Le CEFRIO. Les personnes suivantes ont participé à la réalisation de ce rapport :

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière OCTOBRE 2003

Le projet du CEFRIO intitulé : «Outils collaboratifs pour la PME manufacturière», a été réalisé grâce à la participation financière de TELUS solutions d affaires et de CANARIE. Ce projet s inscrit dans le cadre du déploiement commercial du portail NETMETAL. Le CEFRIO est un centre réseau qui regroupe plus de 150 membres universitaires, industriels et gouvernementaux et dont la mission est d'aider les organisations à améliorer leur performance grâce à une meilleure appropriation des technologies de l'information. Situé à Québec et à Montréal, le CEFRIO réalise, en partenariat, des activités de recherche et de veille stratégique qui touchent l'ensemble des secteurs de l'économie québécoise tant privé que public. Les personnes suivantes ont participé à la réalisation de ce rapport : Jean-Marc Frayret, diplômé de l ESB, M.Sc., Ph.D. Professeur, Faculté de foresterie et de géomatique Directeur adjoint à la recherche du Consortium de recherche FOR@C Université Laval François D Amours, ing. f., MBA Professionnel de recherche Consortium de recherche FOR@C Université Laval Sophie D Amours, ing., MBA, Ph.D. Professeur, Faculté des sciences et de génie Directrice du Consortium de recherche FOR@C Pavillon Pouliot, département de génie mécanique Université Laval CEFRIO 2004, Tous droits réservés Bureau à Québec 900, boul. René-Lévesque Est, bureau 717 Québec (Québec) G1R 2B5 Canada Téléphone : (418) 523-3746 Télécopieur : (418) 523-2329 Site Internet : www.cefrio.qc.ca Bureau à Montréal 550, rue Sherbrooke Ouest, Tour Ouest Bureau 350, Montréal (Québec) H3A 1B9 Canada Téléphone : (514) 840-1245 Télécopieur : (514) 840-1275 TELUS solutions d'affaires 111, rue Duke Bureau 4200 Montréal (Québec) H3C 2M1 Téléphone: (514) 392-0373 Télécopieur: (514) 392-9025 1-800-RESEAUX Site Internet: http://www.telussolutionsdaffaires.com

TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE...5 CONTEXTE DE RECHERCHE...7 INTRODUCTION...9 1. CONCEPTS ET DÉFINITIONS...13 1.1 INTERDÉPENDANCE ET COORDINATION DES ACTIVITÉS... 13 1.2 CADRE CONCEPTUEL D ANALYSE DE LA COLLABORATION... 18 1.3 DÉFINITIONS... 20 2. RELATIONS D AFFAIRES INTERENTREPRISES ET COLLABORATION...25 2.1 CLASSIFICATIONS DES RELATIONS INTERENTREPRISES... 26 2.2 OPPORTUNITÉS ET PROCESSUS DE COLLABORATION... 31 2.2.1 HORIZONS DE LA COLLABORATION... 32 2.2.2 RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT, CONCEPTION ET INGÉNIERIE... 35 2.2.3 APPROVISIONNEMENTS ET TRANSPORT... 38 2.2.4 ACTIVITÉS DE SOUTIEN (RESSOURCES HUMAINES ET ACHATS INDIRECTS)... 42 2.2.5 OPÉRATIONS ET PRODUCTION... 43 2.2.6 MARKETING, VENTE ET DISTRIBUTION... 46 2.2.7 SYNTHÈSE DES OPPORTUNITÉS DE LA COLLABORATION... 49 2.3 CLASSIFICATION DES EFFORTS DE COLLABORATION... 49 2.4 MODÈLE DE LA COLLABORATION... 52 3. OUTILS COLLABORATIFS...55 3.1 GÉNÉRALITÉS... 55 3.2 TYPOLOGIES DES TECHNOLOGIES... 57 3.2.1 STRATÉGIES DE DÉPLOIEMENT DE LA TECHNOLOGIE... 58 3.2.2 COLLECTICIEL : DÉFINITIONS ET CONCEPTS... 60 3.2.3 TYPOLOGIES DES COLLECTICIELS... 64 3.3 AVENUES D AMÉLIORATION DES SOLUTIONS EXISTANTES... 69 3.3.1 3.3.2 EFFICACITÉ D UTILISATION DES COLLECTICIELS... 69 CONSCIENCE DES UTILISATEURS... 70 4. E-COLLABORATION...73 4.1 COLLABORATION ET CHOIX TECHNOLOGIQUES... 73 4.2 OUTILS COLLABORATIFS ET GESTION DU CHANGEMENT... 74 4.3 ÉTUDES DE CAS... 76 CONCLUSION...83 BIBLIOGRAPHIE...85 CEFRIO 2004, Tous droits réservés 3

LISTE DES FIGURES Figure 1 : Chaîne de création de valeur d une entreprise et les liens qu elle entretient avec d autres organisations... 10 Figure 2 : Définition de la e-collaboration... 11 Figure 3 : Types génériques d interdépendance entre activités... 15 Figure 4 : Classes génériques de coordination... 17 Figure 5 : De la compétition à la coopération... 20 Figure 6 : Approche traditionnelle décentralisée de pilotage... 26 Figure 7 : Types de relations interentreprises... 29 Figure 8 : Cycle de vie de la collaboration à travers les 3 horizons de décision... 34 Figure 9 : Orientations d une relation interentreprises... 35 Figure 10 : Veille technologique en collaboration horizontale... 36 Figure 11 : Développement conjoint de produit entre un manufacturier et un fournisseur de composantes... 37 Figure 12 : Illustration du processus collaboratif VMI... 40 Figure 13 : Achats regroupés sans intermédiation entre deux concurrents... 42 Figure 14 : Synthèse des opportunités de la collaboration... 49 Figure 15 : Modèle en cinq niveaux de la collaboration... 53 Figure 16 : Règle du 50 dans la collaboration de Allen... 56 Figure 17 : Niveaux de virtualité d une équipe de travail... 57 Figure 18 : Différence entre les types de collecticiel... 60 Figure 19 : Terminologie associée aux collecticiels... 61 Figure 20 : Classification spatio-temporelle des solutions collaboratives... 66 Figure 21 : Classification par contenus des collecticiels... 68 Figure 22 : Schéma de collaboration du cas Knox Centre... 77 Figure 23 : Interface de la solution dans le cas NIST... 80 Figure 24 : Schéma de collaboration du cas ATS... 82 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Types génériques d interdépendance entre activités... 14 Tableau 2 : Synthèse des classifications des relations interentreprises... 28 Tableau 3 : Intention de la collaboration... 32 Tableau 4 : Développement collaboratif de produits... 38 Tableau 5 : Éléments potentiels de planification synchronisée collaborative... 44 Tableau 6 : Éléments potentiels de planification collaborative de la demande... 47 Tableau 7 : Éléments potentiels de planification collaborative de la logistique... 48 Tableau 8 : Classification des efforts de la collaboration... 50 Tableau 9 : Outils de base des collecticiels... 64 Tableau 10 : Comparatif des efforts typologiques dans la littérature... 65 Tableau 11 : Bénéfices nets liés à l utilisation du collecticiel... 78 4 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

SOMMAIRE Ce rapport propose une revue de l état de l art concernant la collaboration, les pratiques collaboratives, et les technologies flexibles permettant de supporter la collaboration entre des entreprises. Les relations d affaires entre entreprises sont traditionnellement marquées par une forte compétition au niveau des enjeux transactionnels (coûts, spécifications des produits, qualité, délai, performance, etc.). De telles pratiques créent au sein des réseaux de création de valeur (réseaux d entreprises) des inefficacités sous la forme d accumulation de stocks, de redondance des activités réalisées, de non-conformité aux spécifications, de délai, etc. Depuis plus d une décennie, certaines entreprises ont cependant compris que leur capacité à satisfaire les besoins de leur clientèle, et donc leur profitabilité, sont sujettes à la performance de leur réseau d affaires dans son ensemble (distributeurs, fournisseurs, sous-traitant, prestataires de services, etc.). Dès lors, ces entreprises ont commencé à travailler différemment avec ces derniers en partageant certaines informations, en les formant, en les rendant responsables de certains processus, en leur faisant confiance. Ainsi sont nées les premières formes modernes de la collaboration interentreprises. Ce rapport analyse dans un premier temps la collaboration d un point de vue conceptuel avant de présenter les formes les plus fréquentes des pratiques collaboratives interentreprises, et de les classer en termes d efforts génériques de collaboration. Depuis l avènement des technologies de l information et des communications (TIC), les possibilités offertes aux entreprises pour échanger et collaborer ont explosées. Les TIC ne sont désormais plus seulement un support aux processus d affaires en place, mais bien un ensemble d outils permettant de repenser la façon dont les affaires sont réalisées aujourd hui. L utilisation par les entreprises de ces nouvelles technologies dans un but conscient de collaborer est appelée la e-collaboration. Ainsi, ce rapport propose dans un deuxième temps une analyse des technologies de la collaboration les plus adaptées au contexte des petites et moyennes entreprises. Les principaux efforts de définition et de classification de ces technologies relevés dans la littérature y sont présentés. Finalement, afin d illustrer cette e-collaboration, trois études de cas repérées dans la littérature sont présentées à la fin de ce rapport. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 5

CONTEXTE DE RECHERCHE Ce rapport présente les résultats d un mandat de recherche transmis au CEFRIO par TELUS Solutions d affaires dont les grandes lignes sont exprimées dans Laberge et Boire (2003). Ce rapport reconnaît trois besoins généraux qui ont guidé la conception de cette étude : Le besoin de développer des connaissances sur les solutions d affaires électroniques collaboratives dans un contexte de PME manufacturières. Le besoin de mettre au point des modèles d utilisation des outils collaboratifs électroniques. Le besoin de documenter des cas et de les valoriser dans la communauté d affaires afin de stimuler l adoption des NTIC collaboratives par les PME québécoises. Cette démarche s imbrique dans le processus de commercialisation du portail vertical NETMETAL visant à rejoindre les PME du secteur métallique et de la transformation du métal. En effet, selon Laberge (2002), un besoin d efficacité et de synergie est exprimé par les PME manufacturières du métal. Cette synergie peut être promue par la collaboration d un réseau de petites et moyennes entreprises du secteur entre elles, ainsi qu avec les grands donneurs d ordres du secteur. La collaboration interentreprises et le concept d entreprise réseau sont des idées loin d être nouvelles. Néanmoins, il semble que l esprit commercial et industriel du siècle dernier ait fait en sorte que les pratiques d affaires collaboratives n aient connu d essor important que depuis les deux dernières décennies (Poulin et al., 1999). La plupart des auteurs s entendent sur le fait que les technologies de l information et des communications (TIC) offrent désormais des possibilités qui étaient jadis hors de la portée des PME permettant le support de processus collaboratifs. Néanmoins, la technologie doit être perçue comme un support aux interactions interentreprises qui constituent un effort de collaboration, et non comme une fin en soi. Une implantation fructueuse implique donc une compréhension et une étude détaillée du concept de collaboration, et des pratiques courantes de collaboration. C est l objet de ce rapport. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 7

INTRODUCTION Depuis récemment, les entreprises, et plus particulièrement les petites et moyennes entreprises manufacturières font face à des transformations profondes de leur contexte d affaires. Parmi ces transformations, trois jouent un rôle majeur dans la définition des nouvelles formes de relations interentreprises. Premièrement, et plus que jamais, les entreprises cherchent à prospérer au sein de marchés en pleine mutation. Ainsi, si la globalisation des marchés ouvre la porte à de nouveaux clients, elle ouvre aussi la porte à de nouveaux compétiteurs, de même qu à de nouveaux partenaires d affaires potentiels. De plus, avec l avènement des nouvelles technologies de l information et de la communication et la profusion des produits et de l information, les clients sont de plus en plus critiques à l égard des produits qu ils consomment, tout en exigeant plus de services. Pour les mêmes raisons, et notamment à cause de l accroissement de la compétition, les produits ont un cycle de vie de plus en plus court forçant les entreprises à continuellement repenser la notion de valeur, ainsi que la façon de la livrer aux clients. La seconde transformation concerne l avènement des nouvelles technologies de l information et de la communication et leur pénétration plus ou moins rapide au sein des entreprises. Ces nouvelles technologies, et c est l objet de ce rapport, offrent un ensemble d opportunités pour aider les entreprises, et notamment les PME manufacturières, à se transformer et à mieux réagir face aux changements des marchés et à la globalisation. Ainsi, la technologie n est plus seulement une aide aux processus d affaires, elle est désormais un outil de création de valeur puisqu elle permet d intégrer et d accélérer les processus d affaires par le biais d un meilleur accès à l information et une meilleure gestion de cette dernière. Les applications de gestion des relations avec les clients («Customer Relationship Management») en sont un parfait exemple. Finalement, en réponse à l accroissement de la compétition et aux opportunités des nouvelles technologies de l information et de la communication, les entreprises sont forcées de repenser en profondeur la façon dont elles gèrent leurs opérations et la façon dont elles font des affaires ensemble. Dans un premier temps, le client est désormais au centre des nouveaux processus d affaires des entreprises, et ce, dans le but de permettre une meilleure écoute de ses besoins et une meilleure réactivité face à la volatilité de ses attentes. Enfin, et c est un des points fondamentaux de ce rapport, les entreprises prennent conscience de l impact de leurs relations avec leurs clients et leurs fournisseurs sur leur propre profitabilité. Au-delà de la chaîne traditionnelle d activités de création de valeur des entreprises (voir au centre de la Figure 1), sur laquelle ces dernières ont jusqu à présent principalement porté leur attention, les entreprises prennent conscience de l importance de chacun des liens qu elles entretiennent avec leurs nombreux partenaires d affaires (voir Figure 1). CEFRIO 2004, Tous droits réservés 9

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière En bref, et c est le sujet de ce rapport, ces diverses transformations du monde des affaires conduisent les entreprises à repenser en profondeur la manière dont elles gèrent leurs relations d affaires avec le monde extérieur, dans lesquelles la compétition fait de plus en plus place à diverses formes de collaboration. FIGURE 1 : CHAÎNE DE CRÉATION DE VALEUR D UNE ENTREPRISE ET LES LIENS QU ELLE ENTRETIENT AVEC D AUTRES ORGANISATIONS Ce rapport est constitué de 4 grandes parties. La première aborde les concepts fondamentaux liés à la réalisation des activités lorsque plusieurs entreprises sont impliquées. Notamment les notions d interdépendance et de coordination des activités seront présentées. Ensuite, le concept de collaboration est analysé à travers une étude philosophique générique de la coopération. Cette étude permet en effet de définir un cadre d analyse des relations d affaires interentreprises du point de vue de la collaboration. Notamment, ce cadre permettra plus tard d identifier plusieurs niveaux d intensité de collaboration. La seconde partie de ce rapport aborde les relations d affaires interentreprises et la place qu elles donnent à la collaboration. Notamment, plusieurs études présentant différentes classes de relations d affaires y sont synthétisées. Ensuite, une section aborde les différents niveaux d intentions possibles de la collaboration, de l intention stratégique à l intention plus opérationnelle. Différents processus de collaboration existant dans le monde réel des affaires d aujourd hui sont ensuite illustrés, ainsi qu un ensemble plus étendu d opportunités de collaboration interentreprises. Finalement, cette partie se termine par une classification des différents efforts de collaboration présentés plus tôt dans le rapport. 10 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

La troisième partie se concentre sur les aspects technologiques. La première section aborde certaines généralités liées au support technologique à la collaboration. Ensuite, les stratégies de base de déploiement des technologies sont présentées ainsi que certaines définitions et approches de classification de ces technologies. La troisième section aborde certaines avenues d amélioration de ces technologies. Finalement, la quatrième partie illustre l exploitation des technologies précédemment présentées grâce à la présentation de divers cas d étude. Ces cas, regroupés sous l appellation de cas de «e-collaboration» (voir Figure 2), illustrent comment l utilisation des nouvelles technologies et l exploitation des opportunités de la collaboration permettent de supporter des processus de collaboration interentreprises. FIGURE 2 : DÉFINITION DE LA E-COLLABORATION CEFRIO 2004, Tous droits réservés 11

1. CONCEPTS ET DÉFINITIONS Le travail dit coopératif 1 arrive dans un contexte où plusieurs ressources distribuées (humaines ou organisationnelles) se partagent un ensemble d activités ayant entre elles un certain nombre d interdépendances. Cette division du travail existe car personne ne possède toutes les compétences et la capacité requise pour réaliser ces activités. Schmidt et Bannon (1992) expliquent que dans un tel contexte le travail coopératif permet d atteindre plusieurs buts, notamment : d accroître les capacités des individus, pour réaliser une tâche qui serait impossible aux individus seuls ; de combiner des compétences complémentaires ; de faciliter l application de plusieurs stratégies et méthodes de résolution de problèmes ; de faciliter la prise en compte de plusieurs perspectives à la résolution d un problème. Parce que l une des caractéristiques fondamentales d une relation de coopération entre plusieurs organisations concerne la réalisation d un ensemble distribué d activités (ex : de prise de décision de production, de transport, de manutention, de formation, de conception, etc.) au sein de ces organisations, la section suivante de ce rapport analyse la notion d interdépendance entre activités. 1.1 Interdépendance et coordination des activités Il existe plusieurs formes d interdépendances. La littérature identifie six formes principales d interdépendance synthétisées dans le Tableau 1 et illustrées à la Figure 3, soit l interdépendance de mise en commun, l interdépendance séquentielle, l interdépendance réciproque, l interdépendance intensive, l interdépendance tâche/sous-tâche, et l interdépendance de simultanéité. Certainement la forme la plus courante et la plus citée est l interdépendance de mise en commun, qui concerne des activités nécessitant une, ou bien un ensemble unique, de ressources. Par exemple, une pratique d affaires assez fréquente impliquant ce type d interdépendance concerne le partage de ressources de transport, par exemple des camions, ou de manutention, par exemple des palettes. 1 Ici, coopératif ne signifie pas collaboratif. Dans le contexte de ce rapport, coopératif est associé à la réalisation d activités interdépendantes par plusieurs entités, humaines ou organisationnelles, de manière collaborative ou pas. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 13

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Un autre exemple concerne l industrie forestière, où dans certaines régions, certaines usines exploitent la même ressource forestière (secteur de coupe). TABLEAU 1 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS Source : Frayret (2002) Type Caractéristiques Mécanismes de coordination Interdépendance de mise en commun Interdépendance séquentielle Interdépendance réciproque Interdépendance intensive Interdépendance tâche/soustâche Interdépendance de simultanéité Partage de ressources organisationnelles "Chaque partie contribue au bien de l ensemble, et est assistée par l ensemble" (Thompson, 1967) Problème d allocation de ressources (Malone et Crowston, 1994) Relation producteur/consommateur Liens entre 2 activités dont l extrant de l une est l intrant de l autre 3 sous-types sont identifiés dans Malone et Crowston (1994) contrainte de prérequis transfert intrant/extrant utilisabilité des intrants Liens entre 2 activités dont leur extrant réciproque est l intrant de l autre Reliée à la complexité intrinsèque d activités fortement entremêlées (Grandori, (1997) Implique la sélection et la décomposition des buts de haut en bas, et l identification des buts de bas en haut (Malone et Crowston, 1994) Arrive quand des activités doivent être réalisées, ou ne pas être réalisées, en même temps (Malone et Crowston, 1994) Communication directe Règles du jeu pour gérer les actions prescrites et proscrites Utilisation de personnel commun pour assister la réalisation de ces activités Mécanismes de marché Coordination par plan Programmation des activités croisées Notification, ordonnancement, suivi Gestion des stocks (ex : JIT, EOQ) Standardisation, consultation des utilisateurs, conception participative, ingénierie concourante Utilisation de systèmes de contrats formels impliquant la mise en place de règles et de rôles de superviseur hiérarchique Coordination par ajustement mutuel (Thompson, 1967) Relations de collaborative impliquant l ajustement mutuel de un à un Sélection des buts Décomposition des tâches Ordonnancement Synchronisation L interdépendance séquentielle est une forme aussi très courante, puisqu elle illustre la relation de type client/fournisseur, où les activités de réalisation et de livraison d un bien sont un prérequis à la consommation de ce bien. Cette forme d interdépendance peut aussi être illustrée par un processus complexe de création de valeur dans lequel une organisation doit avoir terminé un ensemble d activités sur un produit avant qu une autre puisse à son tour réaliser d autres activités sur le produit en question. L interdépendance réciproque est particulièrement courante dans le milieu de la PME manufacturière, notamment dans le cas de la réalisation de produits très spécifiques, ou personnalisés. En effet, avant que le produit puisse être réalisé par la 14 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

PME, l organisation cliente doit lui faire parvenir au préalable un ensemble de spécifications précises, voire parfois un savoir-faire particulier, pour que le produit remplisse parfaitement les attentes du client. FIGURE 3 : TYPES GÉNÉRIQUES D INTERDÉPENDANCE ENTRE ACTIVITÉS Source : Frayret (2002) L interdépendance intensive est citée dans la littérature afin d illustrer des cas d activités ayant entre elles un grand nombre d interdépendances pouvant parfois même arriver lors de la réalisation des activités dans des contextes où leur ordonnancement est difficilement prévisible. C est notamment le cas lors de la réalisation de grands projets lorsque de nombreux intervenants sont amenés à travailler ensemble et que de nombreux ajustements (modifications de plans, problèmes quelconques, etc.) doivent être réalisés. L interdépendance tâche/sous-tâche renvoie aux relations qui peuvent exister entre une tâche complexe et les tâches qui la composent. C est notamment le cas lorsque plusieurs PME manufacturières s associent pour la réalisation d un contrat nécessitant un partage des activités à réaliser en fonction des compétences et des capacités de chacune. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 15

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Finalement, l interdépendance de simultanéité concerne des activités ne pouvant ou, au contrainte, devant être réalisées en même temps. C est notamment le cas lors de la planification de rencontre ou pour de la formation de groupe, lorsque plusieurs intervenants doivent en même temps assister à la rencontre ou à la formation. Ainsi, à cause de ces diverses formes d interdépendance, le travail coopératif nécessite, en plus de la réalisation des activités de création de valeur proprement dites par les individus et les organisations, la réalisation d activités de coordination de ces activités, que l on appelle aussi synchronisation ou gestion des opérations. Ainsi, afin de coordonner ces activités, plusieurs mécanismes ont été développés par les organisations et décrits dans la littérature (dont March et Simon, 1958 ; Thompson, 1967 ; Mintzberg, 1978 ; Argote, 1982 ; Balakrishnan et al., 1994). Ces mécanismes peuvent être subdivisés en trois grandes classes (voir figure 4). Les deux premières classes, respectivement la coordination en cours d exécution des opérations et la coordination par plan, aussi appelée coordination programmée, sont traitées ensemble. La dernière classe concerne la standardisation qui est traitée ensuite. Une telle classification n exclut pas que plusieurs organisations puissent décider d utiliser en même temps plusieurs de ces mécanismes pour gérer différents aspects de leur relation, ce qui est généralement le cas. Les formes de coordination en cours d exécution des opérations et de coordination par plan peuvent être séparées en deux sous-classes qui sont l ajustement mutuel, et la coordination par un tiers. Dans le cas de l ajustement mutuel, les ressources réalisant des activités ayant l une ou l autre des formes d interdépendance citées gèrent ces dernières par contact direct, que ce soit pour l établissement d un plan conjoint spécifiant comment doivent être réalisées ces activités, ou soit directement lorsqu elles réalisent ces activités. Ces formes de coordination sont très courantes puisque toutes les organisations planifient généralement à l avance la façon dont elles réalisent leurs activités, et contrôlent la réalisation des plans aux contingences. 16 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

FIGURE 4 : CLASSES GÉNÉRIQUES DE COORDINATION Source : Frayret (2002) Cette planification et ce contrôle des activités ont ainsi un impact sur les relations entre les organisations lorsque ces activités sont interdépendantes. Dans le cas d une coordination par un tiers, il existe deux types de mécanisme de coordination. Dans le premier type, un tiers impose une coordination aux ressources réalisant les activités interdépendantes, alors que dans le second, le tiers est utilisé pour aider les ressources à se coordonner. Le type de mécanisme où un tiers impose une coordination, que ce soit sous la forme d un plan de réalisation des activités à suivre ou sous la forme de directives pendant que les ressources réalisent leurs activités (par exemple un contremaître imposant une solution à une situation de contingence impliquant plusieurs personnes), correspond aux structures organisationnelles hiérarchiques, et se retrouve plus souvent dans les organisations qu entre les organisations. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 17

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Le second type de mécanisme correspond à des structures organisationnelles participatives ou quasi hétérarchiques 2, dans lesquelles les ressources réalisant les activités profitent de l aide d un tiers qui possède une connaissance globale non accessible aux autres ressources, afin de coordonner leurs activités. Ce type de mécanisme de coordination peut être illustré dans le cadre d une flotte de camions équipés de systèmes GPS, et coordonnée par une entité centralisée ayant connaissance de l ensemble des besoins de transport, de la position de chaque camion, et proposant des voyages aux camionneurs responsables du choix final des voyages qu ils réalisent. Finalement, la troisième classe de mécanisme de coordination concerne les diverses formes de standardisation. La littérature, revue et présentée dans Frayret (2002), identifie plusieurs types de standardisation laquelle peut avoir lieu à plusieurs niveaux. Par exemple, pour gérer des interdépendances de type producteur/consommateur dans lesquelles les spécifications des produits échangés nécessitent un ajustement au niveau des activités du consommateur, il est possible de standardiser les processus de réalisation, ainsi que les méthodes opératoires, les spécifications des extrants, voire même les compétences des producteurs. De plus, si plusieurs organisations sont amenées à interagir fréquemment, il est aussi possible de standardiser leur cadre d interaction (standardisation des processus d affaires de type RosettaNet 3 ), mais aussi leur langage commun (standardisation du format des messages échangés électroniquement par EDI), et les règles du jeu qu elles désirent conjointement suivre (spécification de mécanismes de juste-àtemps de type Kanban). 1.2 Cadre conceptuel d analyse de la collaboration Cette section de ce rapport s intéresse aux caractéristiques fondamentales de la collaboration dans un contexte générique. Pour cela, l étude philosophique de Tuomela (2000), qui s intéresse à la collaboration entre individus (l auteur utilise plutôt le mot coopération), est utilisée afin d identifier un cadre qui permet d analyser certaines caractéristiques des relations, que ce soit entre individus ou organisations, afin de déterminer l étendue de la collaboration au sein de ces relations. 2 Une structure hétérarchique est un type d organisation dans lequel il n y a pas de supérieur hiérarchique, où chaque entité prend ses propres décisions suivant un ensemble de critères et d objectifs qui lui sont propres. Une structure quasi hétérarchique est un type d organisation hétérarchique dans lequel il existe une entité (pas un supérieur hiérarchique) qui possède une vision de l organisation dans son ensemble afin d aider les autres entités à prendre leurs décisions d une façon plus cohérente face aux objectifs de l organisation. 3 RosettaNet (http//www.rosettanet.org) est un consortium privé de l industrie électronique qui offre des standards de processus d affaires (passage de commande, suivi des commandes, etc.) dont le but est de faciliter les interactions entre les diverses compagnies. 18 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Le première caractéristique étudiée concerne la compatibilité des buts. Ainsi, si deux organisations ont des buts 4 incompatibles, alors la relation est dite compétitive (voir figure 5-A). Par exemple, une seule entreprise peut être la première à offrir un produit avec une nouvelle fonctionnalité sur le marché, gagnant ainsi la fidélité du consommateur. Si une entreprise est la première, alors les autres ne peuvent être au mieux que secondes. Ainsi, si le but de plusieurs entreprises est d être la première, si l une atteint son but, les autres ne peuvent pas l atteindre, d où l incompatibilité. C est donc une situation de compétition. La seconde caractéristique concerne la complémentarité des buts, aussi liée à la notion de but de groupe ou de but commun. Ainsi, dans certaines situations, les buts des organisations peuvent être compatibles (toutes peuvent atteindre leur but), sans toutefois qu elles aient de buts conjoints. Par exemple, plusieurs organisations pourraient individuellement décider d investir dans un parc industriel, créant ainsi un pôle d attraction pour la main-d œuvre et d autres organisations. Par leur action individuelle (il n y a pas ici de but conjoint), chaque organisation peut ainsi profiter de l effet de masse critique permettant à toutes de profiter de plus de main-d œuvre et de nouvelles opportunités d affaires. Dans un tel contexte, lorsque les buts sont compatibles mais pas complémentaires, l auteur parle de coaction (voir figure 5-B). Dans le cas où les buts sont à la fois compatibles et complémentaires, c est-à-dire que les organisations ont conjointement décidé d atteindre un but (ainsi dit but de groupe ou but commun), l auteur parle d action conjointe (voir figure 5-C et D). La troisième caractéristique concerne l assistance mutuelle. Maintenant que les organisations ont conjointement décidé d atteindre un but commun, la réalisation des actions qui vont mener à l atteinte de ce but peut être soit coopérative (c est-à-dire collaborative dans le cadre de ce rapport) ou non. Par exemple, dans un contexte où une contingence atteint l une des organisations lors de la réalisation de ces activités, si l autre organisation ne cherche pas à l aider, pouvant même aller jusqu à blâmer cette dernière pour ne pas avoir pu mener à bien sa contribution, alors la relation (c est-à-dire l action conjointe) est dite non coopérative (voir figure 5-C). Dans le cas contraire, c est-à-dire si la seconde organisation modifie son plan de réalisation de ses activités, éventuellement à ses dépens, pour aider la première à atteindre le but commun, alors la relation est dite coopérative (voir figure 5 -C et D). 4 Dans ce rapport, le concept de but est défini comme étant un état à atteindre, comme par exemple avoir la plus grande part de marché, être le premier à livrer un nouveau produit, avoir les meilleurs prix, etc. Le but est ainsi principalement qualitatif. Au contraire, le concept d objectif est défini comme étant une cible quantitative à atteindre, comme par exemple avoir un taux de satisfaction des clients de 99 %, réduire les coûts de transport de 10 %, etc. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 19

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière FIGURE 5 : DE LA COMPÉTITION À LA COOPÉRATION Source : Frayret (2002), inspiré de Tuomela (2000) 1.3 Définitions Bien que le cadre d analyse précédent propose une définition assez précise du concept de collaboration, la littérature propose différentes définitions spécifiques aux organisations qui s avèrent dans certains cas assez différentes. Par exemple, dans un contexte assez générique, Jacobs (2002) propose la définition suivante (traduit et synthétisé). Plusieurs personnes réalisant des activités dans le but d atteindre des buts partagés de haut niveau. La collaboration nécessite des buts partagés, un 20 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

langage et des expériences en commun, ainsi qu un environnement et des médias partagés. La collaboration comporte trois aspects significatifs: La réalisation conjointe de tâches ; La coordination des composantes distribuées impliquées dans la collaboration ; Une composante sociale incluant les notions de confiance et d identification des expertises. Ainsi, si l on retrouve les notions de buts partagés et de réalisation conjointe de tâches du cadre précédemment cité, l auteur insiste à la fois sur la coordination des activités (aspect décrit précédemment dans ce rapport) et sur la composante sociale de la collaboration. Schrage (1990) propose une autre définition assez générique, et insiste plus sur la notion de relation intentionnelle, c est-à-dire ayant un but. La collaboration est une relation intentionnelle créée dans le but de résoudre un problème, créer ou découvrir quelque chose, dans le cadre d une situation soumise à un ensemble de contraintes. Dans un contexte plus orienté vers les relations d affaires et les réseaux de création de valeur, la Semiconductor Supply Chain Association propose dans une étude publiée en 2002 la définition suivante : Deux ou plusieurs entités travaillant ensemble en échangeant de l information au bon moment dans le but de prendre des décisions permettant d être mutuellement efficaces. Cette définition insiste sur plusieurs points, notamment le travail conjoint, la prise de décision et l efficacité mutuelle, c est-à-dire le gain que les organisations tirent de la relation de collaboration. De plus, les auteurs semblent limiter leur définition de la collaboration à l échange d information entre les organisations, ce qui est souvent le cas dans la littérature. Pollard (2002) propose une définition similaire, sans toutefois limiter la collaboration à l échange d information. Travailler avec des preneurs de décision au-delà des frontières de l entreprise, de l organisation, et de la technologie afin d atteindre un avantage compétitif mutuel. Contrairement à la définition précédente, cette définition semble inclure la notion de prise de décision conjointe dans la mesure où l auteur parle de travailler avec des preneurs de décision d autres organisations. Simatupang et Sridharan (2002) sont plus explicites et proposent une définition des réseaux de création de valeur collaboratifs. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 21

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Un réseau de création de valeur est dit collaboratif lorsque deux (ou plus) organisations indépendantes travaillent conjointement à la planification et l exécution des opérations de création de valeur, générant ainsi plus de succès que si elles travaillaient de manière isolée. Ici, les auteurs expliquent que la collaboration est notamment liée à la planification et à la réalisation conjointe des activités. Même si la notion d entraide n est pas encore explicite, il est possible de comprendre que l exécution conjointe des opérations implique l ajustement des organisations aux diverses contingences pouvant arriver. De la même manière, mais en apportant des points nouveaux, Lambert et al. (1999) proposent une autre définition des réseaux de création de valeur collaboratifs. Un réseau de création de valeur collaboratif implique un type particulier de relation entre des organisations permettant de partager les risques et les récompenses, permettant d atteindre un plus haut niveau de performance que si ces organisations travaillaient de manière isolée. Cette définition, bien que similaire aux autres, prend ainsi en compte de manière explicite les notions de partage des risques et des récompenses. Finalement, Kak et Schoonmaker (2002) proposent une définition de la collaboration qui insiste sur le processus de décision. La collaboration est un processus dans lequel plusieurs autorités indépendantes coordonnent leurs décisions, résultant en la création de plans supérieurs à ceux qu elles auraient pu produire sans s être coordonnées. À partir de ces définitions (la liste n est, bien entendu, pas exhaustive), il est possible d identifier les caractéristiques principales des relations de collaboration interentreprises relevées dans la littérature. Ces caractéristiques sont : l existence de buts communs, partagés, ou décidés conjointement, lesquels sont généralement une plus grande performance ou d obtenir un avantage compétitif ; l implication des preneurs de décision ; la confiance mutuelle entre les organisations ; la planification et l exécution conjointes des activités, et la coordination des décisions ; le partage de l information, mais aussi des risques, des récompenses et des responsabilités. Par contre, il est possible de noter qu aucune de ces définitions n implique de manière explicite la notion d entraide entre organisations. Cette notion reste ainsi la plupart du temps absente du concept de collaboration décrit dans la littérature. 22 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Finalement, et pour étendre les définitions précédentes à la collaboration à l intérieur des organisations, Kraus (1980), qui étudie la collaboration comme un mode de contrôle organisationnel alternatif aux structures hiérarchiques, a identifié certaines des caractéristiques des groupes collaboratifs : une communication efficace entre les membres du groupe ; facilitation de l entraide et réduction de l obstructionnisme ; la division des responsabilités et du pouvoir est réalisée de manière à favoriser l atteinte des objectifs, et est basée sur la connaissance et l expertise des membres ; une bonne coordination des tâches ; les membres partagent les mêmes idées et valeurs. Ainsi, et contrairement aux définitions précédentes, l auteur cite de manière explicite la notion d entraide entre les membres de l organisation. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 23

2. RELATIONS D AFFAIRES INTERENTREPRISES ET COLLABORATION Les relations d affaires entre organisations ont traditionnellement conduit les entreprises à se comporter les unes par rapport aux autres comme des compétiteurs essayant d attirer à elles, le maximum de la part des profits. Dans ce contexte, chaque entreprise se perçoit comme étant un acheteur de biens à des fournisseurs et comme un revendeur de ces mêmes biens à des clients après leur avoir ajouté de la valeur. De là vient la notion de chaîne de création de valeur. Ainsi, on peut comprendre que chaque gain réalisé par une entreprise à travers ce type de relation de négociation vendeur/acheteur se fait aux dépens de l autre. Ce type de pilotage des réseaux de création de valeur est généralement décrit comme étant décentralisé (voir Figure 6). De plus, puisque ces relations sont principalement guidées par des considérations de coût et de spécification minimale des produits transigés, peu d intérêt est accordé aux décisions qui sont généralement prises chaque jour par ces entreprises, de telle sorte que chacune de ces décisions est prise de manière isolée du reste de la chaîne de création de valeur. Forrester (1961) et plus récemment Lee et al. (1997a et 1997b) ont étudié l effet de cet isolement des prises de décision sur les chaînes de création de valeur. Cet effet, dit coup de fouet («bullwhip effect»), provoque au fur et à mesure que l information sur la demande remonte la chaîne de création de valeur du consommateur vers le fournisseur de matières premières, une amplification de la variabilité de cette demande. Ce type de phénomène provoque un ensemble d inefficacités au sein des réseaux de création de valeur. Il peut être lié à des pratiques d affaires émanant de conflits entre les organisations. Simatupang et Sridharan (2002) mentionnent plusieurs formes de conflits minant les relations entre organisations. Les auteurs citent notamment : les différences entre les objectifs de chaque organisation ; les désaccords sur le domaine de décision et d action de chacune ; les écarts de perceptions de la réalité et l asymétrie informationnelle ; les mesures de performance inappropriées favorisant la performance locale au détriment de la performance de l ensemble ; les règles de décision dépassées (par exemple, des quantités minimums de commande inadaptées) ; la discordance entre les systèmes d incitation (récompense et punition) des organisations qui ne permettent pas à ces dernières d ajuster et de corriger leurs décisions de manière à maximiser le profit de l ensemble. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 25

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière FIGURE 6 : APPROCHE TRADITIONNELLE DÉCENTRALISÉE DE PILOTAGE Depuis le début des années 1990, les relations entre organisations ont commencé à changer. En effet, les organisations se rendent compte que la performance de leurs partenaires d affaires créant et fournissant avec elles de la valeur au consommateur est inefficace, entraînant de hauts niveaux de stocks, une mauvaise utilisation des ressources, de longs temps d introduction de nouveaux produits, et un manque de réactivité face aux fluctuations du marché. Les organisations se rendent ainsi compte que l unité de compétition n est plus l entreprise, mais le réseau de création de valeur dans son ensemble. Face à cette prise de conscience, la réaction naturelle des organisations est de traiter différemment leurs partenaires d affaires, mettant ainsi en place de nouvelles formes de relation : la compétition cède la place à diverses formes de collaboration. 2.1 Classifications des relations interentreprises De nombreux auteurs ont étudié les relations interentreprises (voir tableau 2). La synthèse proposée dans ce tableau illustre le consensus qui semble exister chez la 26 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

plupart des auteurs. En effet, la littérature mentionne généralement trois types de relations interentreprises. Le type I correspond aux relations traditionnelles compétitives mentionnées dans la section précédente. Ici, chaque organisation cherche à maximiser son propre profit au détriment des autres, et seules des informations concernant les transactions (coûts, spécification des produits, volume, etc.) sont échangées. De plus, ce type de relation est généralement à court terme, car les organisations clientes ne veulent pas se lier à un fournisseur en particulier. Ces dernières doivent pratiquer régulièrement des tests de qualité afin de se protéger contre le comportement potentiellement opportuniste des fournisseurs. Ces relations sont généralement marquées par un faible niveau d investissement des organisations dans la relation. Le type II correspond à un niveau plus avancé de relation. En d autres termes, les organisations reconnaissent que leur profitabilité provient de la satisfaction du client final. Ainsi, les organisations commencent à travailler avec moins de partenaires, mais de manière plus étroite, en échangeant d autres types d informations, telles que le statut des commandes, la description et les prix des produits, les disponibilités de produits, les niveaux de stock, les prévisions de besoins, etc. Ici, les partenaires commencent à investir dans la relation dans la mesure où des mécanismes de coordination (à un ou plusieurs niveaux) sont mis en place afin d accélérer les interactions et pour échanger de l information. De plus, le fournisseur reçoit généralement une part des responsabilités, que ce soit pour la gestion des stocks et les décisions de réapprovisionnement (approche où le vendeur gère les stocks et les livraisons, vendor managed inventory, VMI), ou pour la gestion de la qualité. De plus, les organisations formalisent leurs relations à travers des contrats. Finalement, le type III correspond au niveau le plus poussé des relations entre organisations. Ici, la relation est établie dans une perspective de long terme, et peut impliquer des décisions dépassant largement le niveau opérationnel. Par exemple les organisations peuvent travailler ensemble sur la conception de nouveaux produits ou le développement de nouvelles technologies. Souvent, le fournisseur devient responsable pour sa part de la satisfaction du client final par rapport à la composante qu il conçoit et produit. La connaissance des partenaires est aussi bien plus poussée, notamment concernant la capacité et les compétences, permettant ainsi une meilleure synchronisation des activités mais aussi de l utilisation de la capacité. De plus, l information n est plus seulement échangée, elle est préalablement créée à travers des processus de planification conjointe (que ce soit de planification des opérations ou de la demande). Ce type de relation peut aussi impliquer le partage de ressources et de technologies. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 27

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière TABLEAU 2 : SYNTHÈSE DES CLASSIFICATIONS DES RELATIONS INTERENTREPRISES Types Colin (1997) Lapide (2002) Merli (1991) Langerwalter (1999) I II III Individualisme : chaque partenaire cherche à maximiser son profit au détriment des autres Concertation : les partenaires reconnaissent leur but commun qui est la satisfaction du client final (générateur de profits pour l ensemble des partenaires) Partenariat : étape ultime de la relation dans laquelle les partenaires établissent des ententes à long terme Relation transactionnelle : concerne l achat de biens et de services, l information échangée est celle nécessaire au processus d achat Relation d échange d information : au-delà de l information requise pour le processus d achat, d autres types de renseignements sont échangés pour information (statut des commandes, description et prix des produits, disponibilités, prévisions ) Relation de collaboration : l information n est plus simplement échangée, elle est créée conjointement (planification des besoins futurs ) Fournisseur conventionnel : négociations basées sur la spécification minimale des besoins et les prix commandes à court terme avec tests de qualité réguliers besoin de se protéger contre les pénuries Fournisseur associé : relation à long terme revue périodiquement fluctuations des prix gérées par contrats qualité autocertifiée selon des critères négociés, programme d amélioration le fournisseur est responsable du respect des spécifications des composantes livraisons juste-à-temps, fréquentes et en petites quantités concertation et éducation mutuelle Fournisseur partenaire : coopération dès la conception de produits et de nouvelles technologies coinvestissement en R&D échange d information sur les produits et les processus le fournisseur est responsable de la conformité des spécifications des composantes à la satisfaction du client final amélioration continue conjointe des processus et des stratégies Relation de marché : négociations basées sur le prix, relation de compétition Coopération : moins de fournisseurs, relation à plus long terme Coordination à un niveau : EDI, Kanban, VMI, une source d approvisionnement Coordination à plusieurs niveaux : se concentre sur le besoin du client final, exécution et coordination à travers la supply chain Relation de collaboration : planification conjointe, partage des technologies Dans un exercice quasi exhaustif de classification des relations d affaires, Poulin et al. (1994) ont décrit et comparé un ensemble de relations d affaires allant des relations de fourniture standard correspondant au type I, jusqu à la création de coentreprise (voir figure 7). 28 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

FIGURE 7 : TYPES DE RELATIONS INTERENTREPRISES Source : Poulin et al. (1994) Cette classification est divisée en trois classes dans lesquelles les activités visées par la relation sont de trois natures différentes. Dans le premier cas, une entreprise décide de ne pas faire une activité et d acheter le service ou le produit correspondant. Il s agit des relations de fourniture. Les auteurs en identifient trois sortes : La fourniture standard : La relation ne repose que sur l établissement de contrat d achat et de vente de biens ou de services (l information échangée ne concerne que le prix et les caractéristiques des produits transigés). La fourniture privilégiée : Un fournisseur privilégié est reconnu par son client pour la qualité de ses services. Des liens privilégiés se tissent alors avec son client afin que les deux puissent bénéficier de privilèges commerciaux. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 29

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière La fourniture spécialisée : Ce type de relation est mis en place lorsque le fournisseur apporte des biens ou services rares ou demandant un haut niveau de spécialisation. Dans la seconde classe, une entreprise décide de faire faire une activité nécessaire à une autre entreprise. Il s agit des relations de sous-traitance et d impartition. Les auteurs en identifient de nouveau trois sortes : La sous-traitance de capacité : Ce type de relation est établi dans le but de maximiser la capacité interne de production de l entreprise sans avoir à engager d investissements supplémentaires. La sous-traitance de spécialité : Ce type de relation s établit dans le but d éviter à l entreprise d investir dans un champ de compétence qui s écarte de ses objectifs stratégiques. L impartition : Une relation d impartition concerne l établissement d un lien stratégique (partenariat) entre une entreprise et ses fournisseurs/soustraitants, donnant lieu à d intenses échanges d information et nécessitant une confiance mutuelle. Finalement, la troisième classe concerne des entreprises qui décident de réaliser ensemble certaines activités. Les auteurs identifient dix sortes de relations : L agence : Dans ce type de relation, une entreprise confie un mandat de représentation à une tierce organisation, pour la représenter auprès d autres organisations (clients, fournisseurs, bailleurs de fonds). La cotraitance : Ce type de relation dépasse les liens de sous-traitance dans la mesure où les entreprises s engagent mutuellement à remplir conjointement les termes d un contrat (solidarité face au client). Les accords de coopération : Les accords de coopération reposent sur l engagement mutuel des partenaires (moyen/long terme) et sur la complémentarité de leurs ressources, de leurs technologies et de leur savoir-faire, ou pour combler un besoin commun. Le caractère informel des accords est une source de flexibilité de la relation. Le maillage : Ces relations sont des liens par affinités, destinés à exploiter les compétences de chacun sans forcément avoir à établir des liens financiers, et dans lequel chaque entreprise est responsable de son développement. Le parrainage : Ce type de relation permet à une entreprise d établir des liens étroits mais ponctuels avec une autre entreprise dans le but de lui apporter son soutien pour ainsi, tôt ou tard, accroître son avantage concurrentiel réseau. Les alliances : Les alliances formelles sont des relations permettant de formaliser l ensemble des échanges en matière de transfert technologique, droit de commercialisation, investissement, etc. interentreprises, lorsque 30 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

ces derniers atteignent un volume important, ainsi que les obligations de chacune. Les accords de licence et de franchise : Le premier type permet à une entreprise d exploiter une technologie qui lui est impossible de mettre au point par manque de compétence ou de financement, ou une marque de commerce, un produit, un service, un brevet, etc. Le second correspond aux domaines du service et du commerce de détail, lorsqu une entreprise vend son savoir-faire, ses méthodes, sa marque de commerce contre des redevances. Les consortiums : Ce type d alliance limitée dans le temps permet à des partenaires amenant généralement des fonds financiers, ressources, etc. de réunir leurs compétences complémentaires pour partager le fruit de l exploitation de ces compétences. Les alliances stratégiques : Ces relations s inscrivent dans des liens à long terme dans le cadre du développement stratégique des entreprises, dans le but de créer de vastes mouvements de collaboration entre elles afin de mener à bien un ensemble d activités (marketing, R&D, gestion des ressources humaines, etc.). Les coentreprises : Ce type de relation touche directement les activités structurelles des entreprises dans une perspective à long terme dans laquelle les entreprises coinvestissent dans des ressources et des technologies, menant à la création d une nouvelle entité ayant plusieurs sociétés mères. Dans cette dernière classe de relations, plus l intensité de la relation est forte, plus les organisations sont financièrement et stratégiquement liées, et ce, de manière formelle par des contrats spécifiant les contributions et les droits de chacune. 2.2 Opportunités et processus de collaboration Telle que décrite précédemment, une relation de collaboration entre plusieurs organisations peut prendre diverses formes et servir différents buts. Par exemple, elle peut être ponctuelle, c est-à-dire avoir un ensemble restreint d objectifs précis spécifiant les objets et les limites de la collaboration. Elle peut aussi concerner un éventail plus large d objectifs, qu ils soient stratégiques, tactiques, ou opérationnels. Cette section présente dans un premier temps un modèle de collaboration dans lequel diverses opportunités de collaboration sont illustrées par rapport aux 3 horizons classiques de la prise de décision. Dans un deuxième temps, diverses opportunités sont présentées en fonction des processus impliqués au sein des organisations (tels que la conception, l approvisionnement, etc.). Finalement, une synthèse est proposée. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 31

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière 2.2.1 Horizons de la collaboration Premièrement, comme il a été mentionné précédemment, la collaboration peut servir différents objectifs, des plus stratégiques aux plus opérationnels. L analyse décrite dans Mulani et Matchette (2002) illustre dans un contexte de réseau de création de valeur différentes opportunités de collaboration en fonction des horizons classiques de décision (voir Tableau 3). Au niveau stratégique, l organisation cliente (ici un distributeur/détaillant) possédant une connaissance précise des marchés et des consommateurs peut travailler avec ses manufacturiers/producteurs afin de définir ensemble quels sont les produits les plus appropriés pour satisfaire les besoins des consommateurs. À ce niveau, les opportunités de collaboration ont, en général, trait à la conception de produits, la planification du cycle de vie des produits et la planification par catégories de produits, ainsi qu à la planification financière. TABLEAU 3 : INTENTION DE LA COLLABORATION Inspiré de Mulani et Matchette (2002) Intentions Moyens Types Stratégique Tactique Exécution Aligner les objectifs stratégiques de l acheteur et du vendeur afin de permettre une bonne synchronisation des processus saisonnier et d exécution. Planifier conjointement les résultats futurs, tout en permettant à l acheteur et au vendeur d optimiser un ensemble combiné d objectifs d affaires. Exécutent les plans préalablement établis en ayant une attitude proactive face aux opportunités Les partenaires d affaires déterminent préalablement quand et quels produits sont les plus appropriés pour satisfaire les besoins de l acheteur en confirmant la demande du client final, les objectifs de pénétration/part de marché, l ouverture de nouveaux magasins, et les objectifs de gestion par catégorie; Les partenaires développent ensemble des plans saisonniers, ou de quelques mois en prenant soin d aligner un ensemble d objectifs incluant : Les ventes (temps et volume) Les niveaux cibles de satisfaction L allocation des produits Les partenaires exécutent les plans en cherchant à tirer avantage des disponibilités de ressource et de capacité de chacun (niveaux des stocks, espace de stockage disponible) Conception collaborative de produits Planification collaborative du cycle de vie des produits Planification financière collaborative Planification par catégories Planification collaborative de la demande Introduction de nouveaux produits Planification de la fin de vie des produits Réapprovisionnement automatisé/vmi Collaboration transactionnelle (achat, facturation, paiement) Au niveau tactique, distributeur et manufacturier collaborent généralement dans le but de synchroniser leurs plans de satisfaction de la demande, en prenant soin d aligner les prévisions de vente dans le temps, ainsi qu en volume, les niveaux de satisfaction souhaités, ainsi que l allocation des produits aux différents entrepôts et centres de vente au détail. Pour cela, les opportunités de collaboration concernent la planification de la demande, la gestion de l introduction de nouveaux produits, et la planification de la fin de vie des produits. 32 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Enfin, au niveau de l exécution, chaque partenaire cherche à réaliser au mieux les plans conjointement définis, tout en ayant une attitude proactive face à l exploitation des disponibilités des ressources. Parce que la réalité est souvent très différente des plans prévus, il est important pour les partenaires de profiter de leur relation étroite pour minimiser les impacts des aléas liés à la demande et aux opérations. Ainsi, à ce niveau, les auteurs expliquent que les formes courantes de collaboration concernent le réapprovisionnement automatisé (approche où le vendeur gère les stocks et les livraisons, vendor managed inventory, VMI), ainsi qu une forme plus transactionnelle de la collaboration à travers l intégration et l automatisation des processus interorganisationnels d achat, de facturation et de paiement. Dans leur analyse, les auteurs proposent un modèle de la collaboration qui intègre ces différents horizons de prise de décision (voir figure 8). À l image d un processus de décision hiérarchique, chaque niveau de la collaboration permet d identifier des objectifs, des plans, des attentes ou des règles plus opérationnelles qui servent de guides aux processus de collaboration de l horizon inférieur. Par exemple, le processus de collaboration au niveau stratégique permet de spécifier un plan d affaires, incluant un choix de portefeuille de produits à développer et à produire avec un plan des dates de mise en marché de ces produits, qui est mutuellement accepté par les partenaires. Au niveau tactique, les partenaires exploitent les plans précédemment établis, et cherchent à identifier avec plus de précision la demande à satisfaire. Une fois cette demande conjointement planifiée, les partenaires s entendent sur un ensemble de règles opérationnelles (politiques de gestion d inventaire, niveaux de satisfaction souhaités) qui va permettre de guider l exécution des opérations. Comme dans tout processus hiérarchique, ce modèle de la collaboration prévoit un suivi de l impact de chaque décision prise aux niveaux stratégique et saisonnier, et propose d identifier des mesures de performance afin de guider les étapes subséquentes des différents processus de collaboration. Les prochaines sous-sections décrivent certains processus de collaboration mis en relation avec la nature des processus impliqués dans la relation. Six processus sont notamment étudiés, allant de la recherche et du développement collaboratifs, à la distribution collaborative. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 33

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière FIGURE 8 : CYCLE DE VIE DE LA COLLABORATION À TRAVERS LES 3 HORIZONS DE DÉCISION INSPIRE DE MULANI et MATCHETTE (2002) 34 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

2.2.2 Recherche et développement, conception et ingénierie Les deux premières activités du cycle de vie d un produit, que sont la recherche et le développement (R&D) et la conception de produits, sont traitées conjointement dans cette sous-section en raison de la similarité de ces dernières en ce qui a trait à la manipulation de l information. La R&D est parmi les activités d entreprise qui ont été les plus précoces à être l objet d ententes de partenariats collaboratifs dans l industrie. Bougrain et Haudeville (2002) expliquent que la majorité du savoir est généralement issue de l interaction de plusieurs personnes dans des réseaux de contacts. Le haut degré technologique et la forte multidisciplinarité des domaines industriels d aujourd hui confrontent les entreprises à une incapacité à résoudre seules les problèmes posés en R&D. De plus, outre la dispersion du savoir, le niveau de ressources allouées à la R&D est généralement limité chez les PME alors que la nécessité d innovation est de plus en plus prononcée. Collaborer en R&D et en conception de produits peut prendre plusieurs formes en fonction de l orientation générale de la relation (voir figure 9). Les relations horizontales et diagonales (c est-à-dire sans un lien de client à fournisseur) impliquent davantage la R&D, alors que les relations verticales (c est-à-dire avec un lien de client à fournisseur) impliquent la conception conjointe de produits. FIGURE 9 : ORIENTATIONS D UNE RELATION INTERENTREPRISES CEFRIO 2004, Tous droits réservés 35

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Une forme courante de collaboration horizontale concerne la veille technologique collaborative (voir figure 10). Les ressources impliquées dans la collaboration concernent les compétences des équipes techniques ainsi que les informations technologiques découvertes. Concrètement, dans ce type de collaboration les partenaires conviennent d un protocole de mise en commun des découvertes faites par chacun. Une telle mise en commun permet ainsi d augmenter la quantité d information dont peut bénéficier chaque partenaire. Ces règles permettent notamment de gérer et d éviter les comportements opportunistes et de limiter l entente à certains domaines scientifiques ou technologiques. FIGURE 10 : VEILLE TECHNOLOGIQUE EN COLLABORATION HORIZONTALE Dans un contexte différent, lorsque la veille technologique est réalisée entre plusieurs concurrents ou encore au sein des membres d une association industrielle, on parlera plutôt de communauté de pratique. Ces communautés peuvent être horizontales et impliquer uniquement des entreprises concurrentes, diagonales, impliquant des entreprises complémentaires, des fournisseurs de services, des universités, ou des consultants, ou bien multidimensionnelles, impliquant des entreprises concurrentes, certains de leurs fournisseurs et de leurs clients, des consultants et autres organismes de recherche. Le but de ces communautés est la création d un savoir commun exploitant les ressources et compétences de chacun. Ce genre de collaboration est difficilement réalisable sans le support des nouvelles technologies puisque l avantage de ces communautés est de collecter, stocker et 36 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

redistribuer le savoir collectif. Les communautés utilisant l Internet pour réaliser ces tâches sont dites virtuelles 5. Les formes verticales de collaboration quant à elles impliquent la plupart du temps du développement conjoint de produits («Collaborative Product Design») entre un manufacturier de produits finis ou semi-finis et son client ou avec un fournisseur de composantes (voir figure 11). Une telle relation de collaboration suit généralement les étapes mentionnées dans le tableau 4. FIGURE 11 : DÉVELOPPEMENT CONJOINT DE PRODUIT ENTRE UN MANUFACTURIER ET UN FOURNISSEUR DE COMPOSANTES 5 Le lecteur est référé à Turban, King et al. (2002) pour une classification de ces communautés. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 37

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière TABLEAU 4 : DÉVELOPPEMENT COLLABORATIF DE PRODUITS ADAPTE DE BURKETT (2002) Phase Stratégie Conception Design Lancement Production Suivi Activités i de développement conjoint Discussion sur les besoins du client final entre le marketing et l équipe de conception. Implication du client dans la démarche Réalisation d éléments de conception potentiels par l ingénierie sur le fruit des échanges de la première étape Conception du produit retenu avec les clients et le marketing. Discussion sur les impacts sur les coûts pour les fournisseurs Échange de prototypes et de DAO 6 Le manufacturier et ses fournisseurs acceptent le prototype final et discutent de l optimisation de la production du produit Le manufacturier et les fournisseurs échangent pour améliorer les coûts et les délais de production Les vendeurs et les clients discutent du nouveau produit et de des améliorations possibles sur la performance, les délais et l installation Cette sous-section a mis l emphase sur la conception de nouveaux produits. Néanmoins, les processus d affaires collaboratifs décrits s appliquent aussi à la révision et l amélioration des produits existants. 2.2.3 Approvisionnements et transport Les processus de collaboration reliés aux activités de distribution, de transport et de réapprovisionnement sont regroupés dans cette sous-section. Ils entrent dans le cadre de relations verticales, c est-à-dire entre un client et son fournisseur. Les coûts souvent importants liés aux inventaires de composants, de produits finis ou de matières premières incitent les entreprises à collaborer avec leurs fournisseurs afin de réduire ces derniers, d améliorer le niveau de service, de diminuer les délais d approvisionnement et les coûts de transport. Les pratiques collaboratives relatées dans la littérature ont eu d importants impacts positifs pour les entreprises. Des études menées sur l effet coup de fouet 7 («bullwhip effect») ont clairement identifié les effets négatifs d une mauvaise coordination de la chaîne de création de valeur. Ces effets sont causés par diverses pratiques d affaires dont notamment l utilisation de prévisions myopes de la demande établies elles-mêmes sur des prévisions myopes de la demande des clients, le lotissement des commandes, la fluctuation des prix (c est-à-dire l utilisation de mécanismes promotionnels pour promouvoir la vente), les longs délais de réalisation et de satisfaction des besoins, 6 7 Dessin assisté par ordinateur («CAD») L effet «coup de fouet» correspond à l amplification de la variation de la demande au fur et à mesure que l on remonte du client final au fournisseur de matière première. 38 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

ainsi que l anticipation des surplus et des pénuries. La réduction de l effet coup de fouet est à l origine de certaines des nouvelles pratiques de réapprovisionnement. Mise en place d un cadre d interaction Une forme courante de collaboration verticale dans la fonction d approvisionnement concerne la mise en place d un cadre d interaction entre un client et un fournisseur dans le but de faciliter/accélérer leurs interactions. Ainsi que mentionné dans une section précédente, les entreprises entretiennent traditionnellement des relations d affaires avec de nombreux fournisseurs alternatifs afin de conserver un pouvoir de négociation sur la base des coûts et pour sécuriser leurs approvisionnements. La mise en place d un cadre d interaction avec un fournisseur privilégié implique un certain niveau d investissement dans la relation (en temps ou financièrement) de la part des deux partenaires pour accélérer leurs processus interentreprises. Un tel investissement fait aussi en sorte qu il est plus coûteux pour le client de faire affaire avec un autre fournisseur, rendant ainsi la relation plus durable. Dans ce type de relation, le fournisseur peut s engager à maintenir des niveaux de service, de qualité et de prix fixés par les règles de collaboration. L établissement conjoint de mécanismes de livraison de type juste-à-temps et la mise en place d une plate-forme électronique d échange transactionnel de type EDI («Electronic Data Interchange») ou B2B («Business-to-Business») entrent dans ce type de pratiques collaboratives. Partage de données Le partage de données dans les relations verticales peut s exprimer par l échange d information sur les niveaux d inventaire, le niveau de consommation du client, la demande finale, les données aux points de vente («point of sale data»), les niveaux de capacité, les niveaux de disponibilité («available-to-promise»), les plans d expédition, les prévisions de commandes, etc. Le partage de ces données peut avoir lieu entre deux partenaires successifs dans la chaîne, ou bien tout au long de la chaîne, par exemple, lorsque les données aux points de vente se rendent jusqu au fournisseur de matières premières. Dans ce cas, l échange de données sur les ventes finales permet notamment d aligner les processus de prévision de chaque entreprise, réduisant ainsi l effet coup de fouet. Ce type de pratique n implique pas de prise de décision collaborative ou conjointe. Seul le partage d information est concerné. Inventaires gérés par le vendeur et inventaires gérés conjointement Le VMI («vendor managed inventory») est une pratique de réapprovisionnement dans laquelle le fournisseur (c est-à-dire le vendeur) se voit confier la responsabilité de la gestion des inventaires sur les lieux d opération de son client, ainsi que la responsabilité des décisions de réapprovisionnement (c est-à-dire quand, quoi et combien livrer, voir Figure 12). En bref, le fournisseur prévoit la demande de son client en se basant sur la consommation de ce dernier. Les stocks chez le client sont généralement la propriété du fournisseur jusqu à ce qu ils soient consommés, et CEFRIO 2004, Tous droits réservés 39

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière donc payés par le client. Ce type de pratique utilise parfois des mécanismes automatiques de transfert d informations, notamment concernant les niveaux de stock et les données aux points de vente. Elles contribuent d une façon notable à la réduction de l effet coup de fouet en permettant des prévisions moins myopes de la demande finale. Dans une variante du VMI, les deux parties conviennent de planifier ensemble les politiques de gestion des inventaires (en identifiant certaines règles du jeu), tout en laissant le contrôle du réapprovisionnement au fournisseur. On parlera plutôt ici de CMI («Co-Managed Inventory»). FIGURE 12 : ILLUSTRATION DU PROCESSUS COLLABORATIF VMI Programmes de réapprovisionnement continu Le CRP («Continuous Replenishment Program») est une approche de gestion des stocks proche du VMI. Ces deux pratiques se regroupent sous l appellation générale de programme de réapprovisionnement automatique («Automatic Replenishment Programs») (Daugherty et al, 1999). Dans le cas du CRP, à la différence du VMI, le fournisseur effectue les activés de gestion des stocks et de réapprovisionnement en suivant des règles ou politiques définies par son client. Le client transmet ainsi à son fournisseur ses données de consommation des stocks (vente ou expédition), ainsi que des paramètres définissant le contexte de réalisation des activités de réapprovisionnement. Le fournisseur prend alors en charge la gestion des stocks en retournant des avis d expédition, des plans de réapprovisionnement, et des factures. 40 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Réapprovisionnement, prévision et planification collaborative Le CPFR («Collaborative Planning Forecasting and Replenishment» est une forme plus poussée de pratique collaborative. Elle consiste en un ensemble de processus standardisés développés par un regroupement de compagnies privées nommé VICS («Voluntary Interindustry Commerce Standards 8»). Le CPFR définit principalement un ensemble de mécanismes de collaboration concernant l établissement de plans de prévision conjoints, de plans de commande et d expédition, ainsi que la mise en place de mécanismes de gestion des contingences, notamment lorsque la demande réelle s écarte des plans de prévision conjointement définis. Ces mécanismes poussent la notion de collaboration à un niveau supérieur. Agrégation de commandes Bien que la grande majorité des écrits se concentre sur les pratiques collaboratives spécifiques à l approvisionnement dans un contexte de relations verticales (c est-àdire client/fournisseur), les relations et partenariats horizontaux ne sont pas exclus de la fonction d approvisionnement. Une pratique particulière concerne notamment les PME. Il s agit de l agrégation de commandes. Ce type de pratiques peut se réaliser pour plusieurs raisons. Par exemple, l approvisionnement en matières premières (notamment les métaux bruts) se fait chez des fournisseurs qui exigent souvent un volume d achat minimum, forçant les petites entreprises à commander des quantités bien au-delà de leurs besoins, générant ainsi des stocks élevés et une immobilisation importante du capital. En s échangeant de l information sur leurs niveaux d inventaire par produits, il devient possible pour plusieurs petites entreprises de s associer et d agréger leurs commandes afin d atteindre le niveau minimum d achat. Ces pratiques peuvent aussi être mises en place dans le but de profiter d économies d échelle qui peuvent être réalisées si une quantité agrégée suffisante est atteinte. L agrégation de commande a initié plusieurs modèles d affaires électroniques, et a permis notamment la création d entreprises virtuelles spécialisées dans la formation de regroupements d achats. Ces intermédiaires, qui font payer leurs services, peuvent parfois être évités lorsque des entreprises ayant des besoins en matières similaires, qu elles soient compétitrices ou non, décident de s associer sur une base plus ou moins durable afin de profiter de l effet de groupe pour leurs approvisionnements. La Figure 13 illustre une situation où l entreprise A agit comme mandataire pour l approvisionnement des deux entreprises A et B. L entreprise B lui transmet alors ses besoins (ou ses niveaux d inventaire pour un ou des produits sujets à l entente) et A se charge de la réapprovisionner. 8 http// www.vics.org CEFRIO 2004, Tous droits réservés 41

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière FIGURE 13 : ACHATS REGROUPÉS SANS INTERMÉDIATION ENTRE DEUX CONCURRENTS 2.2.4 Activités de soutien (Ressources Humaines et Achats indirects) Les activités dites de soutien sont des activités qui supportent les activités primaires (c est-à-dire les activités directement impliquées dans la création de valeur), et qui ajoutent indirectement de la valeur. Les ressources humaines, par exemple, permettent à chacune des activités de trouver la main-d œuvre nécessaire et d en gérer la rémunération. Certaines pratiques collaboratives existent pour ces activités de soutien et peuvent apporter des avantages non négligeables aux entreprises. Embauche collaborative Combler un poste vacant dans une entreprise peut être une tâche facile dans certains corps de métier, mais très difficile pour d autres. L échange d informations sur les aptitudes et les qualifications d un candidat est une pratique informelle qui existe même entre concurrents, et particulièrement dans certains domaines industriels ciblés où la plupart des gens se connaissent. Ces échanges peuvent prendre diverses formes et impliquer tous les types de relation (verticale, horizontale et diagonale). Par exemple, le partage et le maintien d une banque de données de candidats concernent une pratique collaborative basée sur l échange d information. Bien que déjà très efficace, il est possible de pousser plus loin la collaboration au niveau de la gestion des ressources humaines. Par exemple, si un lien de confiance est établi avec une autre entreprise, il est possible de mandater cette dernière afin de faire passer une entrevue à un candidat qui serait géographiquement plus près d elle. Les avantages de ce type de pratique sont multiples, notamment sur les frais de déplacement, sur la distance à parcourir à demander à un candidat, etc. 42 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Dans une autre perspective, plusieurs entreprises n ayant pas un volume d activité nécessitant une ressource particulière à temps complet, pourraient profiter de la mise en commun de leur besoin en personnel afin d embaucher collectivement cette ressource. En embauchant collectivement une ressource, ces entreprises peuvent alors partager le salaire de l employé tout en bénéficiant de ses services. Formation partagée Les besoins en formation au sein d un secteur industriel sont souvent similaires. Dans le but de partager les coûts et les ressources de formation, des entreprises concurrentes ou non peuvent être amenées à établir des relations de collaboration. Les associations industrielles peuvent jouer un rôle significatif dans l organisation et la présentation de telles formations. Dans un contexte de formation, les ententes collaboratives peuvent prendre la forme de soumissions conjointes pour des cours plus appliqués à des problématiques particulières, au partage des frais de création de modules (matériel pédagogique) ou à la rémunération d une personne ressource compétente offrant ce type de services. Le partage de ressources peut aussi impliquer l utilisation d une salle de formation équipée d équipements modernes utilisés en formation (projecteurs, ordinateurs) qui peuvent être très dispendieux. Partenariats sur les achats indirects La fonction de gestion des achats indirects concerne les activités de soutien qui ont pour but d obtenir des produits nécessaires aux opérations de l entreprise, tels que les fournitures de bureau, les lubrifiants, les équipements de sécurité, etc. Certaines entreprises pratiquent des formes de collaboration dans ce domaine. Deux formes particulières sont relativement fréquentes. Premièrement, une entreprise peut établir avec un de ses fournisseurs privilégiés un cadre d interaction impliquant par exemple l accès à un catalogue à jour, l ouverture d un compte permettant l expédition immédiate des produits (sans attendre le paiement), ou encore l offre de prix concurrentiels en contrepartie d un certain volume d achat. Le second exemple concerne les communautés d achats. Ainsi, comme pour l activité primaire de gestion des approvisionnements, il est possible de créer des communautés verticales, horizontales ou diagonales, permettant de profiter d économies d échelle. Ce processus collaboratif est similaire à celui décrit précédemment, dans lequel une entreprise peut jouer le rôle d agrégateur de besoins. 2.2.5 Opérations et production La fonction de réalisation des opérations et de production de l entreprise comporte aussi un ensemble d opportunités de collaboration. Un certain nombre d entre elles sont présentées dans cette sous-section. Planification synchronisée des opérations Lapide (2002) identifie une première source d opportunité de collaboration entre un manufacturier et ses fournisseurs, impliquant la synchronisation de la planification de CEFRIO 2004, Tous droits réservés 43

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière la production. Le Tableau 5 identifie différents éléments potentiels d opportunités de la collaboration, que ce soit en matière d échange d information, d établissement de règles opérationnelles ou d établissement des prix mutuellement acceptés, ou en matière de planification conjointe des opérations. Selon l auteur, dans ce type de collaboration, les partenaires établissent conjointement des plans de réalisation des opérations, tels que les opérations de promotion, de production, ou l introduction de nouveaux produits, permettant ainsi de mieux synchroniser les opérations de l ensemble des collaborateurs. Cette planification conjointe a pour but notamment de mieux tenir compte des capacités et contraintes réelles des collaborateurs, afin de s assurer que les plans résultant de cette forme de consultation mutuelle atteignent certains objectifs d efficacité et de fiabilité. TABLEAU 5 : ÉLÉMENTS POTENTIELS DE PLANIFICATION SYNCHRONISÉE COLLABORATIVE SOURCE : LAPIDE (2002) Domaines Entre un manufacturier et ses fournisseurs Planification synchronisée Éléments potentiels de planification collaborative plans promotionnels du client règles d établissement des prix du client prévisions de vente besoins en réapprovisionnement stocks de produits finis plans promotionnels du manufacturier règles d établissement des prix du manufacturier stocks de matière première et en-cours plans d introduction de nouveaux produits du manufacturier capacité de production du manufacturier informations détaillant (espace étagère, assortiment des produits) Dans la même direction, D'Amours et al. (1999) illustrent le rôle positif du partage de l information dans la réalisation des opérations au sein des réseaux d entreprises. Les auteurs montrent notamment l accroissement de la flexibilité de ces réseaux lorsque de l information détaillée sur les capacités de chacun est échangée. Cotraitance de capacité et de spécialité Parce que les entreprises font parfois face à des contraintes de production en matière de capacité ou de compétence, ces dernières sont parfois amenées à refuser certains contrats. Pour éviter cela, certaines entreprises établissent des mécanismes de collaboration et de coordination afin de combiner leurs capacités et compétences qui, dans certains cas, peuvent suffire à la satisfaction du contrat. La 44 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

répartition des activités peut se faire selon plusieurs approches, telles qu en fonction de la taille du carnet de commande de chacune, ou de la disponibilité des équipements. Investissements conjoints Dans d autres cas, des entreprises peuvent être amenées à joindre leurs capacités financières afin de profiter collectivement de ressources dont ni l une ni l autre n a le capital nécessaire ou le besoin suffisant pour se procurer la ressource. C est notamment le cas pour des immobilisations telles que des bâtiments, des entrepôts, des machines, ou même des services de secrétariat. Dans le secteur manufacturier, les opportunités concernent les équipements spécialisés et potentiellement coûteux, les entrepôts, les équipements de transport, les palettes, etc. Gestion d événements La gestion d événements est un processus qui concerne les opérations courantes de l entreprise. Une relation de collaboration impliquant ce type d activités s établit dans le but de faire face rapidement et efficacement à un ensemble d événements préalablement identifiés et pour lesquels les entreprises décident conjointement des actions à suivre pour régler ces problèmes. Par exemple, Coleman (2002) illustre le cas de la gestion du processus de gestion des désastres (notamment les incendies). Dans cet exemple, des entreprises d assurances, de construction, de production de biens, ainsi que des services publics, ont développé conjointement une structure d actions à suivre et de partage d informations afin de faciliter d une part l enquête et le dédommagement des clients, mais aussi de limiter l étendue des dommages par une action plus rapide sur les lieux du sinistre. La mise en place de telles approches de gestion des événements, par l établissement de ponts d échange d information et de protocoles d intervention, peut permettre aux entreprises de limiter les pertes de temps et les coûts de gestion et d intervention. Fabrication distribuée collaborative Une autre opportunité de collaboration au niveau des activités de production concerne la fabrication distribuée. Les systèmes de conception assistée par ordinateur peuvent être connectés à des systèmes de fabrication assistée par ordinateur ainsi qu à des machines à commande numérique. Dans le cadre de ces technologies, Rahman et al. (1999) décrivent le potentiel de collaboration lié à l utilisation de cette combinaison de technologies dans un optique de fabrication distribuée. Le principe décrit par les auteurs implique qu une entreprise puisse fabriquer un produit dans l usine d une autre entreprise, et ce, quelle que soit sa localisation. La possibilité de délocaliser la fabrication permet notamment d impartir certaines fonctions de fabrication à une entreprise disposant des équipements adéquats. De telles ententes peuvent s exprimer de diverses formes. Par exemple, les collaborateurs peuvent convenir de la possibilité d impartir des opérations directement par les systèmes CAD/CAM et de déclencher à distance ces opérations CEFRIO 2004, Tous droits réservés 45

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière sur les machines à commandes numériques. Cette possibilité offre un potentiel important de réduction du délai de fabrication, mais nécessite une bonne coordination ainsi qu une forte confiance mutuelle. 2.2.6 Marketing, vente et distribution Cette sous-section analyse les opportunités de collaboration au niveau des relations entre une entreprise produisant des bien finis ou semi-finis et ses clients. Prévision collaborative de la demande La prévision de la demande représente une opportunité importante de collaboration entre un client et son fournisseur (Lapide, 2002). Dans la mesure où il est très difficile pour une entreprise manufacturière de parfaitement prévoir la demande, les erreurs de prévision conduisent souvent les entreprises à se protéger par d importants stocks de sécurité imputant d autant leur profitabilité (aussi bien du côté du fournisseur que du côté du client). Dans le but de réduire ces erreurs, clients et fournisseurs ont commencé à exploiter des processus collaboratifs de prévision conjointe de la demande. De telles pratiques ont notamment permis d accroître la précision des prévisions, en permettant par exemple de tenir compte des promotions planifiées, de l information sur le lancement de nouveaux produits et du retrait de certains produits, etc. De plus, ces pratiques ont aussi permis d accélérer la réactivité des entreprises lorsque la demande réelle s écarte de la demande prévue. Le Tableau 6 présente certains éléments potentiels de collaboration relevés dans Lapide (2002). 46 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

TABLEAU 6 : ÉLÉMENTS POTENTIELS DE PLANIFICATION COLLABORATIVE DE LA DEMANDE SOURCE : LAPIDE (2002) Domaines Éléments potentiels de planification collaborative Entre le manufacturier et les distributeurs/détaillants Planification collaborative de la demande plans de production prévisions de ventes du manufacturier stocks du manufacturier besoins en matière du manufacturier stock des fournisseurs capacité de production de fournisseur disponibilité produit du fournisseur requête en matière du manufacturier spécifications techniques des produits coûts de production calendrier des nouveaux produits catalogues des composantes conception des emballages changements de commandes de produits termes et conditions de sous-traitances Transport et distribution collaboratifs La gestion du transport est aussi une source d opportunité de collaboration. Ce type de collaboration peut impliquer des entreprises clients et fournisseurs avec un soustraitant ou une entreprise spécialiste de la logistique. Par exemple, les entreprises impliquées peuvent échanger leur information sur leurs besoins et leurs niveaux de stocks, et impartir les décisions de planification des routes à une firme spécialiste afin de profiter d économies liées à une meilleure synchronisation des déplacements et une diminution des voyages à vide. Ce type de collaboration peut aussi impliquer des entreprises ayant des besoins similaires de transport afin de profiter d un partage des ressources de transport, telles que des remorques. Ces pratiques permettent notamment un meilleur taux d utilisation des ressources de transport. Une autre source d opportunités de collaboration au niveau du transport et de la distribution (identifiée par Lapide, 2002) se situe entre les organisations d un réseau de création de valeur et un fournisseur de services logistiques, aussi appelé communément 3PL 9. Dans ce cas, la collaboration concerne surtout la planification 9 3PL signifie en anglais «third party logistics». Il s agit généralement d entreprises prenant en charge la fonction logistique externe (transport, entreposage) d autres entreprises. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 47

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière de la logistique, principalement au niveau de la gestion du transport et des stocks. Le Tableau 7 présente certains éléments potentiels de collaboration à ce niveau. Gestion des catégories de produits La gestion des catégories de produits est une autre forme de collaboration possible entre un client et son fournisseur, particulièrement entre le manufacturier et un distributeur. Les catégories de produits sont des groupes distincts et gérables de produits que les consommateurs perçoivent comme étant reliés ou substituables face à la satisfaction d un besoin (Martel, 2002). La gestion collaborative de ces catégories implique notamment la définition conjointe des quantités minimales d achat et les produits impliqués, ainsi que du rôle dans la stratégie d affaires conjointe des partenaires. TABLEAU 7 : ÉLÉMENTS POTENTIELS DE PLANIFICATION COLLABORATIVE DE LA LOGISTIQUE SOURCE : LAPIDE (2002) Domaines Éléments potentiels de planification collaborative Entre une organisation et un fournisseur logistiques Planification collaborative de la logistique plans d expéditions des centres de distributions (CDs) plans de réceptions de CDs stocks des CDs plans d utilisation de l espace des CDs contraintes de ressources et d espace des CDs plans d expédition intrant/sortant/interentrepôts disponibilités des équipements de transport disponibilités des ressources du transporteur conception des emballages Promotion et publicité conjointes Des entreprises en compétition sur les parts de marché d un produit particulier sont solidairement dépendantes de la taille de ce marché. Par exemple, si la taille du marché diminue, mais les parts de marché demeurent fixes, chaque entreprise en compétition verra ses revenus baisser. Par conséquent, il arrive dans certains domaines que des compétiteurs soient amenés à collaborer par de l investissement conjoint dans des campagnes de promotion d un produit affecté par des conditions d environnement particulières, telles qu une mauvaise perception du public, des lois contraignantes, la compétition d un produit de substitution, et ce, afin de préserver ou d augmenter la taille du marché. De telles approches peuvent se faire par une association d affaires, un regroupement ad hoc, etc. Les promotions conjointes peuvent aussi s exprimer sous une autre forme en unissant des entreprises complémentaires (c est-à-dire en relation diagonale) à travers des combinaisons de produits pouvant satisfaire d une façon plus complète les attentes du client. 48 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

2.2.7 Synthèse des opportunités de la collaboration Les pratiques collaboratives décrites précédemment ont pour but principal l intégration des processus interentreprises, afin de réduire les inefficacités et les pertes de temps, la synchronisation des processus internes de prises de décision afin de prendre des décisions cohérentes, et l alignement des objectifs afin de mieux guider les décisions. L introduction de la collaboration a ainsi pour but de rendre l ensemble du réseau d entreprises plus efficace et plus intégré. Pour atteindre cet objectif, plusieurs approches sont possibles en fonction de la nature des processus en jeu, mais aussi en fonction de la nature des relations interentreprises désirant transformer leurs relations. La figure15 synthétise ces pratiques. FIGURE 14 : SYNTHÈSE DES OPPORTUNITÉS DE LA COLLABORATION 2.3 Classification des efforts de collaboration Cette section propose une analyse des efforts et des opportunités de collaboration présentés précédemment dans le but d identifier certains des éléments génériques des pratiques de collaboration, et ce, afin de pouvoir reproduire ces éléments dans un contexte de réingénierie de relations d affaires interentreprises. L analyse des pratiques de collaboration décrites a permis d identifier six principaux efforts génériques. Le Tableau 8 propose une synthèse de ceux-ci, sans juger de CEFRIO 2004, Tous droits réservés 49

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière leur intensité en matière de collaboration. De plus, ces efforts de collaboration ne sont pas mutuellement exclusifs dans la mesure où chaque opportunité de collaboration peut impliquer plusieurs de ces efforts génériques. TABLEAU 8 : CLASSIFICATION DES EFFORTS DE LA COLLABORATION SOURCE : FRAYRET (2002) Type Principe Exemples Impartition des décisions Amélioration et alignement des décisions distribuées Identification de buts communs Partage et mise en commun de ressources Mise en place de cadres de transaction et d opération Efforts conjoints d amélioration de la performance globale Augmenter le niveau de responsabilité des fournisseurs et leur implication dans la prise de décision Améliorer et aligner la prise des décisions locales Identification des objectifs communs, et alignement des objectifs Partage des ressources, mise en commun de ressources, coinvestissement Identification et mise en place de mécanismes (processus d affaires) transactionnels et opérationnels Redéfinition et alignement des processus internes, amélioration de la capacité des fournisseurs VMI, responsabilités plus exhaustives des fournisseurs dès la conception des produits, gestion de la qualité Partage de l information, partages des données aux points de vente, planification collaborative des activités du réseau de création de valeur, planification collaborative des opérations, gestion conjointe de la capacité, gestion des inventaires assistée par les fournisseurs Définition d objectifs de performance (niveau de service, profitabilité, inventaire total, agilité, vitesse d introduction de nouveaux produits, ), Prévision collaborative, établissement collaborative des plans promotionnels, implication des fournisseurs durant le phase de conception des produits, conception collaborative de produit Réseaux d affaires (partage de ressources), partage de palettes, utilisation conjointe de remorques, «bidding» collectif, investissements partagés (usines, R&D), usines de prototypage partagées, utilisation conjointe de centres de distribution Fournisseurs JIT, engagement et contrats d approvisionnement, réapprovisionnement collaboratif, utilisation de systèmes EDI et B2B Mise en place de cadres de mesure de la performance globale, Réduction conjointe des temps de cycle, réalisation au plus tard des processus, formation et consultation des fournisseurs, évaluation des fournisseurs, analyse de la performance des réseaux de création de valeur Le premier effort générique présenté concerne l impartition de décision. Le but d un tel effort est de rendre un fournisseur ou un sous-traitant responsable de la gestion d un processus d affaires particulier tel que le réapprovisionnement, la conception d une composante, ou la gestion de la qualité. Dans la mesure où le processus de prise de décision imparti est fondamental à la réalisation de la mission de l entreprise, un tel effort est dit collaboratif car l entreprise et son sous-traitant sont intimement liés et la réussite de l un est nécessaire au succès de l autre. Le second effort générique concerne l amélioration et l alignement des décisions distribuées. L objectif d un tel effort est de permettre aux entreprises qui collaborent de mieux aligner leurs décisions internes, en ayant une meilleure connaissance des décisions qui ont été prises par leurs partenaires. Cela peut impliquer du partage 50 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

d information, ou de la planification conjointe (d utilisation de capacité, d activité, d inventaire, etc.). Le troisième effort générique concerne l identification de buts communs. Comme précédemment, il est possible d aligner les décisions prises tout au long des réseaux de création de valeur par l identification d objectifs communs. En effet, lorsque les preneurs de décision impliqués ont préalablement identifié un ensemble d objectifs à atteindre pour guider leurs décisions, chaque décision prise individuellement sera orientée vers l atteinte de ces objectifs et cohérente vis-à-vis des autres décisions prises. Moins d erreurs sont donc à craindre par manque de connaissance sur les buts de chacun. Le quatrième effort concerne le partage de ressources. Cet effort est courant et vise la mise en commun des ressources, qu elles soient physiques, financières, humaines, etc. Ce type d effort peut ainsi prendre la forme de partage de remorques, de palettes, d ingénieurs, de bâtiments, de centre de stockage, de coinvestissements, mais aussi de partage de capacités et de compétences pour satisfaire des contrats qu aucun des partenaires ne pourrait satisfaire seul. Le cinquième effort générique concerne la mise en place de cadres de transaction et d opération. Ce type d effort regroupe un ensemble d approches dont le but est l accélération des processus interentreprises, par l identification et la mise en place de mécanismes et d outils facilitateurs spécifiques. Par exemple, des mécanismes de type juste-à-temps permettent de faciliter les interactions entre deux entreprises lorsque celles-ci ont des échanges relativement stables. La mise en place d un système de transmission électronique de commande par EDI (que ce soit par Internet ou par Réseau à valeur ajoutée), ou par le WWW (système de commande par le biais d un navigateur Internet) est aussi un mécanisme facilitateur. Ce type d effort est dit collaboratif dans la mesure où les entreprises investissent dans leurs relations, rendant ainsi le coût de changement (passer à un autre partenaire d affaires) plus important. Finalement, le sixième effort générique identifié concerne les efforts conjoints d amélioration de la performance globale. Ce type d effort implique une profonde redéfinition et un réalignement des processus internes des entreprises dans le but d améliorer l efficacité générale d une relation d affaires ou d une partie d un réseau de création de valeur. Ce type d effort peut aussi impliquer les efforts réalisés dans le but d améliorer la capacité de ses fournisseurs à satisfaire ses propres besoins à travers la formation et la consultation des fournisseurs. Ce type d effort peut se faire par la mise en place de cadre de mesure de la performance. Cela permet notamment de connaître la performance de la relation, savoir si les objectifs sont atteints, s il y a des problèmes à résoudre, etc. D autres peuvent impliquer la réduction conjointe des temps de cycle, ou la mise en place de mécanismes de réalisation au plus tard des processus. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 51

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Cette liste non exhaustive de types génériques d effort de collaboration doit être vue comme un outil permettant d envisager des avenues de solutions lors de la réingénierie d une relation d affaires. 2.4 Modèle de la collaboration Pour conclure cette partie sur les aspects à la fois conceptuels et pratiques de la collaboration, un modèle de la collaboration en cinq niveaux inspiré des modèles discutés précédemment est proposé (voir figure 16). Ce modèle s inspire notamment des classes de relations présentées dans le tableau 2, et étend ces modèles pour inclure certains points spécifiques. Le modèle de la figure 16 se décompose en deux axes. L axe vertical représente différents types d échanges, du simple échange d informations transactionnelles, à l alignement et à la définition conjointe des stratégies d entreprises. L axe horizontal représente l intensité de la relation. Il s agit d une donnée multidimensionnelle qui représente le lien de dépendance attachant la performance et la profitabilité des partenaires. Elle représente ainsi à la fois le partage des buts, le volume d informations échangées, l imbrication des processus, la confiance mutuelle, le niveau d investissement des partenaires dans la relation, etc. 52 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

FIGURE 15 : MODÈLE EN CINQ NIVEAUX DE LA COLLABORATION Ainsi, le premier niveau de ce modèle correspond grosso modo au premier niveau des auteurs mentionnés. Ici, seuls des échanges d informations transactionnelles, incluant parfois des données opérationnelles et tactiques limitées (par exemple, la capacité, les compétences) sont réalisés. À ce niveau, l information échangée correspond au minimum d échanges permettant les interactions et les transactions. Il n y a pas de création conjointe d informations. Au deuxième niveau, les partenaires commencent à échanger de l information un peu plus pertinente à la prise de décision, telle que des plans de réalisation des opérations, des plans de promotion, des objectifs, etc. L information échangée correspond ici à un réel effort des partenaires pour améliorer leurs relations. Cependant, l échange d information n implique par forcément une compréhension, voire une utilisation cohérente de cette information. L information est échangée dans un but d informer. Le troisième niveau du modèle proposé correspond au troisième niveau décrit dans Lapide (2002), dans lequel les partenaires échangent non seulement de l information pour informer, mais surtout des plans partiels, des intentions, et des objectifs, dans CEFRIO 2004, Tous droits réservés 53

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière le but de prendre collectivement des décisions et de créer conjointement des plans. Ici, il y a création conjointe d information dans la mesure où les plans ne sont plus définis de manière isolée, mais au contraire établis pour tenir compte des capacités et contraintes de chacun. Le quatrième niveau est explicitement créé dans ce modèle afin de tenir compte du modèle conceptuel de Tuomela (2000). En d autres termes, ce niveau implique la réalisation conjointe des opérations et la gestion conjointe des contingences, dans un esprit d entraide. La planification collaborative n implique pas nécessairement la collaboration des partenaires lors de l exécution de ces plans. En effet, le plan peut servir de moyen pour une entreprise pour blâmer et punir un partenaire éprouvant des difficultés imprévues lors de la réalisation du plan. Ce niveau implique donc une réalisation explicitement collaborative des plans. À date, peu d entreprises se sont lancées dans ce type de collaboration. Le cinquième niveau de collaboration implique des échanges d un autre ordre. En effet, ce niveau implique la coévolution des entreprises partenaires au niveau de l alignement et de la définition de leur stratégie d affaires. Ici, les entreprises partenaires attachent au plus haut point leur destinée d affaires en misant mutuellement sur les choix stratégiques de l autre. La progression d un niveau à l autre au sein de ce modèle de la collaboration implique inévitablement une exploitation judicieuse des technologies de l information et de la communication (TIC), afin de supporter et d organiser les nombreux échanges d information, ainsi que le traitement de cette dernière. La prochaine partie de ce rapport aborde le domaine des TIC et leur capacité à supporter les relations collaboratives. 54 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

3. OUTILS COLLABORATIFS Cette partie propose une analyse des technologies offrant des solutions d aide à la collaboration aux individus distribués géographiquement, et en particulier aux relations interentreprises. Comme il est expliqué plus loin, cette analyse met l accent sur les technologies les plus adaptées aux PME manufacturières. Cette partie comporte 3 sections. La première propose une analyse de certains concepts importants liés aux équipes virtuelles. La seconde section présente dans un premier temps les principales stratégies de déploiement des solutions. Ensuite, une analyse des définitions usuelles des solutions technologiques collaboratives est proposée. Finalement, cette seconde section propose une revue des différentes approches de classification, et présente une liste de différents outils dits de base, dont le but est de supporter un ensemble particulier d interactions. La dernière section présente finalement deux points importants lors de la mise en place de telles solutions. Le premier concerne le choix des outils de base et de la solution en général, et le second concerne la notion de conscience utilisateur. 3.1 Généralités L aspect technologique de la e-collaboration tel que défini dans l introduction de ce rapport comprend toutes les technologies et groupes de technologies supportant le travail des équipes virtuelles. Une équipe virtuelle est «composée de membres qui travaillent au-delà des frontières géographiques, organisationnelles et temporelles en faisant usage de technologies» (Lipnack et Stamps, 2000). Cette définition illustre en quoi le concept d équipe virtuelle colle au travail impliqué dans les processus d affaires collaboratifs et interentreprises présentés dans la section précédente. La collaboration des partenaires qui sont géographiquement et temporellement éloignés est un défi que la technologie propose de relever. Des études sur la collaboration ont démontré la difficulté grandissante des individus à collaborer lorsqu ils sont physiquement éloignés. En fait, basées uniquement sur la proximité, les conclusions de Allen, relatées dans Lipnack et Stamps (2000), indiquent que les gens éloignés de plus de 50 pieds (15 mètres) ont peu tendance à collaborer souvent (plus qu une interaction par semaine). Au-delà de 50 pieds d éloignement physique, l auteur implique la collaboration virtuelle pour augmenter la fréquence des interactions (voir figure 17). CEFRIO 2004, Tous droits réservés 55

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière FIGURE 16 : RÈGLE DU 50 DANS LA COLLABORATION DE ALLEN CITE DANS LIPNACK ET STAMPS (2000) Il n y a pas que l éloignement géographique qui contribue à la virtualité d une équipe de travail. Le nombre de barrières organisationnelles (par exemple, cellules de travail, départements, divisions, entreprises, réseaux d affaires) que doivent franchir les collaborateurs est aussi un facteur contribuant à la croissance du niveau de virtualité du groupe de travail. La figure 18 illustre un modèle de classification des équipes de travail selon les paramètres géographiques et organisationnels en relation avec le niveau de virtualité. La raison d être de la technologie dans la collaboration des équipes virtuelles, et notamment interentreprises, est de supporter ces dernières dans la résolution des problèmes de proximité géographique et organisationnelle. Sans technologie, le niveau de productivité est faible. Le niveau d efficacité des équipes virtuelles et les implications sociales du travail de groupe sont des sujets assez bien documentés, notamment dans Lipnack et Stamps (2000), mais ne constituent pas l objet principal de ce rapport et nécessitent à eux seuls l attention d études dédiées. Il importe cependant dans ce présent document de préciser que la e-collaboration concerne directement la notion d équipe virtuelle telle que définie précédemment. 56 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

FIGURE 17 : NIVEAUX DE VIRTUALITÉ D UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL SOURCE : LIPNACK ET STAMPS (2000) 3.2 Typologies des technologies Cette sous-section aborde brièvement les axes de développement des solutions collaboratives. Il est possible d identifier deux grands types de solution technologique de collaboration. Bien que ces derniers poursuivent le même objectif général qui est d augmenter le niveau de collaboration entre des entreprises ou au sein des entreprises, ils visent des types d entreprises et des processus d affaires différents. Solutions dédiées Depuis quelques années, les fournisseurs de grandes solutions informatiques d entreprises se sont attaqués au domaine de la collaboration interentreprises en développant des modules dits collaboratifs qui supportent des processus précis de collaboration (voir Pollard, 2002). Ces modules se greffent généralement à des systèmes d information et de gestion plus vastes et déployés dans les grandes entreprises comme par exemple les systèmes ERP. De telles solutions sont souvent très coûteuses, tant pour le coût d acquisition des infrastructures matérielles et logicielles que par les efforts d implantation et de maintenance. De plus, elles CEFRIO 2004, Tous droits réservés 57

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière s appliquent peu au contexte de la PME manufacturière. Cette classe de solutions collaboratives ne sera donc pas l objet de ce rapport. Solutions flexibles La technologie qui est plus particulièrement abordée dans ce rapport est une classe plus flexible d applications qui supportent des efforts collaboratifs plus diversifiés. Le terme collecticiel est utilisé pour définir ces solutions qui sont davantage applicables au contexte des PME manufacturières, dans la mesure où elles nécessitent moins d investissement. La flexibilité est un élément important qui distingue les collecticiels des solutions précédemment expliquées. Les sections qui suivent abordent plus en détails cette classe de technologies en présentant un cadre d analyse et de typologie de ces solutions qui couvrent un éventail assez large de processus d affaires. 3.2.1 Stratégies de déploiement de la technologie L axe de développement d une technologie est une de ses caractéristiques fondamentales tout comme sa stratégie de déploiement. L axe de développement concerne le contexte dans lequel la technologie a été développée alors que la stratégie de déploiement concerne son accessibilité par les utilisateurs. La stratégie a des impacts sur les coûts d implantation et de maintenance, la personnalisation de la solution, le niveau d accessibilité et la sécurité. Il faut noter ici, l absence des réseaux à valeur ajoutée et de l échange de données informatisé (EDI) dans les stratégies de déploiement. Ces réseaux sont des infrastructures fermées (privées) supportant un flux de données prédéfinies et standardisées. Bien qu en ellesmêmes, ces technologies soient des moyens de transmission d informations pouvant être utilisés dans un cadre de collaboration, leur utilisation se limite la plupart du temps à des relations purement transactionnelles. Application propriétaire Les solutions dites «applications propriétaires» sont des collecticiels qui nécessitent l installation locale d un logiciel dans toutes les stations de travail utilisées par les collaborateurs. Les fonctionnalités multi-utilisateurs ne sont rendues possibles que dans la mesure où tous les individus utilisent le logiciel. Bien que souvent plus efficaces au niveau de la transmission de données, l entretien et la mise à jour de ces collecticiels sont plus coûteux et plus ardus. De plus, la flexibilité à admettre dans le groupe de nouveaux collaborateurs est affectée puisque ces derniers doivent se procurer la solution engendrant ainsi l impossibilité d une admission immédiate au groupe. L utilisation des fonctions collaboratives de Microsoft Outlook ou tout autre logiciel de la suite Office est un exemple de collecticiel en application propriétaire. Les logiciels collaboratifs développés sur mesure au sein des réseaux d entreprises ou d entreprises individuelles peuvent aussi être classés dans la catégorie des «applications propriétaires». Néanmoins, dans un contexte de PME manufacturière, il est moins fréquent de voir de telles initiatives. 58 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Extranet/Client/serveur Une autre stratégie de déploiement de la collaboration supportée par ordinateur est l utilisation d extranets avec les partenaires. Un des partenaires donne des autorisations d accès sur son (ses) serveur(s) aux autres collaborateurs qui peuvent alors déposer des documents ou en récupérer. Il faut cependant mentionner que les fonctionnalités collaboratives liées à ce genre de déploiement sont limitées à de l échange de documents en l absence d une autre infrastructure logicielle. ASP (Application Service Providers) Ce mode de déploiement est une impartition faite à un fournisseur technologique pour obtenir une gamme de services accessibles à partir de la technologie Web. Ce mode de déploiement offre beaucoup d avantages pour les PME par l absence d entretien des systèmes et de mise à jour. De plus, la gamme de services offerts par les ASP est souvent plus grande que ce qu il est possible de développer ou d acheter en application propriétaire par une PME. Ce mode de déploiement est donc bien adapté au contexte de ces dernières (Turban et al., 2002). Portails La stratégie de déploiement des collecticiels par portails ressemble en tout point aux ASP. La différence principale réside dans le fait que le fournisseur de services n offre ici pas de services personnalisés aux besoins de clients particuliers, mais plutôt un ensemble de services génériques à une communauté de membres clients. L accès aux services se fait par le biais de WWW, grâce à un navigateur Internet. Les services sont soit réalisés et maintenus par le fournisseur du portail, soit impartis à un ASP. P2P (Peer-to-Peer) Le P2P est un mode de déploiement de la collaboration dont l efficacité a été mise en lumière par l histoire controversée des communautés musicales telle Morpheus. Le principe est d interconnecter directement le poste de travail des utilisateurs par le partage de dossiers avec les autres utilisateurs. La mise en commun des ressources de chacun crée une synergie au sein de la communauté. L échange illégal de fichiers compressés de musique ou de vidéo n est pas la seule utilisation potentielle de cette technologie. La popularité liée aux communautés musicales a seulement mis en lumière les possibilités de ces technologies et des groupes de travail se penchent actuellement sur cette dernière. Dans la forme actuellement accessible aux PME, les possibilités de collaboration en P2P sont cependant limitées à l échange de fichiers. Ce mode de déploiement pourrait néanmoins évoluer. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 59

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière 3.2.2 Collecticiel : définitions et concepts Pendergast et Hayne (1999) définissent les collecticiels comme étant «[des] applications réseaux permettant l échange de données par les individus». Cette définition est souvent jugée trop large dans la littérature scientifique dans la mesure où elle inclut les bases de données partagées et les courriels. Une définition plus restrictive élaborée par Johansen (1988) attribue le terme aux «aides logiciels spécialement conçus pour l utilisation des groupes collaboratifs». La littérature sur les collecticiels porte parfois à confusion au niveau de l utilisation de certains termes. Schmidt et Bannon (1992) attribuent cette confusion à la jeunesse de la discipline scientifique. En effet, les termes utilisés avec une certaine confusion concernent premièrement le travail collaboratif supporté par ordinateur (le CSCW, «Computer Supported Collaborative Work»), le collecticiel («groupware») et les systèmes d aide à la prise de décision de groupe (le GDSS, «Group Decision Support Systems»). Le premier terme (CSCW) réfère à la discipline scientifique et non à un attribut d une solution logicielle comme on le rencontre parfois dans certains écrits. Le collecticiel pour sa part doit être vu comme l outil logiciel en accord avec la définition de Johansen (1988). Les GDSS pour leur part sont une classe particulière de collecticiels ayant été développés selon un axe différent de l optique du CSCW (Pendergast et Hayne, 1999). La principale différence des collecticiels GDSS et des collecticiels orientés vers le CSCW est le contrôle des processus de travail impliqués. La figure 18 illustre la différence sémantique des collecticiels. FIGURE 18 : DIFFÉRENCE ENTRE LES TYPES DE COLLECTICIEL SOURCE : PENDERGAST ET HAYNE (1999) Les collecticiels issus du CSCW sont donc beaucoup plus orientés sur la collaboration informelle ou peu structurée, c est-à-dire pour supporter les interactions entre les individus de l équipe virtuelle, l échange de documents, ou la création commune. Les GDSS sont orientés vers la réalisation des tâches précises, telles qu arriver à un consensus, obtenir un vote, ou organiser les idées des membres du groupe. Dans le cadre de ce rapport, afin de décrire les divers types de collecticiels, nous avons adopté une terminologie particulière. Ainsi, un collecticiel réalise un certain 60 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

nombre de fonctions (voir ci-après). Pour être réalisées, ces fonctions utilisent à leur tour un ensemble d outils de base, dont chacun permet de supporter un type particulier d interaction caractérisée par un ensemble d attributs (voir ci-après). La Figure 19 illustre cette terminologie. Les collecticiels ont donc des orientations qui sont liées à leurs fonctions. Pour qu ils soient considérés comme complets, certains auteurs ont avancé un nombre de fonctions fondamentales que doivent posséder les collecticiels. Pendergast et Hayne (1999) identifient quatre fonctions fondamentales pour qu un collecticiel soit complet : Communication : capacité de tirer/pousser de l information. Collaboration : permettre la compréhension de l information échangée entre les partenaires (commenter, annoter, discuter, etc.). Coordination : déléguer les tâches, avertissements de séquence. Contrôle : gestion des conflits. De manière similaire, Schmidt et Rodden (1996) proposent cinq fonctionnalités génériques pour faire d une solution logicielle un collecticiel complet. Ces fonctionnalités se basent sur les diverses interactions possibles dans le travail de groupe. Les cinq fonctions sont les suivantes : Support aux interactions informelles : Le collecticiel doit pouvoir supporter les échanges qui dans une équipe localisée se font dans les corridors, dans les cafétérias, etc. Pour ce faire, il doit disposer d outils permettant des conversations dont le cycle de réponse est très court et exploiter les fonctionnalités multimédias existantes telles que la vidéo et l audio. Le support des interactions informelles doit être indépendant des autres applications afin de pouvoir s exprimer en tout temps. FIGURE 19 : TERMINOLOGIE ASSOCIÉE AUX COLLECTICIELS CEFRIO 2004, Tous droits réservés 61

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Support au partage et à l échange d information : La plupart des tâches réalisées par les équipes virtuelles implique dans une forme ou une autre, des échanges et du partage d informations. Cette fonctionnalité est composée d un moteur d échange, qui permet aux collaborateurs d envoyer et de recevoir des fichiers créés par diverses applications propriétaires (par exemple, un traitement de texte). Le partage comprend l accès par plusieurs utilisateurs à un objet (c est-à-dire un fichier, un document) unique, disponible indépendamment de l application avec lequel il a été créé. Une visionneuse de fichier de logiciel de conception assistée par ordinateur (CAD) intégrée à la solution collaborative est un exemple de partage d information. Finalement, la fonction de support informationnel comprend la fonctionnalité de vue partagée sur certaines fenêtres d écran afin de fournir des séances de travail conjointes (synchrones) entre les utilisateurs. Support à la prise de décision collective : Afin de couvrir complètement la gamme d interactions du travail des équipes virtuelles, le collecticiel devrait être pourvu de fonctionnalités de vote diversifiées (vote anonyme, non anonyme, etc.). De plus, la prise de décision collective devrait pouvoir être exécutée simultanément avec des vues partagées, des schémas, etc. Support à la coordination et aux protocoles de contrôle : Cette fonction comprend la gestion du contrôle de l outil et les politiques d échanges et d accès. La gestion du contrôle de l outil est par exemple le contrôle du pointeur lors d une séance de partage d écran. Cette gestion peut être complètement libre ou peut être allouée en fonction de certaines règles/conventions entre les utilisateurs, par exemple une priorité accordée au chef de projet. La gestion des politiques d échange et d accès fait référence aux règles de distribution de documents et à la transparence des opérations. Selon les auteurs, cette dernière fonctionnalité est rarement très claire dans les collecticiels. Support à la gestion des répertoires partagés : Cette fonction est axée sur la gestion du patrimoine du groupe de travail. Elle englobe la gestion de l annuaire des membres, les codes d accès et les privilèges qui y sont rattachés. Elle touche aussi la possibilité d indexation des objets partagés et l enregistrement de leurs paramètres (version, auteur, dates, etc.). Ainsi, les fonctions génériques des solutions collaboratives précédemment citées sont créées par le regroupement et le déploiement d outils de base. Un outil de base se distingue donc d une solution collaborative par sa particularité quand au type d interaction qu il supporte. Les interactions quant à elles se distinguent par la valeur de certains de leurs attributs : 62 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Nature de l échange (texte, son, image vidéo, application, etc.) Temporalité (synchrone, asynchrone) Destinataire (individu/groupe, ciblé/inconnu, contrôlé/non contrôlé) Expéditeur (personne/application) Accès au contenu (partagé/privé, localisé/délocalisé) Déclencheur (automatisé/manuel) Archivage (partagé/privé, disponible ou non, gestion des version/pas de versions) Cadre (structuré ou non, unidirectionnel/bidirectionnel, limité/illimité dans le temps) Contenu (spécifique/générique, indexé/non indexé) Outils de base Les outils de base tels qu on vient de les définir sont les fondations des solutions collaboratives de type collecticiel. Une liste des outils de base est proposée par Bafoutsous et Mentzas (2002) suite à une étude de 47 solutions commerciales. Néanmoins, cette liste présente, à notre avis, certaines lacunes puisque certains outils de base identifiés sont en quelque sorte des applications particulières ou des combinaisons d autres. Le tableau 9 présente cette liste d outils de base. Peu de solutions collaboratives couvrent toutes les tâches fondamentales des collecticiels complets. De même, peu d entre elles comprennent tous les outils de base spécifiés précédemment. La plupart des solutions se spécialisent au niveau des interactions ou des types de tâches à supporter dans le travail collaboratif des équipes virtuelles. Les combinaisons possibles d agencements d outils de base et d applications sont très nombreuses et expliquent la nécessité d une démarche de classification des technologies de collecticiel afin de les distinguer. Cette distinction est une étape fondamentale dans une démarche de détermination du contexte privilégié d utilisation pour chacune d entre elles. Comme précédemment mentionné, bien peu de solutions peuvent être qualifiées de complètes dans le sens strict du terme. Néanmoins, l étude de l offre actuelle dans le domaine du collecticiel laisse entrevoir des produits comprenant de plus en plus de fonctions dans un même produit. Cependant, le prix d acquisition de solutions intégrées est conséquent de ce niveau d intégration. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 63

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière TABLEAU 9 : OUTILS DE BASE DES COLLECTICIELS Outils de base Description Exemples/commentaires Babillard électronique Forum de discussion Courriel Notification par courriel Messages instantanés en ligne Discussion en ligne Tableau partagé Vidéoconférence Gestion des contacts Partage d écran et d application Votes/Enquêtes Minutage Partage de documents Gestion de documents Planificateur de réunion Interface (asynchrone) où sont laissés des messages à l attention d autres utilisateurs a priori inconnus. La réponse ne se fait pas dans la même interface. Similaire au babillard, mais la réponse se fait sur la même interface, affichant ainsi la réponse à tous les utilisateurs (contrôlé ou non). Échange principalement de textes d un utilisateur vers un ou plusieurs utilisateurs (sélectionnés). Message envoyé automatiquement par une application logicielle vers un ou plusieurs utilisateurs suite à un événement particulier. Avertissement émis à un utilisateur en ligne lui indiquant un événement, une opération, etc. Discussion texte en temps réel impliquant deux ou plusieurs utilisateurs ; Pas de contrôle sur le sujet et les échanges de la part du système. Zone partagée d écran où chaque utilisateur peut dessiner, afficher des images, écrire du texte, être vu ; souvent, les pointeurs sont personnalisés. Usage du multimédia pour accroître, améliorer la présence humaine dans les rencontres virtuelles. Répertoire des utilisateurs permettant d éditer, de changer les informations (avec ou sans contrôle et privilège) sur les contacts et coordonnées des utilisateurs. Partage sur plusieurs écrans de fenêtres ou d applications logicielles avec contrôle des accès et possibilité de donner le contrôle à distance. Compilation de votes (binaire ou à choix multiples) à distance et présentation des résultats. Outil qui permet la prise en note du temps lors de rencontre virtuelle en vidéoconférence ou en session de discussion électronique ; il est ensuite possible de revoir les commentaires liés à une action particulière durant la rencontre virtuelle. Envoyer ou recevoir des fichiers, stocker les fichiers en mode local, synchrone ou non. Partage de documents sur serveur avec gestion des accès, parfois des versions et de l'exclusivité d'utilisation. Agent utilisant les agendas partagés pour proposer des dates de rendez-vous en tenant compte des contraintes de disponibilité des personnes et des lieux de rencontre. Petites annonces où on répond par courriel. Forum de services à la clientèle. L outil de base le plus fréquemment utilisé. Notification de consultation de documents. MSN ou Yahoo Messenger envoyant un message indiquant la mise en ligne d un utilisateur. Communément appelée chat ou clavardage. Utilisée en graphisme conjoint, conception collaborative. Utilisé pour des rencontres virtuelles, des présentations, des démonstrations. Carnet d adresses partagé, carte d affaires jointe à un courriel. Aide à distance de Microsoft XP. Questionnaire en ligne de satisfaction des clients. Voir Bafoutsous et Mentzas (2002). Outil largement utilisé. Outil courant. Souvent disponible en mode manuel, mais encore rarement automatisé. 3.2.3 Typologies des collecticiels Les collecticiels, bien que tous soient développés et utilisés dans un but d améliorer la collaboration au sein des équipes virtuelles, peuvent différer de façon significative 64 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

tant sur le type d interaction qu ils supportent que sur le type de groupe qu ils visent à supporter. Plusieurs efforts de classification typologique ont été réalisés sur les collecticiels depuis l arrivée de la discipline du CSCW vers la fin des années 1980. Bafoutsous et Mentzas (2002) ont relevé un échantillon de la littérature sur l évolution des efforts de typologie des collecticiels. Les classifications qu ils ont trouvées sont résumées dans le Tableau 10. On remarque que les plus fréquentes sont les typologies comprenant la dimension spatio-temporelle et la dimension des applications (ou fonctionnalités). TABLEAU 10 : COMPARATIF DES EFFORTS TYPOLOGIQUES DANS LA LITTÉRATURE Groupe visé Technique Autres Auteurs Spatiotemporel Application Tâche Type Taille Échelle Logiciel Hardware Utilisation ergonomie Mode d interaction De Sanctis et Gallupe (1987) Kraemer et King (1988) Johansen (1988) Ellis, Gibbs et Rein (1991) Jarczyk, Loffer et Volksen (1992) Mentzas (1993) McGrath et Holligshead (1994) Grudin (1994) Coleman (1995) Ellis (2000) Typologie spatio-temporelle Une première approche permettant de distinguer les collecticiels entre eux est de regarder quand et où s expriment les interactions. Cette approche est une des premières à apparaître et est toujours considérée comme une méthode de distinction valable des solutions. Il s agit de l approche la plus fréquente dans la littérature (Schmidt et Rodden, 1996). CEFRIO 2004, Tous droits réservés 65

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière La Figure 20 résume le type de classification spatio-temporelle. Le positionnement d un collecticiel par rapport à cette typologie est important dans le cas d équipes virtuelles éloignées. Ainsi, il donne aux équipes virtuelles des indices concernant le potentiel d utilisation de certaines solutions par rapport à leur contexte particulier de dispersion géographique et temporelle. Le modèle précédent introduit 4 classes de solutions : Les collecticiels asynchrones locaux (quadrant #1) Les collecticiels synchrones locaux (quadrant #2) Les collecticiels synchrones distribués (quadrant #3) Les collecticiels asynchrones distribués (quadrant #4) FIGURE 20 : CLASSIFICATION SPATIO-TEMPORELLE DES SOLUTIONS COLLABORATIVES Source : Bafoutsous et Mentzas (2002) Cette classification informe peu sur la nature des échanges et des interactions. Ainsi, on retrouve dans la même classe, la vidéoconférence différée et les courriels, qui supportent des interactions très différentes. De plus, la multiplication des outils de base nécessite une classification plus complète et précise. 66 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Classification par applications/fonctionnalités Une autre approche de classification a été proposée par Ellis (2000). Elle se base sur les fonctionnalités supportées par le collecticiel. On y situe la solution par rapport à la spécialisation des interactions qu elle supporte d un point de vue purement technologique. Son modèle distingue donc : Les conservateurs («Keepers») : l emphase est mise sur les objets (fichiers, documents, etc.). Cette fonction est reliée au maintien, à la manipulation, à la préservation de l intégrité du patrimoine virtuel du groupe de travail. Les coordonnateurs : cette fonction met l emphase sur la séquence. Elle permet notamment de coordonner le travail des collaborateurs en faisant respecter des séquences de transmission et les règles d affaires. Les communicateurs : ces solutions permettent de supporter principalement les interactions entre utilisateurs, et incluent les outils de conscience utilisateur (voir plus loin). Les agents d équipe («team agents») : ces solutions permettent de résoudre des problèmes dans l équipe de travail au moyen d agents intelligents. Par exemple, un agent logiciel qui propose une date et un lieu de réunion à partir des données d agenda et de disponibilité de locaux de chacun. L auteur admet que son modèle basé sur les fonctionnalités n est possiblement pas exhaustif et les classes définies ne sont pas exclusives. Néanmoins, cette typologie permet à l équipe virtuelle de situer quels sont ses besoins en matière de support de la dynamique collaborative et quels types de solution offrent ce support. De plus, cette classification fait un parallèle étroit avec la proposition de collecticiel complet de Pendergast et Hayne (1999). Classification par contenus Le modèle de typologie par contenus fait référence aux regroupements d outils de base proposés dans les solutions collaboratives. Cette typologie a deux axes. Le premier est un gradient d intensité au niveau de la nature des interactions, et le second est un gradient d intensité au niveau des possibilités de travail sur les objets (documents, fichiers, etc.). Bafoutsous et Mentzas (2002) ont proposé ce modèle (voir Figure 21) en établissant des catégories de collecticiels selon leur contenu en matière d outils de base (selon leur liste issue d une revue de 47 solutions commerciales). Les types de collecticiels qui découlent de la Figure 21 sont donc : Les cryptes à documents (ou voûte documentaire) : les fonctionnalités liées au support des interactions entre les individus sont assez limitées. Cependant, l emphase sur la gestion du patrimoine de l équipe virtuelle et du travail conjoint sur des documents est assez prononcée. Les versions, accès et privilèges sont généralement supportés par ces collecticiels. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 67

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Les bureaux virtuels : les bureaux virtuels offrent moins de fonctionnalités reliées au travail synchrone sur un document partagé, mais couvrent plus de fonctionnalités de gestion des interactions humaines en offrant un outil de tableau partagé, un ou plusieurs forums de discussion et la possibilité de discuter en ligne. L analogie avec le bureau partagé dans le modèle classique de collaboration localisée est adéquate puisque la majorité des interactions synchrones et asynchrones est supportée, en plus des fonctionnalités de base d un classeur à documents partagés qui peut faire office de crypte à documents. Les systèmes de conférence virtuelle : Les systèmes de conférence virtuelle sont une forme étendue de bureau virtuel et de crypte à documents. L apport du multimédia (vidéo et audioconférence) donne une dimension supplémentaire de gestion des interactions informelles et du langage gestuel. Il rend de plus le travail synchrone sur des documents plus intense au niveau des échanges collaboratifs volontaires et involontaires (non verbal). Une analogie adéquate avec le modèle classique de travail collaboratif pourrait être une table conjointe où sont étalés des plans sur lesquels travaillent plusieurs collaborateurs en alternance synchrone (annotation, démonstration sur le dessin, discussion) et en mode asynchrone (notes «post-it» laissés, travail sur des sections distinctes). FIGURE 21 : CLASSIFICATION PAR CONTENUS DES COLLECTICIELS Source : Bafoutsous et Mentzas (2002) Les systèmes de réunions virtuelles : Ces collecticiels spécialisés se situent sur l axe de spécialisation à l extrémité opposée des cryptes à documents 68 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

partagés. Ils mettent l emphase sur les fonctionnalités supportant les interactions entre individus tout en couvrant sommairement les fonctions de gestion documentaire. Ces systèmes s approchent du profil des GDSS (voir précédemment) en offrant des possibilités de vote, de présentations en modes synchrone et asynchrone, d indexation des conversations supportées par le multimédia au moyen du minutage, etc. Tout comme le modèle d Ellis (2000), les classes de ce modèle se chevauchent et un collecticiel potentiellement «complet» adhèrerait à l ensemble des classes proposées. Néanmoins cette classification, bien que discutable est intéressante puisqu elle permet aux groupes collaboratifs de cibler plus précisément leurs besoins en évaluant leur situation au niveau des interactions humaines et au niveau du travail simultané sur des documents. En se positionnant dans ce modèle, les groupes de travail peuvent déduire quels sont les outils de base que doit contenir la solution qui supporte le mieux leur réalité et conséquemment quel nom lui attribuer. Compte tenu de la flexibilité et de la variabilité de l offre de produits commerciaux, certaines solutions offrent des amalgames plus ou moins complets de ces types de collecticiels. Il s agit là de la faiblesse de cette méthode de classification qui demeure cependant une des plus précises et complètes rencontrées dans la littérature. 3.3 Avenues d amélioration des solutions existantes Cette sous-section présente deux points importants répertoriés dans la littérature visant l amélioration des collecticiels. Cette revue bien que loin d être exhaustive met en lumière certains aspects du travail collaboratif supporté par les logiciels. 3.3.1 Efficacité d utilisation des collecticiels L utilisation réelle des collecticiels par les équipes virtuelles, quelle que soit leur nature, ne semble pas suivre l augmentation de l offre commerciale de ces logiciels. Bien que la technologie Web ait grandement facilité l utilisation des collecticiels par les équipes virtuelles par une interface commune (le fureteur), les attentes en matière de facilité d utilisation restent toujours insatisfaites. Bien que l augmentation du taux d utilisation des collecticiels mis à la disposition des équipes virtuelles soit tributaire d un ensemble de facteurs, l étude de la solution logicielle dans une optique de respect de la mécanique naturelle de la collaboration est ciblée par certains auteurs comme voie d amélioration. Par exemple, Baker et al. (2001) proposent une méthode d évaluation des collecticiels selon une approche inspirée des travaux de Jacob Nielsen sur les interfaces Web 10 en testant les collecticiels selon une liste d heuristiques. Les heuristiques développées servent à évaluer comment le collecticiel réussit à supporter adéquatement les mécanismes formels et informels du travail collaboratif. Les points identifiés cherchent notamment à savoir si : 10 Voir http://www.useit.com CEFRIO 2004, Tous droits réservés 69

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière le collecticiel supporte la communication vocale intentionnelle et appropriée; le collecticiel supporte la communication gestuelle intentionnelle et appropriée; le collecticiel supporte la communication subtile (non intentionnelle) liée à l action corporelle des individus avec l environnement (manipulation d objets, regards portés sur l extérieur, etc.); le collecticiel supporte la communication conséquente de la manipulation des objets partagés (fichier, tableaux blancs, dessins, images, etc.); le collecticiel fournit une protection (conflits, intégrité des documents, etc.); le collecticiel supporte la gestion des activités de collaboration intense et de collaboration relaxée (délai de réponse des actions entre les collaborateurs); le collecticiel permet aux usagers de coordonner leurs activités; le collecticiel permet aux utilisateurs de se trouver et d établir le contact. La nature diversifiée du travail des équipes virtuelles nécessite des méthodes d évaluation flexible des collecticiels. Néanmoins une évaluation comme la précédente permet d obtenir de l information sur les forces et faiblesses d une solution. 3.3.2 Conscience des utilisateurs La conscience des utilisateurs 11 est un concept fondamental dans l étude de l utilisation de la technologie par les équipes virtuelles. En bref, ce concept concerne la connaissance des utilisateurs sur ce qui se passe dans l environnement collaboratif. Plusieurs des outils de base qui ont été définis dans les sous-sections précédentes supportent d une manière ou d une autre la conscience utilisateur, notamment la messagerie instantanée qui indique l arrivée en ligne d un collaborateur. Dans les séances de discussion en ligne (chat) ou de travail synchrone, on retrouve souvent des outils complémentaires de conscience utilisateur comme un signal indiquant qu un équipier est en train d écrire, qu un autre n a pas interagi depuis 10 minutes (laissant entendre qu il est momentanément absent ou occupé). Les avatars (dessins) et les «émoticons» (visage souriant, visage fâché, symbole d approbation, de désaccord, etc.) de MSN Messenger sont aussi des exemples outils complémentaires de conscience utilisateur. Dans certains environnements collaboratifs, l état des collaborateurs est affiché en permanence (ne pas déranger, urgence seulement, disponible pour discuter du sujet xyz, etc.). Compte tenu de l importance de la conscience utilisateur dans le succès d un processus collaboratif en ligne, ce nombre peut sembler faible. Tout comme dans le travail d équipe traditionnel, la perception et la compréhension de l activité des collaborateurs sont primordiales à l ajustement de son activité personnelle dans le 11 En anglais «awareness» 70 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

but de créer la synergie des compétences ou des efforts. Cette réalité n est pas simplifiée en mode dispersé. Si depuis longtemps dans le milieu de la recherche sur les environnements collaboratifs virtuels (le CSCW) ce concept est connu, il n en demeure pas moins que sa compréhension et son articulation dans les collecticiels diffèrent d un auteur à l autre au point où même la sémantique du terme est toujours accompagnée d adjectifs précisant sa pensée en absence d une définition universelle du concept (Schmidt 2002). Les questions qui persistent dans ce domaine doivent néanmoins être résolues afin de profiter de tout le potentiel offert par les outils synchrones et le multimédia au support des interactions informelles. Qu est-ce qui est perçu (signaux, remarques, etc.) par les individus d un environnement collaboratif en ligne et qui les poussent à modifier leur action (par exemple, entrer en séance de partage d écran lors d une conversation)? Quelles sont les compétences (habiletés) impliquées dans la compréhension de ce que fait le collaborateur en ligne? Que mettent-ils en commun et que jugent-ils non pertinent d afficher aux autres partenaires? Il s agit là de questions dont les réponses restent à venir. L insuffisance d outils permettant à l utilisateur d être conscient de ce qui se passe dans l environnement collaboratif est d autant plus marquée lorsque la stratégie de déploiement est basée sur la technologie WWW (You et Pekkola, 2001). Ici, les utilisateurs doivent aller dans un endroit précis de l environnement de travail afin d obtenir des indices sur l activité générale qui se déroule dans l environnement de travail supporté par le collecticiel. Pour You et Pekkola (2001), le problème de la conscience se divise en deux catégories, la conscience de l environnement partagé de travail et la conscience des utilisateurs. La conscience de l environnement partagé de travail implique la connaissance par l utilisateur de l interaction des autres dans l espace partagé de travail (la connaissance des tâches qui s y déroulent et des activités en cours). Qui fait quoi avec quels documents? La conscience des utilisateurs implique pour sa part les changements que les utilisateurs font sur les documents et leurs actions directes dans l environnement de travail (globalement, qui est là? Et que font-ils présentement?). Ces deux types de conscience sont des éléments d un cadre générique de conscience dans un environnement de collaboration. Ce cadre implique les paramètres suivants et leurs valeurs possibles: Conscience situationnelle (de l espace partagé, des utilisateurs) Interaction des usagers (synchrone, asynchrone) Attention des usagers (directe, indirecte) Transmission d information (passive, active) Persistance (espace de temps où une action est visible des autres) Autorisations (degré de liberté envers un utilisateur, par exemple, ne pas vouloir être dérangé en n autorisant pas la réception de messages instantanés) Plate-forme opérationnelle (basée WWW, application locale) CEFRIO 2004, Tous droits réservés 71

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière Ainsi, les fonctionnalités accrues fournissant aux utilisateurs une meilleure conscience générale de ce qui se passe dans la cellule collaborative, tant au niveau des actions et des tâches accomplies qu au niveau des autres collaborateurs, pourraient potentiellement améliorer l efficacité et l acceptation des collecticiels par les équipes virtuelles. En résumé, les poussées technologiques dans le domaine du CSCW des dernières décennies couvrent une gamme très étendue de possibilités pour les équipes virtuelles mais ont toutefois des spécialisations qu il convient d identifier. La connaissance des spécifications propres à chacune est une étape vers la sélection de la bonne technologie pour la bonne équipe virtuelle. 72 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

4. E-COLLABORATION Telle que définie dans l introduction de ce rapport, la e-collaboration peut être simplement définie par l utilisation de la technologie dans un but conscient de collaborer à la réalisation de tâches précises dans le cadre de relations d affaires interentreprises. Cette section traite du lien entre les processus d affaires interentreprises et des technologies collaboratives. Une place particulière est consacrée à la gestion du changement, et à la présentation d études de cas d utilisation répertoriées dans la littérature commerciale et scientifique. 4.1 Collaboration et choix technologiques L étude des écrits portant sur les pratiques d affaires démontre une forte emphase sur les relations traditionnelles compétitives dans la chaîne de création de valeur. Bien que plusieurs opportunités de collaboration horizontale et diagonale soient mentionnées, la plupart des pratiques collaboratives décrites dans la littérature impliquent des transferts verticaux et récurrents d informations allant du niveau purement transactionnel au niveau parfois stratégique. Ces échanges verticaux d informations sont en général mieux supportés par les solutions dédiées dans un contexte où les entreprises ont des systèmes d information interconnectés 12. Cependant, comme il en a été mentionné précédemment, ces solutions s appliquent moins bien au contexte des PME. C est pourquoi ce rapport aborde principalement les collecticiels qui, de par leur nature flexible s intègrent mieux aux processus de type projet conjoint ou aux échanges moins structurés et plus ponctuels. Ce qui n exclut pas leur utilisation quotidienne au niveau de l opérationnel. Le choix d un collecticiel pour supporter un ensemble de tâches est une démarche qui ne suit pas de règles fixes. Le contexte particulier de chaque entreprise, de chaque équipe virtuelle influence la décision finale. De plus, le collecticiel visera souvent à supporter une gamme de processus d affaires interentreprises qui peuvent exiger certains compromis. Une méthode d analyse de l applicabilité d un collecticiel pour un contexte particulier a été proposée par Ellis (2000). La principale difficulté de cette méthode concerne la multiplicité des variables affectant le choix du collecticiel. L auteur propose une approche basée sur les environnements flous. En bref, la méthode consiste à fixer deux paramètres d impact sur le choix de la décision (par exemple la taille du groupe et la complexité de tâche) et d évaluer dans le cadre de ces paramètres l applicabilité d une solution (ou d un outil de base) avec un code de couleur. La superposition d analyses répétées de ce type ainsi qu un certain nombre de paramètres permettent d obtenir l applicabilité globale. Cette méthode n est pas 12 Pour une étude plus détaillée portant sur les systèmes d information interorganisationnels, voir Aubert et Dussart (2002). CEFRIO 2004, Tous droits réservés 73

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière triviale et les valeurs d applicabilité se basent sur l opinion d experts ou sur des expériences précédemment réalisées. En bref, il est difficile d être certain que le collecticiel choisi est le meilleur pour supporter un contexte de collaboration particulier. Peu d essais du genre ont été réalisés étant donné la variabilité des contextes possibles. Néanmoins, la littérature propose un ensemble de règles de gestion du changement et des facteurs de succès. 4.2 Outils collaboratifs et gestion du changement Comme il a été expliqué précédemment, il existe de nombreuses applications d outils collaboratifs proposant des fonctionnalités permettant de supporter les individus dans leurs interactions de tous les jours. Bien que certaines applications soient largement utilisées, telles que le courrier électronique, d autres sont beaucoup moins courantes, et leurs bénéfices, notamment ceux associés aux applications impliquant des processus complexes de collaboration et de coordination, sont loin d être atteints (Chen et Lou, 2002). De nombreuses études ont été réalisées pour mieux comprendre le comportement et les perceptions des utilisateurs de telles applications, ainsi que les facteurs de succès de leur implantation. Kettinger et Grover (1997) étudient par exemple les diverses formes d utilisation du courrier électronique en entreprise dans un contexte interorganisationnel. Kline et Gardiner (1997) étudient les perceptions d un petit groupe d utilisateurs de collecticiels en ce qui a trait aux freins et aux facteurs de succès de leur implantation. Dans un contexte plus général, Karahanna et al. (1999) étudient les perceptions des utilisateurs avant et après l adoption de systèmes d information. D autres études se concentrent plus particulièrement sur le processus de gestion du changement. Par exemple, Orlikowski et Hofman (1997) proposent une étude liée à l adoption des collecticiels en présentant un modèle du processus de gestion du changement basé sur l exploitation des opportunités. De manière similaire, Ader (1996) présente un modèle du changement en cinq phases de maturité des entreprises face à l introduction de collecticiels : Sensibilisation : Les individus de l entreprise se familiarisent avec les technologies afin d en comprendre les bénéfices et identifier les usages potentiels. Identification : L entreprise analyse ses activités et identifie celles candidates à l introduction de technologies. Expérimentation : L entreprise mène des projets pilotes afin de mieux connaître les outils, leurs potentiels, leurs coûts, et pour valider la poursuite de l introduction. Production : L entreprise utilise les technologies retenues de façon concluante. Amélioration continue : L entreprise étend l utilisation des technologies à d autres domaines, départements, ou divisions, et les projets implantés passent en mode d amélioration continue. 74 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

Bien que proposant des analyses différentes, tant par l objet ou la perspective de l objet étudié, que par les méthodes employées, ces études ont toutes pour objectif d identifier les facteurs de succès de la mise en place des collecticiels. Parmi ces facteurs de succès, Coleman (1997) explique que les efforts de mise en place d un collecticiel doivent principalement se concentrer sur les utilisateurs, et ne pas être uniquement technologiques, ce dernier menant invariablement d après l auteur à un échec dispendieux. Ainsi, puisque les collecticiels ont un impact très important sur la façon dont le travail est réalisé et sur les méthodes de communication et d interaction entre les gens, il est fondamental de bien gérer l introduction de ces technologies dans le milieu du travail. Kline et Gardiner (1997) expliquent notamment que leur facilité d utilisation et leur manière de faire appel à l intuition des utilisateurs sont des facteurs importants de succès d adoption des collecticiels. La qualité de la planification de l introduction d un collecticiel est aussi un facteur de succès important. Ader (1996) propose une approche de planification d introduction en 7 étapes : Sensibilisation : Forme les principaux acteurs aux technologies et à ce qu elles peuvent offrir. Étude d opportunité : Identifie les processus pouvant bénéficier de l introduction de technologies. Définition d un plan directeur : Étudie plus en détails les opportunités de l étape précédente, fixe des objectifs quantitatifs, identifie des projets d introduction, leurs échéanciers, et évalue les coûts et bénéfices potentiels. Définition d un plan social : Aborde les problèmes d emploi et de modifications des conditions des travail. Identification de mécanismes d évaluation des résultats : Identifie et met en place des mécanismes de mesure de l atteinte des résultats. Projet d infrastructures : Met en place les infrastructures requises (c est-à-dire les logiciels, les serveurs, les stations de travail). Projets pilotes : Réalise des projets légers afin de valider certaines hypothèses, former le personnel, et obtenir une vitrine pour la poursuite de l introduction. Cette étape peut aussi conduire à une remise en cause de l introduction. Projets : Introduction à plus large échelle dans le but d atteindre les objectifs du plan directeur. Coleman (1997) explique qu en plus de la maturité technologique des entreprises, la culture des entreprises face à l innovation et à l utilisation des technologies, ainsi que la justification économique et le soutien des décideurs en matière de politique interne, sont des facteurs importants impliqués dans le succès de l introduction de ces technologies. L auteur insiste comme précédemment sur la réalisation de projets pilotes ayant une envergure limitée, mais dont la visibilité pourrait contribuer positivement à l introduction de la technologie. Si l introduction d un collecticiel est plus ou moins rapide (de 6 mois à 3 ans), les résultats positifs peuvent parfois être plus longs à venir (jusqu à 4 ans) (Ader, 1996 ; Coleman, 1997). CEFRIO 2004, Tous droits réservés 75

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière La prochaine section illustre certaines applications particulières d outils collaboratifs en présentant des études de cas qui semblent avoir eu de bons résultats au niveau de la productivité des équipes collaboratives. Leur étude illustre donc l articulation réelle des pratiques collaboratives et des technologies. 4.3 Études de cas Trois études de cas sont présentées dans cette sous-section. Elles réfèrent aux processus collaboratifs suivants : Cotraitance de spécialité; Partage de ressources professionnelles et gestion collaborative d événements; Conception collaborative de produit. Cas I : Cotraitance de spécialité L industrie de la construction domiciliaire et commerciale est organisée selon une stratégie de cotraitance de spécialité depuis très longtemps. Certes, certaines entreprises s affichent comme étant entrepreneurs généraux, mais en pratique, la réalisation d un ouvrage, que ce soit un bâtiment commercial ou une maison unifamiliale, fait la plupart du temps intervenir plusieurs entreprises spécialisées en maçonnerie, en électricité, en excavation, etc. Le cas de la rénovation du centre commercial Knox a été répertorié dans une banque de cas appartenant à un centre australien, le e-commerce Info Centre, subventionné pour faire la promotion des pratiques en commerce électronique et l utilisation des technologies dans l industrie. Le NOIE (National Office of Information Economy) est une autre initiative du genre en Australie qui dispose d études de cas. Le problème principal rencontré par les promoteurs du projet de rénovation était la transmission, la gestion et la production des documents (plans et devis par exemple) auprès de tout le réseau d affaires gravitant autour du projet. De nombreuses dépenses inutiles étaient occasionnées par des travaux effectués sur la base de plans désuets par les sous-traitants, sans compter les déboursés que chacun devait encourir pour gérer la correspondance relative au projet. Le gestionnaire de projet, l entreprise CMR, qui compte 50 employés, est l initiateur et le promoteur de la collaboration électronique supportée par une crypte à documents partagée. Le rôle du gestionnaire de projet dans la rénovation du centre commercial Knox est principalement de faire le suivi des coûts et de la qualité. Les problèmes plus spécifiquement identifiés au niveau de la collaboration de ces entreprises étaient : La gestion inefficace de la documentation et de l archivage; La dissémination inégale et insuffisante de l information pertinente au projet; 76 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

La difficulté à collaborer efficacement entre les membres du réseau d entreprises menant à des délais importants pour l approbation des achats, et des modifications notamment, ainsi que du travail effectué en double; Confusions et malentendus fréquents liés à une mauvaise communication. La stratégie de déploiement choisie fut de faire affaire avec un tiers qui héberge et gère la maintenance du système (ASP) de sorte qu aucun des partenaires n ait à se soucier des questions technologiques. Le type de collecticiel utilisé est une crypte à documents que l étude de cas nomme «salle commune des plans» où chacun des collaborateurs, par le biais d un nom d accès et d un mot de passe peut accéder par un fureteur WWW. La Figure 22 illustre le schéma d interaction de ce cas. Les autres acteurs sont Simpson Kotzman et Probuilt Group. Simpson Kotzman est une entreprise spécialisée en conception mécanique, électrique et en protection contre le feu. Elle possède 42 employés. Probuilt Group est le principal entrepreneur en construction. Cette entreprise emploie 130 employés, et fait affaire avec des sous-traitants spécialisés. Afin de concrétiser la e-collaboration dans ce projet, chacun des intervenants a dû investir dans la relation au moyen d appareils afin de numériser les plans (scanneur), de connexions rapides ou simplement en temps de formation avec le fournisseur de la solution. FIGURE 22 : SCHÉMA DE COLLABORATION DU CAS KNOX CENTRE La e-collaboration dans ce cas a permis de résoudre plusieurs des inefficacités précédemment mentionnées. L indexation permettant de retrouver rapidement les documents par date, sujet, créateur, et surtout par état (en attente d approbation, approuvé, etc.). De plus la gestion des contacts a amélioré la dissémination de l information auprès des 15 membres du projet, en fournissant aussi un suivi des individus ayant pris connaissance des documents émis. L abonnement aux mises à jour est une autre fonction de la crypte supportant une dissémination efficace des informations importantes. Finalement, le temps de cycle fut aussi amélioré par une CEFRIO 2004, Tous droits réservés 77

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière collaboration plus efficace limitant les délais d approbation principalement influencés par le temps de livraison que nécessitait le modèle d affaires traditionnel. Outre la résolution des problèmes de base visés par le déploiement du collecticiel, des bénéfices monétaires ont été réalisés par la réduction générale (pour l ensemble des entreprises impliquées) des ressources affectées exclusivement à la gestion documentaire, mais aussi des coûts d expédition (près de 6 000 correspondances en courrier, télécopies, téléphones). Le Tableau 11 donne un aperçu des économies réalisées. Malgré les bons résultats obtenus, une certaine réticence à l utilisation est relatée dans l étude de cas principalement attribuée aux sous-traitants qui préféraient les modes de communication traditionnels. Les auteurs prétendent que cela a fait en sorte que le plein potentiel d économies n ait pas pu être atteint dans l utilisation de la crypte à documents. De plus, certains délais de transmission ont été attribués à des difficultés d accès au système, en début de projet. TABLEAU 11 : BÉNÉFICES NETS LIÉS À L UTILISATION DU COLLECTICIEL ENTREPRISES CMR SIMPSON KOTZMAN PROBUILT BÉNÉFICES NETS DE LA E-COLLABORATION 17 870 AUD SOIT 11 740 $ US 10 800 AUD SOIT 7 095 $ US 42 616 AUD SOIT 27 998 $ US Cas II : Partage de ressource professionnelle et gestion collaborative d événement Le cas de e-collaboration dont il est ici question provient d un projet du NIST (National Institute of Standards and Technologies) aux États-Unis, et a été documenté par Steves et Knutilla (1999). Il concerne la conception et l évaluation de l utilisation d un outil collaboratif pour supporter la résolution de problèmes à distance (par le biais d une ressource experte, interne, partagée ou externe à l entreprise) dans l industrie de la soudure à arc robotisée. Les problèmes qui ont amené le NIST à réaliser cette étude sont liés à la rareté d ingénieurs spécialisés dans ce domaine, menant souvent à des délais importants de résolution des problèmes (la ressource devant se déplacer entre plusieurs installations couvertes). Les entreprises en régions et les petites entreprises ont du mal à obtenir de tels professionnels et doivent donc réussir à collaborer afin d obtenir l expertise voulue. La solution de base utilisée afin de permettre les tâches réalisées par l équipe dispersée était Teamwave Workplace, un produit commercial. Le groupe d étude a amélioré la solution de base pour qu elle puisse rencontrer les exigences des 78 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

interactions complexes nécessaires à la résolution de problèmes à distance sur une ligne de soudure. Il s agit d un outil basé sur la technologie WWW, donc accessible par un navigateur Internet. La figure 24 illustre l interface de travail de l équipe dispersée. Les outils de base utilisés sont la discussion en ligne, le tableau partagé, et l audiovisuel pour l observation des soudures en temps réel. Des pièces virtuelles sont utilisées en fonction des documents dont le groupe veut discuter. La barre supérieure indique les utilisateurs présents dans la chambre (fonctionnalité de conscience utilisateur). L étude mentionne de plus la nécessité pour la solution d offrir des outils synchrones et asynchrones afin de pouvoir supporter toutes les possibilités de résolution de problème (fuseaux horaires différents, ingénieur occupé à un autre problème sur une autre ligne, etc.). Le scénario d utilisation présenté dans l article débute par la détection par l opérateur d une cellule de soudage, d un nombre successif de soudures non conformes. L ingénieur reçoit sur sa station de travail (ordinateur) un avertissement (message instantané) que quelque chose ne va pas. Ce dernier accède par la cellule collaborative aux données des dernières soudures, des spectres électriques et des enregistrements audio des soudures déficientes. Il invite donc un électricien à venir les rejoindre dans la cellule où ils travaillent conjointement à diagnostiquer le problème en annotant les éléments mis sur le tableau partagé qui peuvent être des tableaux de données, des images des soudures déficientes, les spectres de soudure en VRML («Virtual Reality Modeling Language»), etc. Ils conviennent alors qu un dépôt de graisse indésirable s est créé sur un équipement et peuvent donc demander au responsable de la maintenance de régler le problème. Dans ce cas, une démarche itérative est poursuivie pour l amélioration de l outil suite aux entrevues de spécialistes sectoriels réalisées et des expériences d utilisation. Les résultats préliminaires de l étude ont montré que : les utilisateurs ayant déjà été exposés à des situations où l outil a été utilisé par d autres dans un contexte réel de travail avant d être formés, ont eu beaucoup plus de facilité à comprendre l outil ; l approche par pièce est bien perçue, le partage collectif d une même vision sur les éléments du tableau partagé procure une bonne dynamique, néanmoins, les modifications faites à un élément (image, tableau, annotation) devraient préférablement se faire en cascade dans toutes les pièces où cet élément est affiché. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 79

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière FIGURE 23 : INTERFACE DE LA SOLUTION DANS LE CAS NIST Source: Steves et Knutilla (1999) L outil utilisé est donc un système de conférence virtuelle tel que défini dans la typologie par contenu étudiée précédemment. Le scénario dont il est question n est qu un exemple précis d utilisation d un tel collecticiel dans la résolution d un problème mécanique. Il va de soi que la nature flexible de l outil peut permettre une grande quantité d interactions différentes entre une ressource professionnelle partagée et géographiquement dispersée et le personnel régulier d une installation industrielle ou manufacturière. Cas lll : Conception collaborative de produit Le cas suivant est documenté par Nidamarthi et al. (1999). Il provient du NAMT (National Advanced Manufacturing Testbed) qui est un organisme fédéral américain pour l amélioration des pratiques manufacturières grâce à la synergie des technologies et des compétences humaines. Il s agit d une étude de cas concernant un groupe collaboratif de conception d un outil de transport très spécialisé pour des objets à base d atomes de silicone. Ces objets qui servent entre autres dans une spécialisation de la microscopie électronique, doivent être maintenus dans des conditions extrêmement rigoureuses. L équipe était constituée d ingénieurs 80 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

mécaniques expérimentés, de physiciens spécialistes en deux champs distincts. Les deux groupes de physiciens étaient les clients utilisateurs finaux et disposaient selon leur spécialisation d attentes spécifiques et parfois contradictoires. Ces derniers détenaient la connaissance des critères de performance de l outil envisagé. Le troisième regroupement d intervenants était l équipe multidisciplinaire d ingénieurs et devait définir les spécifications techniques et concevoir le système. Le groupe était géographiquement très dispersé et la coordination du projet était problématique, certaines demandes des clients étaient oubliées, des décisions prises n étaient pas transmises et aucun membre n avait réussi à assister à toutes les rencontres physiques précédemment organisées. La compréhension commune du projet était ainsi affectée, menaçant la réalisation même du projet. L équipe de support en collaboration du NAMT a introduit au sein de l équipe deux volets collaboratifs. Le premier est la solution fournie par NexPrise inc., soit la suite ipteam qui est basée sur la technologie WWW. Trois groupes de services sont compris dans cette solution : le Internet NoteBook, le Project Document Vault et le Message Center. Le premier est un outil multimédia pour le travail conjoint. Il permet d afficher des images, des plans annotés, des objets audio ou vidéo commentés (tableau partagé). Les intrants peuvent être regroupés selon les volets de conception et gérés de façon asynchrone. Les changements effectués dans le NoteBook peuvent être notifiés par le service de messagerie, permettant d envoyer et de recevoir des messages à des groupes d envoi de courriel. Les membres du projet étaient déjà familiers avec cet outil. Le Document Vault pour sa part est un outil d archivage avec des dossiers catégorisés et des autorisations d accès paramétrées (une crypte à documents). L équipe semble l avoir utilisé davantage pour stocker les originaux de fichiers CAD et les documents de définition du projet, et pour gérer les versions et les modifications. La solution ipteam n a pas éliminé les rencontres physiques, mais a permis des consensus plus rapides et un meilleur suivi des décisions dans l équipe. Les déficiences au niveau synchrone de la solution ipteam ont été soulevées, notamment au niveau de l incapacité de cette dernière à supporter à la fois le vocal et le visuel pour tous les membres de l équipe réunis en temps réel. Le deuxième volet implanté fut un outil de visualisation en trois dimensions faisant appel à la technologie de réalité virtuelle (VRML). Ce volet nécessitait cependant des ordinateurs performants munis de navigateur VRML comme CosmoPlayer 13. À partir des fichiers CAD les animations représentant les séquences d assemblages en 3D avec des options variées de visualisation ont permis de déceler beaucoup de problèmes potentiels pour le produit final, permettant ainsi d éviter des déboursés supplémentaires et des délais de révision. Cependant, la complexité de ce volet a nécessité que l équipe de support collaboratif (externe à l équipe de conception collaboratif) fasse le travail au complet. La Figure 24 résume l étude du cas ATS. 13 Voir http://cosmo.sgi.com CEFRIO 2004, Tous droits réservés 81

Collaboration et outils collaboratifs pour la PME manufacturière En conclusion, les auteurs concluent à un réel potentiel des outils collaboratifs dans une équipe multidisciplinaire de conception mais soulèvent aussi l imperfection des outils synchrones. FIGURE 24 : SCHÉMA DE COLLABORATION DU CAS ATS 82 CEFRIO 2004, Tous droits réservés

CONCLUSION La collaboration entre les entreprises n est pas un phénomène récent. C est encore moins un phénomène lié à l utilisation des nouvelles technologies de l information et de la communication. La collaboration entre les entreprises implique des pratiques d affaires dans lesquelles les partenaires reconnaissent leur interdépendance mutuelle face à l atteinte de leurs propres objectifs, affectant ainsi directement la notion traditionnelle de compétition au sein des réseaux de création de valeur. La collaboration entre les entreprises d un même réseau de création de valeur implique des pratiques d affaires dans lesquelles les partenaires ont des buts communs, reconnus comme tels, qu ils cherchent à atteindre grâce à la mise en commun de ressources ou grâce à l établissement de plans de réalisation des opérations mutuellement acceptés. La collaboration implique la confiance des partenaires face au partage des bénéfices, au partage des risques et des responsabilités, mais aussi face au partage des informations privées. Certains changements profonds du contexte d affaires des entreprises ont accéléré récemment l adoption de ces pratiques d affaires collaboratives au sein des réseaux de création de valeur et entre les entreprises. En particulier, l avènement des nouvelles technologies de l information et de la communication (TIC) joue un rôle fondamental dans le développement de la collaboration entre les entreprises. En effet, les TIC rendent désormais possible un ensemble de pratiques impliquant des échanges importants d informations entre les entreprises, que ce soit dans le but d informer, ou dans le but de créer conjointement de nouvelles informations. Encore plus important, les TIC révolutionnent les pratiques d affaires dans la mesure où elles ne permettent pas seulement d accélérer les processus d affaires existants, elles permettent de réaliser de nouveaux processus d affaires créateurs de valeur, impossibles, ou très difficiles, à réaliser sans elles. Bien qu encore jeunes, ces technologies offrent déjà énormément de possibilités, hélas pas toujours bien exploitées. Cela s explique sans doute à cause du peu de compréhension que nous avons du travail collaboratif entre les entreprises, supporté par les TIC. Ainsi, il existe peu de travaux expliquant quelles technologies utiliser dans un contexte collaboratif particulier, affectant ainsi directement notre capacité à faire des choix technologiques éclairés. Ces choix sont d autant plus difficiles à faire lorsque les processus d affaires collaboratifs ne sont pas bien formalisés. En bref, il reste beaucoup de travail à réaliser à la fois pour comprendre et aider les entreprises à mieux collaborer, mais aussi pour les aider à faire les bons choix technologiques pour supporter leurs processus de collaboration. Malgré cela, il est clair que les TIC ont un potentiel immense à offrir aux entreprises. CEFRIO 2004, Tous droits réservés 83

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