du niveau du poste d AAM au sein d OTANB et avec la création d un poste de responsable de la sécurité au sein de la mission ayant certaines responsabilités qui touchent à OTANB, l occasion est idéale pour les deux administrateurs de se rencontrer afin de discuter de leurs responsabilités et de leurs rôles respectifs. Ces derniers devraient faire l objet d un protocole d entente. Parmi les autres défis que devra relever l AGC, citons le remplacement de trois ERP clés qui doivent démissionner cet été, à savoir, l agent du personnel, l administrateur des systèmes et l agent consulaire. Dans l ensemble, les services offerts par les différentes sections et leur personnel est de grande qualité. La mission est responsable de la gestion de toutes les propriétés pour le compte des trois missions et il existe un comité sur le logement dont le rôle est de faire des recommandations sur l attribution des logements du personnel. Il y a parfois des malentendus entre le personnel de la mission et celui du MDN au sujet des politiques à suivre pour attribuer les logements au personnel et le présent rapport fait des recommandations visant à renforcer le processus de communication avant que les employés n arrivent à Bruxelles et à renseigner les employés et leur conjoint sur les responsabilités du service d attribution des logements en matière d entretien des logements, etc... 3
GESTION DE LA MISSION Aperçu 1.1 La charge de travail du CDM est lourde et exigeante. Il est souvent absent pendant de longues périodes en raison des exigences liées à sa fonction de représentant personnel du Premier ministre pour la Francophonie. Afin que ces absences répétées n affectent pas trop le fonctionnement de l Ambassade, il a demandé aux gestionnaires de programme de participer à l élaboration du document de responsabilité qu il doit préparer et de s en inspirer pour élaborer les activités de leur section. Chaque gestionnaire possède une copie de ce document. De plus, une entente de rendement a été conclue avec le gestionnaire du programme PCI définissant clairement les objectifs qu il doit atteindre. Toutefois, une telle entente n existe par pour les agents politiques, les agents des affaires publiques et les agents-gestionnaires consulaires. Ces derniers s appuient plutôt sur la tenue de réunions opérationnelles hebdomadaires au cours desquelles l équipe de gestion discute des activités pour chaque section et de la meilleure façon dont le CDM peut aider à les mettre en oeuvre. Puisque le CDM est souvent absent, il est d autant plus important d établir, de concert avec tous les gestionnaires de programme, des objectifs et des plans de travail précis qui pourront être réexaminés sur une base régulière afin d évaluer les progrès réalisés et le rendement et d intervenir au besoin. Évaluation des ERP 1.2 Des évaluations doivent être faites pour tous les ERP, même si l employé a atteint le seuil maximum de son échelle salariale. Le processus d évaluation annuelle constitue un excellent outil permettant aux gestionnaires de programme et aux ERP de discuter des principales réalisations ainsi que des activités prévues pour l année suivante. Comité du personnel recruté sur place 1.3 Les ERP n ont pas de comité du personnel. Ce dernier a été dissout en 1994 en raison de son incapacité à progresser sur des questions importantes pour les ERP, notamment sur la question des prestations de retraite et de maladie. La mission a fait appel aux services d un conseiller-actuaire en prestations pour analyser le marché belge de l assurance afin d établir un programme de pension de retraite adapté aux besoins des ERP. Les résultats de l étude ont été transmis à l AC en novembre 1997. La mission s est renseignée à plusieurs reprises de la situation concernant ce dossier auprès de l AC, mais aucune décision n a encore été prise. Les ERP ainsi que la direction de la mission et l équipe de vérification se montrent inquiets du fait que les prestations de sécurité sociale continuent de se situer loin derrière les indicateurs du marché. 4
Comité d examen des marchés 1.4 La mission ne possède pas de comité d examen des marchés actif qui puisse gérer le processus de sélection des marchés. La direction compte sur l AFR pour veiller à ce que le processus soit effectué correctement. Tel qu exigé par les sousministres dans leur message du 24 mars 2000, chaque mission doit veiller à constituer son propre comité d examen des marchés. L équipe de vérification est convaincue qu un comité d examen des marchés représente un outil particulièrement intéressant permettant aux gestionnaires d évaluer comment le processus de sélection des marchés peut être appliqué aux différentes sections de la mission. Recommandations à la mission 1.5 Le CDM devrait demander aux gestionnaires de programme d élaborer, en collaboration avec lui, une entente sur le rendement définissant clairement les objectifs et les plans de travail. 1.6 Des évaluations devraient être faites pour tous les ERP, même si l employé a atteint le seuil maximum de son échelle salariale. 1.7 Le comité des ERP devrait être rétabli et rencontrer la direction de la mission sur une base régulière. 1.8 Le comité d examen des marchés de la mission devrait être remis sur pied. Réponses de la mission 1.5 Une entente sur le rendement énonçant clairement les objectifs et les plans de travail sera conclue entre l ambassadeur et les gestionnaires de programme. 1.6 Des instructions seront envoyées à tous les gestionnaires de programme précisant qu il est nécessaire d effectuer des évaluations pour tous les employés, même lorsqu ils ont atteint le seuil maximum de leur échelle salariale. 1.7 Le CDM encouragera les ERP à remettre le comité des ERP sur pied, ce qui leur donnera alors l occasion de rencontrer la direction de la mission sur une base régulière. 1.8 Au moment de la vérification, le comité d examen des marchés de la mission avait déjà été remis sur pied. Suite au départ prévu de l AFR 5
cet été, un nouveau président sera nommé puisque tout le personnel devant arriver à la mission est désormais arrivé. 6
PROGRAMME POLITIQUE 2.1 Aperçu 2.1.1 Le programme politique est bien géré par un agent qui connaît bien son travail, consciencieux et dévoué. Le conseiller politique bénéficie du soutien d une secrétaire qui lui apporte une aide précieuse en rédigeant l ébauche de documents divers, effectuant des recherches sur des questions variées, etc... La mission s est vue attribuer par le Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte un budget unique de 100 000 $ pour l année financière 2000-2001. Le conseiller a mis au point une stratégie pour utiliser ses fonds, stratégie devant être mise en oeuvre en consultation avec la section des affaires publiques et le CDM. La section bénéficie d une allocation de 8 000 $ pour les frais de représentation et estime que cette somme est suffisante. Notre vérification de ces frais a indiqué que l allocation était utilisée de manière efficace. 2.1.2 Le travail de la section est dicté par le document de responsabilité ainsi que par la déclaration conjointe entre le Canada et la Belgique, ces deux documents énonçant les priorités à suivre par la section. Le travail est également affecté par les questions imprévues et les événements changeants de tous les jours. 2.2 Poste d agent RP 2.2.1 Le conseiller politique dispose d un réseau de contacts très étendu, notamment auprès des gouvernements de Belgique et du Luxembourg, des administrations régionales, des ONG, des médias etc... Sa capacité à parler le flamand couramment à ouvert de nombreuses portes, amenant plus de travail et améliorant l efficacité du programme grâce à une plus grande facilité d accès. 2.2.2 C est pourquoi la charge de travail est importante au sein de la section et les contraintes sont nombreuses. Les demandes proviennent du MAECI à l AC et du BCP. Afin de mener à bien sa mission, le conseiller politique doit travailler de longues heures, souvent en faisant des heures supplémentaires le soir et en fin de semaine. 2.2.3 Le temps passé au bureau pour répondre aux demandes de la charge de travail excessive ne permet pas au conseiller de sortir autant qu elle le voudrait afin d établir des contacts et de promouvoir les points de vue canadiens. Tous les dossiers ne se voient pas accorder la même importance. Par exemple, elle souhaiterait consacrer plus de temps à la question du changement climatique, aux relations avec les régions (Wallonie et Flandres) et à rapporter les événements qui se produisent en Belgique. 2.2.4 L équipe de vérification approuve la décision récente de l AC de créer un poste d agent RP au sein de la mission pour prendre en charge les affaires politiques nationales et les questions de politiques économiques. Cela permettra de mieux 7
répondre aux exigences politiques, économiques et commerciales de la mission, de réduire les contraintes quotidiennes liées à la charge de travail et au conseiller politique de se concentrer davantage sur les questions prioritaires, telles que : la diplomatie publique, la meilleure couverture des événements nationaux en Belgique, l accroissement des activités de sensibilisation/de liaison, la politique commerciale et la production de rapports économiques et sur l environnement et le Luxembourg. Recommandations à la mission 2.2.5 Le conseiller politique devrait superviser le nouveau poste d agent RP et définir la nouvelle répartition du travail en collaboration avec le conseiller commercial et le CDM. Les deux sections devraient veiller à clairement déterminer la répartition des rôles et responsabilités en ce qui a trait à la supervision du poste, à l évaluation du rendement, aux heures supplémentaires, aux demandes de congés, etc... 2.2.6 Le conseiller politique devrait, en collaboration avec le CDM, rédiger une ébauche d objectifs ainsi qu un plan de travail annuel pour le poste d ERP qui tiennent compte des priorités établies pour le programme politique et commercial. Réponses de la mission 2.2.5 Le conseiller politique a rédigé la description de travail pour le poste et ce dernier a été classé par le comité de classification. Dès que l AC aura communiqué le numéro du poste, le conseiller politique commencera le processus de recrutement. Ce dernier sera responsable de superviser ce poste et la répartition du travail sera définie en collaboration avec le gestionnaire du programme commercial et le CDM. 2.2.6 Le conseiller politique rédigera une ébauche d objectifs ainsi qu un plan de travail annuel pour le poste d ERP en collaboration avec le CDM et le gestionnaire du programme commercial. 8
PROGRAMME D AFFAIRES PUBLIQUES 3.1 Aperçu 3.1.1 La mission de Bruxelles est importante et son programme d affaires publiques est d envergure, desservant à la fois BRU et BREEC. La section est dirigée par le conseiller aux affaires publiques aidé de deux agents RP, de deux adjoints administratifs RP et d un adjoint administratif à temps partiel. L un des deux adjoints administratifs embauchés à temps plein rempli la fonction de réceptionniste dont le rôle est de répondre aux demandes du public. Le conseiller aux affaires publiques et l un des agents RP, quant à eux, répartissent leur temps à parts égales entre BRU et BREEC. Ces missions ont des mandats complètement différents et suivent des dossiers qui n ont pas (ou très peu) de points de convergence. Les activités de communications et affaires publiques s adressent à des publics différents et se mènent dans trois langues (BRU/français et néerlandais et BREEC/anglais et français). Le Conseiller et l agent de relations avec les médias consacrent 50 % de leur temps à l une et l autre mission et doivent passer rapidement du mode Canada-Belgique au mode Canada-UE. Il est très difficile d offrir des services de qualité aux deux entités. Le travail d agent de communication exige déjà une adaptation rapide à des situations variées et une bonne compréhension des dossiers traités. La situation actuelle multiplie par deux ces exigences, ce qui crée beaucoup de pression sur le conseiller et son adjoint. 3.1.2 Le budget de la section est de 85 000 $ et est utilisé pour couvrir les dépenses liées aux activités de BRU dans le domaine des affaires publiques. Cette année (2000-2001), le fond discrétionnaire de la mission a été augmenté de 15 000 $ et de 30 000 $ respectivement pour BRU et pour BREEC. L AC a également approuvé une allocation unique de 100 000 $ pour BRU du Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte. D autres initiatives sont également financées par d autres services de l AC, par exemple, ACA a fournit 9 000 $ pour des projets culturels, PDS a offert 11 047 $, la diplomatie ouverte a octroyé 4 990 $ et IFPP a offert 32 000 $ (à l initiative de BRU) pour aider les journalistes en visite au Canada. 3.1.3 La stratégie du conseiller aux affaires publiques est de travailler fort et de maintenir un rythme dynamique. Il travaille de longues journées ainsi que la plupart des fins de semaine et a des résultats remarquables. Malgré cela, le programme fonctionnerait mieux s il y avait un meilleur contrôle et une programmation plus minutieuse. 3.2 Planification 3.2.1 Le travail est dicté par le document de responsabilité du CDM qui énonce les priorités établies pour la section. Il n existe aucun plan d action susceptible d aider à atteindre les priorités fixées. Le programme réagit plutôt aux demandes provenant des 9
deux missions ainsi qu aux questions et aux événements changeants du quotidien. Aucune priorité n est fixée pour les activités et il n existe pas de rapports permettant d établir des statistiques, par exemple des rapports sur les volumes de travail et des documents de synthèse sur les résultats obtenus. La section n a pas déterminé d objectifs à atteindre dans les secteurs académique et culturel ni pour chacun des agents. Ainsi, en l absence de tout point de repère ou d objectif, il devient difficile d évaluer le rendement de la section. Toutefois, notons que le personnel est bien informé de ses responsabilités opérationnelles sur chaque projet grâce à une communication quotidienne avec le conseiller aux affaires publiques. 3.2.2 En raison des contraintes liées à l importante charge de travail, le conseiller aux affaires publiques trouve qu il est difficile de maintenir un contact régulier avec ses collègues des autres ambassades. Il a notamment souligné que la section avait ainsi manqué des occasions dans les domaines culturels, de l éducation et des études canadiennes. 3.2.3 Certaines situations internes n ont pas aidé à alléger la charge de travail. Ainsi, l assistant aux affaires culturelles RP est en congé et ne sera de retour qu au mois d octobre. Un autre ERP ne sait pas bien utiliser les outils technologiques à disposition et aurait besoin d être formé. La section a fait appel aux services d un agent du Programme de perfectionnement du Service extérieur (PPSE). Toutefois, son contrat se termine fin juillet ce qui se traduira par une plus grosse charge de travail pour le reste de l équipe. Un recours à des stagiaires a été envisagé mais cette solution n a pas été examinée en profondeur en raison du manque de place disponible. L équipe de vérification estime toutefois que cela pourrait être une solution viable pour la section. 3.2.4 Le programme semble être poussé au-delà de ses limites et un poste d agent RP supplémentaire pourrait bien être nécessaire afin que le travail soit effectué plus efficacement. Les missions de BRU et de BREEC prévoient toutes deux que le volume de travail ne fera qu augmenter en raison de l expansion de l UE, de la gestion de l allocation unique de 100 000 $ provenant du Fonds pour les initiatives de la diplomatie ouverte et de la nécessité de créer davantage de contacts dans les domaines culturels, de l éducation et des études canadiennes. 3.3 Clarification des rôles 3.3.1 L équipe de vérification pense que l entente entre BRU et BREEC devrait être clarifiée précisant le rôle exact que doit jouer le conseiller aux affaires publiques au sein des deux organismes. Une description plus claire de la répartition du travail entre BRU et BREEC est nécessaire. Le changement d affectation, cet été, du conseiller aux affaires publiques sera l occasion idéale de préciser et mieux définir son rôle. En particulier, les points suivants devraient être couverts : charge (actuelle et future) de travail au sein des deux organismes occasions manquées en raison du manque de ressources 10
prévision du niveau de travail requis pour faire face à l expansion de l UE ainsi qu aux nouveaux défis enseignements tirés de l expérience présente 3.3.2 Une fois que la répartition du travail entre les deux organismes aura été clairement définie, un examen des besoins en ressources devra être entrepris en tenant compte des points suivants : répartition du travail et objectifs rôles et responsabilités (pour ce qui est de la supervision du travail, de l évaluation du rendement, des heures supplémentaires, des demandes de congés, etc...) allocation et autorisation budgétaires description de poste adaptée à l entente entre les missions Recommandations à la mission 3.3.3 Les missions de BRU et de BREEC devraient clarifier le rôle du conseiller aux affaires publiques en ce qui concerne la répartition du travail, les rôles et responsabilités, les rapports hiérarchiques, l allocation budgétaire et le partage des ressources. 3.3.4 Un analyse de rentabilité doit être élaborée afin de justifier la création d un poste supplémentaire d agent RP proposée par la section. Réponses de la mission 3.3.3 Le nouveau Conseiller est en poste depuis le 24 août et consacrera le mois de septembre (et peut-être une partie d octobre) à préparer un document contenant a) une Stratégie de Communications/Plan d action pour BRU et BREEC, b) une analyse des objectifs et des attentes en matière de communications/affaires publiques pour les prochains mois/années, c) une évaluation des ressources financières existantes et le partage des dépenses entre les deux missions, d) une évaluation des ressources en personnel selon les Stratégies/Plans d action, et e) des recommandations sur les améliorations à apporter sur ces différents points. Avant tout, les documents serviront à établir clairement le niveau de services qu il est possible d offrir aux missions et à informer chacune de la charge de travail du service Communications et Culture. Les documents établiront également les procédures en ce qui concerne les rapports d évaluation, la supervision et le partage des ressources 11
budgétaires. Il sera soumis aux deux ambassadeurs pour fins de discussion. 3.3.4 Les Stratégies/Plans d action et le document d analyse permettront de mieux juger des besoins en matière du personnel. Ce sont des documents qui serviront de base pour construire une étude de cas et déterminer l urgence d embaucher un nouvel ERP. Cette étude de cas nécessite une évaluation approfondie des ressources existantes, des besoins de formation et du redéploiement éventuel des ressources. Ce n est qu après avoir mis à l épreuve la structure actuelle que le nouveau conseiller sera en mesure de déterminer les besoins en ressources. 3.4 Passation de marchés 3.4.1 La section des affaires publiques a recours aux services d une entreprise pour tous les travaux de design et d impression requis par les agents de BRU et BREEC. Les services consistent essentiellement à concevoir et produire diverses publications à la fois sur papier et en format électronique. Le conseiller aux affaires publiques est lui-même responsable de l administration de ce contrat. Les utilisateurs doivent présenter au conseiller une demande de services de façon à pouvoir contrôler les tâches effectuées en vertu de ce contrat. Le contrat le plus récent a pris fin le 31 août 1998 et a été évalué à 480 000 francs belges. Bien que l équipe de vérification n ait pu trouver aucune modification au contrat, la section a continué à faire appel aux services de cette entreprise après le 31 août 1998. Au cours de l année financière 1999-2000, la mission a payé la somme de 486 711 francs belges à cette entreprise sans en avoir l autorité. La même entreprise fournit ces services depuis 1996 (contrat à fournisseur unique) sans qu il n y ait eu nécessairement recours à un processus concurrentiel. Le fournisseur bénéficie également d un bureau sur place et utilise l équipement et le matériel de la mission. La manière dont ce contrat est exécuté laisse fortement penser qu il existe une relation employeur-employé. Recommandation pour la mission 3.4.2 Le conseiller aux affaires publiques devrait entreprendre une démarche concurrentielle afin de sélectionner un fournisseur pour les travaux de design et d impression. Un contrat en bonne et due forme devrait être signé pour une période définie et le processus de sélection devrait à nouveau avoir lieu à la fin de chaque contrat. Réponse de la mission 3.4.2 Le Conseiller a déjà rencontré le contractuel qui effectue les travaux de design et d impression pour la mission afin de passer en revue 12
les travaux qui lui sont confiés régulièrement et déterminer ceux qui sont essentiels au bon fonctionnement du Service et des missions. Un certain nombre de travaux qui lui étaient confiés dépassent largement la responsabilité du service Communications et Culture et ont été interrompus. C est le cas de travaux de graphisme offerts gratuitement (tarifs du contractuel, coûts du papier, utilisation de l équipement de l Ambassade) à des associations diverses, dont certaines qui reçoivent déjà une subvention du gouvernement fédéral. Un contrat d un an a été préparé en juin dernier par le conseiller sortant pour ce fournisseur de services, ce qui mène à 2001 toute action possible dans ce dossier. Durant ce temps, le nouveau conseiller mènera une consultation avec les deux missions pour déterminer clairement leurs besoins en termes de graphisme et d impression. En mettant fin à la situation actuelle (utilisation des locaux et de l équipement de l Ambassade par un contractuel) et à l apparence de relation employeur-employé, le Service des Communications et Culture pourrait se retrouver devant une surcharge de travail qu il n est pas en mesure d assumer. Toute décision définitive à cet égard devra tenir compte des conséquences sur les ressources financières du Service des Communications et Culture. 13
4.1 Aperçu PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI) 4.1.1 Le programme commercial de la mission de Bruxelles est dirigé par un conseiller commercial aidé de trois agents commerciaux et de trois adjoints. Le budget dont bénéficie le programme s élève à 45 000 $. La section se consacre au développement des relations économiques, commerciales, industrielles et scientifiques entre le Canada et la Belgique ainsi que le Luxembourg. En plus de ses fonctions courantes, le conseiller aux affaires commerciales et économiques assume les fonctions de chargé d affaires lorsque l ambassadeur est absent. Ces dernières représentent une charge importante pendant les heures de travail ainsi qu en dehors de celles-ci, en particulier pendant l automne lors des cérémonies de commémoration. 4.1.2 Les agents sont assignés à un certain nombre de secteurs. Il répondent aux demandes, exécutent les activités de sensibilisation et de liaison avec l entreprise, organisent les visites de missions au Canada et en Belgique et participent et assistent à des conférences, des séminaires et des foires commerciales. Ils reçoivent l appui d adjoints qui se chargent de l aspect administratif liées aux activités mentionnées et remplacent les agents au besoin. Un centre d information est tenu par l un des adjoints qui assure tous les besoins d information, de distribution et de classement de la section. Cette personne pourrait également être amenée à répondre à des demandes d ordre général (voir recommandation 4.4.6). 4.1.3 La section commerciale accorde de plus en plus d importance aux projets d investissement. La Belgique est le septième plus gros partenaire commercial du Canada et le huitième plus gros partenaire en matière d investissement. Ce pays est également une porte d accès importante aux marchés européens grâce à son multiculturalisme, sa prospérité, ses consommateurs avertis, ses coûts relativement faibles pour démarrer une entreprise et ses réseaux de distribution bien établis dans d autres pays européens. 4.1.4 En ce qui concerne la promotion du commerce, la section a recensé cette année 128 entreprises dans le système WIN Export par rapport à 55 l année dernière. Du côté de l investissement, un plan d action pour le pays a été développé et une liste d entreprises cibles à contacter a été mise sur pied. La mission a établi des liens auprès de 19 entreprises au cours de l année et on a pu compter la réalisation de six projets d investissement par des entreprises au Canada, la mise en route de 27 dossiers et l élaboration d une liste de 25 investisseurs potentiels. Il semble important de souligner que depuis mai 2000, la région de la Belgique et du Luxembourg fait partie du programme prestigieux de jumelage avec des pays prioritaires, ce qui exigera à la section commerciale d avoir une approche proactive et de fournir un travail considérable. Le délégué commercial et ses agents font le suivi de leurs visites, réunions, conférences et missions importantes dont le nombre s est élevé à 352 pour les quatre agents réunis, ***. La section tient également un carnet de contacts 14
commerciaux établis au sein de la mission, de l ambassade de Belgique à Ottawa, de la Délégation du Québec et d entreprises au Belgique et au Canada. 4.1.5 Le délégué commercial et ses employés sont chevronnés et connaissent bien leurs secteurs, les objectifs de la section ainsi que le programme commercial dans l ensemble. L environnement de travail est collégial et professionnel. L équipe de vérification estime toutefois que la section pourrait encore mieux exploiter le système WIN Exports et simplifier davantage la procédure de requête. Ces améliorations permettront à l équipe de se concentrer sur les activités stratégiques et d adopter une approche proactive ainsi qu aux employés d assumer de plus grandes responsabilités. Les points suivants désignent des domaines précis où des améliorations seraient possibles. Dans l ensemble, ces points supposent une gestion renforcée de la section grâce à une amélioration de la communication, de la planification et des rapports, favorisant ainsi une meilleure utilisation et une plus grande motivation des employés et permettant d accorder une plus grande importance aux activités à plus forte valeur ajoutée, telles que la représentation (l extension, activités d approche) et les relations avec l entreprise, sur lesquelles la Nouvelle approche en matière des services des délégués commerciaux met l accent. 4.2 Plans de travail 4.2.1 Le gestionnaire du programme PCI a conclu une entente sur le rendement avec le CDM qui coïncide avec le document de responsabilité de ce dernier. Cette entente n a toutefois pas donné lieu à des plans de travail officiels pour la section. Les plans de travail consistent plutôt en des ententes verbales entre le délégué commercial et ses employés. Les employés sont toutefois bien informés de leurs responsabilités opérationnelles et de leurs objectifs à court terme grâce à une communication permanente entre eux ainsi qu avec le délégué commercial. 4.2.2 Des plans de travail officiels à l échelle de la section et pour chacun des agents permettraient de véhiculer des objectifs plus clairs et de leur associer plus facilement une priorité, et faciliterait l élaboration de stratégies appropriées, la détermination d activités associées, l attribution des tâches, l établissement des résultats à obtenir et l évaluation du rendement à l échelle de la section et pour chacun des agents. 4.2.3 L utilisation judicieuse des plans de travail en tant qu outils de gestion améliorera l efficacité au sein de la section car les résultats pourront être évalués en fonction de stratégies et d activités précises qui pourront à leur tour être modifiées pour optimiser l utilisation des ressources. Les coûts associés aux stratégies et aux activités pourront également être déterminés avec plus de précision permettant ainsi de mieux justifier le niveau de ressources requises. 15
Recommandation à la mission 4.2.4 Le gestionnaire du programme PCI devrait préparer des plans de travail pour la section et pour chacun de ses agents. Réponse de la mission 4.2.4 Nous sommes d accord avec la recommandation d établir des plans de travail pour la section et pour chacun des agents en fonction de l énoncé des responsabilités du DCP et présentant des budgets associés à des activités précises. 4.3 Ressources 4.3.1 Le programme commercial bénéficie d un budget global de 45 000 $, d un budget de promotion de l investissement de 34 200 $ et d un budget TIF de 4 000 $. Ce budget couvre les activités de sept employés y compris leurs déplacements en région locale, leur participation à des conférences, leur formation, leur participation à des foires commerciales, les frais de représentation, les services professionnels et les frais de publicités. En raison du peu de fonds disponibles pour les déplacements, la participation à des conférences est restreinte à des événements peu dispendieux ayant lieu dans la région. La mise à jour des études de marché est également réduite à un minimum en raison d un manque de fonds. 4.3.2 L équipe de vérification pense que les lacunes en matière de financement deviendront plus évidentes au fur et à mesure que la Nouvelle approche s implantera dans la section. Plus le programme s investira dans des activités proactives, plus les besoins de financement pour les déplacements, les frais de représentations et les services professionnels seront importants. Ce phénomène peut être partiellement compensé en simplifiant le processus de demande tel que nous en discutons plus loin sous le titre qui traite de la Nouvelle approche. Par ailleurs, le nouveau poste d ERP dans le domaine politique consacrera 15 % de son temps aux questions de politique commerciale et de production de rapports économiques, ce qui apportera une aide précieuse à la section commerciale qui ne peut consacrer que peu de temps et de ressources à ces activités. Ce nouveau poste permettra de resserrer les liens entre la section commerciale et la section politique évitant ainsi que des questions politiques à dimension commerciale et vice versa soient ignorées. En outre, le Troisième secrétaire à la mission de BREEC dédiera 10 % de son temps au service de la section commerciale. En raison de la lourde charge de travail au sein de BREEC, il n y a eu toutefois que très peu d échanges et on n a pu relever qu un seul exemple récent où un travail a été délégué. 16
4.4 Nouvelle approche en matière des services des déléguées commerciaux 4.4.1 Les principes et la philosophie de la Nouvelle approche s installent petit à petit au sein de la section commerciale. Cette dernière estime que les initiatives proposées par l AC telles que l Unité d appui aux postes, le site Internet Horizon et le programme de formation régionale sont utiles et aident à la mise en oeuvre de la Nouvelle approche. Il semblerait que les demandes de renseignements sont de moins en moins générales et nécessitent de moins en moins une recherche toute simple, et sont de plus en plus importantes et ciblées. En outre, les activités de la section sont de plus en plus consacrées à la représentation, aux relations avec les entreprises, aux missions diverses, aux conférences et à la mise à jour de la page Web qui a consisté notamment à y inclure huit études de marché au cours de la dernière année. A) Gestion de l information dans le système WIN Exports 4.4.2 Tous les employés n accordent pas la même attention à la saisie de l information concernant les entreprises canadiennes dans le système et à la mise à jour de la base de données où figurent les coordonnées des contacts. Dans certains cas, il y a un énorme retard. Cet état de faits est lié aux difficultés techniques rencontrées par les employés lorsqu ils utilisent le système WIN Exports, à la nette préférence pour les fiches manuelles qui son en général bien organisées et gérées par l archiviste et à un manque de temps. B) Demandes de renseignements 4.4.3 Une grande partie du temps est consacrée à répondre aux demandes de renseignements. Un agent peut y passer entre 40 % et 60 % de son temps, et un adjoint près de 80 % de son temps. Le délégué commercial répond lui aussi à des demandes concernant les secteurs dont il a la charge. La majorité des demandes sont basiques et nécessitent une réponse d ordre général ou une recherche d information très simple. Temps et efforts pourraient donc être épargnés si l adjoint qui s occupe du centre d information pouvait traiter ces demandes de manière indépendante, en ayant seulement les agents et le délégué commercial examiner périodiquement les réponses afin d en assurer la qualité et la cohérence. Le temps consacré à du travail de faible valeur ajouté pourrait ainsi être utilisé de manière plus efficace en le dédiant aux activités de représentation et de liaisons avec les entreprises. Cette pratique est recommandée par l Unité d appui aux postes dans le cadre de ses procédures concernant les centres d information des sections commerciales. C) Délai de réponse 4.4.4 Les résultats d un sondage effectué auprès des clients a démontré que la mission ne réussissait pas bien à répondre aux demandes dans un délai normal de cinq jours. Bien que les agents en soient conscients, certains ont cité des exemples où 17
le délai n a pas pu être respecté en raison d un manque de temps et des nombreuses absences. Il ont pris soin de souligner qu ils tentaient de veiller à ce que les demandes importantes soient toujours traitées en temps opportun. Toutefois, afin de s assurer que tous les clients soient traités sur le même pied d égalité, la section devrait adopter un système pour contrôler les délais de réponse de manière à ce que des mesures correctrices puissent être prises au besoin. Lorsque la charge de travail est très importante et que toutes les demandes ne peuvent pas être traitées, des accusés de réception pourraient être envoyés aux clients indiquant le délai de réponse auquel ils peuvent s attendre. Recommandations à la mission 4.4.5 Les renseignements sur les clients devrait être saisis dans le système WIN Exports dans un délai raisonnable et de manière régulière. 4.4.6 Les demandes d ordre général devraient être traitées par l adjoint qui s occupe du centre d information. 4.4.7 Un système de contrôle devrait être mis en place pour veiller à ce que les normes en matière de délai de réponse soient respectées. Réponses de la mission 4.4.5 L adjoint à l information aura dorénavant la responsabilité d intégrer les renseignements de base dans le système WIN Exports. 4.4.6 Nous prévoyons d augmenter la charge de travail de l adjoint préposé au centre d information pour certains types de demandes. Cependant, les deux autres adjoints continueront à effectuer la majorité de la recherche d informations commerciales puisqu ils ont acquis une expertise sectorielle et que le nombre de demandes est trop important pour un seul adjoint. 4.4.7 L adjoint préposé au centre d information sera chargé de la mise en oeuvre d un nouveau système pour répondre aux demandes de manière à ce que la règle des cinq jours puisse être respectée. 4.5 Communications 4.5.1 Il existe une bonne communication ainsi qu un échange d information efficace au quotidien au sein de la section grâce à l acheminement des demandes et à la distribution de la correspondance à expédier, de documents, de revues, de brochures etc... ainsi qu à la communication régulière entre les employés et de ces 18