LE MANAGEMENT A DISTANCE

LE MANAGEMENT A DISTANCE I. Le contrôle des tâches à distance : Problématiques Depuis plusieurs décennies, les sociétés ainsi que les hommes et les femmes qui les composent ont changé d attitude. L entreprise s est beaucoup assouplie en faveur des employés même s il reste encore beaucoup de travail à faire au niveau du management. Aujourd hui les managers prennent beaucoup plus en compte le besoin des individus car ils ont compris qu avec un minimum de considération de plus en plus revendiquée, ils obtiendront bien davantage : Déposer les enfants le matin à l école, travailler uniquement certains jours de la semaine, prendre un congé de longue durée. Ce changement d attitude ainsi que l évolution de la nature du travail, les progrès de la technologie et la réduction des niveaux de management dans de nombreuses entreprises a conduit à de nouvelles catégories d employés : Les employés virtuels. Les employés gérés à distance parce que le manager est souvent à l extérieur. Des employés avec des horaires flexibles ou aménagés qui travaillent de temps à autres à distance en fonction de leurs contraintes personnelles. Les managers doivent œuvrer pour reconfigurer les modes de fonctionnement des entreprises en fonction de ces nouvelles catégories. Bien sûr, ce changement n est pas facile

à mettre en place. Pour les managers qui ont l habitude d avoir leurs employés sous la main, prêts à répondre instantanément aux besoins des clients, gérer des employés à distance est quelque peu déconcertant. Télétravailler, c'est rompre avec les vieux principes de management, le taylorisme, avec e lieu de travail et les plans d action en vigueur dans les entreprises françaises. Lorsque l entreprise décide de mettre en place le management à distance, il faut accepter et apprendre un type de supervision différent, avoir de nouveaux styles de management et utiliser des outils de motivation différents. C'est une nouvelle pratique de management dont la mise en action ne s'improvise pas. L'erreur la plus dommageable que pourrait commettre un manager consiste à se désintéresser totalement du sujet ou à déléguer le management à distance à la direction des ressources humaines. Le ou les salarié(s) concernés pourraient se sentir exclus, ce qui pourrait engendrer de la démotivation, le développement du turn-over, et même pire, l échec total de la mise en place de votre management à distance. Il s'agit d'analyser en premier lieu les besoins de son équipe et d'établir les conditions de mise en place à travers des règles de fonctionnement et des procédures qui doivent répondre à des questions comme: qui est concerné? Quel est le nombre de jours télétravaillés par semaine? Sous quels délais peuvent-ils être annulés? Etc. Dans tous les cas, un management du changement doit être mis en place pour gérer au mieux cette période délicate pour les salariés. II. Caractéristiques de l employé virtuel : L employé virtuel est un individu qui travaille régulièrement pour une entreprise à l extérieur de la structure. Ces employés virtuels s ajoutent à ceux qui ont accepté et souvent réclamé certaines conditions de travail alternatives, notamment les horaires de travail aménagés ou flexibles.

L article 40 bis du code du travail définit le télétravail comme «toute forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l'information et de la communication dans le cadre d'un contrat de travail ou d'un avenant à celui-ci». Il précise que le passage au télétravail, qui peut être réversible, doit faire l'objet de précisions dans le contrat de travail ou son avenant, et que le salarié peut refuser de passer en télétravail sans être sanctionné. De plus en plus d employés optent pour ces conditions de travail alternatives, qui peuvent consister à arriver au bureau et à en repartir en dehors des horaires traditionnels ou à travailler purement et simplement chez soi à temps plein. Près de 17 % des Français travaillent à distance pour le compte de leur employeur, une tendance qui concerne désormais la moitié des sociétés du CAC 40.79 % des cas travaillent de chez eux mais également en télécentres (8 %). Dans les pays scandinaves, on arrive à des taux de 25 %. 78 % des dirigeants d'entreprise doutent de l'efficacité de leurs collaborateurs en télétravail mais ils ne sont plus que 41 % après l'avoir pratiqué, ce qui reste relativement haut. 87% des collaborateurs interrogés estiment que le télétravail permet d'être «autant, voire plus productif». Pour 72%, la possibilité de télétravailler serait un argument dans la recherche d'un nouvel emploi. Que les employés se trouvent dans d autres locaux ou chez eux, quel que soit le motif de la séparation physique entre eux et le management, les relations à distance compliquent le contrôle des comportements et des performances. Les managers doivent déterminer de façon systématique si les employés virtuels remplissent leurs tâches aussi bien que ceux qui se trouvent dans les locaux. Si le télétravail à domicile, sur un ou deux jours par semaine, gagne du terrain en France, les entreprises sont beaucoup plus à la traîne quant à l'utilisation des nouveaux espaces de travail, à mi-chemin entre bureau et domicile, les tiers-lieux. Il en existe 160 actuellement en

France. Selon le livre blanc, ils sont avant tout utilisés par des indépendants et des salariés de PME-TPE. Pour les collaborateurs, les atouts du télétravail sont bien réels. Ils gagnent en autonomie dans leur organisation professionnelle et en qualité de vie surtout s'ils ont plusieurs heures quotidiennes de transports en commun. Les entreprises engagées dans le travail à distance enregistrent jusqu'à 20 % d'absentéisme en moins et peuvent réaliser jusqu'à 30 % d'économies sur la surface immobilière occupée par les télétravailleurs. Avantages du télétravail Inconvénients du télétravail Les salariés peuvent s organiser comme ils l entendent. Il est plus difficile de contrôler les performances des salariés. Les salariés peuvent passer plus de temps avec leurs clients car ils ont de perte de temps au niveau du transport. Ils sont parfois plus productifs parce qu ils ont tout à portée de main s ils travaillent de chez eux. L organisation de réunion peut être problématique si les salariés sont loin géographiquement. Il faut équiper les salariés de l équipement nécessaire pour travailler : ordinateur, imprimante, etc L entreprise peut diminuer ses dépenses en réduisant la taille de ses locaux. Les salariés risquent de perdre leur sentiment d appartenance à la société s ils ne se sentent pas suivi. Les coûts de l électricité, de l eau et autres frais généraux sont inférieurs à ceux des locaux de l entreprise. Les salariés doivent davantage s organiser pour répartir les tâches ce qui nécessite un accompagnement important de la part du manager au

Les salariés ont meilleur moral et se sentent plus libre, ils peuvent gérer leur temps comme il le souhaite. départ. III. Quelques questions à se poser pour vérifier que l entreprise est prête à accueillir des employés virtuels : Les questions ci-dessous permettent de réfléchir à quelques fondamentaux pour mettre en place un management à distance. L entreprise a-t-elle fixé des critères pour évaluer les performances de ses employés? Les éventuels employés virtuels ont l équipement nécessaire pour effectuer correctement leur travail à distance? Le travail peut-il être fait à distance? Le travail peut être effectué sans interaction permanente avec les autres employés? Ce nouveau management ne va-t-il pas couper les interrelations entre salariés? Les éventuels employés virtuels ont prouvé qu ils peuvent travailler efficacement en l absence de supervision quotidienne? Les cadres peuvent gérer et superviser les employés en fonction de leurs résultats plutôt que par une observation directe?

Le lieu de travail des employés virtuels a été examiné en vue de vérifier l adéquation de son équipement? En fonction des réponses, la direction générale devra retravailler le dossier pour ne pas commettre d erreurs. IV. L évolution de la culture d entreprise : Le manager sera également confronté à la problématique de la culture d entreprise : «Que va devenir la culture de la société et les performances des employés si de plus en plus d employés travaillent en dehors de bureaux?» En effet la culture d entreprise d une société repose en grande partie sur les interactions quotidiennes des employés. Ceux qui travaillent en dehors du cadre de ces interactions et qui par conséquent n y prennent pas part, ne se sentent probablement pas concernés par la culture de la société et ne sont pas plus attachés aux valeurs et aux objectifs de la société qu aux autres employés. Résultat : Des employés potentiellement moins productifs que les autres dont l esprit d équipe et le dévouement sont inférieurs. En qualité de manager, vous devez tout faire pour que cette culture d entreprise évolue dans le bon sens. Pour aider vos employés virtuels à s impliquer dans la culture de l entreprise, à avoir l esprit critique et à soutenir les objectifs de la société : Organisez régulièrement des réunions auxquelles tous les employés devront assister. Discutez les objectifs à atteindre et prévoyez un créneau horaire pendant lequel le groupe pourra résoudre au moins une des questions les plus urgentes, ou plus, s il reste du temps.

Créer des supports de communication accessibles à chaque employé : plaquette, Intranet Organisez périodiquement des ateliers de travail sur des thématiques précises, destinés à renforcer l esprit d équipe et la confiance de tous les employés, virtuels et non virtuels. Programmez régulièrement des activités en groupe susceptibles d inciter les employés virtuels à se rencontrer, à se mêler aux autres et à faire leur connaissance. Organisez des évènements, des opérations de team-building aux frais de la société pour favoriser une bonne cohésion. En tant que manager, n oubliez pas que les employés virtuels sont confrontés à des problèmes que ne connaissent pas les employés classiques : Les employés virtuels peuvent penser qu ils ne sont pas correctement rémunérés pour les ressources qu ils apportent. Les employés virtuels peuvent avoir l impression que leurs supérieurs ne respectent pas leur vie privé et que ceux-ci sont trop intrusifs. Respectez leurs horaires de travail et utilisez leurs numéros de téléphone et adresse électronique professionnelle. Les employés classiques peuvent être jaloux des «privilèges» des employés virtuels. Les employés qui travaillent à leur domicile risquent d être plus souvent interrompus dans leur travail par des obligations familiales. Le manager doit garder ces risques en tête et s assurer qu ils ne posent pas de problèmes ni aux employés virtuels ni aux employés classiques.

V. Le management à distance : Il est intéressant de s interroger sur la façon de procédé au contrôle des performances d un employé lorsque celui-ci n a aucun contact physique avec son manager pendant plusieurs semaines. La réponse réside en partie dans un retour aux bases de la communication humaine. Prendre le temps de se rencontrer pour créer une relation de confiance. Vous devez être disponible lorsque vos salariés en ressentent le besoin. Les moyens de communication peuvent être nombreux : Skype, téléphone Plus la distance augmente, plus la communication doit augmenter. Augmentez la communication en envoyant régulièrement des informations et/ou en organisant davantage de réunions. Encouragez vos employés à vous contacter et multipliez les réunions en convoquant à chaque fois des équipes différentes pour que tout le monde finisse par se rencontrer. Le Web 2.0 offre de nombreux avantages pour faire des conférences à distance. Utilisez la technologie comme vecteur de communication. Favorisez l échange d information et encouragez les questions. Créez des forums de discussion auxquels pourront participer les cadres et les employés ou des bulletins d information électroniques dans lesquels seront consignés tous les échanges, les progrès des équipes, les problèmes et les solutions.

Demandez à vos employés virtuels de vous informer avec des reportings, de leurs accomplissements étant donnés que ceux-ci ne peuvent pas être évalués directement. Notez les accomplissements de chaque membre de l équipe : employés classiques et virtuels. Veillez à ce que tous vos employés virtuels soient inclus dans tous les programmes visant à exprimer votre reconnaissance. Faites une liste des marques de reconnaissance les plus adaptées aux employés virtuels comme les cartes de remerciements électroniques. Impliquez les cadres dans le processus de reconnaissance. Pensez à offrir aux employés virtuels des objets portant le logo de la société pour leur rappeler qu ils font partie d une équipe. VI. Le management dans le cadre d horaires flexibles : Gérer des employés qui ne travaillent pas tous aux mêmes horaires constitue pour le manager d aujourd hui un autre défi à relever. Quelques stratégies efficaces pour optimiser le travail à horaires flexibles : Prenez le temps d orienter les employés. Assurez vous que chaque employé sache ce qu on attend de lui, respecte la politique de la société et rencontre toutes les personnes qu il doit connaître ou avec lesquelles il doit travailler.

Donnez aux employés les ressources dont ils ont besoin pour être productifs : Matériels, formation sur les produits et services, la société, les procédures internes et les obligations administratives. Optimisez chacune de vos interactions personnelles pour évaluer le travail de chacun et chercher la meilleure façon d apporter votre aide. Prenez le temps de déterminer ce qui motive chacun de vos employés et récompensez l augmentation des performances. Montrez l exemple. Traitez-les avec courtoisie et professionnalisme en gardant cette perspective à l esprit. Ce comportement fera de vous un employeur apprécié et votre réputation vous sera utile lorsque vous chercherez de nouveaux talents. Dans la mesure du possible, rendez visite à votre salarié virtuel au moins une fois tous les deux mois pour le booster dans son activité et traiter avec les lui des problèmes de fond. QCM avec CORRECTION Intitulés des questions 1. Donnez la réponse fausse. Les avantages du télétravail sont : a. L entreprise peut diminuer ses dépenses en réduisant la taille de ses locaux. b. L employeur peut plus facilement organiser le travail des collaborateurs. c. Les salariés peuvent passer plus de temps avec leurs clients. d. Les salariés ont meilleur moral et se sentent plus libre. 2. Donnez la réponse fausse. Les outils pour contrôler les performances à distance sont : Réponse(s) B B

a. Faire des conférences à distance. b. Offrir des verres avec le logo de l entreprise. c. Demander à avoir des reportings. d. Faire une liste de marques de reconnaissance. 3. Donnez la réponse fausse. Il est apparu dans les dernières années de nouvelles catégories d employés. C a. Les employés gérés à distance. b. Les employés virtuels. c. Les employés multimodaux. d. Les employés avec horaires flexibles qui travaillent de temps en temps à distance. 4. Quelle stratégie peut-on utiliser pour optimiser le travail à horaire flexible? a. Utiliser des outils de motivation externes à l entreprise pour les adapter à tous les salariés de l entreprise. b. Mettre en place des entretiens Skype quotidien. c. Orienter les employés pour savoir exactement ce qu ils attendent de vous. d. Rendre visite au salarié toutes les semaines pour le booster dans son activité. 5. Que faut-il faire lorsque que l on souhaite mettre en place le télétravail dans une entreprise? C D a. Trouver un mode de supervision pour surveiller les salariés à distance. b. Garder le même style de management. c. Utiliser les principes du taylorisme. d. Utiliser les outils de motivation différents. 6. Donnez la réponse fausse. Pour faire évoluer la culture de l entreprise dans le bon sens, il est possible de : A a. Garder les mythes qui ont développés l entreprise. b. Organisez des ateliers de travail sur des thématiques précises. c. Organisez des opérations de team-building. d. Créer des supports de communication accessibles à chaque employé.

7. Donnez la réponse fausse. Quel est le risque du management à distance si la préparation n est pas optimale? A a. Le salarié peut demander une augmentation de salaire pour le préjudice subi. b. Le salarié peut se démotiver. c. Le salarié pourrait partir de l entreprise. d. Le salarié pourrait se sentir exclus. 8. Donnez la réponse fausse. Les questions à poser pour vérifier que l entreprise est prête à accueillir des employés virtuels sont : C a. Le travail peut être effectué sans interaction permanente avec les autres employés? b. Les cadres peuvent-ils gérer et superviser les employés en fonction de leurs résultats plutôt que par une observation directe? c. L entreprise a-t-elle la trésorerie pour payer tous les salaires des employés? d. L entreprise a-t-elle fixé des critères pour évaluer les performances de ses employés? 9. Quel est la définition du télétravail? a. C est une condition de travail alternative qui consiste à travailler de chez soi dans un horaire déterminé et à en repartir en dehors des horaires traditionnels. b. Toute forme d organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait pu être exécuté dans les locaux de l employeur est effectué par un salarié hors de locaux. c. C est une forme de travail qui nécessite aux salariés de travailler d un bureau de chez lui et qui permet de développer l activité de l entreprise sans avoir trop de frais. d. Il s agit de conditions de travail mises en place afin de déléguer le travail à une catégorie de salariés autonomes, et qui travaillent avec des moyens télématiques. 10. Donnez la réponse fausse. Les inconvénients du télétravail sont : a. Difficile de contrôler les performances des salariés. b. Il faut équiper les salariés. c. Difficile d organiser des réunions de travail. d. Il faut augmenter le salaire des employés. B D