La veille concurrentielle : le meilleur des mondes pour les gestionnaires Jonathan L. Calof et William Skinner La VC, c est la collecte et l analyse de renseignements qui permettent de réaliser des percées sur le marché et de soutenir la concurrence. Les fonctionnaires sont des «travailleurs du savoir» et des gestionnaires de ce genre de travailleurs. Ils ont l habitude de gérer des questions complexes, de concilier plusieurs objectifs, de nouer des alliances stratégiques, de créer des consensus et d établir des réseaux. Ces compétences sont de plus en plus recherchées dans le secteur privé aujourd hui. La concurrence normale entre le secteur privé et le secteur public s est accentuée avec l émergence de la nouvelle économie mondiale 1. La gestion dans le contexte de l économie mondiale nécessitera des outils différents de ceux qui étaient utilisés auparavant. La veille concurrentielle (VC) pourrait offrir certains de ces outils. Le présent article décrit ce qu est la veille concurrentielle et la façon dont les gestionnaires peuvent en bénéficier au maximum. La veille concurrentielle peut être définie comme une série de recommandations d actions concrètes qui font suite Jonathan Calof est professeur agrégé au programme d études sur le commerce international, à l Université d Ottawa. Il a reçu le prix Catalyst de la Society of Competitive Intelligence Professionals lors de la conférence annuelle de cette société en 1997, en reconnaissance de sa contribution au domaine de la veille concurrentielle. à un processus systématique de planification, de collecte, d analyse et de diffusion de l information sur les divers intervenants de l extérieur, afin de trouver de nouveaux débouchés ou possibilités de marchés qui peuvent modifier la situation concurrentielle d une entreprise ou d un pays. Un grand nombre de gestionnaires croient qu ils exercent déjà des activités de veille concurrentielle et, dans une certaine mesure, ils le font. Lorry Hathaway, président de Best Foods Inc., parlait en ces termes de la veille concurrentielle dans une de ses allocutions : Cela ne veut pas dire que nous n avions pas de données sur les concurrents. Nous avions au contraire une grande quantité de renseignements sur les concurrents. Mais ces données étaient éparses, intéressantes certes, mais isolées. Elles William Skinner est consultant principal au Centre des conseils en gestion d Industrie Canada et il est membre de la Society of Competitive Intelligence Professionals. Il applique les principes de la veille concurrentielle depuis plus de 23 ans dans le cadre des divers emplois qu il a occupés au sein de ministères fédéraux. 42 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 28, n o 2 (42-47)
manquaient de cohérence et provenaient de divers secteurs de la compagnie. Personne n en faisait la synthèse. Elles portaient le plus souvent sur les activités de commercialisation et de vente de nos concurrents, mais on ne s attachait pas à les intégrer ni à essayer de comprendre les motifs à la base de telle ou telle action de nos concurrents, à comprendre les liens entre ces actions et leur stratégie ou même plus grave encore, à comprendre les implications pour nous. D ailleurs, toutes ces questions ne nous préoccupaient guère. Enfin, lorsque nous finissions par réagir devant l information obtenue sur la concurrence, il était déjà trop tard. Il fallait être proactif et agir avant que le fait soit accompli 2. Lorry Hathaway dégage plusieurs principes importants de la VC : La VC est proactive. Son but est de prédire ce qui arrivera et non de remâcher ce qui s est passé. (Que va-t-il se passer et comment le gouvernement du Canada et l industrie vont-ils se positionner pour faire face à l évolution du marché dans cinq ans?) La VC se fonde sur l analyse de l information; il ne suffit pas de collecter l information et d exercer son jugement. Best Foods compare des états des résultats et utilise des jeux de stratégie militaire pour prédire les actions de ses concurrents. Le gouvernement du Japon dresse des profils psychologiques et, en France, on fait appel à l analyse de la reconnaissance des structures 3. Il existe plus de 120 techniques d analyse différentes. (Dans quelle mesure les lecteurs du présent article utilisent-ils ces techniques pour les aider à élaborer une politique?) La VC exige le recours à un processus systématique de collecte de renseignements et reconnaît que l information la plus précieuse se trouve à l interne. Des études sur la VC révèlent que, dans une grande organisation, on peut trouver sur place jusqu à 85 p. 100 de l information dont on a besoin. (Dans quelle mesure les lecteurs du présent article tirent-ils parti de l information présente dans leur propre organisation? Assimilent-ils cette information?) Le code d éthique de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) exige que les membres respectent les lois locales et ne fassent pas de fausse déclaration lorsqu ils recueillent des renseignements 4. Même s ils peuvent obtenir l information dont ils ont besoin de sources non secrètes, l important dans le processus de VC est de savoir où la trouver. Les milieux nationaux du renseignement le savent depuis longtemps. En effet, une étude menée récemment auprès d organismes américains du renseignement (CIA, FBI, etc.) révèle qu environ 95 p. 100 de l information tirée de l analyse de questions économiques provient aujourd hui de sources non secrètes 5. La VC n a rien à voir avec les vues d ensemble, les généralisations, les tours d horizon ou les événements antérieurs. Les activités de VC touchent certaines mines de renseignements. La VC est un processus extrêmement détaillé. (Songez à la complexité de la question soulevée par Lorry Hathaway sur le pourquoi des agissements de la concurrence.) Dans la recherche de créneaux, il est essentiel de connaître le cadre de référence qu a utilisé le décideur pour l aider à prendre sa décision. C est ce qu il faut pour conquérir une clientèle. La VC, c est un programme systématique de collecte et d analyse de renseignements au sujet des principaux intervenants, tels que les clients, les concurrents, les législateurs et les fournisseurs, qui permet de réaliser des percées sur le marché et de soutenir la concurrence. Le cycle de la veille concurrentielle (figure 1) comprend plusieurs étapes, dont les suivantes : définition des besoins en renseignements; planification du projet de veille concurrentielle; collecte, analyse et diffusion des données. Pour replacer le processus dans son contexte, disons que dans un projet type de VC des entreprises internationales passent seulement de 30 à 35 p. 100 de leur temps à recueillir de l information et elles en consacrent davantage à l analyse et à la planification 6. Dans l exercice de leurs fonctions de collecte d information, la plupart des organismes accordent davantage d importance à la collecte de renseignements qu à la communication d une véritable information de qualité. Nombre d entre eux disposent d une multitude de données sur les règlements, les marchés, les possibilités commerciales, etc. La quantité d information disponible est tout à fait étonnante en raison de l expansion du réseau Internet et des bases de données commerciales. Mais sans une analyse pertinente, ces organismes sont pauvres en renseignements. En outre, si l information n est pas diffusée comme il se doit, les meilleurs renseignements ne seront jamais utilisés. Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 28, n o 2 43
FIGURE 1 Le cycle de la veille concurrentielle Planification et orientation Diffusion des renseignements Collecte de données Analyse de l information Le Canada et la veille concurrentielle Par rapport à d autres pays, le Canada consacre très peu d énergie aux activités de VC de classe internationale formation, partenariats, culture. Il y a un dicton qu on aime à répéter dans le milieu de la VC : 50 p. 100 des grandes sociétés américaines se livrent à des activités de VC, de 60 à 80 p. 100 des entreprises européennes en font autant, et 150 p. 100 des entreprises japonaises et coréennes font de la VC. Cela se rapproche probablement de la réalité! L Amérique du Nord se classe loin derrière l Europe et l Asie dans le domaine de la VC. Une étude réalisée par le Conference Board de New York révèle qu en 1991, moins de 5 p. 100 des sociétés américaines disposaient de systèmes de veille dûment constitués, ce qui représente une faible amélioration de 3 p. 100 par rapport à 1988 7. Aujourd hui, quelque 60 p. 100 des grandes entreprises des États-Unis ont intégré la VC à leurs activités, sous une forme ou une autre 8. On estime qu au Canada le pourcentage est encore plus bas. Une étude récente de Calof et Miller 9 révèle que les entreprises canadiennes consacrent beaucoup moins de temps à la VC que les entreprises américaines, européennes et asiatiques. Elles consacrent comparativement moins de temps à l analyse, ont moins souvent instauré des départements chargés de la VC et font état d un plus grand nombre de problèmes de base dans leurs activités de VC. En ce qui concerne les activités de veille concurrentielle dans le domaine de la technologie (VCT), toutes les multinationales japonaises ont organisé leurs fonctions de VCT depuis 1962. Plus de 50 p. 100 des entreprises allemandes ont un programme de VCT depuis le début des années 80 10. Ces pays, qui sont cités en exemple pour leurs compétences dans le domaine de la VC, ont généralement une culture qui privilégie l information et le renseignement, et un mode de fonctionnement à tendance collectiviste. La plupart peuvent compter sur l appui des organismes gouvernementaux traditionnels et des services de renseignements nationaux. 44 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 28, n o 2
Au Canada, peu d entreprises ont des services de VCT. Téléglobe Canada a déclaré qu elle faisait officiellement de la VCT depuis trois ans seulement, alors que Noranda annonçait récemment qu elle avait tout juste commencé à encourager ce type d initiative 11. Quelques autres entreprises ont des capacités reconnues dans ce domaine. La loi interdit la communication d information stratégique, et notre culture considère l information comme une source de pouvoir quelque chose qu on ne partage pas. Chez les dirigeants d entreprise, on ne voit guère la valeur d un système intégré de renseignements sur la concurrence, et les Nord-Américains ne dévorent pas l information comme on le fait dans d autres civilisations. Aucune université ici n offre de diplôme en VC. Bill De Genaro fait observer que : Le secteur privé des États-Unis (et du Canada d ailleurs aussi) se distingue nettement de celui des autres pays par le fait qu il ne peut compter sur une école nationale de formation en veille concurrentielle, et que les écoles d administration n offrent que quelques cours dans ce domaine 12. Caractéristiques de la VC de classe internationale Un grand nombre d études sur les exigences de fonctionnement de la VC présentent des résultats remarquablement uniformes. Elles font ressortir les éléments qui caractérisent une VC efficace. Les voici : L information est acheminée vers une seule destination. L information est régulièrement transformée en renseignements stratégiques. La société accorde à ceux qui travaillent au service du renseignement le temps d étoffer et d analyser les données. La direction permet aux employés d acquérir les connaissances qui leur permettront d utiliser les renseignements efficacement. Le processus de VC est organisé et mis en place comme il se doit. Les employés reçoivent de la formation. La VC est axée sur les besoins des clients. La VC est axée sur l avenir. La liste, qui figure en appendice, énumère les qualités requises pour mener des activités de VC de classe internationale 13. Rares sont les personnes qui possèdent toutes ces qualités. Par conséquent, lorsque vous définirez les compétences de votre organisation en matière de VC, pensez plutôt à une équipe de VC et évaluez dans quelle mesure l équipe choisie réunit ces compétences. (Vous pouvez utiliser la liste en appendice pour vérifier les capacités de votre organisation au titre de la VC.) Plan d action (gestionnaires) Avant que votre organisation mette en application sa structure de VC avec les exigences qu elle suppose, il lui faut d abord définir clairement les objectifs de la VC. L information obtenue grâce aux activités de VC peut être classée en trois catégories : Ces renseignements sont communiqués à la haute direction. La haute direction les utilise. Les renseignements sont utilisés pour percer des secrets, aussi inviolables soient-ils. Les renseignements sont utilisés pour donner une liberté d action à tous les employés. La haute direction prend la VC au sérieux. Les meilleures sources de renseignements se trouvent au sein même de l organisation. Selon l importance de la décision qu elle servira à prendre. L information sera-t-elle utilisée pour prendre une décision où les enjeux sont importants pour l entreprise (son avenir se joue, par exemple) ou simplement dans le cadre de l attribution des tâches courantes? Selon l importance que l information revêt dans le processus décisionnel. Certains types de renseignements sont plus importants que d autres, quelle que soit l importance de la décision à prendre. Par exemple, lorsque vous tentez de percer un marché international, le décideur est important, mais le Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 28, n o 2 45
processus décisionnel (critères et préjugés) l est davantage. Selon l importance de sa valeur ajoutée. À un extrême, ceux qui pratiquent la VC diffusent une information nouvelle et précieuse directement aux clients. À l autre extrême, l information est analysée rigoureusement, et des recommandations d actions concrètes sont formulées. Le plan d action en matière de VC doit être établi à partir d une décision claire, à savoir quelle sorte d information vous voulez pour votre organisation parmi les trois catégories susmentionnées, car c est ce qui déterminera les compétences nécessaires, de même que les exigences. Par exemple, si pour prendre une décision, vous avez besoin d une information à forte valeur ajoutée, alors des compétences en analyse seront essentielles. Si l on met l accent sur le caractère hautement important de l information, alors l organisation doit être dotée de compétences et de processus qui accélèrent la collecte et la diffusion de l information, l accès aux renseignements importants et la capacité de recenser et de confirmer ce qu est un renseignement important. Les qualités recensées par la Commission de la fonction publique dans le document Ressources et suggestions de perfectionnement : Compétences en leadership pour les sous-ministres adjoints et les cadres supérieurs, de même que dans les documents de La Relève et le Programme : emploi et croissance 14, semblent favoriser la création d une fonction publique où l information communiquée est riche sur les trois plans susmentionnés. Par exemple, la capacité cognitive, la créativité, la capacité d avoir de la vision et la gestion orientée vers l action sont toutes des compétences essentielles pour que l information ait une grande valeur ajoutée. Selon le document Programme : emploi et croissance, «les entreprises ont besoin de renseignements stratégiques sur les investissements étrangers, la technologie et les débouchés commerciaux. La transmission de ces renseignements stratégiques en temps opportun sera l une des priorités du gouvernement 15.» Voilà qui montre l importance des décisions et de l information. Par conséquent, toutes les qualités et les compétences d une organisation qui ont été énumérées précédemment sont nécessaires. La création de ce type d organisation nécessite l engagement et la participation de ses dirigeants, qui devront fournir un effort concerté pour acquérir les compétences nécessaires et se doter des structures et des processus grâce auxquels l organisation pourra faire de la VC de classe internationale. Notes 1. Jocelyne Bourgon. Quatrième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Bureau du Conseil privé, 1997. Voir le site http://www.pco-bcp.gc.ca/clerk_f.htm 2. Extrait d une allocution prononcée par L. Hathaway devant la Society of Competitive Intelligence Professionals. Voir Society of Competitive Intelligence Professionals. Understanding the competition: The CEO s perspective (vidéo), Alexandria, VA., 1996; Larry Kahaner, Competitive Intelligence, New York, NY, Simon & Schuster, 1996. 3. Jean Bonthous. «Understanding intelligence across cultures», Competitive Intelligence Review, été-automne 1992, p. 12-19. 4. Voir le site Internet de la Society of Competitive Intelligence Professionals, à l adresse http://www.scip.org 5. Report of the Commission on the Roles and Capabilities of the U.S. Intelligence Community (mars 1996). 6. Jonathan L. Calof et Jerry Miller. «The Status of Competitive Intelligence Across the Globe», Society of Competitive Intelligence Professionals (mai 1997). 7. Bill De Genaro. «The care and cultivation of corporate main brains», Journal of Business Strategy (septembre-octobre 1991), p. 17-19. 8. Jonathan L. Calof. «Competitive Intelligence activities around the world», Competitive Intelligence and Analysis, International Communications for Management, Toronto, 1998. 9. Calof et Miller, 1997. 10. Brad Ashton et Richard Klavans. «Keeping Abreast of Science And Technology», Boston, MA, Rutledge Press, 1997. 11. Voir The Globe and Mail, édition du jeudi 20 novembre 1997, p. B17. 12. De Genaro, 1991. 13. Adapté d une liste de compétences dressée par la SCIP, le document complet est diffusé sur le site web de la SCIP, à l adresse http://www.scip.org/ 14. Canada. Industrie Canada, Programme : emploi et croissance. L innovation : La clé de l économie moderne, 1994, p. 44; pour des documents sur La Relève et la CFP, visiter le site http://www.psc-cfp.gc.ca 15. Programme : emploi et croissance, p. 44. 46 Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 28, n o 2
Appendice Compétences requises dans les activités de veille concurrentielle Demandes de services de VC Comprendre la façon de déterminer avec exactitude les besoins en renseignements des décideurs. Améliorer ses techniques de communication, d entrevue et de présentation d exposés. Comprendre les principaux profils psychologiques pour être en mesure d évaluer les différentes orientations des décideurs. Connaître la structure, la culture et le milieu de l organisation ainsi que les principales sources d information. Demeurer objectif. Présenter les besoins en renseignements dans le cycle de veille concurrentielle. Connaître les ressources internes et externes. Analyser les lacunes sur le plan des ressources d information. Recueillir l information Connaître les sources principales et secondaires. Connaître les diverses méthodes de consultation des sources internes et externes, principales et secondaires. Gérer les sources principales et secondaires comme il se doit. Savoir comment utiliser la triangulation, l approche fondée sur plusieurs méthodes et sur plusieurs sources. Établir un niveau de confiance en garantissant la fiabilité et la validité des sources. Reconnaître les irrégularités dans l information. Savoir différencier une hypothèse d une supposition ouverte et comprendre cette différence. Acquérir des compétences formelles en recherche. Reconnaître les méthodes de collecte de l information et les suivre. Connaître les règles d éthique associées à la collecte d information. Analyser et résumer l information Reconnaître l interaction entre les étapes de collecte et d analyse de l information. Analyser de façon créative. Appliquer un raisonnement inductif et déductif. Utiliser l analyse de réseaux, le raisonnement alternatif. Obtenir une vue d ensemble des modèles d analyse de base. Présenter des modèles stimulants et attrayants d abord, afin de faire ressortir l aspect découverte de l analyse, au lieu d utiliser la vieille méthode de recherche. Savoir quand et pourquoi utiliser les profils de la personnalité, l analyse financière, l analyse économique, l analyse comptable, l analyse des tendances, l évaluation des risques, l analyse quantitative et qualitative, les diagrammes d influence, l analyse des occasions favorables, l analyse des principaux facteurs de vulnérabilité, l analyse des événements, l analyse de la cheville ouvrière, etc. Reconnaître qu il existe toujours des données manquantes et des renseignements secrets. Savoir quand cesser l analyse. Communiquer les renseignements Utiliser des techniques de persuasion dans la présentation de l information. Faire preuve d empathie et utiliser des compétences en counseling, au besoin. Organiser les conclusions des recherches et les présenter avec conviction et diplomatie. Utiliser la présentation ou le médium approprié pour chaque utilisateur. Reconnaître, sur le plan des renseignements à communiquer, quels seront la quantité et le degré de diffusion efficaces. Réaliser que l écoute peut aussi être une forme d exposé. Contexte Définir la fonction de veille. Expliquer comment le cycle de veille concurrentielle transforme l information en renseignement. Expliquer le rôle de la veille concurrentielle dans le processus décisionnel, la planification stratégique et la recherche de débouchés. Établir une distinction entre concurrentiel, concurrent, activités commerciales, technologie et contre-ingérence. Discuter de l importance d une organisation d apprentissage, axée sur les connaissances. Comprendre comment repérer les forces, les faiblesses et les partis pris en ce qui concerne la communication de l information au sein d une organisation. Présenter des modèles de structure et d organisation d un service de veille concurrentielle et les pièges des diverses solutions de rechange. Offrir des structures de rechange selon la taille de l organisation. Gestion Traiter de la façon d effectuer une vérification des décisions, une vérification de l information et une vérification des connaissances et de l importance de ces vérifications. Présenter des moyens de se tenir au courant des progrès dans la technologie de l information. Présenter des méthodes pour créer une culture de veille concurrentielle. Expliquer l importance d analyser constamment le milieu (SWOT) et présenter des méthodes pour y arriver. Présenter des moyens de promouvoir le processus de veille concurrentielle au sein de l organisation. Source : Society of Competitive Intelligence Professionals. Optimum, La revue de gestion du secteur public vol. 28, n o 2 47