SOMMAIRE INTRODUCTION...3. 1ère partie : PRESENTATION DU GROUPE...4

SOMMAIRE INTRODUCTION...3 1ère partie : PRESENTATION DU GROUPE...4 1- Le secteur luxe...5 11. Présentation du secteur du luxe...5 12. L importance de la marque...6 2- LVMH : le groupe d un Homme...8 21. B.ARNAULT...8 22. La création d un groupe international...9 3- L organisation du groupe...11 31. Composition des divisions du groupe...12 32. Le Gouvernement d entreprise...12 4- Stratégie...15 41. Stratégie de développement...15 42. Stratégie financière tournée vers le cash-flow...15 2ème partie : ANALYSE FINANCIERE DU GROUPE LVMH...18 1. ANALYSE DE L ACTIVITE...19 11- Répartition par branche d activités...19 12- Répartition par secteur géographique...20 2. Analyse de la structure financière...22 21- La marge d exploitation...22 22- la capacité de remboursement...22 23- L autonomie financière...22 24- la capacité d autofinancement...23 25- Analyse fonctionnelle...23 3. Analyse de la rentabilité...26 31- Rentabilité économique...26 32- Rentabilité financière...26 33- L effet de levier...27 4. Evaluation comptable de la valeur de l entreprise...28 41- Actif net comptable corrigé...28 42- Free cash flow...28 1

5. ANALYSE BOURSIERE...29 51- Evolution du cours...29 52- BETA...31 53- Ratios...33 54. Synthèse création de valeur...36 CONCLUSION...37 ANNEXES...38 ANNEXE 1 : Bilan comptable retraité...39 ANNEXE 2 : Compte de résultat et bilan consolidés simplifiés...41 ANNEXE 3 : cours bousier LVMH...42 ANNEXE 4 : Données historiques du CAC 40...43 BIBLIOGRAPHIE...44 Sites Internet...45 Articles Internet...45 Documents...45 Ouvrages...45 2

INTRODUCTION Louis-Vuitton, Dior, Moët & Chandon, Céline, toutes ces marques font parties de l imaginaire du luxe mais, elles ont un autre point commun, comme une soixantaine d autres marques elles font parties du groupe Louis-Vuitton Moët & Chandon.(LVMH) En moins de 20 ans LVMH est devenu le leader mondial du luxe et l un des fleurons de l industrie française au même titre que Total ou l Oréal. Avec ses 55 000 salariés, c est une alliance entre la création, la virtuosité et la rigueur économique que demande la direction d un groupe à la dimension internationale réalisant plus de 12 milliards d euros de chiffre d affaires. Mais LVMH est également le symbole de la réussite d un homme visionnaire: Bernard Arnault. Après avoir présenté le secteur dans lequel évolue le groupe LVMH et son développement, nous nous intéresserons à son organisation interne et à la stratégie mise en place en vue de répondre aux défis auxquels elle doit faire face. Puis pour aller plus loin dans l étude du groupe, nous détaillerons et nous étudierons sa structure financière au travers des données comptables et boursières. 3

1ère partie : PRESENTATION DU GROUPE 4

1- Le secteur luxe Avant de présenter la société LVMH et de réaliser une étude de son organisation et de sa stratégie, il est important de s intéresser au secteur dans lequel elle évolue: le secteur du luxe. Ceci nous permettra de cerner les spécificités et les enjeux de ce secteur et ainsi de mieux comprendre le groupe LVMH dans ses différents aspects, aussi bien organisationnel, stratégique que financier. 11. Présentation du secteur du luxe Aujourd hui, le luxe s est démocratisé : selon une étude de l institut Risc, plus d un Européen sur deux a acheté une marque de luxe au cours des douze derniers mois. Le secteur du luxe est composé de sociétés très hétérogènes du point de vue du chiffre d affaires, de la notoriété des marques et donc de leur poids boursier. Il se répartit entre de petites entreprises spécialisées dans une ligne de produits (chaussures, montres,. etc.) et des groupes mondiaux multi-lignes et multimarques qui ont connus un développement très rapide. Du point de vue de la notoriété une quarantaine de marques sont connues mondialement. Le secteur est dominé par trois grands groupes qui sont par ordre croissant : LVMH, le groupe Richemont et depuis quelques années PPR-Gucci. Cette hétérogénéité des entreprises a une conséquence au niveau des marchés financiers ainsi, au sein de l indice luxe du MSCI le Groupe Richemont représente 35% de l indice et LVMH 30% alors que l entreprise grecque de bijoux Folli-Follie représente O,8 % de cet indice. Secteur considéré comme cyclique, la demande de produits de luxe dépend principalement de la santé de l économie mondiale et donc de son indice de référence le taux de croissance. Cela peut s expliquer par le fait qu au moment ou la richesse de son ensemble s améliore, le consommateur est davantage enclin à consommer du luxe. Il est 5

toutefois possible de nuancer cette idée en évoquant la catégorie des personnes extrêmement riches, qui sont moins sensibles à la conjoncture; cela permet aux sociétés très haut de gamme à forte légitimité ( ex : hermès) d être moins «dépendantes» des aléas économiques : les riches restent riches et continuent à consommer de la même façon. L autre facteur important influençant la demande est le taux de parité Yen/Dollars US. Les japonais étant les premiers consommateurs au monde de luxe (leur part dans la demande globale de produits de luxe est estimé à plus de 40% par certaines études). Cette parité impacte directement le pouvoir d achat des japonais et donc sur les sociétés qui leurs vendent des produits. 12. L importance de la marque Pour une société de luxe, la marque représente l actif le plus important car la performance des firmes dépend en plus de la croissance, des changements de mode. La demande de produits de luxe va dépendre très largement de l attractivité de la marque, de sa légitimité dans son domaine ainsi que du dynamisme de son offre produit et de son innovation. Tout ceci passe par l image que véhicule la marque au travers de son plan marketing et média. Ainsi, gage de rentabilité, de pérennité et de cash-flow la marque et son image sont si stratégique qu un groupe comme LVMH investit jusqu à 12 % de son chiffre d affaires dans la publicité et son plan média. L Evolution du secteur Le secteur du luxe est un secteur en expansion rapide qui a su profiter de la croissance économique de la fin du 20ème siècle et du début du 21ème pour croître à une «vitesse» de plus de 7 % par an selon les estimations. Cette croissance peut s expliquer par plusieurs facteurs : tout d abord une forte période de croissance de l économie mondiale tirée par les Etats-Unis jusqu en 2001, une ouverture de marchés au niveau de 6

certains pays émergents et enfin une certaine «démocratisation» du luxe dans les pays développés. Ainsi le luxe n est plus réservé uniquement à une population extrêmement riche, d une consommation ordinaire de gens exceptionnels, il est aujourd hui la consommation exceptionnelle de gens ordinaires. Cette démocratisation s explique par un développement de l offre d accessoires. Bien plus abordables que la haute-couture; les accessoires ont aussi une marge beaucoup plus élevée. Ils sont donc les véritables vecteurs de la croissance des marques de luxe. Ceci a incité les entreprises a développé leur offre d accessoires qui a démocratisé les marques mais aussi augmenté les marges. 7

2- LVMH : le groupe d un Homme 21. B.ARNAULT Tout comme Français Pinault grand entrepreneur français ; Bernard Arnault a su profiter de la fin du 20ème siècle pour construire un groupe de dimension mondiale. Né en 1949 dans le Nord de la France, Bernard Arnault est le fils d un entrepreneur français de l immobilier. Il démarre sa carrière dans l entreprise familiale après avoir été diplômé de l école Polytechnique. Par la suite il passe quelques années en Floride dans ce même secteur. De retour en France il rachète en 1984 le groupe Boussac Saintfrères -qui comprend la maison de couture Dior- alors confronté à de graves difficultés financières. A la fin des années quatre-vingt la fusion de Louis Vuitton, spécialisé dans la maroquinerie de luxe depuis 1834, et de Moët-Hennessy, groupe de vin et spiritueux, est bloquée par de profonds désaccords entre les dirigeants. Ces désaccords vont entraîner une bataille judiciaire et financière pendant plus de deux ans. B. Arnault va profiter de cette confusion pour prendre le contrôle du nouveau groupe. Il sera aidé en cela par la banque d affaires Lazard qui va imaginer une structure financière qui permettra à B.Arnault de prendre le contrôle du groupe avec une participation de seulement 4% du capital démultipliée par une cascade de plusieurs holdings. En moins d un an il sera nommé à la présidence du groupe LVMH. Arnault est considéré par ses subordonnés plus comme un entrepreneur que comme un gestionnaire du quotidien. Ainsi, chez Louis Vuitton il a posé son veto sur une seule campagne publicitaire au cours des dix dernières années. Malgré ce recul vis à vis du quotidien, B.Arnault reste très attentif à la performance de chacune des sociétés du groupe et sanctionne rapidement les dirigeants qui le déçoivent. Ainsi, il n a pas hésité à remplacer Hubert de Givenchy par le jeune styliste John Galiano encore inconnu à cette époque. 8

Plus motivé par une nouvelle conquête que par la gestion opérationnelle B.Arnault a rencontré une certaine résistance au sein du groupe quand en 2000 certains dirigeants ont réclamé un changement de stratégie plus orientée vers une croissance interne. 22. La création d un groupe international Au cours des 15 dernières années B.Arnault à construit un groupe à la dimension internationale qui est aujourd hui, le leader du luxe. Par divers stratagèmes, tels qu augmenter graduellement sa participation en promettant de ne jamais prendre le contrôle, lancer un raid surprise, négocier secrètement avec certains détenteurs pour ouvrir une brèche dans le pacte d actionnaires, attaquer certaines sociétés en justice pendant plusieurs années ou encore s allier avec une société pour prendre le contrôle d une tierce entreprise, il a réussi un agrégat de marques qui fait de LVMH le plus grand groupe mondial de luxe composé de plus de soixante marques avec des noms aussi prestigieux que MOËT & CHANDON, GUERLAIN, VUITTON, etc. qui lui permettent d être présent dans tous les métiers du luxe : haute couture, maroquinerie, joaillerie, prêt à porter, parfumerie, spiritueux. Après l achat de sociétés françaises (Givenchy, Pommery, Guerlain) LVMH s est orienté vers une stratégie de diversification internationale qui lui a permis d amplifier son envergure en prenant le contrôle de grandes marques italiennes et américaines de la mode. Dans un contexte de concurrence intense, avec l entrée du groupe Pinault- Printemps- Redoute dans le secteur du luxe, les années 1999 et 2000 ont été prolifiques en acquisition avec le rachat de 25 marques pour un total de 3,05 milliards d euros. Liste des principales acquisitions du groupe LVMH - 1988 acquisition de la compagnie GIVENCHY - 1991 acquisition des champagnes Pommery - 1993 acquisition des maisons de mode Christian Lacroix, Kenzo et Berluti 9

- 1994 acquisition des parfums Guerlain - 1995 acquisition de Fred (entreprise d horlogerie et joaillerie) - 1996 : acquisition des maisons espagnoles Loewe et Céline ainsi que du groupe DUTY-FREE, la plus importante chaîne de distribution de produits de luxe. - 1997 : acquisition de Séphora leader de la distribution de parfums dans l hexagone - 1999 : victoire juridique pour l acquisition en 1998 de Château d Yquem acquisition des champagnes Krug, des chemises anglaises Thomas PINK, de Fendi, Bliss( bains à remous et cosmetiques), Hard Candy, ( petite compagnie californienne spécialisée dans les cosmétiques pour adolescents), et enfin acquisition des suisses Tag Heuer et Ebel ainsi que du français Chaumet. Ce qui permet à LVMH de devenir le numéro trois mondial de la montre. - 2000 : acquisition d Omas ( stylos de luxe), Miami cruise line Services, Phillips troisième commissaire priseur du monde qui sera accolé à l étude Tajan. Les magazines connaissances des Arts et Art & Auction Magazine. Ainsi que Les sociétés de cosmétiques américaines Urban Decay et Fresh - 2001 : acquisition de La Samaritaine, l entreprise américaine Donna Karan, les domaines viticoles australiens et Newton et Mount Adam, Acqua Di Parma (parfums et aromatiques et enfin prise de participation supplémentaire dans Fendi qui rend LVMH actionnaire majoritaire. Ainsi le groupe est composé d entreprises aux activités stables, à faibles fluctuations et avides de capitaux (champagne, cognac) et d autres plus «légères» comme le vêtement et les cosmétiques. 10

3- L organisation du groupe L organisation du groupe est une question d équilibre et de dosage car il s agit de réaliser une alliance délicate de l eau et du feu: les créatifs et les gestionnaires, de combiner des activités artisanales où entrent en jeu non seulement la qualité et le savoirfaire mais aussi l imagination avec les techniques les plus modernes de management, de marketing et d organisation industrielle. Jusqu en 1998, les différentes compagnies étaient très autonomes. En 1999, le groupe a été réorganisé en vue de rationaliser la structure du groupe et de créer différentes divisions dans le groupe. Lors de cette restructuration toutes les sociétés holdings intermédiaires ont été supprimées. Avec cette nouvelle structure B.Arnault officialise son contrôle sur le groupe. Le nouveau holding de tête de groupe nommé Groupe Arnault détient 60% de la compagnie Christian Dior qui possède 42,5% de LVMH, ainsi qu une participation directe de 5,4% dans LVMH. Ce qui fait passer la part de B.Arnault dans LVMH de 4% à 47,9%. Au niveau de l organisation interne du groupe, jusqu en 1998 les différentes compagnies étaient très autonomes. La réorganisation de 1999 à mis en place cinq divisions dans le groupe. Chaque division est dirigée par un président qui a pour responsabilité la coordination et la rationalisation de la gestion des entreprises de sa division. Chaque marque est donc chapeautée par un directeur de division, ce qui rend les entreprises un peu moins autonomes. Le groupe est tout de même très décentralisé, l objectif reste que chaque dirigeant soit plus qu un gestionnaire, mais aussi un entrepreneur avec une large autonomie. Ceci afin de respecter chaque marque dans son image et sa culture d entreprise. Cette 11

différenciation est essentielle car chaque marque doit être la plus différenciée possible afin d attirer des consommateurs qui choisissent sur la base du style, de la réputation, de l esthétique, et non du prix. Pour cela chaque marque établie les stratégies de marketing et distribution les mieux appropriées, valorise son positionnement spécifique, façonne et enrichie son univers. Avec sa division distribution sélective LVMH est distributeur de ses propres produits. L acquisition de DFS spécialisée dans la distribution de produits de luxe en commerce détaxé qui est fortement présent sur les continents américain et asiatique. 31. Composition des divisions du groupe Division mode et maroquinerie Division parfums et cosmétiques Division vins et spiritueux Division distribution sélective Division Montres et joaillerie Christian Dior, Louis Vuitton, Céline, Christian Lacroix, Givenchy, Kenzo, Loewe, Berluti, Marc Jacobs, Fendi, Donna Karan, Thomas Pink Parfums Christian Dior, Parfums Kenzo, Guerlain, ligne de parfums de chaque maison de couture du groupe, Bliss, Hard Candy, Urban Decay, MakeUp For Ever, Hennessy, Moët et Chandon, Krug, Veuve-Cliquot, Dom Pérignon, Millenium, Château d Iquem Le bon Marché, la Samaritaine, Séphora, Marie-Jeanne Godard, Duty Free Shoppers, Miami Cruiseline Services. Benedom, Tag Heuer, Ebel,Chaumet, Zenith, Omas 32. Le Gouvernement d entreprise La société est basée sur un modèle moniste avec pour PDG Bernard Arnault 12

a) Composition du conseil d administration (à la date de parution du rapport annuel 2002). Ce conseil s est réuni quatre fois en 2002. Au cours de ses réunions, le conseil a arrêté les comptes annuels et semestriels ; de plus il s est prononcé sur les grandes orientations stratégiques, le budget et les dossiers de cession et d acquisition. M.Bernard Arnault, PDG ( PDG de Christian Dior, groupe Arnault S.A, Montaigne Participations et Gestion) M. Jean Arnault, Président d honneur (PDG de la société Omnium Lyonnais d Etudes) M. Antoine Bernheim, Vice-Président (Associé de Lazard LLC) Antonio Belloni Directeur Général délégué (Directeur Général de LVMH Inc, Etats- Unis) M. Nicholas Clive Worms (Président du Conseil de Surveillance de Worms & Cie) M. Albert Frère ( Président du conseil d administration des sociétés : Erbe S.A, Belgique ; Frère-Bourgeois S.A, Belgique ; Petrofina S.A, Belgique) M. Pierre Godé Conseiller du président ( PDG des sociétés : Financière Agache, Financière M. Jean Peyrelevade ( Président du conseil d administration du Crédit Lyonnais) Lord Powell of Bayswater ( Président du Comité Consultatif de Phillips, de Pury et Luxembourg) M.Félix G.Rohatyn (Président de LVMH Inc., Etats-Unis) M. Nicolas Bazire Directeur chargé de mission ( Président du Conseil des Commanditaires de Rothschild et Cie, Président du Conseil de Surveillance de la société LVMH Fashion Group) Michel François-Poncet (Président du Conseil d Administration de la société BNP- Paribas Suisse) Diego Della Valle (PDG de Tod s SpA, Italie) Jacques Friedmann Gilles Hennessy Arnaud Lagardère 13

Il existe aussi des comités spécialisés : b) Le comité d audit de la performance : Il s est réuni cinq fois au cours de l année 2002. les travaux de ce comité durant l année ont été l examen des comptes sociaux et consolidés, le contrôle de l audit interne et de certaines conventions avec des sociétés apparentées et cessions de participation. Et enfin les interventions et honoraires des Commissaires aux comptes. AUDIT Membres : Michel François-Poncet ( Président) Nicholas Clive Worms Gilles Hennessy Les commissaires aux Comptes : COGRCO-FLIPO et ERNST&YOUNG Le directeur des opérations : Le directeur Financier : Patrick Houël Le conseiller du Président : Pierre Godé Le directeur du contrôle de Gestion Le directeur de l audit interne Le directeur comptable Le directeur Fiscal Le directeur Juridique c) Comité de sélection des administrateurs et des rémunérations Ce comité a été consulté trois fois, il a émis des propositions concernant la rémunération et les options d achat d actions attribuées aux dirigeants, ainsi que les candidatures aux fonctions d administrateur. Membres : Antoine Bernheim (Président) Albert Frère Kilian Hennessy 14

4- Stratégie Depuis la création du groupe, LVMH à mis en place deux stratégies principales afin d atteindre les objectifs fixés. 41. Stratégie de développement A partir de 1987, le premier objectif de LVMH a été de construire un groupe permettant d atteindre une taille critique compatible avec le développement de marques mondiales. Pour réaliser cet objectif, LVMH s est tourné vers une stratégie orientée vers une croissance externe. Le choix de ce type de croissance s explique par le fait que dans le secteur du luxe la marque joue un rôle prépondérant. Tout d abord, la demande de produit d une marque dépendant de son attractivité, de sa légitimité dans son domaine ainsi que de son dynamisme. De plus, la création d une marque étant coûteuse et aléatoire (C. Lacroix la seule société du groupe créée ex-nihilo n est toujours pas rentable) la marque est gage de rentabilité, de pérennité et génératrice de cash flow. Ainsi le groupe a racheté plus de soixante marques en quinze ans. Le développement passe aussi par une extension géographique du territoire des marques et donc un élargissement de la clientèle. 42. Stratégie financière tournée vers le cash-flow A partir de 1997 : la stratégie de groupe s est plus orientée vers une augmentation du retour financier des actionnaires et la génération de cash-flow. Cet objectif pouvait passer par divers objectifs intermédiaires tels que la consolidation des positions concurrentielles de chaque société par l augmentation de leur part de marché, l augmentation des marges opérationnelles, le contrôle des coûts. 15

Pour atteindre ces objectifs intermédiaires, LVMH, a mis en place une stratégie de globalisation et de coordination d activités. La stratégie de globalisation passe par le développement de lignes de produits pour les sociétés du groupe et un marketing d «ombrelle». Ce produit doit satisfaire une clientèle mondiale. Afin de diffuser au mieux ces produits, une stratégie marketing «locale» des marques est aussi mis en place afin de tenir compte des spécificités de chaque marché national. Malgré cette nouvelle stratégie, le groupe n en a pas pour autant réduit ses acquisitions, puisqu elle a dépassé 3,5 milliards d euros entre 1999 et 2001. Afin de faciliter la coordination, une réorganisation du groupe avec un dirigeant pour chaque division a été mis en place. Cette réorganisation relève d une stratégie industrielle qui a pour but une réduction des coûts grâce à des synergies entre les sociétés dans les activités non «visibles» c est à dire ne touchant pas directement à l image de la marque comme l approvisionnement, la fiscalité, la logistique ; le reste ( marketing, création) restant propre à chacun. Cette réduction dans tous les domaines ayant pour but de financer de lourdes campagnes publicitaires et l innovation. Ainsi, Kenzo fabrique les vêtements de la ligne de prêt-à-porter «Bazar» de Christian Lacroix, son parfum Jungle sort de l usine de Givenchy à Vervins (nord de la France), les produits de beauté de Dior, de Guerlain et de Givenchy bénéficient des innovations sorties du laboratoire de recherche fondamentale du groupe. L autre stratégie permettant d augmenter le retour financier des actionnaires et le freecash flow a été de réaliser une intégration verticale, afin de chercher les marges là où elles se trouvent. Dans ce but, le groupe a racheté des boutiques, augmenté le nombre d ouvertures de magasins et développé le concept des mégastores (boutiques ayant une surface importante et dévolue à une seule marque). De plus elle a racheté des spécialistes de la distribution sélective telles que DFS et Séphora. Cela permet d ajouter à la marge du producteur la marge du distributeur tout en gardant le contrôle de l image des marques. L inconvénient de cette stratégie est qu elle augmente les coûts fixes ( coûts de fonctionnement des magasins), ce qui rend la société moins flexible en cas de changement de la conjoncture. 16

Enfin le groupe est aussi attaché à sa performance sociétale et mène cette stratégie au travers de nombreuses initiatives telles que le mécénat culturel (exposition,..) et le parrainage d événements sportifs (coupe Louis Vuitton). 17

2ème partie : ANALYSE FINANCIERE DU GROUPE LVMH 18

Pour mieux appréhender le groupe LVMH il est intéressant de s occuper des différents aspects financiers et donc d étudier sa structure et ses caractéristiques financières ainsi que boursières. Ainsi, dans un premier temps nous allons détailler l activité du groupe LVMH afin de bien situer la société. 1. ANALYSE DE L ACTIVITE 11- Répartition par branche d activités L activité du groupe est scindée en 5 divisions distinctes : vins et spiritueux, mode et maroquinerie, parfums et cosmétiques, montres et joaillerie, et distribution sélective. Cette distinction provient de la réorganisation ayant eu lieu en 1998 en vue d augmenter l efficacité du groupe et d accroître le cash flow. CHIFFRE D'AFFAIRES 2002 2001 2000 total consolidé 12693 100% 12229 100% 11581 100% vins et spiritueux 2266 18% 2232 18% 2336 20% mode et maroquinerie 4194 33% 3612 30% 3202 28% parfums et cosmétiques 2336 18% 2231 18% 2072 18% montres et joaillerie 552 4% 548 4% 614 5% distribution sélective 3337 26% 3493 29% 3294 28% autres 8 0% 113 1% 63 1% On remarque que les secteurs de la mode et maroquinerie et de la distribution sélective représentent près de la moitié du chiffre d affaires global du groupe, alors que les montres et la joaillerie ne représentent qu une faible part du chiffre d affaires global. 19

REPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES PAR ACTIVITE en 2002 26% 0% 18% vins et spiritueux mode et maroquinerie parfums et cosmetiques 4% 18% 34% montres et joaillerie distribution selective autre Avec cette représentation graphique de la répartition du chiffre d affaires du groupe par branche d activité, on peut se rendre compte que l activité du groupe est répartie quasiéquitablement entre les 5 divisions. Reste pour exception, l activité montres et joailleries qui est minoritaire. 12- Répartition par secteur géographique Le groupe LVMH a une activité internationale importante. Il est donc nécessaire d étudier la répartition de son activité par zone géographique afin d évaluer les cibles principales du développement du groupe et les divers risques auxquels il peut être confronté. vins mode parfums distribution montres Total Europe 589,16 671,04 817,6 300,33 2378,13 France 271,92 419,4 467,2 867,62 44,16 2070,3 Amérique 861,08 1006,56 584 1234,69 154,56 3840,89 Asie 271,92 629,1 186,88 767,51 66,24 1921,65 Japon 226,6 1384,02 163,52 77,28 1851,42 Autres 45,32 83,88 116,8 166,85 209,76 622,61 Chiffre d'affaires total 2266 4194 2336 3337 552 12685 20

Répartition Géographique du chiffre d'affaires 12% 10% 2% 26% Europe France Amérique Asie 38% 12% Japon Autres Même si Paris reste le lieu le plus mythique dans le monde en ce qui concerne le luxe, il n est pas pour autant la place centrale de son commerce. On peut observer une répartition à peu près équitable du chiffre d affaires entre les différents continents. Ainsi l Amérique occupe une place majeure dans le chiffre d affaires du groupe. Ceci peut s expliquer par un dollar fort qui «facilite» les achats aux Etats-unis De plus le Japon a aussi une part importante dans cette répartition. Il est le marché le plus important pour les entreprises du secteur du luxe. Donc, la répartition assez homogène du chiffre d affaires réduit le risque géographique même si les crises économiques au Japon ou aux Etas-Unis peuvent avoir un impact important. La gestion du risque de couverture est donc fondamentale pour le groupe. Outre l activité, il est important d étudier la structure financière du groupe. 21

2. Analyse de la structure financière Cette analyse comprend le calcul de divers ratios de liquidité et solvabilité liés aux bilan et compte de résultat de la société. 21- La marge d exploitation marge d'exploitation 2002 2001 2000 résultat d'exploitation/chiffre d'affaires 15,82% 12,76% 16,92% La marge d exploitation est supérieure à celle des autres secteurs mais reste «normale» pour le secteur du luxe. Elle montre aussi l efficacité de la stratégie de restructuration de l organisation en divisions qui avait pour but, entre autre, de créer des synergies au sein du groupe et donc de réaliser des économies d échelles. On constate qu après une baisse de la marge d exploitation en 2001, elle a remonté pour atteindre environ 16%. 22- la capacité de remboursement capacité de remboursement 2002 2001 2000 dettes long terme/caf 19,3279817-31,7072464-29,7915493 Après deux années difficiles la capacité de remboursement devient positive. La capacité de remboursement négative s explique par le nombre important d acquisitions réalisées en 2000 et 2001 pour une valeur de 3,05 milliards d euros. 23- L autonomie financière 22

autonomie financière 2002 2001 2000 dettes LMT/capitaux propres <1 0,89505836 1,19156788 1,16981132 L autonomie financière du groupe s est améliorée pour devenir intéressante en 2002. En effet, c est la première fois en trois ans que les capitaux propres sont supérieurs aux dettes. Ce qui signifie que l entreprise à rapidement «digéré «ses acquisitions des dernières années. 24- la capacité d autofinancement 2002 2001 2000 Caf 436-345 -355 délai de rotation 12,365871-10,1561861-11,0353165 La capacité d autofinancement du groupe s est nettement améliorée jusqu à devenir positive en 2002. Par ailleurs elle permet de financer 12 jours de chiffre d affaires. En définitive, le groupe LVMH a absorbé le poids de ses différents achats et a retrouvé une bonne capacité à s autofinancer et s endetter pour l avenir. L analyse de la structure financière passe également par une analyse fonctionnelle. 25- Analyse fonctionnelle a) Fonds de roulement 2002 2001 2000 Fonds de roulement 1201 1357 520 délai de rotation 34.06 39.94 16.16 23

Le fonds de roulement représente la différence entre les ressources dites stables et les emplois immobilisés. Lorsqu il est positif comme c est le cas ici, cela signifie que les actifs immobilisés à long terme sont financés par des ressources à long terme tels que les capitaux propres ou les dettes à plus d un an. C est un gage de stabilité de la structure financière de l entreprise. On peut remarquer qu il permet de financer 34 jours de chiffre d affaires en 2002, contre seulement 16 jours en 2000. b) Besoin en fonds de roulement BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT D'EXPLOITATION 2002 2001 2000 emplois-ressources du cycle d'exploitation 1187 1598 1747 délai de rotation du bfre 33,67 47,04 54,31 Le solde net des emplois et des ressources d'exploitation est appelé besoin en fonds de roulement d'exploitation. Dans le cas présent il est positif pour les trois années étudiées. Cela signifie que les emplois liés au cycle d exploitation sont supérieurs aux ressources d exploitation. Ce besoin en fonds de roulement doit être financé par le fonds de roulement. C est effectivement le cas pour l année 2002 mais pour les années 2001 et 2000, le fonds de roulement était insuffisant car le fonds de roulement est insuffisant pour financer les besoins de l exploitation. Il est donc nécessaire de faire appel à la trésorerie c) La trésorerie trésorerie 2002 2001 2000 vmp non cotées+disponibilité-découvert bancaire 544 878 630 fdr-bfre 14-241 -1227 24

La trésorerie du groupe correspond au cash dont dispose l entreprise quasi immédiatement. Cette trésorerie est positive. Remarque : on peut supposer que la différence entre la trésorerie trouvée selon les hypothèses du bilan fonctionnel et celle trouvée par déduction comptable correspond au besoin en fonds de roulement hors exploitation (par exemple pour le rachat de sociétés). 25