Planification des investissements en GI-TI : Avantages stratégiques des renseignements détaillés des coûts

Planification des investissements en GI-TI : Avantages stratégiques des renseignements détaillés des coûts Institut de la gestion financière du Canada (IGF) Semaine du perfectionnement professionnel Gestion de l information François Audet directeur général, Planification stratégique et architecture ministérielle, DGSIT David Seto consultant supérieur en gestion de coûts Direction générale des services d infotechnologie (DGSIT) Travaux publics et Services gouvernementaux Canada(TPSGC) 24 novembre 2010 GDDE: 1227533

Survol Planification des investissements en GI-TI (François Audet) Gestion du portefeuille en TI; planification ministérielle en GI-TI; évaluation stratégique et évaluation des valeurs; examen et approbation ministérielle; financement centralisé des investissements en GI-TI; et inclusion dans l établissement des coûts de GI-TI du plan d investissement intégré du Ministère (David Seto); aperçu et démonstration du modèle de référence en TI de TPSGC. 2

Cadre de planification des investissements en GI-TI Gestion du portefeuille en TI; planification ministérielle en GI-TI; évaluation stratégique et évaluation des valeurs; examen et approbation ministérielle; financement centralisé des investissements en GI-TI; inclusion dans le plan d investissement intégré du Ministère. 3

Gestion du portefeuille de TI la route Nous sommes ici Inexistant 3 : Définition 1 : Amorce 2 : Élaboration 4 : Gestion 5 : Optimisation Processus et normes de départ Normalisation des processus et critères d évaluation de l unité fonctionnelle Processus de gestion étendus à l ensemble de l organisation; investissements revus en fonction des critères stratégiques Processus en place pour tirer des leçons et améliorer la gestion et le rendement du portefeuille Processus en place pour optimiser la gestion et le rendement du portefeuille 4

Processus de planification des investissements en GI-TI Additional Information Required Integrated Investment Plan PWGSC Strategic IM/IT Plan IT Investment Portfolio Go Branches to: Develop Investment Proposals based on Branch Business Plan Perform Preliminary Value Assessment Seek Branch Approval SP&EA Reviews ranking of IT investment proposals to ensure consistency across proposals; prepares the IT Investment Portfolio in support of DISC review Integrated list of priority-ranked proposals DISC Selection and priority-ranking of high business value investment proposals Priority-ranked list of IT investment proposals for ITIF funding allocation Financial Management Advisor / Client Engagement Representative (Provide assistance to Branch) Virtual Value Management Office Decision Support Group Decision Support IT Investment Portfolio Management (SP&EA, ITSB) Secretariat (SP&EA, ITSB) Integrates all IT investment proposals from branches to create Coordinates across the the departmental IT Investment Portfolio PWGSC to prepare Collects and consolidates information on IT Investment material for the ITIF Portfolio and prepares consolidated reports process Liaises with PWGSC Financial Management Support (Finance Branch) stakeholders for the Integrated Investment Plan Performs preliminary distribution of ITIF funds to IT investment and the Strategic IM/IT Portfolio for review Investment Plan Monitors spending of ITIF allocated dollars; adjust availability of Fund dollars as appropriate 5

Cadre de gestion du portefeuille de GI-TI intégré au processus de planification des activités du Ministère Priorités stratégiques et ministérielles Planification de GI-TI des DG La planification de GI-TI fait partie des activités de planification opérationnelle Gestion du portefeuille De GI-TI Liste intégrée des propositions par priorités Bureau de gestion des valeurs virtuelles Examine le classement des propositions d'investissement en TI reçues de toutes les DG pour garantir l'uniformité des propositions; prépare le portefeuille d'investissement en TI en appui à l'examen du CGDM. DÉTERMINER Planification des analyses et de la disposition de la GI-TI -Actif -Initiatives -Services DÉTERMINER Analyse et classement de toutes les initiatives de GI- TI à valeur opérationnelle élevée de la DG SÉLECTIONNER Choix par les dirigeants de la DG des initiatives de GI-TI à valeur opérationnelle élevée Initiatives de GI-TI en cours Les initiatives en cours sont évaluées durant les activités de planification opérationnelle pour confirmer leur harmonisation stratégique avec les nouvelles priorités. Fonds de GI-TI nécessaire? Oui Non ÉVALUER Initiatives mises en place ou annulées Suivi et vérification Initiatives en cours Plan d'investissement intégré CGDM Endosse la valeur opérationnelle des propositions d investissement en TI SÉLECTIONNER Liste par priorités des propositions d'investissements en TI recommandées au CGSM CGSM Décision relative au fonds d investissement en TI Oui Portefeuille d'investissement en TI Plan stratégique de GI-TI 6 de TPSGC

Pondération des critères de l analyse de la valeur Critère Pondération Harmonisatio n (20) H1. Harmonisation avec le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Secrétariat du Conseil du Trésor 5 H2. Harmonisation avec la contribution des priorités au résultat stratégique de la part de TPSGC H3. Harmonisation avec les lois, la politique et le plan d action de gestion 5 10 Valeur (30) V1. Contributions à la viabilité opérationnelle et à long terme des applications de TI V2. Engagement des intervenants 10 V3. Proposition de l état de préparation 10 V4. Pratiques exemplaires en GI-TI 5 V5. Infrastructure pour les investissements importants UNIQUEMENT Interne 5 Risque (50) R1. Compréhension des besoins opérationnels et techniques 10 R2. Influence des intervenants 3 R3. Interdépendances 5 R4. Répercussions de la GI-TI Complexité et maturité 8 R5. Capacité et expérience 7 R6. Approvisionnement 7 R7. Délai de réalisation de l initiative 10 7

Gouvernance du fonds d investissement en TI Comité directeur de la GI-TI du Ministère (CDGM) Veille à ce que les propositions d'investissement en TI soient harmonisées avec les objectifs opérationnels du Ministère par l examen, la validation et l approbation de l ordre de priorité des propositions d'investissement en TI. Retient les propositions d investissement en GI-TI à financer par le FITI. Bureau de gestion des valeurs virtuelles Soutien des experts en la matière Conseils et recommandations Comité d examen de l architecture donne des conseils et des recommandations au CDGM sur des questions d architecture. Lignes directrices, principes et normes Sécurité, services et conformité Protection des renseignements personnels/politique, services et conformité Recherche appliquée à la TI Secrétariat d aide à la décision (BDPI, DGSIT) Coordonne à l échelle de TPSGC la préparation du matériel relatif au processus du FITI. Assure la liaison avec les intervenants de TPSGC en ce qui concerne le plan d investissement intégré et le plan d investissement stratégique en GI-TI. Gestion du portefeuille d'investissement en TI (BDPI, DGSIT) Intègre toutes les propositions d'investissement en TI de directions générales en vue de créer le portefeuille d'investissement en TI du Ministère. Recueille et consolide l'information sur le portefeuille d'investissement en TI et prépare les rapports consolidés. Soutien à la gestion financière (DGF) Effectue la distribution préliminaire du financement du TIFI au portefeuille d'investissement aux fins d'examen par le CGF. Contrôle la manière dont les sommes du TIFI sont dépensées; rajuste la disponibilité du fonds selon les besoins. 8

Options de financement Fonds d investissement en GI-TI (FITI) pour répondre aux exigences ministérielles, communes et opérationnelles; Financement de la DG pour les exigences propres à des programmes, au cours de la dotation budgétaire annuelle; Réserve de gestion ou cadre financier réservés aux initiatives de transformation, grâce à une présentation au Conseil du Trésor. 9

Exigences en matière de rapport Exigences de reddition de compte du comité de planification de GI-TI; politique sur la planification des investissements et exigences en matière de rapport du SCT; efficacité de l optimisation de GI-TI; cadre de responsabilisation de gestion (CRG); architecture des activités de programme (AAP); rapport de gestion de coûts. 10

Innovations Gestion de portefeuille Plusieurs points de vue permettent de regrouper l information pour appuyer les diverses exigences en matière d analyse et de rapport. Point de vue de la planfication opérationnelle Point de vue des DG isolément et vue d ensemble Point de vue de l investissement stratégique 11

Examen des avantages de l établissement des coûts de GI-TI Fournit une vue détaillée des types de coûts qu exige un environnement de GI-TI; Prédit l influence qu auront les investissements en GI-TI sur la base de référence de GI-TI; Élément fondamental dans toute bonne analyse coûtsavantages (faire ou faire faire); Soutien premier aux objectifs d optimisation de GI-TI; Paramètre clé dans l évaluation de l efficacité des investissements en GI-TI existants ou proposés. 12

Questions 13

Modèle d analyse de la base de référence en TI de TPSGC But de l établissement des coûts - Objectif des coûts de base du programme de TI de TPSGC; objet de coûts Déterminer les éléments de coûts principaux et secondaires; base des coûts coûts pertinents et non pertinents; classification des coûts Définir les catégories de regroupement de coûts; consultation, collecte de données et validation; harmonisation stratégique; principaux avantages; démonstration. 14

But de l établissement des coûts Établir une estimation de référence de toutes les dépenses liées à la gestion du programme, au soutien au service et à l exécution des opérations de GI-TI en appui aux opérations de programme de TPSGC; Élaborer un outil qui fournit des renseignements détaillés sur les coûts de GI-TI afin d aider la Direction à faire des investissements éclairés et à effectuer des analyses de coûts hautement fiables; Analyser les coûts de fonctionnement actuels pour aider à mesurer l efficacité des initiatives d optimisation en cours et pour déterminer d autres possibilités d optimisation; Mettre sur pied un cadre durable pour assurer les analyses de base suivantes dans les années à venir. 15

Objets de coûts On a choisi le profil des services de TI du GC en tant que principal objet de coûts : Le profil des services de TI du GC comprend cinq (5) services; On a ajouté au profil des services de TI du GC une catégorie de GI pour relever les coûts liés à la prestation des services de GI. L architecture des activités de programmes (AAP) a également été désignée comme principal objet de coûts : L AAP comprend deux (2) services de gestion des ressources comptant 10 sous-activités : Les Services de gestion de l information 2.1.2.3 comptent deux (2) sous-activités et les Services de technologie de l information 2.1.2.4 en comptent huit (8). 16

Objets de coûts (suite) Les DG et régions ont été désignées comme objets de coûts secondaires : On a divisé 23 organisations en quatre (4) catégories : Haute direction (3); Services internes (6); Exécution de programmes (9); Régions (5). Tous les coûts assignés aux objets de coûts principaux seraient ensuite attribués dans les catégories d objets de coûts secondaires. 17

Base des coûts Coûts pertinents : Toutes les dépenses en GI-TI issues des DG responsables de l exécution de programmes; Toutes les dépenses en GI-TI issues d autres ministères liées au soutien aux DG responsables de l exécution de programmes (c.-à-d. DG des services internes). Coûts non pertinents : Toutes les dépenses non liées aux activités de GI-TI encourues par n importe quelle DG de TPSGC; Toutes les dépenses en GI-TI encourues en soutien aux services de GI-TI fournis à d autres ministères ou fournis par eux. 18

Classification des coûts Le cadre de dotation de la DGSIT inclut trois (3) catégories de regroupement de coûts : 1. Attribution de coûts directs et indirects (annexe A); 2. Variation des coûts - fixes et variables (annexe B); 3. Catégories de service de GI-TI - Exécuter, changer et transformer (annexe C). De plus, chaque coût est classifié plus précisément : Source de financement (services votés de la DGSIT, dépenses de client financées à la DGSIT et non financées à la DGSIT); Type de financement (salaires et sommes d exploitation). 19

Consultation, collecte de données et validation On a consulté des fournisseurs de services de GI-TI auxquels on a demandé de classer les dépenses par objet et catégorie de coûts; On a également consulté les DG des clients en leur demandant de vérifier les rapports de SIGMA détaillant les dépenses liées au fonctionnement et à l entretien des TI, et de fournir des données sur les dépenses d employés relatives à la fourniture de services de GI-TI à l extérieur de la DG de TI; Toutes les données ont été validées et rapprochées avec les données de SIGMA (SAP) pour garantir l exactitude et l intégralité du processus. 20

Harmonisation stratégique Politique et cadre de gestion de la dotation de TPSGC; Cadre de planification des investissements en GI-TI de TPSGC; Architecture des activités de programmes (AAP) de TPSGC; Guide d établissement des coûts du SCT; Profil des services de la technologie de l'information du GC(SCT, 2008); Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). 21

Principaux avantages Le modèle d analyse des coûts de référence des TI de TPSGC concentre un énorme volume de données dans un outil convivial qui permet aux lecteurs de consulter des résumés détaillés sur les renseignements des coûts, tout en leur permettant de trier et de personnaliser les lectures de données afin de répondre à leurs propres besoins en dotation. Combinées à des processus d évaluation efficaces, les données transparentes et détaillées sur les coûts en TI permettent de planifier et d investir de façon éclairée en matière de GI-TI. Des résumés de données de référence ont été soumis à des comités de gouvernance ministériels et sont utilisés pour appuyer des programmes d optimisation de GI-TI, ainsi que dans la planification d investissements en GI-TI et pour les exigences en matière de rapports annuels. 22

Menu principal; Démonstration des données de référence en TI de TPSGC Caractéristiques, options clés et notes; Options de production de rapport; Tableaux et graphiques; Points de vue de la haute direction. 23

Questions 24

Annexe A Attribution de coûts L attribution de coûts décrit la relation entre les coûts et les objets de coûts. Les coûts peuvent avoir des caractéristiques directes ou indirectes. Coûts directs Les activités et services ont une relation directe lorsqu on peut les ramener directement à un objet de coûts précis. Tous les coûts associés avec l exécution ou la fourniture de services ou activités directs sont jugés directs. Coûts indirects Les activités et services ont une relation indirecte lorsque leur exécution ne peut pas être ramenée à un objet de coûts précis. Tous les coûts associés avec l exécution ou la fourniture de services ou activités indirects sont jugés indirects. 25

Annexe B Variation des coûts On parle de variation des coûts pour décrire les fluctuations dans les coûts en réponse à des variables différentes (élément de coût) et c est le facteur le plus déterminant dans l établissement des relations causales entre coûts et objets de coûts. Coûts fixes On dira des coûts qu ils sont fixes si, sur une période donnée, ils ne varient pas en fonction de changements dans le volume d extrants. Coûts variables Si le niveau des fournitures liées à une activité varie en même temps que la demande, on dira que l activité est de nature variable. Les activités de nature variable ont toutes un élément de coûts facile à distinguer. 26

Annexe C Catégorie de service de GI-TI Les catégories de service de GI-TI harmonisent les coûts de référence avec les points de vue des investissements stratégiques en GI-TI de TPSGC. Exécution des opérations Elles sont indispensables et font partie des coûts inhérents à la poursuite des opérations. Elles sont liées au respect de la réglementation, à la réduction des coûts, à l amélioration du rapport prix/rendement ou à la réduction des risques. Changement des opérations Elles sont discrétionnaires et peuvent être différées sans influencer l exécution. Ces investissements visent à améliorer les opérations et le rendement des modèles opérationnels existants. Transformation des opérations Elles sont discrétionnaires et sont associées à de nouveaux horizons, à de nouveaux produits, marchés et modèles opérationnels. 27