LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE

UNIVERSITE DE NANTES INSTITUT D ADMINISTRATION DES ENTREPRISES ECOLE DOCTORALE DROIT ET SCIENCES SOCIALES ANNEE 2005 LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE LE CAS DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES DE L ÉCONOMIE CAMEROUNAISE Thèse présentée et soutenue publiquement en vue de l obtention du Doctorat ès Sciences de Gestion Le 17 mars 2005, par Sabine Patricia MOUNGOU épouse MBENDA MEMBRES DU JURY : Directeur de thèse : Monsieur Jean-Pierre BRECHET Professeur à l Université de Nantes, Institut d Administration des Entreprises Rapporteurs : Monsieur Alain DESREUMAUX Professeur à l Université de Lille 1, Institut d Administration des Entreprises Monsieur Jean-Louis RASTOIN Professeur à l'école Nationale Supérieure d'agronomie de Montpellier Suffragants : Monsieur Denis BOUGET Professeur à l Université de Nantes, Directeur de la Maison des Sciences de l Homme Ange- Guépin Monsieur Pierre MEVELLEC Professeur à l Université de Nantes, Institut d Administration des Entreprises Monsieur TOUNA MAMA Professeur à l Université de Yaoundé II- Cameroun 0

L université n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. 1

REMERCIEMENTS Cette thèse est redevable de la confiance, de la participation active, du soutien et de l amitié que plusieurs personnes m ont témoignés. Je voudrais leur exprimer ma reconnaissance. J ai perçu le total engagement et l entière disponibilité du professeur Jean-Pierre Bréchet, directeur de cette thèse, comme une grande marque de confiance. C est cette confiance qui m a permis de conduire le projet jusqu à son terme. Je tiens aujourd hui à lui exprimer mes remerciements les plus sincères. Les professeurs Touna Mama et Pierre Mévellec ont véritablement été à l amont de ce travail, sans leur présence et leurs aides précieuses ce travail n aurait jamais commencé. Je voudrais, au travers de ces quelques mots, leur exprimer mes remerciements particuliers. Je remercie les professeurs Alain Desreumaux et Jean-Louis Rastoin, qui ont pris la peine d évaluer ce travail, et les professeurs Denis Bouget, Pierre Mévellec et Touna Mama pour leur participation au jury de thèse. Je ne saurais oublier Marie Catalo, Viviane Ondoua Biwolé, Nathalie Schieb-Bienfait, et Caroline Urbain qui ont fourni des remarques très profitables à l'amélioration de ce travail. Je remercie tout particulièrement Joseph Edzenguete Edzenguete et Pierre Ekoan pour leur aide cruciale lors de l enquête auprès des responsables d entreprises. Je remercie Théophile Nkomo et Jean Pierre Mbenda qui ont accepté la difficile tâche de relire ce travail. Je tiens aussi à remercier le professionnalisme, la gentillesse, la disponibilité et l amitié de Ellen Berjon-Erichsen, responsable de la bibliothèque de l IAE de Nantes. Merci également à la Communauté Urbaine de Nantes et à la Maison des Sciences de l Homme Ange-Guépin, qui ont apporté un soutien financier et logistique à ce travail au travers du prix Hampathé Bà. Je remercie l Institut National de la Statistique pour les précieuses données mises à ma disposition. Je ne saurais oublier Barnabé Okouda de l Institut National de la Statistique pour avoir facilité mon accès aux données ayant servies à la conduite de la recherche. 2

Je remercie aussi mes collègues de l université de Yaoundé II, plus particulièrement le doyen Séraphin Fouda, pour tous les encouragements. Il en est de même pour les équipes de l IAE de Nantes et de la Maison des Sciences de l Homme Ange-Guépin, cette thèse a pris forme grâce à leur accueil chaleureux et tolérant. Enfin, la confiance et l amour de ma famille ont été mes biens les plus précieux ces trois dernières années. Mon mari Jean-Pierre Mbenda, mes deux petites filles Hélène Monny Mbenda et Marie-Crescence Ngobo Mbenda ont toléré mon indisponibilité, les longues nuits sans sommeil, les départs incessants et les longues absences qui ont accompagné ce travail. Mes parents Jules Othon Ngong et Thérèse Abogo Bimena et mes frères m ont soutenu et encouragé incessamment. Mes sœurs Marie-Crescence Ngobo et Thérèse Prisca Abogo et ma belle-sœur Hélène Mbenda Monny ont souvent accepté d encadrer mes enfants pendant ces trois années consacrées à la thèse. Ma belle-famille a été tolérante toutes les fois où je n ai pas été disponible. J exprime aussi ma profonde reconnaissance à Marie Catalo qui m a offert, avec tant d amour, une autre famille quand j ai été si loin des miens. Je vous dois l aboutissement de ce travail et je vous le dédie. 3

SOMMAIRE TABLE DES ILLUSTRATIONS 6 LISTE DES SIGLES 12 INTRODUCTION GENERALE 13 PARTIE I- LES STRATEGIES DE CROISSANCE DE L ENTREPRISE 39 INTRODUCTION 40 CHAPITRE I - LES THEORIES ET LES FORMES DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE 42 Section I - De la croissance de l entreprise au développement des projets productifs 43 Section II - Les stratégies de croissance de l entreprise 67 Section III - Les performances des entreprises en matière de croissance 87 Conclusion du chapitre I 94 CHAPITRE II - LA QUESTION CENTRALE DE LA COMPÉTITIVITÉ 96 Section I - La compétitivité et la croissance : vers quelles relations? 97 Section II - Les facteurs de la croissance dans l analyse traditionnelle 113 Section III - La nécessaire prise en compte des sources de compétitivité 129 Section IV - Le rôle des facteurs de contingence de l environnement 141 Conclusion du chapitre II 153 CONCLUSION DE LA PARTIE I 155 4

PARTIE II- LES FACTEURS DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE 159 INTRODUCTION 160 CHAPITRE III - LES ASPECTS MULTIDIMENSIONNELS DE LA CROISSANCE 161 Section I - La méthodologie d investigation 162 Section II - Le traitement statistique des données 170 Section III - Une analyse descriptive des entreprises en décroissance 185 Section IV - Une analyse descriptive des entreprises en croissance modérée 202 Section V - Une analyse descriptive des entreprises en croissance rapide 221 Conclusion du chapitre III 233 CHAPITRE IV - LES PERSPECTIVES POUR UNE CROISSANCE COMPETITIVE 234 Section I - La stratégie de spécialisation face à la mondialisation 235 Section II - Les solutions visant l amélioration des cadres économiques, institutionnels, légaux et réglementaires 254 Section III - Pour une stratégie de diversification suivie d un recentrage dans des niches abandonnées 263 Conclusion du chapitre IV 283 CONCLUSION DE LA PARTIE II 284 CONCLUSION GENERALE 285 GLOSSAIRE 301 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 305 ANNEXES 323 TABLE DES MATIERES 399 5

TABLE DES ILLUSTRATIONS INTRODUCTION GENERALE Figure 1- Production à prix courants du secteur agroalimentaire de 1994/1995 à 2000/2001 (en milliards de FCA), évolution absolue et relative 15 Figure 2- Evolution de la production dans le secteur des industries agroalimentaires de 1994/1995 à 2000/2001 15 Figure 3- Taux de croissance réel du Cameroun de 1994/1995 à 2000/2001(en %) 15 Figure 4- Le cadre de la recherche 22 Figure 5- Le modèle A2IA (Agro-Industries Industries Alimentaires) 30 Figure 6- Industries agroalimentaires au Cameroun 31 Figure 7- Répartition des entreprises suivant la branche d activité en 1998/1999 34 Figure 8- Répartition des entreprises suivant l effectif employé en 1998/1999 35 Figure 9- Répartition des entreprises suivant l âge en 1998/1999 35 Figure 10- Plan de la thèse 38 PARTIE I Figure 11- Plan de la Partie I 41 CHAPITRE I Figure 12- Exemple d objectifs des IAA-EC 53 Figure 13- Nature des objectifs des IAA-EC 53 Figure 14- Le système d offre schématisé 59 Figure 15- La spécificité alimentaire et ses conséquences stratégiques 64 Figure 16- Le continuum spécialisation/diversification 69 Figure 17- Typologies de Wrigley (1970) et de Rumelt (1974) 72 Figure 18- Statistiques descriptives du taux de croissance de la valeur ajoutée 1998/1999-2001/2002 (en million de FCFA) 91 Figure 19- Répartition des entreprises suivant l évolution de la valeur crée: 1998/1999-2001/2002 91 Figure 20- Distribution des taux de croissance 92 Figure 21- Classes d entreprise selon les rythmes de croissance 93 CHAPITRE II Figure 22- Les dimensions de la qualité pour la firme agroalimentaire 106 Figure 23- Distribution des fréquences relative à la branche 114 Figure 24- Distribution de fréquences relative à l effectif employé 117 6

Figure 25- Distribution de fréquences relative à l âge 118 Figure 26- Distribution de fréquences relative à la composition du capital social 120 Figure 27- Distribution de fréquences relative au statut juridique 121 Figure 28- Distribution de fréquences relative à la réalisation d une dépense d investissement au cours de l exercice 1998/1999 122 Figure 29- Distribution de fréquences relative au taux d investissement 122 Figure 30- Distribution de fréquences relative à la répartition géographique des ventes 124 Figure 31- Distribution de fréquences relative à l emplacement 125 Figure 32- Distribution de fréquence relative au degré de diversification 126 Figure 33- Distribution de fréquences relative au niveau de formation du dirigeant 127 Figure 34- Distribution de fréquences relative à la confusion direction/propriété 127 Figure 35- Distribution de fréquences relative aux sources de compétitivité 137 Figure 36- Les acteurs de la normalisation alimentaire 145 Figure 37- Distribution de fréquences relative aux obstacles à la croissance 151 CONCLUSION PARTIE I Figure 38- Le cadre de la recherche 156 PARTIE II Figure 39- Plan de la partie II 160 CHAPITRE III Figure 40- Répartition des entreprises par branche d activité 166 Figure 41- Synthèse des variables de la recherche 167 Figure 42- Résultats des tests KMO et de Bartlett' 174 Figure 43- Matrice des composantes après rotation 176 Figure 44- Matrice de structure 179 Figure 45- Fonctions au barycentre de groupe 180 Figure 46- Test Results 181 Figure 47- Matrice de confusion 182 Figure 48- Les caractéristiques des entreprises en décroissance rapide 186 Figure 49- Profil discriminant de BO 187 Figure 50- Trajectoire de croissance de BO 188 Figure 51- Profil discriminant de UN 188 Figure 52- Trajectoire de croissance de UN 189 Figure 53- Les voies de développement des entreprises en décroissance rapide 190 Figure 54- Profil de MIL 190 7

Figure 55- Trajectoire de croissance de MIL 191 Figure 56- Profil discriminant de PAT 191 Figure 57- Trajectoire de croissance de PAT 192 Figure 58- Profil discriminant de CAC 192 Figure 59- Trajectoire de croissance de CAC 193 Figure 60- Les caractéristiques des entreprises en décroissance modérée 194 Figure 61- Profil discriminant de TR 195 Figure 62- Trajectoire de croissance de TR 196 Figure 63- Profil discriminant de US 196 Figure 64- Trajectoire de croissance de US 197 Figure 65- Les voies de développement des entreprises en décroissance modérée 197 Figure 66- Profil discriminant de PAL 198 Figure 67- Trajectoire de croissance de PAL 199 Figure 68- Profil discriminant de VI 199 Figure 69- Trajectoire de croissance de VI 200 Figure 70- Profils types des entreprises en décroissance modérée et rapide 201 Figure 71- La bonne gestion de l'entreprise 203 Figure 72- Profil discriminant de PR 204 Figure 73- Trajectoire de croissance de PR 204 Figure 74- Profil discriminant de CO 205 Figure 75- Trajectoire de croissance de CO 206 Figure 76- Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) 206 Figure 77- Profil discriminant de GC 207 Figure 78- Trajectoire de croissance de GC 208 Figure 79- La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients 209 Figure 80- Profil discriminant de BC 209 Figure 81- Trajectoire de croissance de BC 210 Figure 82- Les obstacle au développement de l activité 211 Figure 83- L'emplacement de l'entreprise 212 Figure 84- L emplacement, l enclavement, les transports et les ressources énergétiques et la fiscalité 212 Figure 85- Profil discriminant de SPA 214 Figure 86- Trajectoire de croissance de SPA 214 Figure 87- Profil discriminant de CH 215 Figure 88- Trajectoire de croissance de CH 216 Figure 89- Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) 216 Figure 90- L emplacement de l entreprise et les matières premières (disponibilité, qualité, coût) 217 8

Figure 91- Profil discriminant de SS 217 Figure 92- Trajectoire de croissance de SS 218 Figure 93- Profil discriminant de SOM 219 Figure 94- Trajectoire de croissance de SOM 219 Figure 95- Profil type de l entreprise en croissance modérée 220 Figure 96- Taux de croissance de l'investissement 222 Figure 97- Profil discriminant de BPA 222 Figure 98- Trajectoire de croissance de BPA 223 Figure 99- Evolution de l investissement de BPA 224 Figure 100- Profil de croissance de SOR 224 Figure 101- Trajectoire de croissance de SOR 225 Figure 102- Evolution de l investissement de SOR 225 Figure 103- La pratique des prix bas (PRIX) 226 Figure 104- La branche d activité 227 Figure 105- Failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité 227 Figure 106- Profil discriminant de NC 228 Figure 107- Trajectoire de croissance de NC 229 Figure 108- Profil discriminant de PP 229 Figure 109- Trajectoire de croissance de la valeur ajoutée de PP 230 Figure 110- Profil discriminant de TB 230 Figure 111- Trajectoire de croissance de TB 231 Figure 112- Profil discriminant type de l entreprise en croissance rapide 232 CHAPITRE IV Figure 113- Activités des entreprises de l échantillon par branches 237 Figure 114- Branche d activité et répartition géographie des ventes 248 Figure 115- Taux d exportation et taux d importation par branche en 1998/1999 (en %) 249 Figure 116- Structure des dépenses alimentaires des ménages au Cameroun (en %). 262 Figure 117- Répartition de la production à prix courant par branche d activité 1994-2001 (en milliards de FCFA) 265 Figure 118- Répartition de la valeur ajoutée par branche à prix courant (en milliard de FCFA) 1994-2000 265 CONCLUSION GENERALE Figure 119- Cadre d analyse des stratégies de croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise 286 9

ANNEXES Figure 120- Extrait de la nomenclature des activités du Cameroun : les industries agroalimentaires 344 Figure 122- Investissement et variation relative de l investissement 348 Figure 123- Chiffre d affaires et variation relative du chiffre d affaires 349 Figure 124- Ratio de spécialisation 350 Figure 125- Indice du degré d intégration verticale 352 Figure 126- Valeur ajoutée et taux de croissance de la valeur ajoutée 353 Figure 127- La branche d'activité (BRCH) * La pratique des prix bas (PRIX) 357 Figure 128- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise des coûts ( COUT) 358 Figure 129- La branche d'activité (BRCH) * Les ressources (humaines, financières, informationnelles) (RESS) 359 Figure 130- La branche d'activité (BRCH) * La qualité des produits (QUAL) 360 Figure 131- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise des approvisionnements est des relations avec les fournisseurs ( APPR) 361 Figure 132- La branche d'activité (BRCH) * L'innovation produit/process (ING) 362 Figure 133- La branche d'activité (BRCH) * La bonne gestion de l'entreprise (GEST) 363 Figure 134- La branche d'activité (BRCH) * La logistique interne et externe (LOGI) 364 Figure 135- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise de la technologie et de l'outil de production (PROD) 365 Figure 136- La branche d'activité (BRCH) * Les liens, coopérations (écrits, tacites, formelles et informelles) avec les partenaires et divers publics (Liens) 366 Figure 137- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients (Vent) 367 Figure 138- Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (MPA) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 368 Figure 139- Les services à la production (disponibilité, coût, qualité) (SP) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 369 Figure 140- Les ressources humaines (compétence,expérience, disponibilité, santé) (RH) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 370 Figure 141- L'environnement juridique et judiciaire (EN) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 371 Figure 142- Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (SCQ) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 372 Figure 143- L'enclavement (ENC) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 373 Figure 144- L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 374 Figure 145- La faiblesse du tissu industriel (FTI) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 375 Figure 146- La corruption (CRP) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 376 10

Figure 147- La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (FISC) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 377 Figure 148- Les ressources énergétiques (RE) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 378 Figure 149- Les transports (qualité et coûts) (TRP) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) 379 Figure 150- Les variables et leurs abréviations 380 11

LISTE DES SIGLES AFRISTAT : AIEA2 : BCD : CAC : CDSR-AC : CEMAC : CIRAD : CREA : CRETES : DRSP : DSCN : FAO : FMI : FONADER : Franc CFA : GIC : GICAM : GTZ : IAA-EC : IDE : IRAD : MINAGRI : MINDIC : MINEFI : MINPAT : OCDE : ONG : PPTE : SFEA SIM : SODEPA : Observatoire Economique et Statistique d Afrique Subsaharienne Association Internationale d'economie Alimentaire et Agro-industrielle Banque Camerounaise de Développement. Crédit Agricole du Cameroun. Centre de Développement Sous-Régional pour l Afrique Centrale. Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale. Centre de Coopération International en Recherche Agronomique pour le Développement. Consortium pour la Recherche en Afrique. Centre de Recherche et d Etude en Economie et Sondage Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté Direction de la Statistique et de la Comptabilité Nationale. Fond and Agriculture Organisation Fond Monétaire International. Fond National de Développement Rural. Franc de la Coopération Financière Africaine Groupement d Intérêt Collectif Groupement Interprofessionnel du Cameroun Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit Industries AgroAlimentaires de l Economie Camerounaise Investissements Directs Etrangers. Institut des Recherches Agricoles pour le Développement Ministère de l Agriculture Ministère du Développement Industriel et Commercial Ministère de l Economie et des Finances Ministère du Plan et de l Aménagement du Territoire. Organisation pour la Coopération et le Développement Economique. Organisation Non Gouvernementale initiative d appui aux Pays Pauvres Très Endettés Société Française d'economie Alimentaire et Agro-industrielle Système d Information sur les Marchés. Société de Développement des Productions Animales. 12

INTRODUCTION GENERALE «Le secteur industriel est considéré à moyen terme comme le vrai levier de la croissance pour la réduction de la pauvreté. L ambition d une croissance annuelle au taux de 6-7% pour atteindre les objectifs de la stratégie à l horizon 2015 nécessite une plus grande contribution de l industrie et des services à la croissance. Le Cameroun dispose d atouts compétitifs non négligeables, notamment une position géographique privilégiée dans le Golfe de Guinée, avec un marché potentiel de 200 millions de consommateurs d Afrique Centrale et du Nigeria, et la disponibilité ou un fort potentiel dans des facteurs de production clés tels que l énergie et une main-d œuvre qualifiée» (DRSP 1, 2003, p. xii). Cet extrait du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) situe globalement le contexte politique et économique de la question de la croissance au Cameroun et son enjeu empirique pour l économie camerounaise. Il souligne le rôle central assigné au secteur industriel pour tirer la croissance économique. En outre, il relève l intérêt de la compétitivité dans la recherche d une croissance économique durable et montre une perception traditionnelle des sources de la compétitivité fondée sur la dotation factorielle du Cameroun en ressources de production et la proximité des débouchés potentiels. La croissance et la compétitivité de l économie camerounaise constituent des préoccupations actuelles des milieux public et privé camerounais. Un comité de compétitivité a été créé par décret présidentiel n 97/0235 du 31 décembre 1997, afin de favoriser la concertation et le dialogue entre les secteurs privés et publics. L objectif ultime de ce comité est de contribuer au renforcement de la compétitivité de l économie camerounaise, par l instauration d un environnement des affaires propice au développement des investissements privés productifs. 1 Le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DRSP) cadre l accès des pays pauvres aux ressources de l initiative d Appui aux Pays Pauvres très Endettés (PPTE). Au Cameroun, il se veut la résultante «d un processus dynamique ouvert, mettant à contribution la pleine participation des populations à la base, de la société civile, du secteur privé et des partenaires au développement, aux côtés des administrations publiques» (DRSP, 2003, p. I). Il s agit d un nouveau cadre de définition de référence de la politique économique et sociale du Cameroun, qui est actuellement centrée sur la définition d une stratégie de lutte contre la pauvreté. 13

Dans cette perspective, plusieurs études 2 ont été réalisées pour déterminer les sources de la croissance et les conditions de la compétitivité du Cameroun en général, et du secteur industriel en particulier. Ces études sont généralement orientées vers les questions des atouts et insuffisances du secteur industriel, de l identification des secteurs et des filières à fort potentiel de croissance et de compétitivité, du recensement des menaces environnementales, de la désignation des axes prioritaires d action des politiques économiques. Cependant, une remarque liminaire peut être faite. Les études conduites jusqu ici mettent en avant les dimensions macro-économiques et méso-économiques de la croissance et de la compétitivité (croissance et compétitivité nationale et/ou sectorielle), au détriment d une analyse centrée sur les entreprises et leurs projets. En outre, la croissance et la compétitivité cohabitent dans ces études, mais celles-ci ne montrent pas suffisamment les interactions entre ces deux objectifs stratégiques 3. Sur un autre plan, une observation des données sectorielles et macro-économiques du Cameroun montre une tendance à la croissance depuis l année 1994 4. Ainsi, la production du secteur des industries agroalimentaires de l économie camerounaise (le terrain de cette recherche) connaît, dans son ensemble comme dans la majorité de ses branches, une croissance très appréciable. Le tableau ci-après montre la production à prix courants du secteur des industries agroalimentaires de 1994/1995 à 2000/2001 5, la croissance absolue qui matérialise l évolution nette de la production entre deux périodes successives, ainsi que la croissance relative. 2 On peut citer deux études relativement récentes : N. Gergley (2002), «Etude sur l amélioration de la commercialisation et de la compétitivité des produits agricoles au Cameroun», qui vise l identification des obstacles à la commercialisation des produits agricoles ; Comité de Compétitivité, GTZ (2003), «Etude documentaire sur la compétitivité de l économie camerounaise», qui vise l évaluation des atouts compétitifs du cadre général et les filières particulières de l économie camerounaise, plus spécifiquement, la présentation de la situation actuelle de la compétitivité de l économie camerounaise, des potentialités de développement et de croissance des secteurs et filières productives et l identification des secteurs et filières particulièrement porteuses sous les aspects de réduction de la pauvreté et de compétitivité. 3 Quelques extraits du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DRSP) sont proposés à l annexe afin d illustrer l approche actuelle de la question de la croissance et de la compétitivité au Cameroun. 4 Au Cameroun, l année 1994 est généralement présentée comme l année de sortie d une décennie de crise économique. 5 Les données en question sont produites par l Institut National de la Statistique. Elles correspondent à l exercice comptable qui court du mois de juillet au mois de juin de l année suivante dans la nomenclature comptable OCAM. Depuis l année 2003, la nomenclature OCAM est remplacée par la nomenclature OHADA (Organisation pour l Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires). 14

Figure 1- Production à prix constants du secteur agroalimentaire de 1994/1995 à 2000/2001 (en milliards de FCA), évolution absolue et relative Années 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 Production à prix constants du secteur agroalimentaire 576,54 616,87 650,36 686,16 717,03 732,38 767,82 Croissance absolue 40,33 33,49 35,80 30,87 15,35 35,44 Taux de croissance (en %) 6,99 5,42 5,50 4,49 2,14 4,83 Source de données : Institut National de la Statistique : Extraits comptabilité nationale 1994-2001. Dans ce tableau, le taux de croissance de la production est positif sur l ensemble de la période. On peut noter un fort taux de croissance entre les exercices 1994/1995 et 1996/1997. Le graphique ci-après retrace l évolution de la production. Figure 2- Evolution de la production à prix constants dans le secteur des industries agroalimentaires de 1994/1995 à 2000/2001 Production à prix constants 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 94/95 95/96 96/97 97/98 98/ 99 99/ 00 2000/ 01 Exercices Source de données : Institut National de la Statistique : Extraits comptabilité nationale 1994-2001. On peut observer qu en l espace de sept exercices successifs, la production du secteur a évolué constamment. Cette évolution de la production est positive comme celle de la croissance économique globale, qui est passée de 3,11% au cours de l exercice 94/95 à 5,3% au cours de l exercice 2000/2001, comme on peut l observer dans le tableau ci-après. Figure 3- Taux de croissance réel du Cameroun de 1994/1995 à 2000/2001(en %) A nnées 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 2000/2001 Taux de 3,11 4,97 5,10 5,0 4,50 4,40 5,3 croissance réel du Cameroun Source de données : Institut National de la Statistique : Extraits comptabilité nationale 1994-2001. 15

Cette croissance sectorielle peut globalement s expliquer par la conjonction de deux phénomènes bien décrits par Bienaymé (1971), Kemp et al. (2001) : la création de nouvelles entreprises dans le secteur, les entreprises existantes gardant la même taille au cours de la période ; ou alors l expansion des entreprises existantes qui compense et dépasse les décroissances occasionnées par les entreprises défaillantes qui disparaissent du secteur. On peut alors légitimement se demander si les industries agroalimentaires de l économie camerounaise ont des comportements de croissance. En d autres termes, la croissance observée du secteur agroalimentaire de l économie camerounaise est-elle occasionnée par les entreprises existantes? Cependant, cette interrogation bien qu importante paraît insuffisante. Une analyse des statistiques sectorielles sur les performances industrielles peut renseigner sur la dynamique de la vie économique globale des entreprises (disparition, création, expansion et décroissance des entreprises existantes) sans pour autant renseigner sur les caractéristiques des stratégies de croissance des entreprises prises individuellement, ainsi que sur les éléments de contingence interne et externe qui régissent et pèsent sur la réussite de ces stratégies. Cette réalité n a pas suffisamment été prise en compte par les études réalisées sur les entreprises camerounaises. C est l un des constats dont nous sommes parti pour conduire cette recherche. Nous envisageons d inscrire les objectifs de la recherche dans un cadre théorique approprié (I). Il importe par la suite de dire pourquoi la recherche présente des intérêts et une pertinence empiriques (II). Par ailleurs, la recherche repose sur une démarche méthodologique adaptée (III) et les différentes étapes sont agencées dans un plan en deux parties (IV). I- Cadre théorique et objectifs de la recherche Bien que la croissance de l entreprise soit une problématique ancienne et récurrente 6, le phénomène de croissance n est pas encore définitivement qualifié. Ce constat est dressé après l examen des approches qui lui sont consacrées. On peut ainsi relever les différences dans l appréhension du phénomène, la spécification des modalités et l examen des facteurs 6 La croissance de l entreprise fait l objet de travaux fondamentaux anciens comme ceux de E.T. Penrose (1959, 1963- traduction française), H.I. Ansoff (1965, 1989- traduction française), A. Bienaymé (1971, 1973), B. De Montmorillon (1986, 1989). 16

explicatifs ou caractéristiques importantes pour assurer la croissance de l entreprise. Il en ressort une pluralité de lectures, que nous avons regroupées en deux grandes approches, suivant l apparition chronologique des apports théoriques au cours des cinq dernières décennies : les approches économiques de la croissance de l entreprise ; les approches de la croissance dans une perspective stratégique. Ce regroupement laisse transparaître l instabilité du statut théorique de la croissance de l entreprise. D abord centrée sur des préoccupations dimensionnelles et sur des questions relatives à l évolution de la taille (approches économiques), la problématique de la croissance de l entreprise a progressivement orienté ses interrogations sur les questions relatives aux choix des activités, à l évolution des métiers et des missions de l entreprise, qui relèvent du domaine du management stratégique. Ces approches, à notre sens, se sont développées successivement dans une certaine ambivalence centrée sur un questionnement concernant la définition même de l entreprise. Dans les approches économiques, l hypothèse de la croissance fonde l explication principale du comportement de l entreprise. «La vocation d une entreprise authentique est de croître» (Bienaymé, 1971, p. 6). La croissance est à la fois l action d accroître la dimension de l entreprise et le résultat de cet accroissement. Elle est plus ou moins explicitement ancrée dans la problématique du développement de l entreprise, comme il ressort des analyses effectuées au sein des travaux découlant de l interprétation de la firme néo-classique, des approches par l évolution, notamment la théorie du cycle de vie de l entreprise (Marshall, 1920 ; Boulding, 1950 ; Alchian, 1950 ; Greiner, 1972), de la théorie du processus de croissance (Penrose, 1963), à laquelle sont souvent associées les approches récentes dites «ressources» (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991). Ces différentes analyses admettent fondamentalement la firme comme une fonction de production, bien qu à des degrés d analyse différents. Comme le soulignent Desreumaux et Bréchet (1998), la perspective production est tangible et relativement statique dans l approche économique classique, et intangible et dynamique dans les approches par l évolution et les approches «ressources». Le thème de la croissance va ainsi graviter autour des préoccupations relatives à l accroissement de la production de l entreprise. 17

Par ailleurs, l approche économique semble adhérer, implicitement ou non, à une vision positive de la grande taille. Cette vision positive s exprime soit en admettant que l augmentation de la taille de l entreprise s apparente au succès et que les organisations qui croissent en taille ont des capacités particulières (Penrose, 1963), soit en faisant intervenir un processus naturel d adaptation au cours duquel certains groupes développent, les caractéristiques attendues par leur environnement (Alchian, 1950). Dans cette perspective, l entreprise qui ne croît pas présente forcément des insuffisances. Cette vision est fortement remise en cause par des phénomènes tels que l apparition des seuils de diversification au-delà desquels les entreprises diversifiées deviennent moins rentables, les mouvements de recentrage des firmes autour de leurs métiers de base, la multiplication et la pérennité des formes organisationnelles de taille réduite. Il convient d intégrer les phénomènes ci-dessus évoqués pour qualifier le processus de développement de l entreprise. La prise en compte de cette multitude des formes organisationnelles s effectue d abord au sein des travaux consacrés à la croissance par les auteurs dans le domaine du management stratégique. On peut se référer à l examen des modalités de la croissance. Au départ, le débat se focalise sur l opposition entre la croissance interne et la croissance externe (Paturel, 1981) sans une prise en compte consciente de l incidence sur les formes organisationnelle. Les contributions récentes soulignent, avec intérêt, les corollaires organisationnels et retiennent des formes patrimoniale, managériale et contractuelle de la croissance de l entreprise (De Montmorillon, 1997). L idée de croissance s estompe dans la théorie lorsque les préoccupations deviennent relatives au choix des produits et des métiers de l entreprise. D abord, le développement de l entreprise est appréhendé au travers de l évolution de son portefeuille d activités (Ansoff, 1989). L objectif assigné est de combler l écart de planification stratégique matérialisé par la différence entre le chiffre d affaires et les résultats de l entreprise et les objectifs de chiffre d affaires et des résultats souhaités. L idée de croissance est encore présente, mais elle est perçue au travers de la valorisation ou du renouvellement des marchés et produits actuels de l entreprise, comme l illustre le vecteur de croissance de Ansoff (1989, p. 116). En outre, les différentes voies de développement (diversification, spécialisation, intégration verticale, internationalisation) sont parfois présentées, au même titre que les modalités de la croissance, comme les stratégies de la croissance (Lavalette et Niculescu, 1999). 18

Ce faisant, l intérêt porté par Desreumaux et Bréchet (1998) à une théorisation de la firme propre aux sciences de gestion pourrait réorienter les débats. L entreprise est considérée avant tout comme un projet productif porté par les acteurs (De Montmorillon, 1986, 1997 ; Bréchet, 1994, 1996 ; Desreumaux et Bréchet, 1998). Dans cette perspective, les auteurs en management stratégique suggèrent de ne plus axer l analyse sur les entreprises qui augmentent en taille, mais sur les projets productifs qui se diffusent via plusieurs voies de développement et formes de systèmes d offre. La croissance est comprise et analysée au travers d une hypothèse globale de développement des projets productifs. Pour la comprendre, il faut s appuyer sur la connaissance des projets et des acteurs, ainsi que sur les différentes logiques intervenant dans la structuration de l action. Cette approche stratégique requiert une réflexion relative, mettant en jeu, la concurrence et la compétitivité, au sens de la capacité à mobiliser les ressources, les compétences et les débouchés dans un environnement disputé (Pfeffer et Salancik, 1978). En définissant l entreprise par les notions immatérielles que sont le projet et le système d offre, il devient possible de concevoir la croissance comme un projet de gestion et comme un outil de gestion, par conséquent, d en établir un rapport avec le profit et la compétitivité (De Montmorillon, 1997). Un examen de la relation entre la croissance et la compétitivité laisse entrevoir une interdépendance, dans le sens où la croissance apporte la compétitivité à l entreprise (De Montmorillon, 1997) et un projet ne peut se développer s il ne peut s imposer dans un environnement disputé. Il convient ainsi de se soumettre à l examen des éléments et des processus susceptibles de conférer de telles performances à l entreprise. Pour ce faire, le management stratégique recourt généralement au concept d avantage concurrentiel. Si on se place dans cette perspective, l approche économique des facteurs de la croissance peut s enrichir de cette analyse stratégique et ne plus reposer uniquement sur les caractéristiques internes et externes de l entreprise, ainsi que sur les valeurs, aspirations et caractéristiques du dirigeant. Dès lors, il est possible de parler de «croissance compétitive» de l entreprise pour matérialiser cette proximité de la croissance et de la compétitivité en contexte concurrentiel. Toutefois, si l on vient à appréhender les facteurs de croissance au travers de la question centrale de la compétitivité, plusieurs éléments sont à prendre en compte. La compétitivité de l entreprise relève non seulement du positionnement concurrentiel (associé aux travaux de Porter, 1986), mais aussi de la nature idiosyncratique de la firme que lui 19

confère le caractère spécifique de ses ressources (comme le relèvent les approches dites ressources) ou alors de la combinaison des deux groupes de facteurs. En outre, la prise en compte de la compétitivité fait intervenir, dans l analyse, des facteurs de contingence relevant de l environnement de l entreprise en général (Porter, 1993). On voit ici que l idée d appréhender les facteurs de développement au travers de la question centrale de la compétitivité ne fait qu accroître la complexité du fait même de la diversité des approches de l avantage concurrentiel, et par conséquent de la mise en relation de plusieurs variables stratégiques. Pourtant une telle démarche peut s avérer intéressante pour produire des explications qui matérialisent la force et la complexité des liens qui unissent l ensemble des composantes de l entreprise et de son environnement. Ce bref panorama des questions relatives à la croissance permet de montrer que la problématique de la croissance de l entreprise est complexe et encore en chantier. Notre recherche opte pour une lecture stratégique de la croissance de l entreprise en suivant la préconisation des approches stratégiques qui conseillent de partir de la connaissance des projets et des acteurs ainsi que des différentes logiques intervenant dans la structuration de l action, pour comprendre le développement de l entreprise (Bréchet, 1996, Desreumaux et Bréchet, 1998). Dans cette approche stratégique, la croissance doit s inscrire explicitement dans l idée de développement qui selon Bréchet (1996, p.17) «comprend une évolution sensible des orientations de l entreprise, la création et l intégration d un potentiel renouvelé» et s oppose à celle de fonctionnement en l état qui «sous-entend des finalités, des modes d action et des comportements en partie identiques». Nous envisageons d appréhender, à la suite de Ansoff (1989) et de Chandler (1962), cette évolution au travers des stratégies de développement d entreprises existantes (spécialisation, pénétration des marchés, expansion par marchés, expansion par produits, intégration verticale, diversification). La conduite de ces stratégies par l entreprise peut se faire par ses propres moyens, par le contrôle ou l acquisition des moyens appartenant à d autres organisations. On parle alors de modalité de la croissance (Paturel (1997). Ces modalités sont comprises ici au sens de De Montmorillon (1997) qui combine les voies de la croissance (croissance matérielle, croissance financière et croissance immatérielle) et les formes de la croissance (entreprise patrimoniale, entreprise groupe et entreprise réseaux). Il s agit alors d observer à la fois l expansion des dimensions des entreprises ainsi que l évolution de leur choix de métier(s) et de mission(s). De fait, notre champ de recherche 20

exclut l étude des créations et des disparitions d'entreprises, l analyse des étapes de la croissance d entreprises existantes (naissance, croissance, maturité, déclin) et la description de leurs modèles de développement. Nous visons principalement l identification des stratégies de croissance d entreprises existantes, afin d en comprendre les ressorts. Dans cette optique, les travaux dans le domaine de l économie industrielle et en gestion s attachent à répertorier les facteurs de la croissance de l entreprise, en examinant les caractéristiques de l entreprise et de son environnement qui influencent l évolution de son taux de croissance. Plusieurs facteurs sont recensés dans les études. Woywode et Lessat (2001) les classent en trois catégories : les facteurs associés au secteur d activité, les facteurs reliés à l environnement et les facteurs liés à l entrepreneur. Nous envisageons d associer à ces facteurs les sources de compétitivité. Cette démarche se justifie par le souci de prendre en compte la concurrence et la compétitivité, qui sont deux pièces maîtresses de la réflexion en stratégie. Cependant, comme le préconise la perspective des choix stratégiques de Child (1972, 1997), notre démarche ne s inscrit pas dans une logique déterministe. La perspective des choix stratégiques invite au dépassement des explications déterministes par l environnement ou par les entreprises, en reconnaissant que les acteurs peuvent effectuer, de manière proactive et/ou réactive, des choix stratégiques en combinant les contraintes internes et externes des organisations. En outre, la croissance de l entreprise est perçue comme un volet du processus global du développement de l entreprise, cette dernière étant elle-même perçue comme réalisation d un projet productif qui s insère dans un environnement macro-économique. Ainsi, notre étude de la croissance envisage de s ancrer dans un contexte permettant de prendre véritablement en compte les causalités locales. Les éléments de notre analyse sont schématisés ci-après (Figure 4). Dès lors la question formulée précédemment peut s enrichir de deux questions supplémentaires auxquelles notre recherche envisage de répondre : Les industries agroalimentaires de l économie camerounaise sont-elles en croissance? En quoi consistent leurs stratégies de croissance? En quoi ces stratégies sont-elles ou non compétitives? 21

Ces questions visent essentiellement cinq objectifs : mettre en évidence et analyser le taux de croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise (IAA-EC) ; identifier et décrire les voies de développement et les modalités de croissance suivies par les IAA-EC; repérer et comprendre leurs sources de compétitivité ; analyser les différents facteurs de leur croissance ; discuter des implications dans un contexte concurrentiel plus compétitif. Figure 4- Le cadre de la recherche Caractéristiques de l environnement externe Environnement juridique et légal, les infrastructures, la fiscalité, la demande et les habitudes de la consommation alimentaire, la densité industrielle, la production agricole, la concurrence. Voies de développement et modalités de croissance Diversification, Spécialisation Intégration verticale Internationalisation Désengagement Stratégies relationnelles Croissance (matérielle, financière, immatérielle) (Identification et description des voies et des modalités de croissance des IAA-EC) Caractéristiques de l entreprise Effectif employé, âge, statut juridique, investissement, localisation, branche d activité, prestations, marché, technologie, séparation de la direction et de la propriété du capital, niveau de formation du dirigeant (Mise en évidence des profils des IAA-EC suivant leurs caractéristique s) Sources de compétitivité Avantage concurrentiel (coût, différenciation) Ressources et compétences Processus clés de la firme (production, approvisionnement, distribution, gestion), relations avec les acteurs du système d offre (Mise en évidence des profils des IAA-Ec suivant leurs sources de compétitivité) Etude de la relation avec le taux de croissance de l entreprise Taux de croissance de l entreprise (Evolution du taux de croissance des IAA- EC) Discussion et implications pour soutenir la croissance des IAA-EC 22

Ce cadre de recherche présente plusieurs intérêts empiriques, notamment pour l économie camerounaise en général et pour ses industries agroalimentaires en particulier. II- Pertinence et intérêts empiriques de la recherche Une question importante concerne le choix des industries agroalimentaires de l économie camerounaise (IAA-EC) comme cadre d analyse empirique de la recherche. Mais avant d y apporter des éléments de réponse, il convient de souligner l intérêt de situer l étude de la croissance de l entreprise dans un secteur relativement homogène. Bienaymé (1972) justifie une telle démarche par les questions de méthode : pour étudier la croissance et obtenir des résultats pertinents et probants, il serait souhaitable de s intéresser aux mutations subies par une entreprise de la naissance jusqu à sa mort. Toutefois, l inexistence des données sur les multiples aspects de la croissance de l entreprise et la difficulté de constituer des données longitudinales internes et externes imposent de combiner des données appartenant à plusieurs entreprises. Mais il importe que ces dernières appartiennent à un secteur homogène, parce que la croissance ne s effectue pas de la même façon dans tous les secteurs économiques. Le potentiel et les facteurs de la croissance sont assez différents entre les secteurs. C est en partie influencé par cette position que le secteur des industries agroalimentaires de l économie camerounaise est choisi comme cadre d analyse empirique. Toutefois, la pertinence de la problématique stratégique de la croissance ainsi que les intérêts de la recherche pour les IAA-EC et l économie camerounaise ont été les facteurs les plus déterminants. Ainsi, comme le montre Bonneau (1988), dès le début des années 1960, les industries agroalimentaires (IAA), en occident, ont connu une forte croissance favorisée par les perspectives de croissance de l économie mondiale et l amélioration du niveau de vie des populations. Cette croissance est marquée par une forte diversification des entreprises et connaît son apogée dans les années 80. Dès le milieu des années 80, les entreprises répondent aux nouvelles donnes de leur environnement telles que la stagnation de la consommation alimentaire, l évolution des styles de vie, la modification des préoccupations liées à la consommation alimentaire. Cette réponse passe par des stratégies de décroissance telles que le recentrage mis en œuvre par des politiques de fusions/acquisitions. Selon Lambert (1994), les entreprises accèdent par la suite à un modèle «post-industriel» dont l un des corollaires est 23

l externalisation de certaines de leurs fonctions (telles que la préparation des matières premières, la recherche et développement). Il s ensuit un fractionnement des activités de transformation agroalimentaire matérialisé par une bipolarisation des industries. Le secteur présente ainsi d une part les industries de produits alimentaires intermédiaires, d autre part les industries d assemblage des produits alimentaires intermédiaires pour la consommation finale (Lambert, 1994, 1995, 2001). Il nous semble que ces mutations observées dans le secteur de la transformation agroalimentaire des pays avancés retracent de façon pertinente les différentes évolutions subies par la problématique du développement de l entreprise. Aujourd hui, le secteur des IAA des pays industrialisés est marqué par une forte spécialisation. Si cette tendance se confirme, elle pourrait limiter les possibilités d augmentation en terme absolu des dimensions des entreprises alimentaires, tout en générant ou favorisant de nouvelles formes organisationnelles. Dans ce contexte, la prise en compte de l hypothèse globale de développement des projets productifs apparaît pertinente. En ce qui concerne les industries agroalimentaires de l économie camerounaise (IAA- EC), l étude des stratégies a fait l objet de peu de travaux de recherche. Pourtant, une telle recherche pourrait se révéler pertinente, non seulement parce que la croissance de l entreprise présente des intérêts pour la création de l emploi, l innovation et la compétitivité de l économie, mais surtout parce que les IAA-EC sont présentées comme des entreprises stratégiques sur le plan national. Trois raisons principales leur confèrent ce rôle stratégique. Premièrement, le secteur des IAA-EC est un secteur d une importance capitale pour satisfaire les besoins en produits alimentaires de qualité et pour la sauvegarde et la consolidation de l autosuffisance en matière de production et de sécurité alimentaire 7. Deuxièmement, c est à travers les IAA-EC que le Cameroun peut instaurer une tradition industrielle fondée sur l utilisation des matières premières locales. Elles constituent l un des principaux débouchés pour l agriculture industrielle (avec l exportation) et peuvent ainsi permettre la valorisation optimale et locale des ressources agricoles perçues comme des matières premières stratégiques pour le Cameroun. De plus, le développement des industries 7 Le programme économique et financier à moyen terme (2001-2003) du gouvernement camerounais, appuyé par un accord au titre de la Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et la Croissance (FRPC), a pour objectifs principaux de créer les conditions pour une croissance tirée par le secteur privé, de diversifier la base de production dans le secteur non pétrolier, d accroître la base des exportations, d instaurer la sécurité alimentaire et la réduction de la pauvreté. 24

agroalimentaires offre potentiellement une plus grande capacité de mobilisation des ressources locales au travers des effets d entraînement tels que : l accroissement et la différenciation des productions agricoles, la création des infrastructures rurales (routes, installation électrique, équipement d irrigation), le soutien des secteurs commercial (notamment pour la distribution des produits agroalimentaires), financier, de services et des industries fabriquant des biens qui leur sont nécessaires. Troisièmement, depuis l indépendance, les IAA-EC cristallisent les efforts du développement industriel du Cameroun 8. Leur place dans l industrialisation a pris du relief avec le désengagement de l Etat consécutif aux programmes d ajustement structurel. Aujourd hui, elles constituent l une des pierres d angle du secteur manufacturier camerounais. En 1999/2000 par exemple, on compte 65 IAA-EC sur les 205 industries répertoriées par la DSCN 9 soit 31,70% du parc des entreprises industrielles. Elles emploient 18,75% des effectifs industriels. Elles produisent 43,53 % de la valeur ajoutée industrielle et 9, 33% de la valeur ajoutée de l économie camerounaise. Dans la liste des 20 plus grandes entreprises industrielles productrices de la valeur ajoutée, dressée annuellement par la DSCN, 10 entreprises sont des industries agroalimentaires. Il s agit d un secteur doté d un fort potentiel de croissance du fait du potentiel de l économie camerounaise en termes de débouchés, de matières premières agricoles et de main-d œuvre. Il importe à cet effet de porter un regard particulier sur le développement des IAA-EC. Le propos ci-dessus a pour objectif de justifier la pertinence du choix du secteur des industries agroalimentaires comme cadre d expérimentation de notre recherche. Ce choix a aussi été déterminé par le fait que la mondialisation de l économie suscite des inquiétudes pour les entreprises camerounaises en général et pour les industries agroalimentaires en particulier. Kombou (2001) souligne que les entreprises camerounaises ont été créées et développées dans un contexte de protectionnisme des marchés, où la puissance étatique a joué un rôle central dans leur émergence et dans leur choix de développement. Le désengagement de l Etat (matérialisé par plusieurs privatisations dans le secteur des industries agroalimentaires), la libéralisation des prix, la suppression des subventions, la libéralisation 8 Une lecture du Programme industriel du Cameroun (PDI) (1989, p.27-45) montre l importance accordée aux entreprises agro-industrielles pour assurer le développement du Cameroun. 9 DSCN : Direction de la Statistique et de la Comptabilité Nationale (actuellement : Institut National de la Statistique). 25

du secteur économique impliquent une concurrence accrue. Cette concurrence va sans doute s accentuer dès l année 2007 avec la levée des barrières douanières sur les produits agricoles en provenance de l Union Européenne imposée par l OMC. On est en droit de s interroger sur l accès de ces entreprises aux marchés régionaux et mondiaux ainsi que sur leur aptitude à faire face à la concurrence sur le marché national : ont-elles les moyens de produire pour les marchés nationaux, régionaux et mondiaux ou en sont-elles exclues? Ces interrogations ont jusque-là conduit à des études, conférences, colloques et articles de journaux axés sur les obstacles structurels de l économie camerounaise 10 pour la croissance et la compétitivité des entreprises, à savoir : la faiblesse des infrastructures de transport et de communication, le cadre juridique et légal inapproprié, le rétrécissement du tissu industriel, les coûts et les délais de passage aéroportuaire élevés, la crise énergétique et des autres ressources liées à la production (humaines, financières, informationnelles), les matières premières agricoles (disponibilité, coût et qualité), la gouvernance, la fiscalité à l intérieur et aux portes du pays, l étroitesse du marché local, la faiblesse de la demande et l insuffisance de la densité industrielle. Ces obstacles sont en outre abordés de manière énumérative sans que les conséquences réelles sur les résultats des entreprises soient scientifiquement mises en évidence. En donnant une telle importance aux contraintes environnementales, au détriment du comportement de l entreprise, on court le risque d omettre que les firmes et l environnement se structurent mutuellement (Joffre et Kœnig, 1996). Le rôle de l entreprise ne se limite pas uniquement à s adapter à un environnement contraignant, l entreprise dispose toujours d une certaine marge de manœuvre et peut soit construire son environnement, soit l internaliser en partie au travers des liens qu elle noue et entretient avec des acteurs extérieurs. Les prolongements d une telle analyse conduisent à reconnaître, comme le proposent, Crozier et Friedberg (1997), à la fois le système contraignant et l acteur compétent. Si les choix stratégiques pertinents sont, comme l envisage Child (1972, 1997), de nature à permettre aux entreprises d avoir une maîtrise sur leur environnement, il paraît intéressant de se demander comment les industries agroalimentaires de l économie camerounaise assurent leur 10 Un rapport de comités de réflexion du Groupement Interpatronal du Cameroun (GICAM, 2001) sur la compétitivité du secteur privé au Cameroun, les résultats de l enquête trimestrielle du Ministère de l Economie et des finances sur la production industrielle et le Document de Stratégie de la Réduction de la Pauvreté (DSRP, 2003) proposent une liste générique des difficultés environnementales des IAA-EC. La Commission Economique pour l Afrique (CEA, 2000) dans un rapport intitulé «Renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises africaines. Un cadre stratégique d'appui institutionnel» recense les difficultés similaires pour les PME africaines. 26

croissance : ont-elles des stratégies de croissance? En quoi ces stratégies sont-elles ou non compétitives? La réponse à ces questions conduit à examiner les options stratégiques, à en comprendre les ressorts, à souligner ceux qui ont été les plus déterminants pour assurer le succès des entreprises en contexte camerounais et à proposer des typologies. Les praticiens et les acteurs politiques (engagés dans les processus de conception et d élaboration des stratégies de développement sectoriel) pourraient y trouver des outils d aide à la décision. Nous espérons ainsi compléter l analyse, qui est restée jusque là plutôt orientée vers des préoccupations macro et méso-économiques, en proposant des pistes de réflexion et d actions fondées sur la connaissance des entreprises et de leurs stratégies. Nous défendons la thèse que si les options stratégiques actuelles des IAA-EC (à identifier dans cette recherche) ont permis leur compétitivité sur le marché camerounais dans un contexte de protectionnisme de marché, elles les placent aujourd hui dans les segments de marché agroalimentaire les plus concurrentiels de l économie mondiale, alors même que la nature des facteurs ayant permis cette croissance (à mettre en évidence dans cette recherche) fait d elles des entreprises vulnérables dans un contexte concurrentiel plus compétitif. Ainsi, pour améliorer leur croissance, il ne suffirait pas de reconsidérer les contraintes de leur environnement. Les IAA- EC devraient éventuellement reconsidérer leurs stratégies de croissance, pour répondre à la concurrence qui s accentuera avec l ouverture de l économie camerounaise. III- Méthodologie de la recherche La conduite de cette recherche nécessite l adoption d une méthodologie appropriée en soulignant les grandes étapes de la démarche (3.1) et de manière concrète en définissant la population étudiée (3.2), les caractéristiques de l échantillon (3. 3) et la qualité des données servant de base à l analyse (3.4). III.1- Démarche de la recherche L approche stratégique préconise de partir de la connaissance des acteurs et de leurs projets pour comprendre leur développement. Ce programme de recherche paraît mieux cadrer avec un positionnement phénoménologique qui admet, comme le souligne Usunier et al. (1999), l idée que la réalité est socialement construite plutôt que déterminée objectivement. La tâche du chercheur en sciences sociales ne devrait pas être d accumuler les données 27

factuelles et de mesurer à quelles fréquences certains phénomène apparaissent, mais plutôt de mettre en lumière les différentes constructions et significations que les gens attribuent à leur expérience. Ainsi, pour accéder aux projets des acteurs, on devrait se fonder sur l interprétation qu ils font de leurs différentes situations. Dans cette optique, Calori R. (2002) préconise une épistémologie pragmatique en admettant que la connaissance ordinaire individuelle s exprime sous la forme de récits qui ont une valeur théorique lorsque l acteur est expert, sincère et qu il respecte les règles de la logique. C est un positionnement phénoménologique que nous souhaitons adopter pour conduire l étude des stratégies de croissance des IAA-EC. Toutefois, la concrétisation d une telle intention se heurte à deux questions essentielles : De quels entreprises s agit-il? Quelles en sont les principales caractéristiques? Pour le secteur des IAA-EC, qui a jusque là fait l objet de peu de recherche, il semble important d accumuler les données factuelles, de s intéresser à la fréquence d apparition des phénomènes et de produire une lisibilité des différents acteurs, de leurs stratégies, des différentes situations, avant de poser la question du pourquoi. Par ailleurs, nous ne voulons pas nous investir dans ce travail sans en envisager les retombées empiriques. Ainsi, notre souhait est de partir de la perception de cette réalité par les acteurs et de fournir une réflexion véritablement orientée vers les pistes d actions. Pour répondre à ces intentions, nous construisons la démarche suivante. Au préalable, nous souhaitons comprendre et expliquer seulement après avoir bien identifié les différentes stratégies des entreprises. Ceci nous amène à considérer notre terrain de recherche comme une réalité extérieure et objective et à chercher d abord à produire une connaissance fondée sur l observation de cette réalité. Ainsi nous partons du présupposé que ces stratégies existent et essayons de voir leurs manifestations en nous fondant sur la littérature existante dans la matière. Nous mesurons par ailleurs la croissance par des indicateurs quantitatifs en recourant à des données secondaires relatives à cet objet de recherche. Par la suite, nous essayons de comprendre comment cette croissance est associée à certains facteurs. Ces étapes de la recherche utilisent des outils d une démarche positiviste. Toutefois, la suite de notre démarche s en éloigne parce que nous faisons appel aux perceptions des acteurs pour appréhender certains facteurs de la croissance. En outre, les méthodes d analyse utilisées ne visent pas la construction d un modèle prédictif, ne recourent pas à l inférence statistique fondée sur la statistique mathématique, mais à des techniques de classification d un registre plus descriptif et interprétatif. Nous cherchons à comprendre 28

comment les acteurs construisent le sens qu ils donnent à la réalité sociale, conformément à la posture interprétativiste, repérée par Girod-Séville et Perret (1999), posture opposée au positivisme qui cherche à découvrir les lois qui s imposent aux acteurs. III.2- La population étudiée : les IAA de l économie camerounaise La conduite d une recherche sur le secteur des industries agroalimentaires de l économie camerounaise doit surmonter des difficultés réelles de définition, et par conséquent, de dénombrement des entreprises qui exercent dans ce secteur. Une industrie agroalimentaire (IAA) est généralement définie comme une entreprise qui transforme des matières premières agricoles, qu elles proviennent de la culture du sol, de l arboriculture ou de l élevage ou qu elles soient importées, en vue de la consommation humaine et/ou animale (Nefussi, 1989). Cette définition générique renvoie à une diversité d acteurs, notamment au regard des stades de la transformation assurés (Austin, 1981) et des stratégies adoptées (Lambert et Saives, 1997 ; Lambert, 2001). En France, le constat d un fractionnement des activités dans ce secteur conduit Lambert (2001) à proposer une typologie situant ces acteurs dans la chaîne qui transforme les produits alimentaires de la matière première agricole aux produits de consommation finale. Elle distingue à cet effet trois types d industries. Les agro-industries sont situées très en amont de la chaîne de transformation. Elles génèrent des produits alimentaires intermédiaires destinés à l industrie des produits alimentaires intermédiaires. Les industries de produits alimentaires intermédiaires sont situées à l aval des agro-industries et en amont des industries alimentaires. Les industries alimentaires sont situées plus en aval de la chaîne de transformation. Elles fabriquent des produits destinés directement au marché de consommation finale. Le schéma ci-après montre comment ces différentes industries se situent dans la chaîne de production. 29

Figure 5- Le modèle A2IA (Agro-Industries Industries Alimentaires) Matières premières agricoles P.A.I P. A.I (Produits alimentaires intermédiaires) Produits finis (Grande consommation) Proximité Proximité géographique des zones de Agro-industrie géographique des zones de production Industrie des PAI consommation des M.P. des P.F. Source : A. Lambert (2001, p.67 ) Industrie Alimentaire Industrie Ago-alimentaire Au Cameroun, la délimitation du secteur des industries agroalimentaires est fournie uniquement par la Nomenclature de Produits du Cameroun et la Nomenclature d Activités du Cameroun élaborées par l Institut National de la Statistique (INS) à partir de la Nomenclature Harmonisée des Produits des Etats membres d AFRISTAT 11. Les industries agroalimentaires y sont regroupées en huit branches et chacune des branches est subdivisée en classes, comme le montre le figure n 6. 11 Cette nomenclature remplace la Nomenclature CITICAM proposée par l ex Direction de la Statistique et de la comptabilité Nationale. Cette dernière avait remplacé celle du Plan Directeur D industrialisation de 1989. Voir un extrait de la nomenclature à l annexe. 30

Branches Industrie de la viande et du poisson Figure 6- Industries agroalimentaires au Cameroun Travail des grains et fabrication des produits amylacés Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d aliments animaux Fabrication des produits à base de céréales pour Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires Industrie de boissons Industrie de tabac Classes Production, transformation et conservation de viande et des produits à base de viande Transformation et conservation de poisson et des produits de la pêche Fabrication de farines de céréales Préparation du riz Fabrication de produits à base de manioc Fabrication de cacao, chocolat et confiserie Décorticage et transformation du café Préparation et conservation du thé Fabrication du sucre Fabrication des huiles brutes Fabrication des huiles raffinées de margarine et de matières grasses Production d aliments pour animaux Boulangerie, pâtisserie, biscuiterie Fabrication de pâte alimentaire Fabrication des produits laitiers Transformation et conservation des fruits, légumes et autres produits alimentaires Fabrication de bière et de malt Fabrication des autres boissons alcoolisées (sauf bière et malt) Fabrication de boissons non alcoolisées et des eaux minérales Fabrication de produits à base de tabac Source : Extrait de la Nomenclature d Activités du Cameroun, p 4-7. Cette classification d activités renvoie à une multitude d acteurs. En effet, à l observation, le secteur de la transformation des boissons et des aliments au Cameroun se compose d une diversité d acteurs tant en ce qui concerne leur taille, leurs modalités de fonctionnement, leur rapport avec l environnement, la structure de production agricole et les besoins de consommation satisfaits. La transformation des produits touche à la fois les produits de l agriculture industrielle d exportation et les produits vivriers. Si l on exclut les importateurs des produits alimentaires transformés, il est possible de signaler la présence de trois catégories d acteurs : 1- L artisanat urbain et rural de la transformation alimentaire des produits dits locaux tels que les fruits (goyave, ananas, orange), le manioc et ses dérivés (gari, chikwangue), l huile de palme, les boissons locales, les graines. Ce sont généralement des producteurs individuels, ne payant pas d impôt ou payant l impôt libératoire. Ils sont classés dans le secteur informel. La plupart de leurs produits sont ethniques, c est-à-dire qu ils correspondent 31

aux besoins alimentaires des groupes sociaux ou ethniques qui composent le Cameroun. On peut aussi mentionner l important parc des boulangeries et pâtisseries ayant un effectif de moins de cinq salariés qui sont généralement artisanales. 2- Les petites et moyennes unités spécialisées dans la transformation des produits alimentaires dits locaux. Elles offrent des produits similaires à ceux de l artisanat alimentaire en améliorant la forme, le mode de présentation et de commercialisation des produits (produits emballés et vendables dans la distribution moderne). Elles se distinguent aussi de la transformation artisanale par un effectif employé plus important (moins de 10 employés), le recours aux ressources techniques locales, bien souvent mécanisées, qui nécessite un niveau plus important d investissement. Elles vendent dans des marchés de proximité limités généralement à une grande ville. Comme l artisanat alimentaire, elles sont classées dans le secteur informel. En 2002, on recense 19 unités de cette nature au total dans les grandes villes de Yaoundé, Ngaoundéré et Douala (Dury et al. 2002). 3- Les industries du secteur moderne dont les missions cadrent avec la satisfaction des besoins en produits alimentaires hérités en quelque sorte de la colonisation et des migrations des populations, mais ancrées dans les modes de consommation des populations camerounaises. Ces industries utilisent des techniques de production moderne et des innovations importées. Les statistiques industrielles dans le domaine de l agroalimentaire sont produites par l Institut Nationale de la Statistique (INS), à partir des Déclarations Statistiques et Fiscales des Entreprises (DSF). En ce qui concerne les industries agroalimentaires répertoriées par l INS, leurs différents produits sont issus de la transformation des aliments, des boissons et du tabac. De ce fait, le repérage de l INS correspond à la définition traditionnelle des industries agroalimentaires. Les industries concernées par cette recherche sont des industries de la transformation des aliments et des boissons répertoriées par l INS. L artisanat alimentaire rural et urbain et les petites unités de transformation des produits locaux se soumettent rarement à l exigence de dépôt d une DSF, de sorte que les données de l INS concernent les industries modernes. Notre choix revient à ne tenir compte que des acteurs statistiquement repérables. Nous délaissons donc les acteurs évoluant dans le secteur informel. Toutefois, la présence de ceuxci est évaluée au travers des relations que les acteurs visibles entretiennent avec leur 32

environnement concurrentiel. Les IAA-EC sur lesquelles porte cette recherche ayant été identifiées, il est nécessaire de préciser les caractéristiques de l échantillon. III.3- Les caractéristiques de l échantillon III.3.1- Constitution de l échantillon Royer et Zarlowski (1999) regroupent les méthodes de sélection de l échantillon en quatre catégories : les méthodes dites probabilistes fondées sur l inférence statistique ; les méthodes de sélection de l échantillon par choix raisonné, dans lesquelles les éléments de l échantillon sont sélectionnés suivant les critères préalablement fixés par le chercheur ; les méthodes des quotas qui peuvent aussi utiliser l inférence statistique ; les échantillons de convenance qui sont sélectionnés en fonction des opportunités, sans que le chercheur ait au préalables définit des critères précis. Dans le cas d espèce, l échantillon est sélectionné par choix raisonné. Le choix de la période d étude a été un facteur important lors la constitution de l échantillon. Ainsi, le développement de l entreprise suppose le changement dans les finalités, les modes d action et les comportements de la firme. A ce titre, il parait évident que le changement nécessite la prise en compte du temps. L étude du processus de développement cadre ainsi avec les données longitudinales. Pour être significative, elle doit s étaler sur une période relativement longue. Nous voulons répondre à cette exigence, sans toutefois intégrer l histoire de l entreprise dans l analyse, au sens de la théorie du cycle de vie qui étudie l évolution de la firme depuis sa naissance. Le choix de la période d étude est guidé dans un premier temps par la volonté de maximiser les chances de rencontrer, dans le secteur agroalimentaire camerounais, des cas d entreprises en croissance. Sur la base de cette exigence, et en référence à l approche économique de la croissance qui tend à reconnaître qu un environnement économique en croissance est un cadre favorisant la croissance de l entreprise, l année 1994 est retenue comme celle du début de l observation. En effet, après une grave crise économique, cette année est unanimement reconnue comme marquant la reprise de la croissance économique au 33

Cameroun. Le taux de croissance est passé de 3,3% en 1994/1995 à 5,3% en 2000/2001. Le souhait est d'étendre la période d étude entre 1994 et 2002. Cette ambition est par la suite revue à la baisse par les contraintes posées par la disponibilité des données financières sur les entreprises auprès de l INS. En effet, les données financières sont disponibles pour un plus grand nombre d entreprises entre 1998 et 2002, soit au total 59 entreprises. Cette période sera retenue pour la recherche, notamment pour le calcul du taux de croissance. Il convient de se préoccuper du contenu de cet échantillon. III.3.2- Contenu de l échantillon Pour faire partie de l échantillon, une entreprise devait, à la fois, avoir déposé sa déclaration statistique et fiscale au cours des quatre années successives et être encore présente en 2003 pour pouvoir participer à l enquête. Notre étude porte ainsi sur les 59 IAA-EC pérennes au cours de la période 1998-2003 et qui tiennent une comptabilité moderne. Par rapport à la représentativité de cet échantillon, on peut d abord relever que l INS couvre le secteur des industries agroalimentaires de manière presque exhaustive. Presque toutes les industries agroalimentaires qui tiennent une comptabilité moderne sont répertoriées par l INS. En comparaison à l ensemble des IAA-EC répertoriées par l INS au cours de l exercice 1998/1999, les entreprises de l échantillon représentent en nombre 60,2% du total des entreprises du secteur moderne. Au cours de ce même exercice, elles emploient 91,16% du personnel total du secteur. Elles produisent environ 91% de la valeur ajoutée. Et leur chiffre d affaires représente une proportion de 91,25% du chiffre d affaire total du secteur. Ces chiffres reflètent la concentration du secteur. On peut dire que l échantillon est représentatif des IAA-EC du secteur moderne. Le tableau ci-après montre la répartition des entreprises de l échantillon suivant leur appartenance à la branche. Figure 7- Répartition des entreprises suivant la branche d activité en 1998/1999 Branches d activités Fréquence % Industrie de la viande et du poisson 3 5,1 Travail des grains et fabrication des produits amylacés 2 3,4 Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre 7 11,9 Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux 4 6,8 Fabrication des produits à base de céréales 21 35,6 Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires 12 20,3 Industrie de boisson 10 16,9 Total 59 100,0 De la lecture de ce tableau on peut extraire une caractéristique importante du secteur des industries agroalimentaires au Cameroun, à savoir, une forte présence des entreprises dans 34

les activités de transformation des produits de l agriculture : sur les 59 IAA-EC pérennes au cours de la période de recherche, seules 3 (soit 5,1%) sont axées sur la transformation des produits de l élevage et de la pêche. Le tableau montre aussi que les entreprises de la transformation du tabac ne font pas partie de l échantillon. Il paraît intéressant de signaler deux autres caractéristiques de l échantillon. La première caractéristique est relative à la taille. Le tableau ci-dessous présente la distribution des entreprises de l échantillon suivant l effectif employé réparti par classes. Figure 8- Répartition des entreprises suivant l effectif employé en 1998/1999 Effectif employé Fréquence % 5-19 25 42,4 20-49 15 25,4 50-299 11 18,6 300 et plus 8 13,6 Total 59 100,0 Ce tableau montre que les entreprises sont en majorité de petite taille. Au cours de l exercice 1998/1999, près de la moitié des IAA-EC (42,4%) a un effectif de moins de 20 employés. La proportion de grandes entreprises (300 employés et plus) est la plus faible. Ces entreprise représentent plus de 13,6% de la proportion totale des entreprises de l échantillon. La seconde caractéristique est relative à l âge des entreprises de l échantillon. Le tableau ci-après propose une répartition des entreprises de l échantillon selon la l âge réparti par classes. Figure 9- Répartition des entreprises suivant l âge en 1998/1999 Age de l entreprise Fréquence % De 5 à 9 ans 31 52,5 De 10 à 29 ans 16 27,1 Plus de 30 ans 12 20,3 Total 59 100,0 Ainsi, toutes les entreprises de l échantillon sont créées avant l année 1998/1999 : elles ont déjà cinq ans et plus lors de l enquête de 2003. Liouville et Nanopoulos (1998, p.40) remarquent opportunément que le cap de cinq ans est le minimum requis pour juger de la capacité des jeunes entreprises à être compétitives. En pourcentage, on observe que plus de la moitié des entreprises de l échantillon (52,5) a moins de 10 ans, 27,1% des entreprises ont entre 10 et 29 ans, et 20,3% des entreprises ont plus de trente ans. On peut aussi signaler que 38 de ces 59 entreprises sont permanentes dans le sens où elles sont présentent dans le secteur 35

avant les années 1990. On compte parmi ces entreprises, toutes les industries de boisson et quelques industries de cacao, du café du thé et du sucre. III.4- La nature des données Le propos se limite ici à préciser la nature des données, la démarche de collecte de données étant décrite ultérieurement (chapitre 3, section 1). Les données ayant permis la conduite de la recherche proviennent principalement de deux sources complémentaires : les sources secondaires et l enquête auprès des entreprises. III.4.1- Les données secondaires Les données financières calculées et non calculées (valeur ajoutée de l entreprise, le résultat net, la rentabilité financière, les capitaux propres, le montant des investissements) sont obtenues auprès de l INS. Sur la base des DSF des entreprises, l INS constitue une base de données sur les entreprises camerounaises tenant une comptabilité moderne, quel que soit l effectif employé. Le secteur des industries agroalimentaires est couvert de manière presque exhaustive par cette base de données. Les données secondaires, relatives aux caractéristiques identitaires de l entreprise et à certains aspects de la stratégie (années de création, branche d appartenance, répartition du capital social, statut juridique de l entreprise, l étendue géographique des ventes) sont relevées sur les Déclarations Statistiques et Fiscales (DSF), l Annuaire Officiel des Entreprises du Cameroun 2000. Les données secondaires concernent toute la période de recherche (de l exercice 1998/1999 à l exercice 2001/2002) et toutes les entreprises de l échantillon. Elles sont cependant muettes sur le choix des entreprises en termes de sources de compétitivité, de perception de l environnement. Il était donc nécessaire de les compléter par une enquête. III.4.2- Les données primaires : enquête auprès des entreprises L enquête doit apporter les renseignements sur les stratégies des entreprises (les voies de développement et des modalités de la croissance, les sources de compétitivité, l avantage concurrentiel, l environnement concurrentiel, l environnement des affaires en général, les difficultés de développement) et compléter les données secondaires. 36

Cette enquête est réalisée auprès de toutes les entreprises de l échantillon. Les responsables d entreprises (dirigeant et cadres dans les IAA-EC), qui ont participé à l enquête, ont rempli un questionnaire essentiellement qualitatif, formé de questions fermées, ouvertes et semi-ouvertes. Le questionnaire (placé à l annexe VI), qui fait appel à leurs évaluations et à leurs perceptions, comprend quatre rubriques : les activités de l entreprise, la stratégie, les relations avec l environnement et le rôle des pouvoirs publics, la description de l entreprise. Au total 52 questionnaires exploitables sont obtenus. L enquête a été conduite entre septembre 2003 et février 2004. Environ, 25% des questionnaires ont été administrées par le chercheur et les autres ont été auto-administrés par les responsables d entreprise, mais dans un processus d échanges avec le chercheur. Ces échanges ont porté sur les attentes et les objectifs de la recherche. Outre les données primaires et secondaires, la démarche multiplie les sources d informations, en puisant dans la presse nationale et les études existantes. Ces éléments sont utilisés, autant que faire se peut, pour mieux compléter et contextualiser les éléments de l analyse. IV- Plan de la thèse L objet de cette recherche est de s interroger sur les stratégies de croissance des IAA- EC et d en comprendre les ressorts : les industries agroalimentaires de l économie camerounaise sont-elles en croissance? En quoi consistent leurs stratégies de croissance? En quoi sont-elles ou non durablement compétitives? Les réponses à ces questions sont apportées au travers de deux parties constituées chacune de deux chapitres. La première partie vise la clarification des concepts. Les référents théoriques sont confrontés aux matériaux empiriques pour produire une connaissance descriptive et informative sur les stratégies des industries agroalimentaires de l économie camerounaise. Cette partie est composée de deux chapitres. Le premier chapitre vise la compréhension de la croissance de l entreprise en théorie et au travers de l identification des voies de développement, des modalités de la croissance, et des rythmes de croissance des IAA-EC. Le second chapitre pose la question centrale de la compétitivité. Il s agit de comprendre la compétitivité de l entreprise (en théorie et dans l environnement 37

camerounais) et sa relation avec la croissance, afin d en tirer des implications pour l analyse (théorique et empirique) des facteurs de la croissance de l entreprise. La seconde partie approfondit la connaissance des stratégies de croissance des IAA- EC par une étude des facteurs de leur croissance. Le troisième chapitre propose une analyse multidimensionnelle fondée sur le taux de croissance de l entreprise, les sources de compétitivité, les facteurs de la croissance dans l analyse traditionnelle et les facteurs de contingence de l environnement. La méthodologie est présentée. Puis, une analyse factorielle et une analyse discriminante conduisent à une meilleure caractérisation des entreprises suivant quatre rythmes de croissance. Le quatrième chapitre discute des implications des principaux résultats de la recherche, notamment des perspectives de croissance pour les industries agroalimentaires de l économie camerounaise dans un contexte d ouverture des marchés. Des pistes d actions visant l amélioration de la croissance sont alors formulées. Figure 10- Plan de la thèse PARTIE I- LES STRATEGIES DE CROISSANCE DE L ENTREPRISE Chapitre I- Les théories et les formes de la croissance Chapitre II- La question centrale de la compétitivité PARTIE II- LES FACTEURS DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE Chapitre III- Les aspects multidimensionnels de la croissance Chapitre IV- Les perspectives pour une croissance compétitive 38

PARTIE I- LES STRATEGIES DE CROISSANCE DE L ENTREPRISE 39

INTRODUCTION Initialement développée dans le champ des sciences économiques, la problématique de la croissance de l entreprise bénéficie aujourd hui d un intérêt croissant des chercheurs en sciences de gestion. Les contributions sont abondantes. Les idées véhiculées par les travaux convergent aujourd hui sur un point : la croissance de l entreprise est un processus multidimensionnel et complexe, à la fois quantitatif et qualitatif, fait d accroissement en dimensions et de modifications structurelles. Toutefois, la prise en compte de cette complexité ne se fait pas sans contradictions entre les différentes approches. Notre recherche privilégie une lecture stratégique. Un tel choix enrichit la réflexion théorique et conceptuelle dans le sens où il apporte un éclairage sur la diversité des comportements de développement des entreprises. Cet enrichissement ne peut être compris que si l on confronte les différentes ressources théoriques consacrées à la problématique de la croissance de l entreprise. C est l objet de cette partie qui envisage de rapprocher et de confronter les approches s inscrivant dans une perspective économique et dans une perspective stratégique de la croissance de l entreprise, afin de mieux expliciter la perspective stratégique et de saisir comment celle-ci éclaire les comportements des industries agroalimentaires de l économie camerounaise (IAA-EC) observées. Comme nous l avons précisé dans l introduction, la recherche porte sur les IAA-EC répertoriées par l Institut National de la Statistique (INS). Il s agit des entreprises pérennes entre l exercice 1998/1999 et l exercice 2001/2002 et encore en activité au cours de l année 2003. Les données servant à la recherche proviennent essentiellement de deux sources complémentaires : les données secondaires de l INS (base de données et dépouillement des déclarations statistiques et fiscales des entreprises) et les données de l enquête auprès des responsables d entreprises en 2003. L échantillon est constitué de 59 entreprises, dont 52 sont concernées par les données de l enquête. Dans cette première partie, le propos concernant la méthodologie se limite à la description des variables, à l indication des modes d accès aux matériaux empiriques et à la clarification des méthodes d analyse. La démarche de collecte de données est explicitée ultérieurement (chapitre 3, section I). Cette partie est composée de deux chapitres. Le premier s appuie sur une lecture de la croissance qui la situe dans un continuum d approches allant du champ de l analyse 40

économique à celui de l analyse stratégique. Cette démarche envisage de montrer la pertinence de l approche stratégique. Ceci justifie que les stratégies de croissance rencontrées dans la littérature soient confrontées avec les matériaux empiriques, afin de mettre en évidence des voies de développement et des modalités de la croissance suivie par les IAA-EC, ainsi que quatre rythmes de croissance. L approche stratégique place l analyse dans un contexte concurrentiel. Il devient difficile de séparer la problématique de la croissance de celle de la compétitivité. Dans cette perspective, le second chapitre pose la question centrale de la compétitivité et envisage des conséquences en ce qui concerne le décodage des facteurs de la croissance de l entreprise d une part, et le rôle des éléments de contingence de l environnement d autre part. Parallèlement sur le plan empirique, ce chapitre produit une meilleure connaissance des caractéristiques des IAA-EC et de leurs sources de compétitivité. Le chapitre propose aussi une analyse des caractéristiques de l environnement pouvant influencer la croissance de ces entreprises. Figure 11- Plan de la Partie I PARTIE I- LES STRATEGIES DE CROISSANCE DE L ENTREPRISE Chapitre I- Les théories et les formes de la croissance de l entreprise Chapitre II- La question centrale de la compétitivité 41

CHAPITRE I - LES THEORIES ET LES FORMES DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE L étude de la croissance de l entreprise aborde des thèmes variés tels que l objet, le processus, les facteurs, les mobiles, et les stratégies de la croissance de l entreprise. Il en ressort un débat riche et étroitement lié aux différentes représentations théoriques de l entreprise, de ses limites et de ses objectifs prioritaires. Il importe, à cet effet, de comprendre le phénomène de croissance théoriquement et dans la réalité des entreprises. Pour ce faire, ce chapitre comprend trois sections. La première section aborde la notion de croissance de l entreprise, d abord dans une perspective économique, ensuite dans une perspective stratégique. Au travers d une mise en exergue des divergences théoriques entre les différentes approches, nous tentons de faire apparaître la pertinence de la perspective stratégique pour comprendre le développement de l entreprise en général, et des industries agroalimentaires en particulier. En référence à cette perspective stratégique, la seconde section examine les stratégies de croissance de l entreprise. Il s agit de la définition des voies de développement des projets productifs et des modalités de la croissance. Cette démarche théorique aménage un cadre d analyse pour l identification des stratégies de croissance des IAA-EC. En conséquence, la présentation des typologies est confrontée aux matériaux empiriques. Nous produisons ainsi une connaissance informative et descriptive sur des voies de développement et des modalités de la croissance suivies par les IAA-EC de l échantillon, entre les exercices 1998/1999 et 2001/2002. Cette connaissance est complétée dans la troisième section qui est consacrée à une appréciation des performances des entreprises en terme de taux croissance. Nous justifions le choix du ratio de croissance de la valeur ajoutée comme indicateur de la croissance de l entreprise, pour ensuite nous pencher sur l analyse des performances des IAA-EC en terme de taux de croissance. De cette analyse, nous en déduisons quatre types de croissance. 42

Section I - De la croissance de l entreprise au développement des projets productifs Bienaymé (1971, p.6) reconnaît que «la vocation d une entreprise authentique est de croître, et que l expansion des entreprises relève précisément de ces phénomènes majeurs qui bouleversent l environnement économique de la société contemporaine». L auteur écrit également que «l entreprise a bien pour mission de satisfaire, par la production des biens et des services, ceux des besoins humains qui entrent dans le domaine économique. Mais à cette perspective extravertie correspondent un dynamisme intérieur, une volonté, une politique tendue vers des objectifs de survie, un besoin de croître pour émerger dans la concurrence» (p.5). Dans ces propos, l hypothèse de la vocation à la croissance apparaît comme un fondement majeur du comportement de l entreprise. Elle a gardé ce statut pendant longtemps. Aujourd hui, ce statut est remis en question par les écrits relevant du domaine du management stratégique. Il convient de comprendre pourquoi. C est l objet de cette section dédiée à une revue de la littérature sur la croissance de l entreprise. Dans un premier temps, il s agit d analyser les apports des approches s inscrivant dans une perspective économique et leurs limites (I.1). Puis, dans un second temps, les approches relevant d un registre stratégique sont étudiées, en mettent en exergue leur intérêt pour l analyse des stratégies de croissance des industries agroalimentaires en général (I.2). I - La perspective économique et ses limites La croissance de l entreprise désigne tout à la fois l action de croître et le résultat de cette action. Cette double vision traduit l idée d une augmentation des éléments quantitatifs de l entreprise (augmentation en volume de la production, de l effectif, de la part de marché, de la valeur ajoutée, de l exportation, du chiffre d affaires, etc.) suivie de modifications qualitatives internes (processus de développement, transformation des structures). Ces deux effets combinés couronnent, théoriquement, un accroissement en dimension accompagné de changements dans les caractéristiques de l entreprise. Ceci justifie une utilisation simultanée des expressions croissance et développement quand la croissance ne recouvre pas uniquement une augmentation quantitative (Penrose, 1963, p. 13). La problématique de la croissance ayant été abondamment étudiée, la revue de la littérature proposée ici est sélective. Trois grandes approches apparaissent centrales pour notre problématique, dans la mesure où leurs apports et leurs insuffisances ont justifié l éclosion 43

d une perspective stratégique. Il s agit de l approche économique traditionnelle (1.1), des approches par l évolution (1.2) et de la théorie du processus de croissance (1.3). Après avoir exposé les grandes lignes de chacune de ces approches, les réserves que l on peut émettre, quant à une perspective économique de la croissance de l entreprise, seront argumentées (4). I.1 - L approche économique traditionnelle 12 Dans son ouvrage de 1963, Penrose (p.13-36) analyse succinctement les fondements de l approche économique traditionnelle de la croissance de l entreprise. La théorie néoclassique (Walras et Pareto) 13 y a largement contribué au travers de ses hypothèses de base sur le comportement de l entreprise et du marché. Ainsi, l entreprise, c est-à-dire l agent économique chargé de la production, est assimilée à une boite noire. L analyse néoclassique ne s intéresse pas à ce qui se passe au sein de l entreprise. Coriat et Weinstein (1995, p. 11-43) attestent que la boîte noire est décrite par les éléments quantifiables qui traversent ses frontières, sans la prise en compte de tous les détails de son activité. Concrètement, l entreprise a pour fonction principale la transformation des inputs (capital, travail) en outputs (biens et services marchands). Elle exerce son activité sur un marché de concurrence pure et parfaite, caractérisé par cinq hypothèses de base. L hypothèse de l atomicité du marché postule qu un grand nombre de producteurs et d'acquéreurs sont présents sur le marché, mais aucun n est doté d un pouvoir sur le prix. L hypothèse de la libre entrée et sortie du marché suppose l inexistence d entraves à l entrée ou à la sortie d un nouvel agent sur le marché. L hypothèse de l homogénéité des produits postule que toutes les entreprises présentes sur le marché fabriquent un produit identique, de sorte que la concurrence ne peut se jouer que sur les prix. L hypothèse de la mobilité des facteurs de production suppose que ces derniers sont dotés d une libre mobilité d une entreprise à une autre ou d un marché à un autre. L hypothèse de l information parfaite suppose que tous les agents économiques connaissent, en même temps et gratuitement, toutes les quantités offertes et tous les prix. En définitive, l entreprise apparaît comme une fonction de production mettant en relation les différents facteurs et la quantité maximale qu ils peuvent 12 Nous empruntons cette terminologie à E.T. Penrose (1963, p.13) 13 Ces deux auteurs sont les fondateurs de l école de Lausanne dont les travaux se préoccupent de la définition des conditions de l équilibre général, c est-à-dire d un schéma d interdépendance général des marchés de produits et des marchés des facteurs de production. Leurs travaux sollicitent l analyse marginaliste qui privilégie le raisonnement à la marge, c est-à-dire reposant sur la valeur, le coût ou la recette de la dernière unité de production (utilité marginale, coût marginal et recette marginale) tout en plaçant au cœur de l analyse la question de la formation des prix. Voir à ce sujet : L. Walras, V. Pareto, F. Oulès (1950). 44

produire, compte tenu des conditions du marché. Ceci entraîne une définition particulière de la croissance de l entreprise. On en vient à un apport déterminant de l approche économique traditionnelle, à savoir, la place centrale de la taille de l entreprise dans l explication de sa croissance. En effet, il existe une dimension optimale de l entreprise du point de vue de la rentabilité. Cette dimension optimale correspond au minimum de la courbe de coût moyen de la fonction de production. La théorie économique sollicite les notions de rendement factoriel et d économie d échelle pour expliquer l existence d une taille optimale. L entreprise combine le facteur travail et le facteur capital afin d assurer sa production. A court terme, l analyse suppose la fixité d un facteur de production et la variabilité de l autre. Le rendement factoriel mesure l augmentation de la production consécutive à l augmentation du facteur variable. En général, ces rendements factoriels sont d abord croissants, puis décroissants. Lorsque les rendements d échelle sont croissants l entreprise peut augmenter sa production en réalisant un gain en matière de coûts. On dira que l entreprise réalise les économies d échelle, car les coûts unitaires diminuent avec l augmentation de la production. La quête des économies d échelle justifie le comportement de croissance. Toutefois, les déséconomies d échelle apparaissent au-delà d un certain seuil de production parce que l organisation de la grande structure peut donner lieu à des coûts administratifs. Ainsi s explique l augmentation de la taille de l entreprise (c est-à-dire sa production) jusqu au minimum du coût moyen correspondant à la taille optimale. Comme le souligne Penrose (1963), l approche économique traditionnelle considère la croissance comme un phénomène dimensionnel qui tend à donner à l entreprise la taille qui lui convient le mieux dans les conditions considérées. Chaque dimension présente des inconvénients et des avantages. L entreprise passe donc d une dimension à une autre pour bénéficier des avantages de la nouvelle dimension et échapper aux inconvénients de la dimension précédente. Il n apparaît pas l idée d un processus interne de développement. Les fonctions d innovation, de création, d acquisition et d exploitation de l information, d organisation de la production, remplies par l entrepreneur ne sont prises en compte qu en admettant qu il s agit de la création d entreprises nouvelles. En outre, l entreprise adopte un comportement optimisateur. Dans ce sens, l entreprise croît parce qu elle cherche à maximiser son profit. Pour assurer sa production, elle réalise un 45

arbitrage entre le capital et le travail, en fonction de leurs coûts respectifs et sous la contrainte de son budget. Elle cherche donc à maximiser sa production sous la contrainte budgétaire en minimisant ses coûts. Elle augmente sa production seulement si la fabrication d une unité supplémentaire lui produit une recette supplémentaire (recette marginale) supérieure au coût supplémentaire associé à cette unité (coût marginal), en fonction des contraintes techniques. Le mobile de profit semble insuffisant pour expliquer la croissance, comme on le verra ultérieurement. On peut toutefois remarquer que l approche traditionnelle de la croissance a le mérite d avoir révélé le rôle de la taille dans le phénomène de la croissance de l entreprise. L idée de changement de taille est toujours, explicitement ou non, associée à celle de la croissance. Toutefois, le cadre théorique est présenté comme statique et par conséquent inadapté à l étude de la croissance. En effet, l entreprise, qui exerce dans un marché de concurrence pure et parfaite, n a aucune influence sur le prix, et elle ne peut assurer sa croissance qu en l absence de l équilibre. Il est donc apparu indispensable de proposer des analyses de la croissance s inscrivant dans une perspective dynamique. Une telle évolution s est effectuée sur la base d un réexamen de la nature théorique de la firme. C est dans cette perspective que se sont développées les approches par l évolution qui ont intégré les idées d évolution et de développement, tout en remettant en cause l hypothèse de la maximisation du profit. I.2 - Les approches par l évolution : la théorie du cycle de vie de l entreprise Les approches évolutionnistes reposent sur la métaphore de l entreprise-organisme qui prend en compte l interdépendance entre l entreprise et son environnement (Morgan, 1989). L entreprise est un système ouvert en interaction permanente avec son environnement. Elle constitue une entité évolutive à part entière. Dans l approche de la firme évolutionniste de Nelson et Winter (1982), l évolution de la firme s inscrit dans un processus historique généré par les routines, les processus d apprentissage, de reproduction, de choix, d imitation et de concurrence. D autres courants se sont développés sur la base de la métaphore de l entrepriseorganisme, à l instar de la théorie du cycle de vie et de l écologie des populations. L intérêt de ces courants pour le changement organisationnel dépend des niveaux d analyse qui sont, soit les populations d organisations, soit les organisations prises individuellement. La théorie du cycle de vie est mise en avant ici parce qu elle s intéresse précisément au phénomène de la croissance de l entreprise (Divay, 1993). Deux volets de son apport retiennent notre attention. 46

Premièrement, elle fonde l analyse de la croissance sur l idée d une analogie du comportement organisationnel avec celui des organismes vivants. Cette idée est relativement ancienne car elle ressort déjà du propos de Marshall (1920). Dans Les Principles, il écrit, «La croissance de la firme est comparable à celle des arbres. Comme chaque espèce d arbre a une vie normale au cours de laquelle il atteint sa taille normale, ainsi la durée de vie durant laquelle une entreprise de tout type est appelée à connaître une pleine vigueur est limitée par les lois de la nature, compte tenu des circonstances de lieu et de temps, et du caractère comme de l étape de développement de l activité particulière où elle se positionne ; et les lois de la nature exercent une pression, en limitant la durée de vie de son fondateur» 14. Cependant, on attribue à Boulding (1950) le mérite d avoir réellement posé les fondements de la théorie du cycle de vie de l entreprise, par l application de la théorie des systèmes de Von Bertalanffy (1973) aux organisations et à leur nature évolutive (Divay, 1993). Dans cette optique, Boulding admet que la survie des organismes vivants est plus importante que la recherche du profit. Alchian (1950) adopte une position semblable en faisant intervenir les principes de l évolution biologique et de la sélection naturelle. Il propose alors une analogie biologique de la firme en soulignant que le monde vivant forme un tout et qu en conséquence, le processus de succès ou d échec des entreprises dépend d une logique organique. L entreprise, selon lui, n est pas capable de s adapter à son environnement, a contrario, c est l environnement qui sélectionne les entreprises ayant dégagé un profit susceptible de répondre aux conditions de survie. Deuxièmement, la théorie du cycle de vie apporte une importante contribution dans la modélisation du développement organisationnel, notamment à travers des auteurs tels que Lippit et Schmidt (1967), Greiner (1972), Adizes (1991), Churchill et Lewis (1983), Basire (1976), Mintzberg et Wesley (1992). Dans ces modèles, l évolution de l entreprise s effectue suivant une série de cinq étapes qui constituent le cycle de vie de l entreprise : la naissance correspond à l apparition de l entreprise dans le champ économique ; la croissance est une étape où l entreprise s organise et se structure ; la maturité est souvent représentée comme la phase optimale vers laquelle tend chaque entreprise ; la phase de relance est une phase alternative à la phase de déclin ; 14 Cité par M. Marchesnay (1997, p. 87.) 47

la phase de déclin matérialise la disparition ou la mort de l entreprise. Dans cette optique, la croissance n est qu une étape dans le processus de développement de l entreprise. Elle correspond à la phase ascendante dans le cycle de vie et s accompagne d une complexification de l organisation. Elle n est pas un phénomène illimité, dans la mesure où survient une phase descendante matérialisant l affaiblissement de l entreprise pendant son vieillissement. On comprend donc qu au-delà de l idée de croissance, les modèles de cycle de vie proposent une lecture globale du développement de l entreprise. Chaque phase du cycle de vie est divisée en étapes fournissant les éléments d identification du comportement de la firme sur le processus de développement. Pour Miller et Friesen (1984), les entreprises présentent des ressemblances à des stades analogues de développement. Ces ressemblances sont relatives à la situation de l entreprise (taille, âge, séparation ou non entre la propriété et la direction, complexité de l environnement), aux caractéristiques organisationnelles (structure, procédé de prise de décision et d information, degré de centralisation), à l innovation, à la stratégie d entreprise, à la stratégie de marché. Les étapes du cycle de vie peuvent être successives ou non. Dans ce dernier cas, le développement s effectue suivant une séquence évolution/crise (Minzberg et Westley, 1992 ; Greiner, 1972 ; Robidoux, 1978 ; Lippidt et Schmidt, 1967). Les crises sont des ruptures, des tensions extrêmes à l issue incertaine qui imposent et justifient le passage d une étape de développement à une autre. Elles expriment, généralement, l exigence, pour une entreprise en croissance, de s adapter constamment à l environnement. En somme, avec la théorie du cycle de vie, le processus de croissance est plus dynamique et l on prend en compte l influence de l environnement dans le développement de l entreprise. Toutefois, comme on le verra par la suite, la métaphore biologique se révèle insatisfaisante pour nombre d auteurs comme Penrose (1963) qui l abandonne lors de l élaboration de la théorie du processus de croissance. I.3 - La théorie du processus de croissance L ambition de Penrose (1963) est d élaborer une théorie générale de la croissance de l entreprise qui intègre le processus interne de développement. Hormis la remise en cause de l analogie organisationnelle, la théorie du processus de croissance réfute l existence d une dimension optimale, car il est difficile de connaître a priori le taux maximal de croissance d une entreprise. L analyse est plutôt fondée sur le postulat selon lequel les ressources de 48

l entreprise, plus précisément les services rendus par les facteurs de production, donnent naissance aux possibilités de croissance, en fournissent les mobiles et délimitent le degré de croissance qu une entreprise peut atteindre ou souhaite atteindre à un moment donné. Principalement, la croissance se justifie soit par le besoin d utiliser les ressources excédentaires, soit par celui d accéder à de nouvelles ressources. Elle est assurée par les facteurs de production hérités de l activité passée de l entreprise. La croissance de l entreprise procède d un processus de renouvellement des ressources. En effet, pour assurer son rôle économique, l entreprise industrielle élabore et exécute des plans, en s efforçant d exploiter au maximum les facteurs de production à sa disposition. Cependant, il existe toujours des ressources partiellement utilisées à cause de l indivisibilité des facteurs de production. Ceci pousse l entreprise à exécuter d autres plans d expansion afin d utiliser le supplément de ressources oisives. Mais généralement, il faut acquérir d autres ressources pour compléter ces dernières, de sorte que l exécution des plans d expansion nouveaux crée de nouvelles ressources indivisibles et donc partiellement oisives, qui poussent l entreprise à reprendre la croissance par la combinaison des actifs de l entreprise avec ceux créés dans le nouveau secteur. L entreprise moderne peut donc avoir une croissance continue au travers d une extension de la nature et du nombre de ses activités, contrairement à la firme néoclassique. Dans la même veine de pensée, les approches par les ressources (Hamel, Prahalad, 1994,1995; Teece et al. 1997) insistent sur l importance du développement des compétences et connaissances (individuelles et collectives). La croissance apparaît comme un processus d éclosion de connaissances nouvelles, d application de ces compétences dans la création de nouveaux systèmes. Chandler (1990) adopte une position similaire en insistant sur le rôle des capacités organisationnelles dans l exploitation du potentiel du processus technologique qui crée des économies d échelles et de champs. De telles économies dépendent de la connaissance, de la compétence, de l'expérience et du travail en équipe. Pour Penrose (1963), le processus de renouvellement des ressources s effectue au travers de l expérience de l équipe de direction. Il est entretenu et soutenu par l esprit d entreprise, l image de l environnement dans l esprit du chef d entreprise, l idée qu il se fait des possibilités, des limitations du marché et/ou de la position de son entreprise sur le marché. On peut évoquer l analyse déjà ancienne de Schumpeter (1942) qui attribue le dynamisme du capitalisme à l entrepreneur innovateur. Il admet en effet que l innovation provoque le 49

déséquilibre du système capitaliste, en mettant temporairement fin à la concurrence par les prix. En ce sens, l entrepreneur prend le risque de rompre l équilibre et de faire avancer le système, c est pourquoi il est l élément moteur du changement économique. Plus récemment, Marchesnay (1992) propose une classification des entrepreneurs, selon le comportement de gestion de ces derniers qui met en évidence leurs différences de comportement face à la croissance. Cette classification retient deux types d entrepreneurs : le PIC (Pérennité- Indépendance-Croissance) et le CAP (Croissance-Autonomie-Pérennité). Alors que l entrepreneur CAP «est intéressé au premier chef par les activités en croissance (C) sinon par la croissance de ses activités» (Marchesnay, 1992, p.30), le PIC recherche prioritairement la pérennité de son affaire, au travers d une conservation et d une accumulation de son patrimoine. La croissance, est pour l entrepreneur PIC, au service de cette accumulation et ne constitue, en aucun cas, un objectif en soi. A ce niveau de l exposé, on a pu relever trois approches de la croissance de l entreprise. La première présente la croissance comme un changement de la dimension qui permet d atteindre une taille optimale correspondant au minimum de la courbe de coût moyen de la fonction de production, afin de maximiser le profit. La deuxième l appréhende comme une étape dans le processus de développement de l entreprise correspondant à la phase ascendante de son cycle vie de l entreprise. La troisième entrevoie la croissance comme un processus interne de développement provoqué et orienté par les ressources internes qui lui donnent naissance, lui fournissent les mobiles et délimitent temporairement son ampleur. Ces trois approches ont en commun qu elles étudient le développement d une entreprise, en tant qu une entité bien circonscrite. Cependant, depuis quelques années, les mutations observées au sein du système productif ont donné lieu à une multitude de formes organisationnelles, notamment, des formes d entreprises aux frontières de plus en plus floues. Comment appréhender le changement de la taille d une entreprise dont on ne maîtrise pas les frontières? Devant cette interrogation, il importe de mettre en évidence des limites inspirées par l approche économique traditionnelle. 50

I.4 - Les limites de l approche économique traditionnelle La diversité des comportements et des formes organisationnelles qui caractérise le monde des organisations paraît trouver peu d explications dans les approches économiques de la croissance de l entreprise. Nous avons sélectionné quatre raisons pour expliciter ce constat. La maximisation du profit n est plus le mobile unique de l entreprise et ne saurait par conséquent être le mobile unique de sa croissance (I.4.1). L analogie aux organismes vivants présente des insuffisances pour expliquer le développement de l entreprise (I.4.2). L hypothèse de l augmentation de la taille paraît limitée pour comprendre l existence et la persistance des entreprises de petite taille (I.4.3). Les entreprises aujourd hui ne sont pas faciles à circonscrire, il est difficile d appréhender le changement de la dimension d une organisation aux limites floues (I.4.4). I.4.1 - Les limites liées à l idée de maximisation de profit Plusieurs critiques sont généralement avancées au modèle néo-classique en présentant ses hypothèses de base comme non compatibles avec une théorie de la croissance de l entreprise. Notamment, le mobile de profit et l idée du comportement rationnel qui lui est associé paraissent très peu satisfaisants pour justifier la croissance de l entreprise. Outre les difficultés relatives à la détermination d une valeur maximale du profit dans un contexte d incertitude et de risque (qui ne sont pas reprises ici), le mobile de profit comporte certaines insuffisances plus proches de la problématique du développement de l entreprise. On peut d abord puiser les éléments d un rejet dans les idées développées par les sociologues économiques contemporains. Les néo-institutionnalistes, DiMaggio et Powell (1983), penchent plutôt pour une tendance à l isomorphisme des organisations appartenant à un champ identique. Dans ce sens, elles ont tendance à intégrer et maintenir des structures ou des comportements presque homogènes qui peuvent être sous-optimaux économiquement. De fait, les comportements des organisations ne peuvent pas être uniquement rationnels, ce d autant plus qu ils sont influencés par des facteurs institutionnels. Penrose (1963) démontre que le profit n est pas recherché prioritairement pour satisfaire les parties prenantes de l entreprise, mais dans l intérêt de l entreprise elle-même c est-à-dire pour accroître les bénéfices devant servir à la croissance de l entreprise. Marris (1964) 15 retient des idées similaires pour expliquer le mouvement de concentration aux Etats- 15 Cité par B. Coriat et O. Weinstein (1995, p.19) 51

Unis. Il observe que de nombreux cas de concentration se soldent par la baisse des profits, ce qui lui permet d avancer que l objectif de l entreprise est plutôt la maximisation de son taux de croissance annuel (évalué par le chiffre d affaires, le nombre d employés, le montant de la capitalisation boursière). En outre, dans l entreprise managériale moderne, caractérisée par la séparation entre les propriétaires/actionnaires et les dirigeants salariés (Berles et Means, 1932 ; Jensen et Meckling, 1976), tous les acteurs ne semblent pas mus par la recherche du profit. Les propriétaires vont poursuivre l objectif de profit, alors que les dirigeants rechercheront la satisfaction de leur propre fonction d utilité (confort, sécurité, revenus élevés, puissance, domination). Les managers vont, par exemple, maximiser le taux de croissance des ventes, le maintien et l accroissement des parts de marchés (Baumol, 1967). Bien plus, les théoriciens dits «behaviouristes» présentent l entreprise comme une organisation complexe composée de groupes différents aux intérêts non identiques (Cyert et March, 1970). Pour satisfaire toutes ces parties, actrices ou non, la firme poursuit à la fois des objectifs financiers (profit, salaires) et non financiers (carrières et statuts des salariés, pouvoir et prestiges des dirigeants, etc.) (Alchian et Kessel, 1962). Par ailleurs, la prise en compte du jeu de la concurrence conduit d une part à n envisager qu un profit satisfaisant pour l entreprise et, d autre part, à associer d autres finalités à la croissance, telle que la création de la valeur pour les différentes parties prenantes de l entreprise. A ce niveau de l exposé, l'on peut se poser la question de savoir si les IAA-EC (le terrain de cette recherche) poursuivent un ou plusieurs objectifs. La croissance est-elle un de leurs objectifs? Qu en est-il du profit et de la compétitivité? La réponse à ces questions paraît un préalable, dans le cadre de notre recherche sur les stratégies de croissance des IAA-EC, parce que la finalité de l entreprise est attachée à l idée même de la stratégie. C est pourquoi, les responsables d entreprise sont interrogés au sujet de leurs objectifs. Il en ressort un ensemble d objectifs dans lequel les objectifs de compétitivité, de rentabilité, de pérennité et de croissance apparaissent comme les quatre premiers objectifs prioritaires. L objectif de profit vient en sixième position après la stabilité financière. L encadré ci-dessus expose la démarche ayant conduit à ces résultats. 52

Figure 12- Exemple d objectifs des IAA-EC Les objectifs des IAA-EC ont été appréhendés lors de l enquête. Les données exploitées concernent 52 IAA-EC de notre échantillon. Sur la base des rubriques du vecteur d objectifs retenus dans l étude de Shetty (1979 citée par Desreumaux, 1994, p.29), les responsables des IAA-EC devaient se prononcer sur l importance des objectifs ci-après au cours des trois années qui précédent l enquête. Les questions sont des questions fermées à échelle à trois points : «En ce qui concerne votre entreprise, ces trois dernières années, vous diriez plutôt que les objectifs suivants ont été : Peu prioritaire, Prioritaire, Très prioritaire?» Le tableau 1 présente les objectifs classés suivant une échelle de Likert à trois points. Il apparaît que les objectifs économiques sont très prioritaires avec en tête l objectif de compétitivité (53,3%), la recherche de la rentabilité (51,2%), la pérennité (46,5%) et la croissance (44,2%). Type d objectif Figure 13- Nature des objectifs des IAA-EC Peu prioritaire (%) Prioritaire (%) Très prioritaire (%) Compétitivité 9,3 37,2 53,5 Rentabilité 20,9 27,9 51,2 Pérennité 9,3 44,2 46,5 Croissance 9,3 46,5 44,2 Stabilité Financière 23,3 34,9 41,9 Profit 30,2 30,2 39,5 Part de marché 20,9 46,5 32,6 Survie 46,3 26,8 26,8 R&D 61,9 23,8 14,3 Recentrage 66,7 23,8 9,5 Responsabilité sociale 69,8 20,9 9,3 Diversification 47,6 45,2 7,1 Bien-être des employés 60,5 32,6 7,0 En définitive, un seul objectif ne pourrait justifier le comportement d une entreprise et par conséquent sa croissance. Les hypothèses formulées par les différents auteurs préconisent de substituer à un objectif de maximisation du profit, un ensemble hiérarchisé d objectifs interdépendants, dont le contenu et l étendue sont variables (Desreumaux, 1993, p.27 ; Coriat et Weinstein, 1995, p.20). 53

I.4.2 - Les limites liées au recours à l analogie biologique Emettant les réserves quant à la pertinence de l analogie biologique, Koenig (1996) admet que les organismes décroissent puis dépérissent, alors que les organisations associent souvent les extensions et les abandons d activités. Elles peuvent disparaître, se régénérer et se transformer. De Montmorillon (1997) voit en cette analogie les germes d une simplification de la question de la croissance. Cette idée paraît incapable d expliquer les différentes métamorphoses qui surviennent entre l acte initial de la constitution de l entreprise et la très grande firme qu elle devient parfois. Elle laisse intacte la question de la reconnaissance de l entreprise elle-même. La difficulté est précisément liée à la détermination de la date de naissance de l entreprise que l on peut assimiler à la première apparition de l entreprise sur le marché. Alors que l on peut tout aussi bien voir en l idée de création, le point de départ de l aventure organisationnelle. Il devient alors vain de parler de croissance si cette indétermination subsiste. D autres auteurs ont relevé que les mobiles humains et les décisions conscientes ne semblent pas cadrer avec le processus de croissance. Ainsi, dans la réalité, la mort de l entreprise n est pas un phénomène déterministe. Ensuite, les organismes vivants peuvent se reproduire, mais pas les organisations. Enfin, l individu se développe sur une succession d étapes irréversibles, du plus simple au plus complexe. Cette dernière idée n est pas entièrement applicable aux organisations qui peuvent longtemps garder une taille réduite. I.4.3 - L existence et la persistance des entreprises de taille réduite Au travers de la croissance de l entreprise, les approches théoriques plébiscitent l expansion vers une taille critique, en mettant, explicitement ou non, en garde contre les risques liés à la petite taille. Ainsi, l entreprise qui augmente en taille le fait parce qu elle a plusieurs qualités. A contrario, les entreprises, qui ne le font pas, ont nécessairement des insuffisances : la direction est dépourvue d esprit d entreprise, l encadrement est insuffisant, l accès aux ressources (financières, matérielles, immatérielles, etc.) est difficile, l environnement présente de fortes contraintes. Cette logique ne laisse pas assez de place à cette multitude d entreprises qui ne grandissent pas alors qu elles ne présentent pas nécessairement de pathologies. Les auteurs en gestion montrent aujourd hui que la petite taille peut être aussi efficiente que la grande. Les quatre arguments classiques de Penrose (1963) sont sollicités pour justifier l existence des petites entreprises : «1 Certaines activités ne conviennent pas aux grandes entreprises, 2 Dans certaines circonstances, les grandes entreprises, dans un souci de relations publiques, permettent et protègent l existence de 54

petites entreprises, quelques fois pour maintenir des prix élevés dans un secteur industriel ; 3 Dans certaines branches, l entrée de nouvelles entreprises est facile, 4 Enfin, certaines petites entreprises peuvent démarrer dans certaines branches industrielles en expansion, parce que les grandes entreprises n ont pas réussi à les éliminer» (p.187). Des caractéristiques sectorielles et des caractéristiques de l activité justifient l existence d entreprises de petite taille, mais aussi des facteurs propres aux dirigeants. Verna (1994) démontre que l entrepreneur d une petite et moyenne entreprise du Tiers-Monde va préférer la logique de court terme de survie à la logique de croissance afin, d échapper aux contraintes associées à la croissance. Ces contraintes sont les évolutions discontinues de l activité, l augmentation de la visibilité sociale de l entrepreneur et les tentatives de lissage de coûts de la main d œuvre et de la production. De même, Girard (1997) énonce un ensemble de facteurs qui justifient que les PME françaises restent PME, même dans des industries les plus récentes, malgré des atouts, des structures financières saines et des produits de qualité. Ces facteurs relèvent du manque de compétences individuelles et collectives, du système de gouvernance (qui ne vise pas des objectifs de croissance) et des objectifs patrimoniaux du dirigeant. Par ailleurs, la logique favorable à l accroissement de la taille paraît insuffisante pour expliquer pourquoi la quête d une petite taille, par le recentrage et l externalisation, peut devenir un objectif stratégique en soi. Selon Boyer (1996), le recentrage s apparente à la focalisation de la firme sur un certain nombre d activités via l abandon ou le transfert d entités jugées risquées ou peu rentables. L externalisation revêt deux acceptions, soit le fait de céder à d autres entreprises des parts d activités afin de concentrer toutes les ressources de la firme au développement de ses compétences distinctives, soit la décision de sous-traiter des services servant d appui au processus de production ou des parties de ce processus. Le recentrage et l externalisation n apparaissent pas uniquement comme des mouvements défensifs. Ils s apparentent plutôt à des processus de mise en cohérence des métiers, des activités, des compétences distinctives et de la culture de la firme. Il s agit de comportements qui se situent apparemment aux antipodes de la croissance, mais qui semblent se justifier, aux dires de Boyer, par les avantages qu ils confèrent aux entreprises. Ils provoquent une réduction de la taille qui ne s accompagne pas forcément d une diminution de l activité, du chiffre d affaires ou de la rentabilité de l entreprise. 55

I.4.4 - Les limites associées à la lecture «morphologique» et «entitaire» Les différentes approches de la croissance présentées jusqu ici sont centrées sur l évolution d une «entité entreprise» ayant des limites bien précises. La raison probable est que les modèles traditionnels de la croissance ont été conçus dans un contexte où les formes organisationnelles étaient beaucoup plus homogènes et relativement stables. Or tel n est plus le cas actuellement dans les économies des pays industrialisés. De Montmorillon (1986, p. 12-45) dresse le constat de l éclatement organisationnel en retraçant la généalogie du groupe industriel. Il montre trois formes organisationnelles qui naissent de la mue subie par l entreprise au cours de son processus de croissance. La première forme est représentée par l entreprise qui assure son développement au moyen d un personnel et des moyens de production lui appartenant. Il s agit d une unité de production attachée à un droit de propriété des moyens de production. La seconde forme d entreprise assure son développement au moyen des filiales qu elle contrôle plus ou moins directement et qui sont juridiquement autonomes. La troisième forme est l entreprise qui recourt, par le moyen des contrats, à des compétences appartenant à d autres structures productives. Pour l auteur, les deux dernières formes d entreprises procèdent de l éclatement organisationnel. La première forme organisationnelle est propre à la définition économique traditionnelle de l entreprise : «unité économique de production». On voit que la réflexion dans la perspective économique tend à n entrevoir que la croissance «d une entreprise» restant «une unité». En d autres termes la croissance s apparente à un accroissement des actifs attachés au même droit de propriété. Toutefois, lorsque les moyens de production s accroissent, l unité de production tend à s éclater en de nombreux établissements, puis en de nombreuses filiales et enfin en de nombreux contrats. Dès lors, l entreprise ne constitue plus une cellule de production unique. Devant ces réalités, l on est en droit de s interroger sur l opportunité de parler de la croissance de l entreprise pour désigner le comportement d une organisation composée de plusieurs établissements, de plusieurs filiales juridiquement indépendantes ou de plusieurs contrats. Si l on répond par la négative, cela laisse supposer que la perspective économique ne fournit qu une explication partielle du développement organisationnel. Ce constat suggère un renouvellement des conceptualisations et des problématiques théoriques plus globales de la croissance de l entreprise qui discutent des formes et des comportements concrets des entreprises. C est dans cette optique que se développe la perspective stratégique. 56

II - La perspective stratégique et son intérêt Les auteurs dans le domaine de la stratégie remettent en cause l idée que la croissance doit être comprise uniquement à partir du changement de la taille de l entreprise. Ils retiennent l idée du rôle central des acteurs. Les travaux de Child (1972, 1997), sur la perspective des choix stratégiques, sont très influents. En effet, Child préconise de comprendre les organisations via les processus par lesquels les dirigeants ou les décideurs effectuent les choix devant guider les actions stratégiques. La perspective des choix stratégiques récuse les arguments déterministes qui prônent soit le caractère sélectif de l environnement, soit la sélection de l environnement par l entreprise. A contrario, elle admet que les acteurs dotés du pouvoir managérial peuvent effectuer, de manière proactive et/ou réactive, des choix stratégiques en combinant les contraintes internes et externes des organisations. «Fondamentalement le paradigme stratégique invite au dépassement des explications univoques par l acteur ou les structures, en reconnaissant les acteurs, leurs singularités, leur capacité d action et de réaction et, simultanément, les systèmes contraignants et les diverses régulations qu ils recouvrent» (Bréchet, 1997 p.6). De cette perspective stratégique, il est difficile de dégager une approche normative unique de la croissance de l entreprise. Le terme croissance ne ressort pas toujours dans le propos des auteurs que l on peut associer à cette perspective. En général, ces auteurs mettent le projet productif au cœur de l analyse (2.1). Il en ressort une vision dynamique qui place la croissance au sein d un processus global de développement du projet productif (2.2) et dont la pertinence pour une recherche portant sur des industries agroalimentaires mérite d être argumentée (2.3). II.1 - Le projet productif au cœur du développement des organisations La notion de projet productif est une pièce maîtresse de la pensée stratégique sur le processus de croissance de l entreprise. De Montmorillon (1997 p. 884) atteste que «l entreprise est d abord conception, mise en œuvre d un projet productif, c est-à-dire création et distribution organisée d un bien ou d un service». Il rejoint une idée déjà ancienne de Schumpeter (1935) 16 qui admet que l acte constitutif d une entreprise pourrait s apparenter à la première mise en œuvre d une idée et d un projet de production. Le projet productif ou projet d entreprendre est défini par Bréchet (1997), partant du propos de Boutinet (1993), 16 Cité par De Monmorillon, 1998, p. 855. 57

«comme une anticipation opératoire à finalité technico-économique, de type flou ou partiellement déterminé, d un futur désiré» (p.1). Il est porté par les acteurs (individuels ou collectifs). Sa conception et sa mise en œuvre nécessitent une activité intense de mobilisation de ressources, de compétences et de débouchés (Pfeffer et Salancik, 1978). Cette activité de mobilisation est au cœur du processus de développement du projet productif, que l on se préoccupe de l accès ou de la mise en œuvre des ressources, des compétences et des débouchés. Concernant l accès aux ressources, aux compétences et aux débouchés, la perspective stratégique offre des éléments pour l analyse de la problématique de la croissance en s intéressant aux interdépendances entre les acteurs. Cet accès se réalise dans un environnement concurrentiel. Celui-ci est structuré par les positions et les relations entre les acteurs qui sont dotés de projets concurrents ou complémentaires et qui recourent à des arguments concurrentiels de nature diverse (technico-économiques, socio-politiques, cognitifs). La confrontation des projets rend incertain l accès aux ressources, aux compétences et aux débouchés indispensables à leur conduite. Il s en suit que la capacité de développement des projets productifs procède de la stratégie des acteurs c est-à-dire de leur capacité d action et de réaction face à l aléa consécutif à la confrontation des projets productifs (Martinet, 1997). L une des conséquences est la difficulté de séparer les questions relatives à la croissance de celles relatives à la compétitivité. Ainsi, l étude de la croissance devrait prendre en compte les acteurs, leurs interdépendances, leurs projets et les régulations concurrentielles correspondant aux contextes dans lesquels les projets sont conduits (Bréchet, 1997). Cette prise en compte des interdépendances entre les acteurs, pour la mobilisation et la maîtrise des ressources et des débouchés, procède de la conceptualisation d un système d offre. On retrouve cette conceptualisation dans les travaux de De Montmorillon (1989, 1997), Koenig (1996) et Bréchet (1996). Le système d offre est le cadre intégrateur de l action collective à des fins de créations de la valeur. A ce titre, le projet productif se concrétise au sein d un système d offre matérialisé par l ensemble des moyens et des acteurs qui concourent à la production d une prestation destinée à satisfaire les besoins d un marché. Comme le montre le schéma ci-après, ces acteurs sont principalement l entreprise focale (à laquelle est directement attaché le projet productif), les diverses parties prenantes, les fournisseurs, les intermédiaires et les clients. 58

Figure 14- Le système d offre schématisé DIVERSES PARTIES PRENANTES (actionnaires, banquiers, administration ) ENTRE- PRISE FOCALE OU PARTENAIRE(S) FOURNIS PILOTE ET ALLIĖ(S) SEUR(S) INTERMĖ- DIAIRE(S) INTERMĖ- DIAIRE(S) INTERMĖDIAIRE(S) CLIENTS Configuration actuelle du système d offre Configuration précédente du système d offre Liens contractuels, financiers, marchands ou organisationnels Source : J.-P. Bréchet. (1996, p.33), G. Kœnig (1996, p.145) Le système d offre se présente comme un cadre de partage de ressources et des compétences donnant naissance soit à des liens (financiers, contractuels, marchands, organisationnels), soit à des dépendances (économiques, patrimoniales, technologiques), soit à des coopérations réciproques. La notion de système d offre associe le projet productif aux éléments fondamentaux permettant la création d une offre porteuse de valeur tels que la mission (attente à satisfaire par une prestation ou une offre), le métier (maîtrise d un ensemble de ressources et de compétences), un collectif d acteurs en interaction. 59

Dans cette perspective, la gestion de l entreprise s apparente à la gestion du système d offre permettant la réalisation de sa mission. Elle suppose d une part la gestion de la structure focale (dont le pouvoir managérial a conçu le projet), et d autre part la gestion des relations avec les sous-systèmes. Elle est en outre fonction du degré d intégration (économique, structurelle, patrimoniale, organique.) et/ou d'éclatement des diverses fonctions ou activités sur des entités diverses. Il en découle une vision dynamique du processus de développement. II.2 - Une vision dynamique du processus de développement Dans la perspective stratégique, la croissance est comprise au travers d une hypothèse plus globale de développement des projets productifs. Cette hypothèse tient compte de l évolution des modalités de la formation des systèmes d offre. Le développement sousentend la modification des modalités de la répartition des activités entre les différents acteurs engagés dans la fourniture d une prestation destinée à satisfaire un marché. Il s agit des choix, faits par l entreprise, d internaliser, d externaliser ou d intégrer les activités associées à la conception, à la production et à la commercialisation. Ces choix et leur évolution sont consécutifs aux logiques d actions collectives qui fondent et transforment les modalités d agencement et de contrôle des ressources et compétences nécessaires à la conception et à la mise en oeuvre d un projet productif (Bréchet, 1996). Il devient plus opportun de parler de développement d un projet productif que de parler de la croissance d une entité (De Montmorillon, 1986; Bréchet, 1996). En ramenant l analyse uniquement au niveau de l entreprise focale, les mécanismes du développement se comprennent via l analyse des évolutions de la mission que s assigne l entreprise et du métier qui lui permet d y répondre. Le processus de développement de l entreprise apparaît comme un processus dynamique et dialectique d évolution du (des) couple(s) métier(s)/mission(s) (Koenig, 1996, Bréchet, 1996). Le métier et ses évolutions peuvent conduire à de nouvelles missions ; l évolution de la mission appelle des modifications du métier existant, voir la maîtrise d un nouveau métier. L entreprise peut en outre se développer sur la base de couples métiers/missions totalement nouveaux. En définitive, l approche stratégique envisage le développement comme un processus ininterrompu de mobilisation d acteurs, des ressources et de compétences destinées à la création de la valeur. Ce processus est conçu et porté par des acteurs. Il est concrétisé au sein 60

d un système d offre. La croissance de l entreprise ne peut donc s inscrire que dans les choix stratégiques concernant les métiers, les missions et leurs évolutions. On peut à travers une telle lecture mieux appréhender le dynamisme des industries agroalimentaires. II.3 - L intérêt de l approche stratégique pour les industries agroalimentaires Entre le champ de l agriculteur et l assiette du consommateur, les produits alimentaires subissent généralement plusieurs stades de transformation avant leur consommation. Cette transformation est assurée par l industrie agroalimentaire. Hormis le cas des entreprises verticalement intégrées pour un produit donné (c est-à-dire, assurant à la fois tous les stades de la transformation depuis la matière première jusqu au produit fini), la transformation alimentaire fait généralement appel à une mosaïque d acteurs situés entre l agriculture en amont et le marché des produits de consommation en aval. Les actions de ces acteurs ainsi que leurs interactions sont inscrites et mieux comprises en référence au système alimentaire 17. Avec Rastoin (1998, p. 6), «on peut définir le système alimentaire comme un réseau interdépendant d acteurs (entreprises, institutions financières, organismes publics et privés), localisé dans un espace géographique donné (région, état, espace pluri-national), et participant directement ou indirectement à la création de flux de biens et de services orientés vers la satisfaction des besoins alimentaires d un ou plusieurs groupes de consommateurs localement ou à l extérieur de la zone considérée». Cette définition propose d appréhender le système alimentaire par ses acteurs et leurs échanges, par sa finalité et par ses limites géographiques. On obtient une acception proche de l expression chaîne alimentaire défini par Audroing (1995, p 7) comme «l ensemble des activités qui contribuent à la mise à disposition des biens alimentaires pour les consommateurs finals» (p.7). Toutefois, à la différence du système alimentaire, cette dernière notion met plus d accent sur la coordination verticale (filières) des acteurs participant à la production d un produit donné, au détriment de la dimension coordinatrice et agrégative, à la fois horizontale et verticale, des actions des différents acteurs formant le système alimentaire. 17 La logique stratégique de la filière est aussi à mentionner. Mais celle-ci cadre mieux avec l analyse de l évolution d un seul produits et de ses dérivées le long de la chaîne de transformation et de commercialisation. 61

C est dans ce réseau d interactions que se situent les activités de la firme alimentaire. Nous en tirons le postulat que l analyse de la croissance des industries agroalimentaires devrait accorder un grand intérêt aux interdépendances entre les acteurs pour l accès aux ressources, aux compétences et aux débouchés. Pour mieux expliciter cette proposition, nous mobilisons trois des caractéristiques du système alimentaires mises en évidence par Rastoin (1995, p.6) 18. Ainsi, le dynamisme des industries agroalimentaires est fondé sur un système complexe d interactions (2.3.1), finalisées (2.3.2) et fortement ouvert sur l environnement national et international et donc sujet à de nombreuses incertitudes (2.3.3). Pour intégrer cette complexité et cette incertitude dans l analyse, il convient de recourir à la stratégie et au raisonnement stratégique. II.3.1 - Un système complexe d interactions Le système alimentaire est un système complexe parce qu il sollicite des acteurs divers. Sur un plan fonctionnel, il présente une structure duale, composé par le sous-système alimentaire opérant et les activités de soutien. Le sous-système alimentaire opérant désigne les acteurs qui assurent la production et la distribution effectives des biens et des services alimentaires. Ceux-ci sont principalement : les producteurs de matières premières agricoles (l agriculture, l élevage, la pêche et le secteur minéralier pour le sel), les transformateurs de ces matières premières (industrielle ou artisanale), les entreprises de conditionnement des produits (consommés à l état frais ou transformé), les distributeurs des produits finis (avec incorporation plus ou moins poussée de services) et la logistique (transport et stockage). Les activités de soutien sont réalisées par des acteurs qui ne participent pas directement à la production et à la distribution, mais dont l absence serait préjudiciable au fonctionnement du système alimentaire et à la réalisation de sa finalité. Parmi ceux-ci on peut citer : les industries des services (énergie, produits chimiques, emballages) et les fabricants des biens et services nécessaires au fonctionnement des entreprises (machines et équipements, emballages, assurances et financements). Le système alimentaire peut aussi englober les acteurs institutionnels, les organismes publiques et semi-publics qui participent au financement et à la recherche. Ces derniers peuvent influencer les processus dédiés à la 18 Pour J.-L. Rastoin (1995, p.6), le système alimentaire est un système complexe, finalisé, biologique, partiellement déterminé par l agriculture en amont et la consommation alimentaire en aval, ouvert sur l environnement (national et international). 62

création des biens et services destinés à la satisfaction des besoins alimentaires des consommateurs. Cette présentation détaillée des acteurs du système alimentaire vise à souligner que la dynamique de l IAA se comprend mieux si on la situe dans ce champ constitué par tous les acteurs concourants à la fonction alimentaire. Les industries agroalimentaires (IAA) constituent la partie du système alimentaire qui transforme les produits de l agriculture, les diversifie et les adapte aux besoins alimentaires. En situant l analyse dans l optique verticale de la chaîne de transformation, l activité d une IAA est généralement influencée par l activité des acteurs situés très amont. Ainsi, les industries situées très en amont de la chaîne alimentaire assurent la première transformation des produits de l agriculture. Leurs produits sont destinés à la consommation finale ou à d autres industries de transformation qui les utilisent comme consommations intermédiaires. La chaîne de transformation est poursuivie par d autres industries assurant la troisième ou quatrième transformation, de sorte que la prestation fournie au marché procède des choix effectués par de plusieurs acteurs. II.3.2 - Un système finalisé Un autre élément, important pour comprendre la dynamique des industries alimentaires, est que le système alimentaire apparaît très influencé par la spécificité du besoin alimentaire relevant de sa finalité. Cette finalité est la satisfaction du besoin alimentaire via «la transformation de matières premières agricoles périssables en denrées stockables et directement utilisables pour la préparation des repas» (Rastoin, 2000). Le besoin alimentaire est généralement considéré comme spécifique. Cette spécificité est souvent associée aux caractéristiques de la demande alimentaire, notamment ses formes (lieu d achat et mode de consommation) et ses contenus (fréquences d achat, de consommation, choix alimentaires) (Saives, 2000, p.127). Les produits agricoles à transformer sont très facilement périssables, mais les consommateurs demandent quotidiennement des produits frais. Les industries agroalimentaires doivent alors allonger les durées de vie des produits tout en permettant à ceux-ci de conserver leur fraîcheur. Cette exigence n est pas sans influencer leur choix de produits, de technologies, de localisation et des marchés. Les facteurs de la spécificité alimentaire, ainsi que leurs implications stratégiques, sont résumés dans le tableau ci-après constitué à partir de l analyse de Saives (2000, p.127). 63

Figure 15- La spécificité alimentaire et ses conséquences stratégiques Caractéristiques de la demande alimentaire Fréquence d achat (quotidienne, hebdomadaire) Fréquence de Consommation (Quotidienne, instinctive) Commestibilité : Fraîcheurs, Sécurité, représentation Alimentarité Representation Nutrition Contraintes associées Vente en RHF commerces Vente en GMS Vitale Variété Gestion de la prérisabilité Traçabilité Implication stratégique Compression des coûts (prix bas) Production de masse Différenciation Diversification Réduction du temps de production et du temps de transport Réduction des risques sur le produit Réduction des risques imaginaires «Bon à penser Bon à Réduction des risques manger» imaginaires Utilisation de la Maîtrise de la qualité de matière première la matière et des agricole process Source : Adapté de A.-L. Saives (2000, p 127). Secteurs comparables Tabac, Journaux Pharmacie Journaux Horticulture Pharmacie Nombreux Nombreux Nombreux Les implications stratégiques de la spécificité alimentaire paraissent relever essentiellement des choix effectués en matière de coût, de volume de production, de différenciation des produits et des processus de production. On voit bien que la spécificité alimentaire exerce une forte influence sur les orientations stratégiques de l entreprise agroalimentaire. Cette influence mérite d être prise en compte pour comprendre sa croissance. II.3.3 - Un système fortement ouvert sur l environnement national et international L activité des IAA est sensible aux évolutions du marché des matières premières agricoles. Par conséquent, la production industrielle peut être influencée par les conditions de l environnement climatique (sécheresse, catastrophe naturelle, et dévastation des récoltes par les insectes ), les caractéristiques physiques des sols, les spéculations qui donnent lieu à des variations des cours sur le marché mondial, les orientations de la politique agricole des Etats ou des groupes d Etats. C est ainsi que les évolutions du cours des matières premières ont des répercutions importantes pour les industries très en amont du système alimentaire, notamment en ce qui concerne le degré d intégration en amont des entreprises, la compétitivité relative des produits exportés par rapport aux produits locaux, le chiffre d affaires réalisé par les entreprises. 64

Par ailleurs, l activité des IAA est sensible aux conditions régnant sur le marché de la consommation alimentaire. Ainsi, dans les pays industrialisés les évolutions quantitatives et qualitatives ont profondément influencé les stratégies des entreprises comme on va le voir par la suite. Il apparaît intéressant d étudier l influence de tels phénomènes sur les stratégies des entreprises d une économie en développement comme l économie camerounaise. Les industries agroalimentaires exercent aussi leurs activités sous l influence des institutions internationales comme l Organisation Mondiale du Commerce, l Organisation Mondiale de la Santé et/ou sous l influence des institutions normatives comme les normes ISO, HCPP, la tendance à l harmonisation des normes de la concurrence et de qualité consécutive à la mondialisation des marchés. En résumé, le système alimentaire apparaît comme un réseau d interactions qui canalise la stratégie de l entreprise agroalimentaire dans un espace géographique déterminé. La prise en compte des interrelations consécutives à la situation des IAA (au sein du système agroalimentaire) soulève des questions relatives à la délimitation de leurs frontières. Toutefois, ces questions de définition des frontières ne font pas l objet de cette recherche. Nous retenons l idée que des interrelations formelles et informelles suggèrent une concurrence et un partage d activités, de ressources, des compétences et des responsabilités entre les différents acteurs du système agroalimentaire, sous l influence de tout le système environnemental (économique, social, réglementaire), d où l intérêt d une lecture stratégique. Synthèse de la section I Dans cette section, la croissance de l entreprise est définie via l examen des approches économiques et de leurs limites d une part, et des approches stratégiques et leur intérêt pour l étude des industries agroalimentaires d autre part. Les approches économiques de la croissance sont représentées par l approche économique traditionnelle, la théorie du cycle de vie de l entreprise et la théorie du processus de la croissance. Dans l approche économique traditionnelle, la croissance est appréhendée au travers des contraintes et des évolutions de la fonction de production. La théorie du cycle de vie de l entreprise explique le développement de l entreprise, par analogie au processus de développement des organismes vivants, en concédant à toute entreprise une naissance, une croissance et une mort. La théorie du processus de la croissance entrevoit un développement orienté et limité par les ressources internes de l entreprise et sa capacité de création et de 65

renouvellement de celle-ci. Les limites des approches économiques tiennent, principalement, à la faible prise en compte de la diversité des formes organisationnelles qui caractérisent l univers réel des entreprises. Pour se rapprocher de l étude des comportements réels des entreprises, il convient de dépasser la conception traditionnelle qui appréhende l entreprise comme une entité aux frontières précises. Cette conception est au cœur de la perspective économique. La perspective stratégique y contribue en définissant l entreprise comme un projet productif porté par les acteurs, et ayant pour ambition de créer de la valeur, via la mobilisation des ressources et des compétences au sein d un système d offre. Par conséquent, la croissance s inscrit dans un processus global de développement d un projet productif. Ce processus se comprend au travers des différentes modalités de mobilisation des ressources et des compétences entre les acteurs du système d offre. Ceci suppose la prise en compte de leurs stratégies et des arguments concurrentiels qu ils déploient pour l accès aux ressources. Une telle démarche paraît pertinente pour appréhender le développement des IAA, dans la mesure où leur dynamisme s inscrit dans un réseau d interactions finalisées que constitue le système alimentaire complexe et ouvert sur l environnement. L étude de leur développement apparaît plus féconde si l on prend en compte les acteurs, leurs interdépendances, les régulations économiques et institutionnelles qui structurent leurs actions et qui sont associées à la spécificité de la fonction alimentaire. Notre recherche sur la croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise va privilégier la lecture stratégique. C est pourquoi notre démarche tend à respecter trois préconisations attenantes à la perspective stratégique. Premièrement, la recherche vise l approfondissement de la connaissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise et de leurs stratégies de croissance. Compte tenu du contexte de la recherche, il ne nous est possible de mieux étudier la croissance des IAA-EC qu en nous centrant sur des entreprises circonscrites concrètement à leurs limites juridiques. Le système d offre, très abstrait et relatif, est décrit par les différents échanges de l IAA-EC avec son environnement. Deuxièmement, plusieurs aspects du processus de croissance sont compris au travers du point de vue des acteurs dotés d un pouvoir managérial, entendu au sens large, comme tous les acteurs internes associés aux processus de choix des grandes 66

orientations de l entreprise (élaboration de la stratégie, des structures, de la culture de l entreprise). Troisièmement, pour comprendre les ressorts de la croissance, la recherche tend à favoriser les explications qui combiner les arguments internes à l entreprise et ceux relevant de ses échanges avec l environnement. En résumé, notre recherche ne se limite pas uniquement à observer l accroissement des entreprises dans leurs dimensions, dans la mesure où la capacité de développement des projets productifs procède des stratégies des acteurs (individuels ou collectifs). Il importe de mettre en évidence ces stratégies. Section II - Les stratégies de croissance de l entreprise Dans cette recherche, la stratégie est appréhendée comme «une démarche de construction de situations favorables dans des conditions d incertitude» (Kœnig, 2001, p. 232). Aussi, les stratégies de croissance s entendent-elles comme les différentes modalités de constitution des systèmes d offre pour la conduite des projets productifs en contexte concurrentiel. Ces modalités sont discernées selon que l on observe les évolutions de la mission ou du métier de l entreprise (Bréchet, 1996). Ainsi, les stratégies de croissance relèvent des choix concernant : le triplet technologie/besoin/client ; les modalités d acquisition, de maîtrise de ressources, des compétences et des capacités (en interne, en partenariat ou en externe) ; les modalités de répartition des tâches et de coordination au sein de l entreprise et entre l entreprise et les autres partenaires du système d offre ; l espace géographique retenu pour conduire le projet productif. Ces différents choix sont abondamment débattus dans les manuels de management stratégique. Les stratégies, dont il est question ici, diffèrent selon leur contenu qui dépend du niveau d analyse. En général, les auteurs désignent ces stratégies par le terme voie de développement des projets productifs lorsque l analyse se penche sur les choix des domaines d activité et leur évolution (II.1). A contrario, les stratégies de croissance s entendent les modalités de la croissance de l entreprise lorsque l analyse concerne la conduite de la croissance au sein d un domaine d activité (II.2). Il apparaît opportun d expliciter le contenu 67

des stratégies en les confrontant avec les matériaux empiriques, afin de mettre en évidence des voies de développement et des modalités de croissance suivies par les IAA-EC. I - Les voies de développement des projets productifs De façon générale, six voies de développement retiennent l attention dans la littérature : la spécialisation, la diversification, l intégration verticale, l externalisation, la localisation et l internationalisation. Toutefois, cette distinction peut mener à une simplification de la réalité, tant elle donne l illusion que les frontières entre les différentes options stratégiques des entreprises peuvent être délimitées avec exactitude. Dans la réalité, les catégories paraissent entretenir de nombreuses ressemblances et se distinguent beaucoup plus par les niveaux d analyse (Paturel, 1997). C est pourquoi Bréchet (1996) préconise d appréhender les différentes voies de développement dans une logique dynamique. La compréhension de cette logique dynamique (1.1) nous apparaît comme un préalable à la définition du contenu des différentes voies de développement, via un classement sous la forme de trois couples dialogiques : spécialisation/diversification (1.2) ; intégration /externalisation (1.3) ; et localisation /internationalisation (1.4). I.1 - Une approche dynamique des voies de développement Depuis les travaux de Ansoff (1989), le choix par l entreprise de se diversifier ou non est présenté comme un choix stratégique essentiel. L alternative entre les stratégies de diversification et de spécialisation est évoquée dans la littérature en stratégie, mais n est pas évidente dans la pratique. S il est courant d avancer que la distinction dépend des niveaux d analyse, force est de reconnaître l intérêt de qualifier les options stratégiques de l entreprise. D abord, cette qualification permet de mieux appréhender les ressources et compétences nécessaires (degré de diversité des ressources financières, informationnelles, humaines, etc.). Ensuite, elle permet d identifier les risques auxquels s expose l entreprise (plus ou moins grande sensibilité aux conditions concurrentielles). Enfin, elle offre des éléments d appréciation des synergies (allocation optimale de ressources, enrichissement du métier, meilleure rentabilité) découlant de l option stratégique adoptée par l entreprise (Aubert, 1995, p.47). Les difficultés liées à la délimitation des stratégies appellent une analyse plus proche des pratiques empiriques. Un éclairage pertinent est fourni par Bréchet (1996, p. 140) qui suggère une lecture dynamique, en situant les voies de la spécialisation et de la diversification 68

aux deux extrêmes d un continuum de portefeuilles de couples métiers/missions. Ce continuum est schématisé ainsi qu il suit. Figure 16- Le continuum spécialisation/diversification Vers la spécialisation (recentrage) Spécialisation affirmée Sur un couple métier/mission Situation Intermédiaire Vers la diversification Diversification forte Sur plusieurs couples métier/ mission Source : J.-P. Bréchet (1996, p. 140). Ce schéma montre que les orientations stratégiques de l entreprise peuvent être envisagées entre la spécialisation affirmée (stratégie de niche) et la diversification forte (diversification concentrique). Le schéma exprime aussi la dynamique à la base des orientations stratégiques de l entreprise. Ces orientations s apprécient à partir d une situation d origine, selon que l entreprise se développe en intégrant de nouveaux couples métiers/missions (diversification) ou selon qu elle se désengage en restreignant ses métiers et ses missions (recentrage). Ainsi, à partir d une situation initiale, l entreprise se développe soit en évoluant (graduellement ou non) vers la diversification, soit en évoluant vers la spécialisation, soit en demeurant dans son option stratégique initiale. L évolution vers la diversification requiert une intégration de nouveaux métiers et/ou de nouvelles missions ou alors une modification simultanée de métier et de la mission. L évolution vers la focalisation correspond à un désengagement de l entreprise de certaines de ses missions ou de certains de ses métiers. Dans la situation extrême, l entreprise assure son développement avec un seul couple métier/mission. On en vient à envisager l univers des possibles en matière de combinaison des portefeuilles métiers/missions par les entreprises, d abord par l examen de l alternative spécialisation diversification, en veillant à ne pas entrevoir les options stratégiques en terme d opposition. 69

I.2 - La spécialisation / la diversification Le couple spécialisation/diversification matérialise l alternative stratégique à laquelle semble confrontée toute entreprise au cours de son développement. En effet, l entreprise doit opérer un choix entre intervenir dans plusieurs métiers à la fois ou exercer dans un seul. Le premier choix désigne la diversification et le second la stratégie de spécialisation. I.2.1 - La stratégie de spécialisation La stratégie de spécialisation consiste pour l entreprise à assurer son développement en se concentrant sur un seul domaine d activités (Strategor, 1997 ; Desreumaux, 1993) ou sur un couple métier/mission unique (Detrie et Ramanantsoa, 1983 ; Bréchet, 1996). L entreprise spécialisée peut assurer sa croissance par la recherche de nouveaux marchés, par l élargissement de sa gamme, par l extension des zones géographiques de développement de l activité. Par la stratégie de spécialisation, l entreprise concentre toutes ses ressources et compétences dans un seul couple métier/mission afin d assurer sa réussite. Celle-ci s obtient au moyen d un avantage concurrentiel de coût et/ou de différentiation. Liouville et Nanopoulos (1998) montrent que les entreprises spécialisées allemandes et italiennes, en contexte mondial, tiennent leur compétitivité des facteurs tels que l adéquation de l offre à la demande, la pratique des prix bas, la maîtrise des coûts, la qualité des relations avec les clients et le tissu environnant. La spécialisation sur une niche confère un avantage de monopole et garantit une rente au travers des savoir-faire de l entreprise. Toutefois, les avantages de la spécialisation doivent, le plus souvent, être consolidés par l innovation. Le principal inconvénient de cette voie de développement est d accroître la vulnérabilité de l entreprise du fait de sa dépendance vis-à-vis d un seul domaine d activités et/ou d une clientèle peu diversifiée. Par ailleurs cette stratégie n est envisageable que si les activités actuelles permettent à l entreprise d atteindre ses objectifs. Il est traditionnellement conseillé à l entreprise de se spécialiser d abord sur des activités porteuses (jusqu à ce qu elle bénéficie d une position concurrentielle forte et tant que les possibilités de croissance du métier sont intéressantes) avant de se diversifier. 70

I.2.2 - La stratégie de diversification La stratégie de diversification consiste pour une entreprise spécialisée à entrer dans une nouvelle activité qui nécessite l utilisation d un nouvel ensemble de savoir-faire, et place l entreprise dans un nouvel univers concurrentiel (Strategor, 1997, p.141). La diversification n est donc pas simplement l intégration d une activité nouvelle. Il faudrait que celle-ci entraîne un changement de métier ou un élargissement du métier actuel de l entreprise nécessitant l acquisition de nouveaux savoir-faire pour répondre à des facteurs-clés de succès nouveaux. La définition de la diversification est fonction de la définition du métier de base de l entreprise. Par ailleurs, le recours à la stratégie de diversification répond soit à un besoin d expansion, soit à une volonté de pallier les insuffisances de la spécialisation lorsque les perspectives de développement du métier d origine sont épuisées. Nombre d auteurs en stratégie reconnaissent plusieurs avantages à la diversification, tels que l augmentation du pouvoir de marché, les économies de champ, les avantages de coûts. Chandler (1962) montre que la recherche-développement explique, pour beaucoup, les mouvements de diversification opérés par les entreprises américaines. La croissance par l intégration verticale et plus tard par la diversification des grandes firmes américaines est orientée par la quête d une meilleure allocation des ressources. A contrario, cette voie de développement présente plusieurs risques. La diversification conglomérale est généralement effectuée par les acquisitions d entreprises existantes dont la gestion peut poser de nombreuses difficultés de coordination. En somme, le propos ci-dessus permet de comprendre en quoi consistent les stratégies de diversification et de spécialisation. En général, l une et l autre des deux stratégies sont envisageables dans les industries agroalimentaires (IAA). Bonneau (1988) retient deux grandes périodes pour décrire l évolution des stratégies de développement des industries agroalimentaires dans les pays industrialisés. Une période de forte croissance des IAA prend naissance dès le début des années 60, favorisée par la forte croissance de l économie mondiale et l amélioration du niveau de vie des populations. Cette croissance, marquée par une forte diversification des entreprises, connaît son apogée dans les années 1980. Dès le milieu des années 80, les entreprises répondent aux nouvelles donnes de leur environnement par des mouvements de recentrage, mis en oeuvre par des politiques de fusions/acquisitions, qui aboutissent à la spécialisation actuelle du secteur. Cette spécialisation conduit généralement à 71

faire la distinction entre les industries des produits alimentaires intermédiaires plus proches de l amont et les industries des produits de consommation. En ce qui concerne le IAA-EC, nous avons apprécié leur degré de diversification au cours de l exercice 1998/1999 (début de la période de recherche). La mesure du degré de diversification est réalisée par le recours à la typologie de Wrigley (1970). Cet auteur distingue quatre types de stratégies sur la base de l activité en analysant un échantillon d entreprises extrait du classement Fortune 500. Sa typologie sera affinée par celle de Rumelt (1974). Ces deux typologies sont basées sur un ratio de spécialisation, mesurant la part d une activité principale dans le chiffre d affaires total et un ratio de liaison correspondant à la proportion de ce chiffre d affaires réalisée dans des activités liées entre elles. Wrigley retient le seuil de 0,7 comme élément de discrimination entre les formes à activités dominantes et celles à activités diversifiées. Les deux typologies sont résumées dans le tableau ci-après : Typologie de Wrigley -activité unique, RS>95% -activités dominantes : 70%<RS<95% - activités apparentées : RS<70 RL>70% - activités non apparentées : RS<70% RL <70% RS=ratio de spécialisation RL=ratio de liaison Figure 17- Typologies de Wrigley (1970) et de Rumelt (1974) Typologie de Rumelt -activité unique : RS>95% -activité dominante, verticale : CA verticalement intégré>70% -activité dominante/contrainte : 70%<RS<95%, la majorité des autres activités étant reliée les unes aux autres par des actifs ou des compétences clés -activité dominante /en chaîne : 70%<RS<95%, la majorité des autres activités étant reliée au moins à une autre -activité dominante/non reliée : 70% <RS<95%, la majorité des autres activités n étant pas liée. -activités liées/contraintes : RS<70%, 70% au plus des activités étant liées les unes des autres. -activités liées/en chaîne : RS<70%, RL>70%, la majorité des activités étant reliée au moins à une autre -activités non reliées : RS<70% RL<70% RS=ratio de spécialisation RL=ratio de liaison Source: A. Desreumaux, (1993, p. 38). L application de cette typologie aux IAA-EC de l échantillon est réalisée en tenant compte du fait que l Institut National de la Statistique (INS) classe les entreprises par branche en fonction de l importance du chiffre d affaires réalisé dans l activité principale. Les IAA- EC sont des entreprises qui exercent principalement leurs activités dans les métiers relevant de l agroalimentaire. Leur chiffre d affaires principal provient de la vente des produits issus des activités de transformation (production vendue). Leur chiffre d affaires total est constitué par la production vendue et les ventes réalisées dans les autres activités. A partir de ces 72

informations, le ratio de spécialisation est calculé pour chaque IAA-EC de l échantillon par la formule : RS = PV/CA Où RS désigne le ratio de spécialisation, PV représente la production vendue de l entreprise au cours de l exercice 1998/1999 et CA matérialise le chiffre d affaires total de l entreprise au cours de l exercice 1998/1999. Les montants de la production vendue et du chiffre d affaires sont ceux de l exercice 1998/1999 qui matérialise le début de la période de cette recherche. Elles sont extraites de la base de données de l INS. Les informations fournies par cette base de données ne permettent pas de calculer le ratio de liaison. Cependant, on peut savoir, en dépouillant les DSF, si l entreprise possède une activité secondaire et quelle en est sa nature. Par ailleurs, le questionnaire destiné aux responsables d entreprises pose deux questions relatives au nombre de produits fabriqués par l entreprise et à la nature de ceux-ci (produit alimentaire intermédiaire, produit de consommation finale). Ces dernières informations permettent de compléter les informations sur le degré de diversification des IAA-EC, obtenu à partir des résultats du calcul du ratio de spécialisation (annexe n 3). L examen des résultats donne une idée sur le degré de diversification des entreprises de l échantillon. Ainsi, 55,9% des IAA-EC sont à activité unique (RS>95%), 30,5% sont à activité dominante (70%<RS<95%) et 13,5% sont à activités diversifiés (RS<70). Les catégories d entreprises à activités dominante et unique forment les entreprises spécialisées. On note donc une prédominance de cette voie de développement qui est représentée par 86,4% des IAA-EC. Pour ce qui est des produits, la majorité des IAA-EC fabrique plusieurs produits à la fois (53,6% des entreprises interrogées) et le produit principal fabriqué est un produit de consommation finale dans 84,9% des cas. On peut donc dire que la spécialisation est centrée dans les métiers proches de l aval dans la chaîne de production. Le dépouillement des déclarations statistiques et fiscales montre aussi que seules 38,9% des entreprises signalent l existence d une activité secondaire. Cette activité secondaire concerne le domaine des services, le domaine commercial ou la production de dérivés des produits agricoles non alimentaires tels les bougies, le savon et le coton fibre. 73

I.3 - L intégration verticale / l externalisation Ces deux options stratégiques s insèrent dans une logique de filière. La filière peut s appréhender comme une succession de stades de transformation liés par des technologies et des techniques ou comme un ensemble d acteurs liés par des relations clients-fournisseurs significatives concernant un produit donné (Morvan, 1985). Ces acteurs participent au processus de fabrication d un produit final donné. Dans ce cas, l alternative stratégique est fondée sur l examen des activités réalisées par les fournisseurs en amont de la filière et les clients en aval, en fonction des activités que l entreprise veut ou peut intégrer (intégration verticale) ou au contraire déléguer (externalisation). I.3.1 - L intégration verticale L intégration verticale est une forme de diversification qui consiste à entrer dans une activité située soit en amont (intégration amont), soit en aval (intégration aval) de l activité actuelle de l entreprise, soit l intégration d une activité comprise entre deux activités déjà réalisées par l entreprise (Strategor, 1997). Elle permet un accroissement du degré de contrôle de l entreprise au sein de la filière, parce que l entreprise devient son propre fournisseur ou son propre client. Plusieurs avantages sont associés à l intégration verticale. Les plus couramment évoqués sont : l acquisition d un pouvoir de marché, les économies de variété entre les stades de production différents, la garantie des approvisionnements en matières premières, la consolidation et la différenciation des savoir-faire attachés aux processus d élaboration et de conception des produits, la garantie des débouchés. Toutefois les avantages de l internalisation ne sont pas indéfiniment acquis, en raison des limites imposées par les rendements décroissants du management et/ou par l augmentation des coûts de gestion lorsque l organisation devient plus importante. L entreprise peut envisager une «désintégration» verticale au moyen d une stratégie d externalisation. I.3.2 - L externalisation Si on reste dans une logique de filière, l externalisation est une «désintégration» qui consiste à transférer aux tiers (fournisseurs ou clients) des activités jusqu alors assurées par l entreprise. Elle peut s accompagner du recentrage ou du désengagement stratégique, l objectif étant de concentrer les ressources et les compétences sur des activités jugées stratégiques pour l entreprise. Si on se préoccupe de l étendu horizontale des activités, 74

l externalisation s oppose à l internalisation. Dans ce dernier cas, elle consiste pour l entreprise à se libérer des activités périphériques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du personnel, etc.) ou des activités beaucoup plus au cœur du processus de production (informatique, logistique, comptabilité, communication, conseil, etc.). L intégration verticale et l externalisation sont des options stratégiques cadrant avec l activité de transformation des agroalimentaires, dans la mesure où celle-ci se déploie généralement le long d une filière de production. La filière agroalimentaire est un cadre d analyse de l évolution d un produit, de la nature brute à la forme la plus élaborée. Elle s étend entre l agriculture en amont et la consommation alimentaire en aval. Ainsi, les possibilités d intégration verticale des entreprises agroalimentaires sont importantes, car la matière première agricole peut parfois subir au-delà de quatre niveaux de transformation avant la consommation finale. Cependant, il ressort du propos de Lambert (2000) que la tendance actuelle des IAA françaises est le recentrage sur les métiers et l externalisation de certaines fonctions (préparation des matières premières, recherche et développement, transport ). Ces évolutions font suite à un besoin de flexibilité imposé par l entrée de la filière dans l économie post-industrielle. Dans le secteur des IAA-EC, l intégration verticale a été la stratégie adoptée par l Etat camerounais, aux lendemains des indépendances, pour la création des grands complexes agroindustriels comme la CDC, la SOCAPALM, la SODECOTON. Ces entreprises sont privatisées (SOCAPALM) ou en cours de privatisation (CDC et SODECOTON). Ces trois entreprises et la SOSUCAM sont les seules entreprises de l échantillon qui possèdent des exploitations agricoles. La CDC (Cameroon Development Corporation) est un complexe agro-industriel diversifié dans la culture industrielle de l hévéa, du palmier à huile, du thé, de la banane et du poivre. Elle assure par ailleurs la transformation et la commercialisation de ces différents produits. La SODECOTON (Société de Développement du Coton du Cameroun) est une agro-industrie d exploitation du coton. Elle réalise la culture, la transformation et la commercialisation du coton. Son activité de transformation s oriente vers la production du coton fibre et vers la production des huiles raffinées de table. La SOCAPALM (Société Camerounaise des Palmerais) est une entreprise intégrée verticalement dans la culture du palmier à huile, la transformation des huiles brutes et de palmistes, le fractionnement de l huile brute et de leur commercialisation. La SOSUCAM (Société Sucrière du Cameroun) est une agro-industrie intégrée verticalement dans les activités attenantes à la 75

culture de la canne à sucre, la transformation de celui-ci en sucre en poudre et en morceau. Dans notre échantillon, ces quatre entreprises ne sont pas les seules entreprises intégrées verticalement. Nous avons apprécié la stratégie d intégration verticale par les valeurs de l indice d intégration verticale calculé par la formule : Indice d intégration verticale = VAt/CAt. Où VAt représente la valeur ajoutée de l entreprisse au cours de l exercice 1998/1999 et CAt le chiffre d affaires de l entreprise au cours de l exercice 1998/1999. Sur la base des résultats (placés en annexe n 3) et de notre connaissance des entreprises, le seuil de 0,5 est retenu pour distinguer la catégorie d entreprises intégrées verticalement des autres. Par ailleurs, dans le questionnaire, une question concerne l internalisation des activités de la chaîne de valeur. Il ne s agit pas d une désintégration verticale mais plutôt de la prise en charge en propre de la totalité ou d une part importante des activités de la chaîne de valeur Les responsables d entreprises doivent répondre à la question suivante : «En ce qui concerne la conduite de vos activités, vous diriez que votre entreprise : assure presque toutes les fonctions de la chaîne de valeur (logistique, approvisionnement, production, commercialisation) ; assure uniquement quelques fonctions importantes ; assure uniquement quelques fonctions importantes». Selon les valeurs de l indice d intégration verticale, 7 entreprises (soit 11,9% des entreprises de l échantillon) sont intégrées verticalement. Hormis les quatre entreprises décrites précédemment, notre échantillon contient des entreprises exerçant dans des filières courtes comme les industries de viande (une entreprise), d eau (deux entreprises) et de sel (une entreprise). Ces 7 industries ont un ratio d intégration verticale supérieur au seuil de 0,5 L internalisation des fonctions est prédominante au sein du secteur des IAA-EC. Elle est entendue dans le sens de la prise en charge en propre de la totalité ou d une part importante des activités de la chaîne de valeur. Ainsi, 81,4% des responsables d IAA-EC de notre échantillon déclarent que leur entreprise assure presque toutes les fonctions de la chaîne de valeur, alors que 18,6% déclarent que leur entreprise assure uniquement quelques fonctions importantes. Les raisons avancées sont, entre autres, la volonté de maîtriser les coûts, d assurer la qualité du produit aux consommateurs et la maîtrise du processus de production. I.4 - La Localisation / l internationalisation La délimitation géographique des domaines d activités de l entreprise peut s apparenter à une voie de développement lorsqu elle conduit à une modification du métier de 76

l entreprise et/ou des conditions de la concurrence. Toutefois, l analyse s effectue en référence aux voies de développement traditionnelles que sont la diversification, l intégration verticale et la spécialisation. Par exemple, l internationalisation peut s inscrire dans une stratégie de spécialisation ou dans une stratégie de diversification (Aubert, 1995, p. 48). Les typologies proposées sont fonction de la perception que l entreprise a de son environnement concurrentiel et commercial pertinent. Elles retiennent généralement quatre types d environnement (Dayan et al. 1999) : l environnement national (pays unique), l environnement international (marché domestique prédominant, marché étranger comme satellite), l environnement global (perspective intégrée des marchés et de l organisation), l environnement multinational (perspectives cloisonnées du marché, simple addition de marchés domestiques). En fonction du contexte concurrentiel de l industrie, Desreumaux (1993, p.39) spécifie quatre postures stratégiques de l entreprise quant à l espace géographique dédié au développement de l activité : l attitude ethnocentrique (entreprise focalisée sur un marché domestique) ; l attitude géocentrique (entreprise qui aborde le monde comme un vaste marché) ; l attitude polycentrique (entreprise qui aborde plusieurs marchés extérieurs importants) ; et l attitude régiocentrique (entreprise pour laquelle le monde est découpé en quelques grandes régions centrales). Dans le secteur des IAA, des filières globales cohabitent avec des filières relativement locales, du fait principalement de l existence de deux modèles de production, celui de la production de masse de type fordien et le modèle «post-industriel» de production à la commande (Saives, 2000). Le premier modèle de production justifie, par exemple, une organisation des PME autour des holdings et des filiales afin de concentrer les moyens de production. Cette organisation produit des effets de la taille. Il donne lieu à une configuration sectorielle constitué par une multitude de PME et quelques grands groupes industriels multinationaux et leaders mondiaux dominants (Danone, Eridana-Beghin-Say, Besnier, Nestlé, Unilever, Pernod-Ricard, Sodiaal, Socapa, Bongrain). Le second modèle de production fonde sa réussite sur la performance accrue des processus clés de l entreprise 77

plutôt que sur l augmentation de la taille critique. Il est sous-tendu par l évolution des modes de consommation alimentaire, les exigences des circuits de distribution et les progrès informatiques, électroniques, technologiques. Ces différents facteurs tendent à favoriser la production à la commande (ou au plus juste). Les IAA-EC se caractérisent quant à elles par une forte localisation des activités. La localisation et l internationalisation sont appréhendées par la répartition géographique des ventes de l entreprise. Les données concernant les ventes sont extraites des DSF dans lesquelles on peut relever le montant des ventes réalisées au Cameroun, dans la sous-région (Zone CEMAC 19 ) et dans d autres pays étrangers. Sur la base de ces montants, nous définissons une variable désignant la répartition géographique des ventes des IAA-EC au cours de l exercice 1998/1999. Cette variable est composée de trois modalités: vente au Cameroun uniquement, pour les entreprises écoulant la totalité des leurs ventes sur le marché camerounais ; exportation dans la zone CEMAC, pour les entreprises écoulant une partie de leurs produits sur le marché régional ; exportation hors zone CEMAC, pour les entreprises qui vendent aussi en dehors du Cameroun et de la zone CEMAC. Une proportion importante d entreprises réalise la totalité de leur vente au Cameroun (75,9%). Même les entreprises exportatrices réalisent l essentiel de leur vente au Cameroun, sans couvrir généralement tout le marché camerounais. Ainsi, l observation du comportement des produits dans les linéaires permet de mentionner un fort cloisonnement du marché dans les provinces d implantation des entreprises. A ce niveau de l exposé, les stratégies présentées concernent les choix des différents couples métiers/missions et l espace géographique retenu par l entreprise pour conduire le projet productif. L évolution de ces choix rentre dans le processus de développement de l entreprise, car elle matérialise l adaptation de la prestation de l entreprise aux besoins du marché. Les différentes voies de développement sont illustrées par les stratégies des IAA-EC au début de la période de recherche. Toutefois les données recueillies, lors de l enquête auprès des responsables, permettent de se prononcer sur l évolution de ces choix de développement au cours de la période de recherche. Les responsables d entreprises ont répondu à la question suivante : «Au cours de ces trois dernières années, vous diriez que votre entreprise : a 19 CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale. 78

cherché de nouveaux clients pour les produits actuels ; a développé des prestations complémentaires pour des clients actuel ; s'est dégagée de certaines activités ; s'est engagée dans de nouvelles activités ; s'est engagée dans d'autres activités de la chaîne de transformation du produit principal (en amont ou en aval) ; s'est développé à l'international». De l analyse des 52 questionnaires exploités, on note que 63,6% (33 entreprises) ont cherché de nouveaux clients pour leurs produits actuels, 21,2% (11 entreprises) ont développé des prestations complémentaires pour les clients actuels, 7,7% (4 entreprises) se sont dégagées de certaines activités, 3,8% (2 entreprises) se sont engagées dans d autres activités de la chaîne de production du produit principal et 1,9% (une entreprise) se sont développées à l international. Les entreprises qui ont cherché de nouveaux clients pour leurs produits actuels et celles qui ont développé des prestations complémentaires pour les clients actuels, représentent plus de la moitié des entreprises (84,8%). Ainsi, il apparaît qu une proportion importante d entreprises n a pas changé de voie de développement au cours de la période de recherche. Il semble que le choix des couples métiers/missions constitue une décision stratégique relativement irréversible à court terme, du fait probablement de la difficulté de mobiliser d autres ressources et compétences ou de modifier celles déjà présentes au sein de l entreprise. Qu elle fasse ou non évoluer son couple métier/mission, l entreprise assure son expansion par des choix et des actions concernant les modalités d acquisition et de contrôle des ressources d une part, et les modalités de répartition des tâches et de coordination au sein de l entreprise et entre l entreprise et les autres partenaires du système d offre d autre part. Il s agit des modalités de la croissance que nous appréhendons dans cette recherche comme des stratégies de la croissance. II - Les modalités de la croissance De manière classique, la littérature économique retient deux modalités de la croissance de l entreprise : la croissance interne et la croissance externe, sans que leurs définitions fasse l objet d un consensus. Paturel (1981) présente une délimitation de ces deux modalités à partir de l analyse critique des définitions d autres auteurs. Il propose un critère synthétique pour distinguer les deux types de croissance : la combinaison des moyens de production acquis, contrôlés ou créés. A cet effet, la croissance externe désigne les acquisitions des moyens de production combinés, alors que la croissance interne comprend les acquisitions ou création de moyens de production à combiner entre eux ou avec d autres moyens de production existants dans l entreprise. Plus récemment, Baumert (1994, p.7) définit la croissance externe comme «un mode de développement qui s appuie sur le rapprochement volontaire ou contraint entre 79

deux ou plusieurs entreprises ; se traduit par une union partielle ou totale des moyens mis en œuvre ; ceux-ci peuvent être de nature diverse : financiers, matériels, humains». En ce qui concerne la croissance interne, cet auteur précise que «le développement de l entreprise est réalisé en recourant à des moyens existants en son sein ou à des moyens à créer par l entité de départ ; ceux-ci étant, bien évidemment, la propriété de la société en question, soit d une manière intégrée, soit à travers la maîtrise de l ensemble juridique constitué spécialement à cet effet». Ces définitions retiennent deux alternatives pour l expansion au sein d un domaine d activité, celle de la mise en œuvre en interne et celle de la mise en œuvre par le recours aux partenaires des actifs productifs tangibles (financiers, matériels, humains). Pourtant, les modalités de mobilisation des ressources par les entreprises sont relativement complexes et diverses, comme il apparaît dans la démarche de De Montmorillon (1986, 1989, 1997). Cet auteur centre son analyse sur l évolution des modalités de la gestion des projets productifs. La croissance s apparente à des processus d accumulation d actifs matériels, financiers et immatériels, que l auteur désigne par «voie de la croissance» (2.1). Ces processus d accumulation entraînent des mutations structurelles que l auteur désigne par «forme de la croissance» (2.2). II.1 - Les voies de la croissance En partant des trois types d actifs nécessaires à la conduite du projet productif, on distingue trois voies possibles de la croissance : la croissance corporelle, la croissance financière et la croissance immatérielle. Ces voies de la croissance sont définies du point de vue de la gestion industrielle, c est-à-dire de la production et de la distribution des biens ou des services. II.1.1 - La croissance corporelle La croissance corporelle s apparente à l augmentation des actifs corporels, par l investissement entendu comme l acquisition ou la création de nouveaux moyens de production. Cette augmentation des actifs physiques devrait normalement induire un accroissement de l activité de l entreprise, de l emploi et des ressources financières. Ainsi, on peut aboutir à un cycle de croissance basé sur la transformation successive de stocks d actifs physiques en flux financiers par la commercialisation, et des flux financiers en stocks d actifs 80

physiques par la production. L impact de l accroissement des flux sur les stocks n est pas forcément proportionnel. Le processus de croissance corporelle apparaît donc comme un processus d accumulation, de transformation et de commercialisation. Pour mesurer la croissance corporelle on retient de façon complémentaire le total des actifs acquis et le chiffre d affaires réalisé. C est dans cette optique que nous avons retenu l investissement et le chiffre d affaires pour mettre en évidence des voies de la croissance corporelle au sein du secteur des IAA-EC. L investissement est observé à trois niveaux : D abord, la réalisation par l entreprise d une dépense d investissement au cours de l exercice 1998/1999 (date de début de l étude ou année t), cette variable est extraite de la base de données de l INS ; Ensuite le taux de croissance de l investissement pour la période de l étude est calculé sur la base des données de l Institut Nationale de la Statistique par la formule de la croissance relative : TCI= (INVt+4 INVt)/INVt Où INVt est le montant de l investissement au cours de l exercice 1998/1999 et INVt+4 est le montant de l investissement au cours de l exercice 2001/2002. Les deux montants de l investissement sont extraits de la base de données de l INS et les résultats du calcul sont placés à l annexe n 3. Enfin, dans le questionnaire, l objectif de l investissement (améliorer le processus de fabrication du produit actuel, augmenter les capacités de production, lancer un nouveau produit, remplacer un équipement ancien par un équipement semblable, démarrer l activité), ainsi que l état du matériel acquis (neuf ou d occasion) ont fait l objet de questions fermées. Pour ce qui est du chiffre d affaires, nous avons calculé (annexe n 3), pour la période et pour chaque entreprise de l échantillon, le taux de croissance du chiffre d affaires, à l aide des données brutes extraites de la base de données de l INS, par la formule suivante : TCA= (CAt+4 CAt) / CAt) Où TCA représente la croissance du chiffre d affaires de la période, CAt+4 est le montant du chiffre d affaires au cours de l exercice 1998/1999 et CAt est le montant 81

du chiffre d affaires au cours de l exercice 2001/2002. Les deux montants sont extraits de la base de données de l INS et les calculs sont placés à l annexe n 3. L analyse des données montre que la voie de la croissance corporelle a été suivie par une proportion importante des IAA-EC au cours de la période de recherche. Ainsi, 76,3% des entreprises de l échantillon ont effectué une dépense d investissements au cours de l année matérialisant le début de période de recherche. En outre, le taux de croissance moyen de l investissement des IAA-EC de l échantillon est positif au cours de la période. Par ailleurs, pour les 52 IAA-EC de l enquête, 43 ont réalisé des investissements, le plus souvent par l acquisition du matériel neuf (69,5%). Ces investissements sont destinés à l amélioration du processus de fabrication du produit actuel (14% soit 6 entreprises), à l augmentation des capacités de production (32,5% soit 14 entreprises), au lancement d un nouveau produit (18,6% soit 8 entreprises), au remplacement d un équipement ancien par un équipement semblable (20,9% soit 9 entreprises) et au démarrage de l activité (14% soit 6 entreprises). Au cours de la même période, on note une amélioration des performances commerciales des entreprises. Le taux de croissance moyen du chiffre d affaires des entreprises de l échantillon est positif et la proportion d entreprises connaissant un accroissement du chiffre d affaires est plus importante que celle des entreprises en décroissance. Ainsi 72,8% d entreprises enregistrent un taux de croissance du chiffre d affaires positif, alors que 21,1% d entreprises connaissent une variation négative de leur chiffre d affaires. II.1.2 - La croissance financière La croissance financière s apparente à un accroissement des actifs financiers au moyen de l accumulation des titres de participation et/ou des valeurs mobilières de placement. Ces titres de participation peuvent constituer une source de financement de l activité ou un moyen de contrôle des sociétés qu ils représentent. Cet accroissement peut donner lieu à l éclatement de l unité de l entreprise du fait de l ouverture de capital. La croissance financière peut être mesurée par le taux de contrôle. A défaut de ce type d information, nous l avons appréhendé au moyen du questionnaire. Les questions s intéressent à la stratégie de l entreprise au moment de l enquête, et à l évolution de cette stratégie au cours de la période de recherche. Ces questions ont trait au contrôle de l entreprise (appartenance à un groupe camerounais ou étranger), à la détention de filiales ou des participations dans d'autres entreprises et aux opérations de fusion-acquisition. Les résultats montrent que la voie de croissance financière n est pas suivie par les IAA- EC au cours de la période de recherche. Selon les données de l enquête, aucun responsable d entreprise ne déclare une acquisition. De même aucune fusion n est signalée. Il convient de noter une acquisition d une entreprise sucrière publique (CAMSUCO) par une industrie sucrière 82

(SOSUCAM) lors des opérations de privatisation, au cours de l exercice précédant le début de notre recherche (1997/1998). Par ailleurs, 11,5% des entreprises détiennent des filiales ou des actions dans d autres entreprises. Moins de la moitié des entreprises (28,8%) est contrôlée par une autre entreprise, le plus souvent une entreprise étrangère (62,5%). II.1.3 - La croissance immatérielle ou contractuelle On dira qu il y a croissance immatérielle ou contractuelle chaque fois qu un entrepreneur confie à autrui la réalisation d une partie des tâches indispensables à la production et à la distribution des biens ou services que son entreprise destine à un marché. La croissance immatérielle (ou contractuelle) permet à des entités juridiquement indépendantes, non liées financièrement, de coopérer à la réalisation des projets productifs de chacun. La croissance est dite contractuelle parce qu elle se réalise par des accords entre les firmes se limitant à l échange de services et à la mise en commun des moyens. En général, cette croissance vise l accumulation des savoirs et non l accroissement d actifs productifs matériels et financiers. Ainsi, elle concerne les échanges ou la valorisation commune des compétences, de savoir-faire, qui peuvent porter sur la recherche et développement, la production, la distribution. Elle se matérialise par la sous-traitance, la co-traitance, la franchise, le crédit-bail, le travail intérimaire, les centrales d achat, l accord de licence, les accords de coopération. La coopération est généralement limitée dans le temps, peut ou non donner lieu à des supports structurels, nécessiter ou non la rédaction de contrat de coopération. Toutefois, cette forme de croissance est difficilement mesurable, car il n y a pas d accumulation d actifs réels, et les flux commerciaux qui en découlent ne peuvent être directement attachés à l entreprise qui passe les accords. Néanmoins, nous avons appréhendé les manifestations de cette voie de croissance au moyen du questionnaire destiné aux responsables d IAA-EC. Les questions s intéressent à la stratégie de l entreprise au moment de l enquête, et à l évolution de cette stratégie au cours de la période de recherche. Ces questions ont trait à la sous-traitance, à l existence de donneurs d ordres, des alliances et accords de coopération (tacites ou écrites) avec d autres entreprises. Concernant ce dernier point, la nature des coopérations est explicitée (achat des matières premières, vente des produits finis, recherche et développement, contrats d assistance technique, accords de licence étrangère). 83

On en vient à montrer qu au sein du secteur des IAA-EC, les voies de la croissance immatérielle sont multiformes. Elles peuvent prendre la forme d ententes informelles, comme le cas des leaders de la filière boulangerie dans la ville de Yaoundé qui se sont entendus pour ne pas recruter des employés ayant été licencié par leurs confrères. Des formes de coopération plus formelles concernent l acquisition des matières premières (77,8% des accords, au premier choix), la vente des produits finis (14,8% des accords, comme premier choix et 75% des accords comme second choix), la recherche développement (7,4% des accords au premier choix et 25% des accords au second choix). Il existe des accords de licence, 12,3% des entreprises détiennent une licence étrangère. Les entreprises recourent aussi à des contrats d assistance technique pour assurer la conduite de leurs projets (33,3%). Pour les coopérations destinées à l approvisionnement de la matière première agricole, des grandes entreprises agro-industrielles encadrent de petits producteurs afin d augmenter leur production agricole dans les filières huile de palme, coton et haricot vert. Cet encadrement prend la forme de l aménagement de parcelles cultivables, de la distribution des intrants agricoles aux petits exploitants agricoles et de l achat de la totalité de leur production. Pour ce qui est de la sous-traitance, 17,6% des responsables d entreprises déclarent recourir à la sous-traitance, et 7,7% déclarent l existence des donneurs d ordre. Par contre l examen des données financières sur les déclarations statistiques et fiscales des entreprises montre qu aucune entreprise de l échantillon ne réalise un chiffre d affaires en sous-traitance. En guise de synthèse, cette analyse des voies de la croissance montre un phénomène ayant de l impact sur toutes les dimensions de l entreprise. La croissance de l entreprise s effectue soit par l augmentation des actifs corporels (croissance matérielle), soit par l acquisition des actifs financiers (croissance financière), soit par les accords entre les entités juridiquement indépendantes et portant sur des actifs immatériels (croissance immatérielle). De Montmorillon complète l analyse par la définition des implications organisationnelles de ces voies de la croissance. II.2 - Les formes de la croissance Les processus qui donnent lieu à l accumulation d actifs corporels, financiers et immatériels peuvent conduire successivement à la transformation de l entreprise, car le pilotage de chacun d eux nécessite des caractéristiques organisationnelles particulières. On peut parler de forme de la croissance pour désigner les trois formes d entreprises émanant de la transformation de l entreprise au cours de sa croissance : l entreprise-patrimoine, l entreprise-groupe et l entreprise-réseau. 84

II.2.1 - L entreprise-patrimoine L entreprise-patrimoine correspond généralement à la petite entreprise dont le dirigeant est en même temps le propriétaire des moyens de production. Elle est une unité technique de production, une unité organisationnelle et une unité d encadrement. Sa croissance s apparente à la croissance du patrimoine possédé par l entrepreneur. Cette forme de croissance est la plus présente au sein du secteur des IAA-EC qui sont en majorité des petites entreprises. Pour appréhender cette forme de croissance, nous définissons deux variables : la séparation ou non entre la propriété et la direction, et la nature juridique des entreprises. La séparation entre la propriété et la direction est appréhendée lors de l enquête au moyen de la question suivante : «Le dirigeant est-il propriétaire? (Oui, non)». L enquête permet ainsi d avoir deux catégories d entreprises : les entreprises dirigées par leur propriétaire et les entreprises dont le dirigeant est salarié. Les formes juridiques sont celles des entreprises au cours de l exercice 1998/1999. Elles sont relevées, sur les DSF des entreprises auprès de l INS. Par ailleurs, ces informations sont complétées par les données de l enquête. La définition des formes juridiques dans les DSF est antérieure au traité sur l Organisation pour l Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires de 1994. Ce traité est entré en vigueur au Cameroun en janvier 2003, de sorte que la définition des formes juridiques est non conforme aux normes actuelles. Trois modalités sont retenues : les SARL (les sociétés à responsabilité limitée), les SA (les sociétés anonymes), les Sociétés de personnes (les entreprises unipersonnelles et les sociétés à nom collectif). Les données sont analysées pour les entreprises ayant participé à l enquête. Concernant la forme juridique des entreprises, 27,1% des entreprises sont des sociétés de personnes, 28,8% des SARL et 44,1% de SA. En plus dans 48,1% des cas, le dirigeant est propriétaire. A l observation, les entreprises sont des unités de production ayant un personnel qui leur est directement associé. La majorité des IAA-EC s appuie sur des moyens de production et un personnel qui leur est directement attaché pour assurer la croissance. En théorie, l'accroissement du patrimoine s accompagne de la complexification de la gestion de l entreprise et de l'augmentation des besoins en financement de la croissance. Ces contraintes justifient des délégations de pouvoir et l ouverture du capital. L entreprise patrimoniale se transforme progressivement en une grande entreprise, rassemblant de nombreux acteurs. Elle passe d une unité d encadrement à une entreprise dans laquelle l encadrement est partagé entre les plusieurs divisions. L ouverture de capital a pour 85

corollaire le partage du pouvoir entre les propriétaires des titres de participation. Ceci conduit, à terme, à l entreprise-groupe. II.2.2 - L entreprise-groupe L entreprise groupe est consécutive à la croissance financière. Le groupe rassemble plusieurs unités productives juridiquement indépendantes. Sa spécificité découle de ses trois composantes : un pouvoir central (qui est à l origine de sa constitution), une réunion de plusieurs éléments (société-mère, filiale majoritaire, filiale minoritaire) et un projet productif (qui en assure la cohésion d ensemble). Le pouvoir central assure une fonction stratégique puisqu il décide du choix de l activité et de la structure à travers laquelle cette activité sera mise en œuvre. Le pouvoir de gestion s exerce à au niveau de chacune des filiales et au siège du pouvoir central. Au sein du secteur des IAA-EC, l entreprise-groupe est présente au travers des 28,7% des entreprises appartenant à des groupes et des 11,5% des entreprises ayant des participations ou des filiales. II.2.3 - L entreprise-réseau L entreprise-réseau ne repose ni sur un stock d actifs, ni sur un ensemble de participations, mais sur des actions de coopération destinées à la conception et à la coordination du projet productif. Les différentes activités et les fonctions de l entreprise sont réalisées sous-contrat. Par exemple, un sous-traitant assure l activité de production ; la distribution est franchisée ; le matériel de secrétariat est en crédit-bail ; les locaux sont loués et le personnel est intérimaire. L entreprise-réseau renvoie à différentes formes de coopération entre des groupes, entreprise des groupes et des PME ou entre des PME. Les objectifs de ces coopérations sont multiples : la diversification des sources d information, la recherche de la taille optimale, la recherche, le développement technique, la formation, etc. En ce qui concerne les IAA-EC, les formes de croissance immatérielle signalées plus haut ne conduisent pas, à proprement parler, à l éclatement organisationnel. En somme, les trois voies de croissance (matérielle, financières et immatérielle) peuvent être associées aux trois formes d entreprises (l entreprise patrimoniale, l entreprise groupe et l entreprise réseau), pour définir les modalités de la croissance de l entreprise. 86

Toutefois, à chaque voie de croissance ne correspond pas un schéma organisationnel unique et spécifique. Synthèse de la section II Différentes voies de développement s offrent à l entreprise dont les principales sont la spécialisation, la diversification, l intégration verticale, l externalisation, la localisation et l internationalisation. Dans la réalité, ces voies de développement se situent sur un continuum d options entre la logique de la focalisation et celle de la diversification. Les déplacements sur le continuum obéissent à des arguments concernant l allocation des ressources et des compétences d une part, et à des arguments relevant d un registre concurrentiel d autre part. En optant pour une voie de développement, l entreprise peut conduire sa croissance au moyen de trois modalités principales que sont la croissance matérielle, immatérielles et contractuelle, et leurs pendants organisationnels représentés par les trois formes de croissance que sont l entreprise-patrimoniale, l entreprise-groupes et l entreprise-réseaux. Cette analyse empirique apparaît pertinente dans le contexte des IAA-EC. Nous avons mis en évidence leur forte tendance à la spécialisation pour assurer l expansion par des voies de la croissance corporelle et immatérielle au sein d entreprise-patrimoniales. Ces entreprises obtiennent par ailleurs des performances plurielles en ce qui concernent leur taux de croissance. Section III - Les performances des entreprises en matière de croissance Nous complétons cette définition de la croissance par l analyse de la distribution des taux de croissance. La suite de cette recherche sera consacrée à l examen des facteurs de la croissance des IAA-EC. Traditionnellement le taux de croissance de l entreprise est la variable dépendante de l analyse. Le calcul du taux de croissance exige le choix d un indicateur de dimension de l entreprise. Les travaux dans les domaines de l économie industrielle et de la gestion de l entreprise proposent un grand nombre d indicateurs de la croissance de l entreprise tels que l effectif, la production, le chiffre d affaires, le total des actifs etc. En étudiant les diverses voies de la croissance, De Montmorillon (1997, p. 7) admet que «du fait de sa croissance ou de son développement, l entreprise change de forme et les indicateurs qui permettaient de rendre compte du mouvement, à l un des ses stades, 87

deviennent moins significatifs, parfois même inopérants, à un autre». Pour cet auteur, ces indicateurs doivent être adaptés aux diverses formes de croissance. Pour notre recherche, la dimension financière est privilégiée pour l appréciation de la croissance de l entreprise. Cette quantification de la croissance n est ni objective, ni suffisante. Perroux (1981, p.62) remarque opportunément «qu un indicateur n est, par luimême, ni un énoncé d objectif, ni un instrument direct et suffisant d évaluation». Tout en étant conscient de ces limites, nous recourons à la quantification de la croissance parce qu elle permet une traduction communicable et simple des résultats consécutifs aux choix stratégiques de l entreprise. A cette fin, nous mobilisons un indicateur de la richesse créée (la valeur ajoutée) pour apprécier la croissance. Nous allons d abord justifier ce choix (III.1). Par la suite nous montrons la dispersion des performances des IAA-EC en ce qui concerne leur taux de croissance et, grâce au calcul des centiles de taux de croissance, nous mettons en évidence quatre types de croissance (II.2). I - Le valeur ajoutée pour apprécier la croissance de l entreprise Travaillant avec des entreprises industrielles, la valeur ajoutée paraît mieux informer sur leur apport réel au processus de transformation des produits. De par sa définition, la valeur ajoutée exprime la création de valeur ou l accroissement de valeur que l entreprise apporte aux biens et services en provenance des tiers dans la conduite de ses activités. Elle exprime la valorisation des produits au moyen de la combinaison des facteurs de production. Elle peut être mesurée par la différence entre le chiffre d affaires et les consommations intermédiaires. Les consommations intermédiaires désignent les matières premières et les prestations extérieures utilisées par l entreprise pour la fabrication de la prestation proposée au marché. La valeur ajoutée apparaît comme un indicateur approprié pour un secteur fortement concurrentiel et parvenu à maturité comme le secteur agroalimentaire, car les entreprises tendent à fonder leur réussite sur l accroissement de la richesse générée par les produits au détriment de l augmentation des quantités fabriquées et vendues (Pennors et David, 2001). De plus elle intègre le niveau de transformation des produits, ceci justifie son adaptabilité à une activité comprenant des productions presque brutes (viande de boucherie par exemple) et des productions extrêmes élaborées (Pennors et David, 2001). La valeur ajoutée est retenue surtout parce qu elle est un indicateur synthétique de la dimension. 88

En effet, la taille de l entreprise apparaît comme une variable de structure pluridimensionnelle. Elle est mesurée par des critères qualitatifs. Notamment dans les typologies développées par le courant de la diversité des PME (Torrès, 1997) qui classent les entreprises suivant les caractéristiques telles que le mode de propriété (Deeks, 1973 ; Gelinier et Gaultier, 1974), la stratégie (Miller et Friesen, 1984), le type d objectifs de la direction (Carland et al. 1984). Les critères qualitatifs sont généralement associés à des critères quantitatifs. Ceux-ci sont matérialisés par les flux et les stocks représentant soit les ressources de l entreprise soit ses résultats. Ainsi, la taille est représentée par la production (Bienaymé, 1971), le chiffre d affaires (Le Vigoureux, 1997), les données financières calculées tels que le cash-flow, les résultats nets et la valeur ajoutée. Les critères de stock couramment utilisés sont : le total des actifs immobilisés, le total des actifs financiers, l actif net, les capitaux propres, les capitaux permanents et l effectif. Un souci d objectivité conduit parfois à retenir plusieurs critères. Mais, la combinaison de plusieurs critères peut produire une redondance car les critères sont parfois fortement corrélés. Pugh et al. (1968) observent une corrélation de 0,78 entre le nombre d employés et le total des actifs pour les industries manufacturières. Cette corrélation s élève seulement à 0,31 pour les entreprises de service. Nguyen et Belhumeur (1985) montrent cependant que chaque indicateur de taille a une signification particulière et les indicateurs ne sont pas interchangeables. Au bilan, il apparaît que les études retiennent majoritairement l effectif comme un indicateur de la dimension de l entreprise soit 80% des travaux selon Kimberly (1976). L effectif a l avantage d être facilement accessible. En outre son importance est indéniable, dans le contexte des pays industrialisés ou dans celui des pays en développement, du fait des préoccupations relatives à la création de l emploi. Le critère de l effectif est privilégié dans les études qui se centrent sur les rythmes de croissance de l entreprise, à l instar des travaux de Birch (1987) aux Etats Unis et le Groupe de travail de l OCDE sur les PME (2001). Toutefois, le critère de l effectif pose quelques problèmes. D abord l effectif apparaît insuffisant pour mesurer la taille d une entreprise industrielle. Ensuite, le critère de l effectif semble subjectif pour mesurer la taille des entreprises en Afrique, dans la mesure où certaines entreprises de 100 personnes sont déjà de grandes entreprises (Hernandez, 1997). Enfin, pour le cas particulier des IAA-EC, l évolution de l effectif a été largement influencée par les plans sociaux qui ont accompagné les privatisations des entreprises publiques de ce secteur. Selon les données servant à cette recherche, on peut avancer qu en moyenne, les IAA-EC pérennes ont plutôt contribué à la diminution des emplois après la grave crise économique des années 89

80. Entre 1995/1996 et 2001/2002 elles ont provoqué une diminution d emplois d un montant net de 1735 employés. Cette diminution est imputable aux entreprises privatisées. Aussi recourons-nous à la valeur ajoutée comme un indicateur de la taille de l entreprise. Cet indicateur synthétise plusieurs dimensions de l activité de l entreprise. La création de la valeur ajoutée s entend tout à la fois la création de la richesse, la distribution des revenus aux différentes parties prenantes du processus de production et la création de l emploi (Pennors et David, 2001). Cet indicateur fournit de l information sur les conditions d accès aux ressources, compétences et débouchés (possibilité de s approvisionner à des prix acceptables et capacité de vendre à des prix compétitifs). Elle traduit aussi la nature du mode de production (plus ou moins intensif). Son évolution au cours du temps fournit une image appréciable du développement de l activité de l entreprise. Ainsi, la valeur ajoutée permet de mesurer l apport spécifique de l entreprise industrielle dans la production qu elle réalise, au travers de l efficacité de la combinaison des facteurs de production. A cet effet, elle représente un indicateur de développement de l entreprise, un indicateur de compétitivité qui se prête aussi à une analyse dynamique et qui peut valablement servir d indicateur de la croissance de l entreprise. II - Les rythmes de croissance des entreprises observées Le ratio de la variation de la valeur ajoutée (ratio de croissance de l entreprise) permet une appréciation de l évolution de l activité (croissance ou recul) des IAA-EC au cours des quatre années d observation. Pour les 59 entreprises de l échantillon, le ratio de croissance de l entreprise est défini par le rapport : RVA = (VA t+4 VA t)/va t Où RVA représente le taux de croissance de l entreprise (ratio de variation de la valeur ajoutée), VA t+4 représente la valeur ajoutée de l année t+4, c est-à-dire au cours de l exercice 2001/2002 et VAt représente la valeur ajoutée de l année t, c està-dire au cours de l exercice 1998/1999, début de la période de la recherche. Pour le calcul du ratio de croissance, les deux mesures de la valeur ajoutée sont extraites de la base de données de l Institut National de la Statistique. Il s agit de la valeur ajoutée produite de chacune des 59 entreprises de l échantillon. Les valeurs extraites de la base de donnée de l INS sont exprimées en franc constant. Ceci permet de mesurer la 90

croissance réelle, c est-à-dire sans l influence de l inflation. En effet, un taux de croissance positif peut être trompeur si la croissance n est due qu à un accroissement du niveau général des prix. Le tableau ci-dessus résume quelques statistiques descriptives des taux de croissance de la valeur ajoutée des IAA-EC au cours de la période de recherche. Les résultats sont placés en annexe n 2. Figure 18- Statistiques descriptives du taux de croissance de la valeur ajoutée 1998/1999-2001/2002 (en million de FCFA) Statistiques descriptive s Valeur ajoutée en 1998/1999 En FCFA Valeur ajoutée en 2001/2002 En FCFA Taux de croissance de la valeur ajoutée ( %) Moyenne 1615 2154-20,9 Ecart-type 4506 6424 326,8 Minimum -505-1587 -1337,9 Maximum 25739 39021 1164,7 Ce tableau montre que la valeur ajoutée moyenne des IAA-EC pérennes est de 1615 million de FCFA en 1998/1999 et 2154 de FCFA en 2001/2002. Entre 1998 et 2002, les ratios de croissance varient entre un minimum de -1337,9% et un maximum 1164,7%. Par ailleurs, le ratio de croissance moyen est négatif (-20,93%), ce qui montre qu en moyenne les IAA- EC pérennes ne sont pas créatrices de valeur ajoutée. La dispersion autour de la valeur ajoutée moyenne est très importante, on observe ainsi un écart-type très élevé (326,8), ceci laisse penser à une évolution très différente de l activité des entreprises de l échantillon. Ces résultats doivent être nuancés au regard du pourcentage d entreprises qui enregistrent une évolution positive de leur valeur ajoutée, comme le montre le tableau ci-après, qui distingue les entreprises en croissance et les entreprises en décroissance. Figure 19- Répartition des entreprises suivant l évolution de la valeur crée: 1998/1999-2001/2002 Taux de croissance de la valeur ajoutée Effectif % IAA-EC en croissance RVA positif 36 61,0 IAA-EC en décroissance et stables RVA négatif ou nul 23 39,0 Total 59 100,0 Dans ce tableau, il ressort que la proportion d entreprises en croissance (61%) est supérieure à celle des entreprises en décroissance (39%) au cours de la période. Le taux de 91

croissance moyen est donc tiré vers le bas par les entreprises ayant enregistré un fort taux de croissance négatif. Il convient d affiner la classification pour la suite de l analyse. Pour ce faire, les travaux réalisés, depuis près de trois décennies, sur les rythmes de croissance de l entreprise sont d un grand apport. Ces études cherchent à mettre en exergue la participation des PME à la création de l emploi. Les travaux de Birch (1987) aux Etats-Unis et de Storey (1994) en Grande Bretagne ont contribué à mettre en évidence une catégorie particulière de PME, les gazelles qui créent le plus grand nombre d emplois, et ceci même après la période de leur lancement. Le Groupe de travail de l OCDE sur les PME propose une définition des PME à forte croissance qui correspond aux 5%, 10% ou 20% des entreprises qui ont connu la croissance la plus forte 20. La distribution des taux de croissance de la valeur ajoutée des IAA-EC de l échantillon permet aussi de mettre en évidence les entreprises en croissance rapide, en retenant le seuil de 20% des entreprises ayant connu la croissance la plus forte. Figure 20- Distribution des taux de croissance Taux de croissance de la valeur ajoutée (en %) Observations 59 Centiles 5-881 10-227 20-62 25-27 50 21 75 82 80 90 90 204 95 259 Dans ce tableau 20% des entreprises de l échantillon ont un taux de croissance négatif en deçà de -62% (centile 20). Ces entreprises seront considérées comme les entreprises en décroissance rapide. Pour la définition des entreprises en croissance rapide, nous retenons aussi le seuil des 20% des entreprises ayant connus la croissance la plus importante, soit un taux de croissance supérieur à 90% (centile 80). Sur la base de ces deux bornes, nous définissons quatre rythmes de croissance dans le tableau ci-après. 20 Voir à ce sujet, Revue Internationale P.M.E, vol. 14, n 3-4, 2002, portant sur l étude des caractéristiques des PME à forte croissance dans huit pays industrialisés. 92

Figure 21- Classes d entreprise selon les rythmes de croissance Type de croissance 1995-1997 Fréquence % IAA-EC en croissance rapide 12 20.3 RVA supérieur ou égal à 90% IAA-EC en croissance modérée 24 40.7 0 inférieur à RVA inférieur à 90% IAA-EC en décroissance modérée 11 18.6-62% inférieur à RVA inférieur ou égal à 0 IAA-EC en décroissance rapide 12 20.3 RVA inférieur ou égal à -62% Total 59 100 Cette typologie retient quatre catégories d entreprises : les entreprises en croissance rapide, les entreprises en croissance modérée, les entreprises en décroissance modérée et les entreprises en décroissance rapide. Ces entreprises seront caractérisées dans la suite de l analyse. Synthèse de la section III Cette section montre une grande dispersion des taux de croissance des entreprises de l échantillon. Le taux de croissance de la valeur ajoutée est retenu pour mieux apprécier l apport réel des entreprises au processus de transformation des produits. Toutefois, il faut noter que le recours à la valeur ajoutée n est pas exempt de limites, dont la plus importante est que la valeur ajoutée d un acteur dans la filière de production peut être captée par un autre acteur. Par exemple, Unigrains 21 (1999, p.16) montre que 800 millions d euros de valeur ajoutée seraient transférés chaque année des IAA vers la distribution. Ces phénomènes de transfert de la valeur ajoutée sont difficiles à mesurer et ne sont pas appréhendés dans cette recherche. Une autre limite est liée au fait que la valeur ajoutée n est pas un indicateur de résultats, car son calcul intervient très en amont de la plupart des résultats de l entreprise. 21 Cité par M.J. Pennors et M.M. David (2001, p. 4). En France, Unigrains est une société financière spécialisée dans les industries agricoles et alimentaires. 93

Conclusion du chapitre I Dans ce chapitre, notre revue de la littérature évolue d une conception théorique de l entreprise comme une fonction de production à une conception de l entreprise comme un projet productif porté par les acteurs et mis en œuvre au sein d un système d offre. Cette évolution sous-tend un renouvellement des définitions de la croissance de l entreprise et des variables les plus déterminantes pour l analyse. Ainsi, des préoccupations dimensionnelles, l analyse s est orientée vers des préoccupations plus axées sur les modalités de la constitution des systèmes d offre. Celles-ci supposent le choix et la conduite d une stratégie afin d assurer la croissance du projet productif. C est en référence à ce cadre théorique que sont mises en évidence les différentes stratégies de croissance des IAA-EC de l échantillon, dont les plus marquantes sont résumées ici. Globalement, les IAA-EC apparaissent comme des industries alimentaires spécialisées dans la transformation des produits de l agriculture. Leurs produits sont écoulés principalement sur le marché camerounais. En outre, au cours de la période de recherche, elles tendent à se maintenir dans leurs options stratégiques du début de la période. Elles développent leurs projets productifs par la recherche de nouveaux clients pour les produits actuels et par l amélioration des prestations offertes à leurs clients actuels. Cette expansion horizontale est réalisée, au sein des entreprise-patrimoniales, par le biais des investissements en moyens directs de production et/ou des coopérations. L analyse des performances des IAA-EC, en terme de taux de croissance, montre des rythmes de croissance pluriels. Le ratio de croissance de la valeur ajoutée, qui a servi à l appréciation de leur croissance, évolue différemment entre quatre groupes : les entreprises en croissance rapide, les entreprises en croissance modérée, les entreprises décroissance modérée, les entreprises en décroissance modérée. Compte tenu de cette différence entre les rythmes de croissance, il importe de mener une analyse visant à approfondir les ressorts de leur croissance. Dans la perspective stratégique, une telle démarche devrait intégrer la compétitivité dans l analyse, notamment en contexte concurrentiel. Tel est le cas pour l environnement économique camerounais qui connaît de profondes transformations depuis l année 1988. Au-delà de l évocation globale et récurrente du phénomène de la mondialisation de l économie, cette année marque le début de la libéralisation de l économie. En effet, le gouvernement camerounais, avec le concours des 94

institutions de Bretton-Woods, a mis en place une série de réformes visant à relever le Cameroun de la crise économique qui sévit depuis le milieu des années 80. Ces réformes comprennent la réduction du déficit budgétaire par la diminution des dépenses publiques et l amélioration des recettes fiscales. Elles concernent aussi la libéralisation du système de fixation des prix et des restrictions au commerce extérieur. On peut aussi évoquer la promotion des produits d exportation non traditionnels et la restructuration du secteur bancaire. C est dans ce cadre que le franc CFA est dévalué par rapport au franc français et que plusieurs entreprises publiques sont privatisées notamment dans le secteur les industries agroalimentaires. De telles mesures devraient entraîner un accroissement de la rivalité concurrentielle. C est pourquoi, en référence à la typologie de Porter (1982) qui retient cinq forces de l environnement concurrentiel, nous demandons, lors de l enquête, aux responsables d entreprises de hiérarchiser la menace des acteurs de l environnement concurrentiel à l aide d une échelle de likert à trois points (faible, moyen, fort ). Le cas des produits alimentaires importés est ajouté à la typologie de Porter, car ceux-ci apparaissent comme des concurrents importants des IAA-EC. Les résultats du traitement du questionnaire renseignent sur la force de chacun des acteurs (le pourcentage de responsables d entreprise qui considère que la menace est forte). Il apparaît que la concurrence dans le secteur des IAA-EC est alimentée d abord par un fort pouvoir de négociation des fournisseurs (65,9% des réponses) qui proviendrait d un accès problématique aux ressources de production. Ce pouvoir n a d égal qu une forte menace des produits alimentaires importés (65,9% des réponses). Le cas particulier des importations frauduleuses qui soutiennent généralement une activité alimentaire informelle 22 est à relever. La concurrence est ensuite entretenue par la rivalité forte entre les IAA-EC (63,6% des réponses) exerçant sur le marché camerounais qui pourrait se justifier par l étroitesse du marché local. Les entrants potentiels exercent une menace réelle (56,8% des réponses. Dans ce jeu d acteurs, la menace des produits de substitution (29,5% des réponses) et le pouvoir de négociation des clients (45,5% des réponses) sont moins importants. Pour les clients, les raisons sont probablement à rechercher dans l absence d un mouvement fort et organisé de protection de consommateurs. Les résultats de notre enquête tendent à montrer que les IAA-EC concrétisent leurs projets productifs dans un contexte disputé. Pour étudier les ressorts de leur croissance il apparaît opportun de poser la question centrale de la compétitivité. 22 Au cours de l exercice 2000/2001, l Institut National de la Statistique évalue la contribution du secteur informel dans le PIB camerounais à 51% et sa contribution dans l emploi à plus de 80% de créations d emplois. 95

CHAPITRE II - LA QUESTION CENTRALE DE LA COMPÉTITIVITÉ Dans le premier chapitre, nous nous proposions de privilégier la perspective stratégique pour étudier la croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise. Ceci revient à s intéresser de près à la connaissance des acteurs, ainsi qu à leurs stratégies entendues comme leurs démarches de construction de positions favorables en contexte d incertitude (Koenig, 1996). Plus spécifiquement, la reconnaissance de l importance des interdépendances et des rivalités entre les acteurs, pour l accès aux ressources et aux débouchés, place la compétitivité au cœur de l analyse du développement des projets productifs (Bréchet, 1996). On peut alors se demander comment la compétitivité contribue à la croissance, et en quoi elle est nécessaire pour la maintenir. Le présent chapitre se penche sur cette question. Il s agit d expliquer la façon dont la prise en compte de la compétitivité pourrait enrichir l analyse traditionnelle des facteurs de la croissance de l entreprise. Pour ce faire, notre propos est organisé en quatre sections. La première section est centrée sur la notion de compétitivité de l entreprise et son articulation avec la croissance. Il s agit d expliciter les deux piliers de cette articulation que sont l avantage concurrentiel et ses sources, en mettant l accent sur les particularités des industries agroalimentaires en général et des IAA-EC en particulier. Il en ressort que la compétitivité et la croissance sont des objectifs stratégiques inséparables dans un contexte disputé sur les ressources et les débouchés. Au regard de ce constat, nous retenons deux cadres de référence pour justifier le choix des variables devant servir, dans la deuxième partie de la recherche, à l étude empirique des facteurs de la croissance. Le premier cadre est constitué par les études traditionnelles portant sur les facteurs de la croissance de l entreprise. Le second est aménagé par les analyses sur les sources de la compétitivité de l entreprise. Ce dernier cadre prend en compte les facteurs de contingence de l environnement. Ainsi la seconde section est consacrée aux études qui prennent pour objet la mise en évidence des facteurs les plus significatifs de la croissance de l entreprise. Ces études aménagent un cadre de référence pour la définition des hypothèses et des variables ayant servies à la construction de notre outil de collecte de données. Les données recueillies permettent une description des caractéristiques des entreprises de l échantillon. 96

Cette analyse traditionnelle, dans son esprit, ne s inscrit pas dans une visée comparative des caractéristiques de l entreprise par rapport à celles de la concurrence. Pour pallier cette insuffisance, la troisième section prend véritablement en compte l articulation entre la compétitivité et la croissance, en montrant comment les sources de la compétitivité de l entreprise peuvent contribuer à sa croissance. Pour ce faire, notre propos se fonde sur les processus clés de la firme alimentaire que sont l approvisionnement/achat, la production, l ingénierie produit/process, la logistique interne et externe, la vente et la gestion. Le raisonnement global construit le socle des postulats justifiant l intégration de ces processus clés dans l outil de collecte des données. Sur la base des données recueillies, la section met en évidence les sources de compétitivité des entreprises de l échantillon. Cependant, la mise en avant de l articulation entre la croissance et la compétitivité ne doit pas occulter l influence de l environnement dans le processus de développement de l entreprise. Ainsi, la quatrième section se fonde sur les études portant sur la compétitivité des entreprises camerounaises pour mettre en évidence une problématique des coûts relevant du modèle de l accessibilité des facteurs de production. Dans cette optique, les responsables d entreprise se prononcent sur les obstacles à la croissance des IAA-EC. Ces obstacles doivent être pris en compte pour comprendre les différences entre leurs rythmes de croissance. Section I - La compétitivité et la croissance : vers quelles relations? Théoriquement, il est possible d'avancer, dans une perspective stratégique, que l avantage concurrentiel et ses sources constituent les piliers de l articulation entre la compétitivité et la croissance de l entreprise. De fait, après avoir défini l entreprise par la notion immatérielle de projet productif, De Montmorillon (1997) entrevoit la croissance comme un outil de gestion, dans la mesure où elle concourt à la réalisation du projet productif en lui procurant des avantages déterminants. Par ailleurs, Bréchet (1996, p.152) atteste que «la mise en œuvre du projet productif nécessite la mobilisation des ressources et des compétences susceptibles de doter l entreprise d une capacité de production (être à même de produire), compétitive ou concurrentielle (produire dans un souci de compétitivité)». Nous définissons d emblée la compétitivité comme l aptitude, pour une entreprise en concurrence, à vendre durablement ce qu elle produit, à déceler en permanence les besoins (exprimés ou latents) des consommateurs et à répondre à ces besoins en réalisant du profit 97

(Chevalier, 1996). «En univers concurrencé sur les ressources et les débouchés, la compétitivité, fruit de la combinaison d aptitudes stratégiques et opérationnelles, reflète la capacité de l entreprise d accéder aux débouchés (conquête ou création d un marché au sens large du terme) et de mobiliser les ressources (financières, technologiques, humaines ) qu appelle le déploiement de son projet productif» (Bréchet et Saives, 2001, p. 18). Ces deux définitions assimilent la compétitivité à une aptitude ou à un ensemble de capacités permettant à l entreprise d entrer, de se maintenir et de se développer durablement dans un champ concurrentiel en proposant une offre porteuse de valeur pour le marché. Ces capacités compétitives procèdent généralement de la possession d une rente par l entreprise (Mohoney et Pandian, 1992 ; Chevalier, 1996). La rente découle de l appropriation par la firme, de façon durable ou non, de la valeur supérieure qu elle attribue à un actif en son sein en comparaison à celle que d autres entreprises seraient susceptibles de lui attribuer. La rente est associée à la notion de valeur et la capacité de produire cette valeur dérive de la possession par la firme d un avantage concurrentiel à travers ses sources. Dans cette section, nous entrevoyons le débat sur l avantage concurrentiel et ses sources comme un préalable à l interprétation du lien entre la compétitivité et la croissance de l entreprise. D abord, nous définissons l avantage concurrentiel (I). Ensuite, nous discutons des sources d avantage concurrentiel au travers de l approche porterienne des stratégies concurrentielles et de la chaîne de valeur (II), et des approches dites «ressources» (III). Nous illustrons le propos par le cas des IAA en général et des IAA-EC en particulier (IV), pour enfin nous pencher sur l interprétation du lien entre la compétitivité et la croissance (V). I - L avantage concurrentiel Selon Porter (1986), l'avantage concurrentiel provient de la valeur que les firmes créent pour les clients et dont le coût de production n'excède pas cette valeur. Une valeur supérieure peut revêtir soit la forme d'un prix inférieur à celui des concurrents à prestations équivalentes, soit la fourniture d'une prestation dont les caractéristiques paraissent spécifiques pour justifier le surprix demandé. La valeur représente ce que les clients peuvent payer. D autres auteurs (Atamer et Calori, 1993 ; Bréchet, 1996 ; Bréchet et Mévellec, 1999) opèrent explicitement une distinction entre l avantage concurrentiel et les sources d avantage concurrentiel, qui constituent ensemble les facteurs clés de succès de l entreprise. Cette distinction suggère l'idée d'un différentiel entre les capacités des concurrents qui fonde ex- 98

ante la différence entre les offres des concurrents sanctionnée ex-post par la préférence des consommateurs. L'avantage concurrentiel représente l'attrait de l'offre de l'entreprise, pour une catégorie d'acquéreurs, relativement à son prix et à ses attributs. Il trouve son origine dans le potentiel de la firme et dans les ressources et les compétences distinctives qu'elle maîtrise effectivement. En outre la détention de ces ressources et compétences distinctives s'avère nécessaires pour assurer les choix de développement, dans un univers concurrencé sur les ressources et les débouchés. Il en est de même pour le potentiel de l'entreprise, car l'avantage concurrentiel tient à ses possibilités de renouvellement de ses ressources et de ses compétences. La création d'une valeur supérieure pour les clients doit s'inscrire dans un processus dynamique. L extension du concept par Barney (1991) en «avantage concurrentiel soutenable» porte sur un degré d analyse différent et semble ajouter une note de complexité au concept. Pour lui une entreprise possède un avantage concurrentiel lorsque sa stratégie de création de valeur n'est pas simultanément conduite par des entreprises concurrentes actuelles ou potentielles. Cet avantage concurrentiel est soutenable lorsqu'en plus les autres concurrents sont incapables de reproduire les bénéfices attachés à sa stratégie de création de la valeur ou alors, si cette stratégie résiste aux tentatives de duplication effectuées par les concurrents. En somme, le concept d avantage concurrentiel se comprend à deux niveaux d analyse, le niveau de la valeur et le niveau du processus générateur de cette valeur. Cette double lecture suggère une réussite de la firme conditionnée par la valeur qu elle procure au marché (différenciation et prix) et le fait générateur de cette valeur (capacité de se différencier et capacité d avoir des coûts bas). Toutefois, si la dualité de l avantage concurrentiel fait l objet d un consensus dans la littérature, le point de non-convergence demeure essentiellement ses sources. En effet, l avantage concurrentiel appelle une évaluation comparative des atouts de la firme par rapport à ceux de ses concurrents. Cette évaluation trouve des sources théoriques différentes. Les recherches 23 opposent généralement les travaux de Porter (1986) sur les stratégies concurrentielles et la chaîne de valeur et les approches dites «ressources» représentées généralement par Wernerfelt (1984) et Barney (1991). 23 Voir à ce sujet M. Polge (1996). 99

II - Les stratégies concurrentielles et la chaîne de valeur Les présupposés de l analyse de l avantage concurrentiel par Porter (1986) se trouve dans sa conception des rôles interférents de l industrie et de la firme. Il s agit, pour l entreprise, d opter pour une stratégie générique compatible à la logique concurrentielle dominante au sein du secteur et de bien identifier les activités créatrices de valeur (Saïas et Métais, 2001). La compétitivité provient ainsi des stratégies concurrentielles (I.1.1) et de la chaîne de valeur (I.1.2). II.1 - Les stratégies concurrentielles Pour Porter (1986), trois stratégies de base mènent à des résultats supérieurs à la moyenne : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation. Dans la stratégie de domination par les coûts, la firme se base sur des coûts inférieurs à ceux de ses concurrents pour proposer un produit à faible prix, avec des marges faibles. Un tel résultat s'obtient par une meilleure productivité des équipements, un contrôle serré des coûts, une minimisation des frais (commerciaux, de recherche et de publicité), l'effet d'expérience et les économies d'échelle. La stratégie de différenciation se fonde soit sur une performance supérieure de l entreprise, soit sur un coût moindre pour offrir une offre perçue comme supérieure par les clients et justifiant le surprix qui leur est demandé. L'identification par les clients de la valeur créée et la justification par la firme du surprix sont obtenues au moyen des signaux de valeur tels que la publicité, la communication, la réputation, l'emballage, la marque, la nature du service ou la technologie utilisée. La différenciation centre la concurrence sur les attributs autres que le prix. La stratégie de focalisation recherche un avantage de coûts ou de différenciation dans un segment étroit qui peut correspondre à un groupe de clients particuliers, à un marché géographique. Par l'optimisation de sa stratégie dans un segment étroit, la firme vise l'obtention d'une performance supérieure dans ce segment à défaut de l'obtenir sur l'ensemble du secteur. Les stratégies de Porter ont fait l objet d importantes critiques, notamment parce que, dans sa version initiale, Porter n admet la possibilité de combiner les stratégies de base que par l enlisement dans la voie médiane, c est-à-dire l absence d un choix clair de stratégie 100

concurrentielle viable. Désormais, les possibilités d obtenir à la fois un avantage de coût et de différenciation sont mises en évidence par les comportements des entreprises (Billard, 1999). En outre Porter (1997) analyse les différentes ressources et compétences nécessaires à la conduite de ces stratégies, ainsi que les modes d organisation et de contrôle. Par ailleurs, pour Porter (1986), les sources de la compétitivité peuvent être mises en évidence via une description fine des activités que réalise la firme au moyen de la chaîne de valeur. II.2 - La chaîne de valeur La chaîne de valeur décompose l entreprise en activités pertinentes au plan de la stratégie, afin de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources potentielles et existantes de différenciation. Une entreprise acquiert un avantage concurrentiel en exerçant ces activités pertinentes à meilleur marché ou mieux que la concurrence. Les activités créatrices de valeur sont le socle de l'avantage concurrentiel c'est-à-dire de la domination par les coûts et de la différenciation. Ces activités sont de deux catégories : les activités principales et les activités de soutien. Les activités principales sont celles qui concourent directement à la création matérielle du produit et à son acheminement vers le client final (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation, vente, service). Les activités de soutien appuient les premières et se soutiennent mutuellement (infrastructures de la firme, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements). Une entreprise assure son développement en exerçant ces activités à meilleur marché ou mieux que la concurrence, sous l influence des mécanismes économiques qui les sous-tendent. La chaîne de valeur de l entreprise s intègre dans un système de valeur, c est-à-dire un flux d activités plus large composé par les chaînes de valeurs d autres acteurs. Tel est le cas des fournisseurs dont les chaînes de valeur créent en amont les moyens de production rentrant dans la chaîne de valeur de l entreprise. On relève aussi le cas des circuits de distribution, dont les chaînes de valeur diffusent les produits issus de la chaîne de valeur de l entreprise. Les activités des ces autres acteurs, ainsi que leurs produits ont de l impact sur le coût et la différenciation de l entreprise. L analyse de l avantage concurrentiel doit donc tenir à la fois de l analyse de la chaîne de valeur de l entreprise et celle des ses points de contact avec le système de valeur. 101

La chaîne de valeur de Porter est critiquée, particulièrement pour ses difficultés d opérationalisation (Gervais, 1995 ; Durand, 2000). On a aussi reproché à l analyse de Porter la prédominance du rôle de l environnement dans l explication de la performance de l entreprise (notamment le déterminisme de l industrie) au détriment d une analyse de la capacité de l entreprise à mobiliser les ressources pour la conduite de ses activités. Cette dernière hypothèse est privilégiée dans les approches par les ressources. III - Les approches par les ressources Dans les approches par les ressources, la principale source de domination de la concurrence par l entreprise, dans une logique d évitement ou de confrontation, est la spécificité de son portefeuille de ressources et de compétences, sa capacité à le préserver et à le renouveler au cours du temps (Hamel, Prahalad, 1994,1995; Teece et al. 1997). Cette conception rejoint une idée déjà ancienne qui entrevoie des firmes dotées du monopole que leur confère le caractère unique de leurs ressources (Chamberlin, 1933). Les différents courants de cette approche considèrent l'entreprise soit comme un ensemble d'actifs (ce que l'entreprise possède), soit comme un ensemble de compétences organisationnelles (ce que l'entreprise sait faire ) (Koenig, 1999). Pour Penrose (1963), les ressources représentent tout ce qui génère des flux de services. Ce sont des actifs tangibles et intangibles (Wernerfelt, 1984), des actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de la firme, informations et savoirs (Barney, 1991). Les ressources et les compétences sont les sources importantes de l avantage concurrentiel à la condition qu elles possèdent certaines caractéristiques propres à fonder l'idiosyncrasie de l entreprise et la spécificité de son offre par rapport à celle de ses concurrents. Selon Barney (1991), pour que la ressource confère un avantage concurrentiel «soutenable» elle doit avoir une valeur, être rare, imparfaitement substituable et non imitable. Ces conditions sont complétées et explicitées par les travaux d'autres auteurs, comme Tywoniak (1998) qui identifie six caractéristiques pour que les ressources et compétences soient des sources d avantage concurrentiel. La valeur : la valeur est une caractéristique essentielle. Elle réside dans la capacité d'une ressource à exploiter les opportunités du marché ou à conjurer les menaces de l'environnement. La ressource a de la valeur si elle permet l'accès à un grand nombre de marchés ou contribue de manière significative à la valeur du produit final pour le client. 102

Certaines ressources ont une valeur supérieure pour certaines entreprises que pour d'autres. Cette supériorité permet l'exploitation d'une rente. La rareté : la rareté d'une ressource est la caractéristique qui la rend accessible à un nombre limité de firmes, idéalement à une seule. Cette rareté est renforcée si la ressource est relativement unique et si les possibilités de la transférer sont incertaines. Ainsi, une ressource détenue par un grand nombre de concurrents ne peut, par définition, être source d'avantage concurrentiel, puisque tous les concurrents sont susceptibles d'exploiter cette ressource de la même manière. L imitabilité : les ressources et les compétences doivent être difficilement imitables afin d'empêcher aux concurrents de dupliquer la stratégie. Cette condition est remplit lorsque la mobilité des facteurs est imparfaite, en raison de l'existence d'actifs spécifiques auxquels sont associés des savoir-faire tacites ou des droits de propriété exclusifs. Il existe des mécanismes de l'imitabilité imparfaite ou mécanismes isolants tels que l'ambiguïté causale (difficulté d identification des actifs responsables de la réussite de la firme), la dépendance de sentier ( les ressources actuelles de la firme sont conditionnées par son passé ), l'érosion (si les actifs ne sont pas entretenus au cours du temps). La non-substituabilité : pour pouvoir fonder un avantage concurrentiel, une ressource ne doit pas avoir de substitut facilement accessible ou imitable. Les innovations technologiques, les modifications incrémentales des produits ou des processus sont les facteurs qui favorisent la substitution des ressources. La substitution peut aussi être le résultat des actions des firmes. Si les ressources s avèrent substituables, les substituts ou les équivalents doivent être rares pour garantir un avantage sur la concurrence. L'appropriation : pour établir un avantage concurrentiel, la firme doit organiser ses processus et sa structure afin de tirer au maximum parti de toute leur valeur potentielle. Elle doit également posséder des droits de propriété et s'approprier le surplus résultant de l'exploitation d'une ressource ou au moins une partie du surplus supérieure au coût d'exploitation de la ressource. La longévité : la longévité des ressources dépend des facteurs comme la durée des cycles technologiques, la fréquence de nouveaux entrants dans l'activité. Certaines ressources et compétences peuvent avoir une durée de vie illimitée et s'enrichir au fur et à mesure de leur utilisation. Les compétences sont potentiellement plus durables que les ressources. Lors de 103

l'obsolescence d'une ressource, elle peut être remplacée par une autre, prolongeant ainsi la durée de la compétence à laquelle elle participe. Les principales critiques formulées contre ces approches par les ressources tiennent au positionnement par rapport à l'environnement, à la définition polysémique des ressources, à la non indication de leurs modalités et de leurs modes de création de valeur (Porter, 1991 ; Tywoniak, 1998 ; Koenig, 1999 ; Durand, 2000 ; Quelin et Arrègle, 2000). Sur un autre plan, les approches par les ressources tendent à remplacer le déterminisme sectoriel, reproché à l approche porterienne, par la toute puissance de l entreprise. Le courant de l intention stratégique, attaché à Hamel et Prahalad (1995), admet qu avec ses ressources et ses compétences l entreprise peut transformer les conditions de son environnement et devenir un acteur de son devenir (Saïas et Métais, 2001). En somme, l avantage concurrentiel tient aux caractéristiques des ressources stratégiques (rares, inimitables, non-substituables, durables et nécessitant une appropriation par l entreprise), à la variété des stratégies concurrentielles (domination par les coûts, différentiation, possibilité de les combiner), à la conduite réussie des activités de la chaîne de valeur, à l influence du système de valeur. Les approches de Porter et les approches par les ressources sont généralement combinées dans les analyses, afin de saisir le caractère global et dynamique de la compétitivité de l entreprise (Polge, 1996). On peut illustrer le propos par l examen des stratégies concurrentielles dans les industries agroalimentaires. IV - Les stratégies concurrentielles dans les industries agroalimentaires Les IAA recourent à différentes stratégies compétitives. Rastoin et Tozanli (1998) tentent une adaptation des stratégies de Porter aux industries agroalimentaires. Ils retiennent le système alimentaire comme le champ concurrentiel pertinent. Ils définissent quatre grands groupes stratégiques entendus, au sens de (Porter, 1982), comme des ensembles d entreprises adoptant des comportements similaires au sein d un secteur donné. Ces groupes stratégiques sont : le groupe stratégique des très grandes firmes multinationales agroalimentaires (TGFM), le groupe stratégique des PME d impartition, le groupe stratégique des PME du terroir et le groupe stratégique des grandes firmes multinationales pharmaceutiques. Le groupe stratégique des très grandes firmes multinationales agroalimentaires (TGFM) exercent dans des marchés de volume. Ces entreprises fabriquent des produits basiques de qualité standard, conformes aux normes de santé publique et dont la variable 104

déterminante d achat est le prix. Elles dominent le marché soit par un avantage de coût soit par la différenciation. L avantage de coût procède des processus de production alors que la différentiation découle des activités de marketing. Le groupe stratégique des TGFM pharmaceutiques exerce dans le marché des ali-caments (aliments-médicaments). Leurs produits sont destinés à satisfaire des consommateurs spécifiques qui recherchent une grande technicité des produits reposant sur une forte image hygiène-santé. Ces consommateurs sont par exemple les bébés, les femmes enceintes, les seniors, les sportifs, les obèses, les diabétiques, etc. Le groupe stratégique des PME d impartition renferme des entreprises sous-traitantes des très grandes firmes dans des marchés des produits standards. Ces PME développent des avantages de coût au moyen de la sous-traitance. C est le cas pour la fabrication des produits sous marque de distributeur, pour lesquels les coûts de recherche développement sont généralement supportés à l amont par le donneur d ordre. Les PME peuvent en outre envisager une différenciation par une forte caractérisation du produit, dont l expression la plus forte est le produit du terroir et ses valeurs subjectives dans des marchés de niche. De telles PME forment le groupe stratégique des entreprises du terroir. Cette présentation des groupes stratégiques laisse penser qu en général, les IAA recourent soit à la stratégie de domination par les coûts, soit à la stratégie de différentiation pour répondre aux exigences liées à la qualité des produits alimentaires. De fait, les produits alimentaires apparaissent, pour la plupart des consommateurs, comme des biens d expérience (dont la qualité effective n est révélée qu après leur utilisation), des biens de confiance (dont les effets après leur consommation ne sont pas totalement connus) (Valceschini et Nicolas, 1995). Leur consommation est liée à la santé, aux aspects psychologiques tels que le risque, l aléa et l incertitude. Toute la société en général entretient un rapport particulier avec les aliments. De sorte que plusieurs enjeux sanitaires et nutritionnels sont attachés à la finalité de la firme agroalimentaire. Ceci fait de la qualité une modalité essentielle de la compétitivité de la firme agroalimentaire. La qualité dans le domaine alimentaire porte sur des aspects tels que les caractéristiques intrinsèques d un produit alimentaire (qualité organoleptique, qualité sanitaire, conformité des produits aux attentes des consommateurs), la différenciation des produits, les démarches instituées par les entreprises afin de générer la qualité, d améliorer les 105

process et par conséquent de réduire les coûts inhérents à l activité de transformation alimentaire. Ces différentes dimensions de la qualité sont résumées dans le tableau ci-après. Figure 22- Les dimensions de la qualité pour la firme agroalimentaire La qualité sanitaire et hygiénique, l innocuité La qualité organoleptique La qualité technologique La qualité fonctionnelle La différenciation du produit La démarche qualité Assure la sécurité sanitaire alimentaire Aptitude des produits à susciter des réactions sensorielles chez les consommateurs (au niveau visuel, au toucher et au goût) Faculté de transformer le produit dans de bonnes conditions, qui nécessite une capacité d adaptation de la matière première agricole aux exigences industrielles, une faculté à être transformé en grande ou petites série. La satisfaction du besoin d information, des commodités d emploi, réduction du temps de préparation, portion individuelle, facilité de stockage, durée de conservation, apport pour la santé (ali-cament), respect de certaines valeurs comme l environnement. Saveur et authenticité, produit du terroir bénéficiant des signes officiels de qualité : appellation d origine contrôlée (AOC), appellation d origine protégée (AOP), label rouge et labels régionaux, certificat de conformité, mention «agriculture biologique», indication géographique de provenance (IGP) Les normes ISO 9000, ISO 14 000, la méthode HACCP. Pour répondre à ces différentes exigences de la qualité, l entreprise agroalimentaire dispose d une palette de signaux de valeur dont les plus courants sont : la marque et l étiquetage, le conditionnement et l emballage, la typicité des produits (terroir), la démarche qualité, l innovation. Il paraît opportun ici d illustrer le propos par les moyens auxquels recourent les industries agroalimentaires de l économie camerounaise (IAA-EC) pour répondre aux exigences de la qualité. La marque La plupart des produits alimentaires, dans leur version commercialisable, sont empaquetés, ceci permet leur marquage. La marque est source de valeur pour les utilisateurs (Heilbrunn, 1997). Elle peut être un garant de la qualité alimentaire (réputation, objet de distinction et existence juridique du produit). Elle facilite et rend moins coûteux l acte d achat (identification, repérage, garanti, minimisation de l incertitude chez les acquéreurs et utilisateurs). Pour l entreprise propriétaire de la marque, elle apparaît comme un canal d appropriation, d authentification et de communication. Elle peut, à elle seule, constituer un outil de différenciation des marchés et de fidélisation d une clientèle. Toutes ces qualités font de la marque un actif spécifique d une entreprise par conséquent un élément déterminant de développement compétitif. 106

La majorité des IAA-EC se soumet à cette exigence de marquage. Ayant demandé aux responsables si leur entreprise utilise la marque pour la commercialisation du produit principal, 37 responsables sur 52 déclarent commercialiser leur produit principal avec une marque. Il s agit, dans la majorité des cas, de leur marque propre (35 entreprises) et de la marque d un autre producteur (2 entreprises). En outre, dans le secteur des IAA-EC, la forme de coopération qui donne lieu à la fabrication des produits sous marque de distributeur est inexistante. Le conditionnement et l emballage Le conditionnement et l emballage peuvent influer sur la qualité nutritionnelle des produits alimentaires. Ils sont de ce fait des facteurs déterminants d achat pour les consommateurs. Une mauvaise qualité de l emballage peut dans un pays tropical, comme le Cameroun, altérer la valeur nutritive des produits et donc leur qualité organoleptique. Le mauvais conditionnement est aussi de nature à raccourcir la durée de conservation des produits transformés. A titre d illustration, une étude du comité de compétitivité du Cameroun 24 mentionne de telles faiblesses pour les petites unités de transformation des fruits tropicaux. Du fait des coûts élevés des emballages importés, ces unités de transformation utilisent des bouteilles en verre et en plastiques de récupération (nettoyées et recyclées localement). Elles conditionnent aussi leurs produits dans des sachets plastiques. Le système de sertissage des bouteilles ou des flacons en plastique présente plusieurs défaillances. Les problèmes de qualité posés par ces produits sont entre autres : l absence d étiquetage ou l étiquetage imparfait, les risques de fuite et de contamination des produits. Ceci raccourcit leurs durées de conservation et les rend moins compétitifs par rapports aux produits importés. Le terroir Les produits du terroir sont des produits qui tiennent leur qualité des spécificités (physiques, géographiques, agro-climatiques, historiques, sociales, culturelles) d un espace naturel duquel ils sont issus. A ces qualités naturelles et culturelles sont associées les facteurs humains qui assurent leur révélation et leur valorisation. Ces spécificités sont destinées à fonder la différenciation du produit du terroir par rapport aux produits standardisés ou banalisés. 24 Cf. Comité de Compétitivité, GTZ (2003, p. 140). 107

A l observation, les terroirs sont très peu valorisés par les IAA-EC. Cette observation est confirmée par l enquête. Seulement 4 responsables d entreprise, sur les 52 de l enquête, déclarent utiliser un savoir-faire local dans la valorisation (transformation ou conditionnement) des produits. Seuls 2 responsables d entreprises explicitent la nature de ce savoir-faire. Pour une entreprise, il s agit d utiliser de l huile de palme produite localement dans la fabrication des bouillons solides et liquides. Le responsable de cette entreprise pense que cette l huile de palme locale est un élément important de la qualité de ses produits par rapports à ceux de son unique concurrent. Pour la deuxième entreprise, il s agit d adapter ses produits aux revenus bas des populations, la nature de l adaptation n est pas explicitée. La démarche qualité La mise en place de la démarche qualité (certifiée ou non) permet l amélioration des procédures de gestion et par conséquent la réduction des coûts internes. Elle favorise aussi la reproduction à l identique des mêmes opérations. A cet effet, elle permet à l IAA de produire des prestations homogènes avec des matières premières agricoles généralement hétérogènes. Cette démarche qualité fait l objet de la certification par les institutions normatives (Normes ISO, la méthode HACCP). La certification est assurée, dans le cas du Cameroun, par la cellule de la normalisation au ministère en charge du développement industriel. Depuis le 1 er février 2004 par exemple, la production et la distribution du pain, sur l ensemble du territoire camerounais, sont soumises à l obtention d un certificat de conformité à la norme auprès du ministère en charge du développement industriel. Ce certificat de conformité est délivré aux entreprises qui respectent les caractéristiques physico-chimiques d un pain normalisé, les types de pains, les dénominations du pain en fonction du poids, les conditions de fabrication et les matières premières utilisées. Concernant plus précisément les IAA-EC de notre échantillon, la conversion aux normes ISO est déjà réalisée par 16 entreprises. Le processus est en cours pour 13 entreprises. Pour ce qui est de la méthode HACCP, 2 entreprises déclarent être en phase de démarrage, 21 en cours et 6 à la norme. La traçabilité La traçabilité renvoie à la sécurité alimentaire, à la transparence technique et à des méthodes commerciales. Elle s entend comme un ensemble de méthodes permettant d établir et de tenir à jour des procédures écrites d informations enregistrées et d identification des produits ou lots de produits, à l aide des moyens adéquats, en vue de permettre de remonter aux origines et de connaître les conditions de production et de distribution de ces produits ou 108

lots de produits. Elle est de plus en plus un argument de vente. Toutefois, elle peut entraîner des coûts pour l entreprise et l ensemble de la filière. L innovation Les recherches dans les domaines de la biologie, de la biotechnologie et de la chimie, les nouvelles technologies de l information et de la communication ont permis de nombreuses innovations dans le domaine de la transformation alimentaire. L innovation dans les firmes alimentaires a plusieurs objectifs : la segmentation de l offre de produits, la conquête de nouveaux marchés, l amélioration des performances et la réduction des coûts des différents processus de l entreprise (production, distribution, approvisionnement, logistique etc.). Pour les IAA-EC, l innovation paraît viser une meilleure adaptation de l offre aux besoins des consommateurs locaux. Un responsable d une IAA-EC, produisant de l alcool (industriel, médical) et des liqueurs, déclare que la mission de son entreprise se résume à proposer au marché de l alcool de meilleure qualité que l alcool fabriqué de façon artisanale, et à un prix bas avoisinant celui de ce même alcool. Pour ce faire, elle innove par la transformation des dérivées d une entreprise sucrière locale, par la segmentation du conditionnement de ses produits, par le choix de sa localisation à proximité géographique de cette entreprise sucrière et par son mode d organisation. Cette entreprise propose actuellement près de six gammes de produits sur le marché camerounais. A la suite de cette illustration des stratégies concurrentielles par le cas des industries agroalimentaires, on peut relever la nécessité, pour une firme, de concilier, avantageusement, les exigences suscitées et parfois imposées par la qualité d une part, et le besoin vital de performance financière d autre part, afin de devenir compétitive. Ce détour au travers des définitions de l avantage concurrentiel et de ses sources met en exergue l intérêt des stratégies concurrentielles, des activités de la chaîne de valeur et les caractéristiques essentielles qui permettent que les ressources accordent l avantage concurrentiel à la firme. Une réflexion combinant les arguments qui sous-tendent l approche porterienne et les approches par les ressources s avère féconde pour comprendre les interdépendances entre la compétitivité et la croissance de l entreprise. 109

V - Les interdépendances entre la compétitivité et la croissance de l entreprise L analyse théorique nourrit l idée d une interdépendance entre la croissance et la compétitivité. Toutefois, une telle interdépendance ne paraît tenir que dans un champ concurrentiel donné. La délimitation du champ concurrentiel ne fait pas l objet d un consensus dans la théorie. Nous retenons que le champ concurrentiel est un univers plus ou moins structuré par des acteurs nourrissant des projets concurrents ou complémentaires, et entretenant, de ce fait, des interactions pouvant recouvrir les trois modalités que sont l affrontement, l évitement et la coopération (Koenig, 1996). Pour Porter (1982), cet univers est animé par cinq forces : la rivalité entre les concurrents, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, et la menace de nouveau entrants. La présence dans le secteur est régulée par les barrières à l entrée et à la sortie. Le champ concurrentiel peut renvoyer soit à un secteur d activité, c est-à-dire l ensemble d'entreprises qui fabriquent des produits concurrents ou substituables, soit à un groupe stratégique, c est-àdire des entreprises appartenant à un même secteur et ayant effectué des choix stratégiques comparables sur un certain nombre de dimensions fondamentales. Que l on mette l accent sur les acteurs ou sur les interrelations au sein d un champ concurrentiel, la compétitivité apparaît soit comme une conséquence, soit comme un levier de l entreprise en croissance. Théoriquement, De Montmorillon (1997) analyse la compétitivité comme l une des finalités de la croissance de l entreprise, au même titre que la recherche de profit. Il présente la croissance comme un outil de gestion, dans le sens où elle garantit la réalisation du projet productif parce qu elle est source d avantages face à la concurrence. Ainsi, par la croissance, l entreprise apporte une réponse adéquate à la demande exprimée. Cette réponse peut être adaptée aux évolutions de la demande. Dans un secteur en expansion, la demande est en augmentation, et la croissance permet à l entreprise d y répondre favorablement, au moyen d un accroissement de l offre. Pour ce faire, l entreprise procède soit à l acquisition des moyens directs de production, soit à leur contrôle, soit à la conclusion des accords. Dans un secteur en stagnation, l investissement de capacité peut ne pas être indispensable, dans la mesure où l entreprise va garder le même niveau de production aussi longtemps que le renforcement de la concentration au sein du secteur le permette. Lorsqu il n est plus possible de croître dans le même secteur, l entreprise doit se redéployer ou se diversifier. Dans cette dernière hypothèse, on dira toujours que l entreprise croît car ce redéploiement lui permet de 110

poursuivre son projet dans d autres secteurs d activité, autant par l acquisition directe des moyens de production, par le contrôle de ceux-ci ou par les accords avec d autres partenaires. En fin de compte, l entreprise qui croît bénéficie soit des avantages liés à la taille et à l effet d expérience, soit des avantages associés à une meilleure adéquation de l offre de l entreprise aux besoins de la clientèle, desquels peut résulter sa compétitivité. De même, le jeu des forces concurrentielles influence la capacité de l entreprises à fournir une offre porteuse de valeur pour les clients. En univers concurrencé sur les ressources et/ou les débouchés, le succès de l entreprise paraît conditionné par sa capacité de développer son projet productif ou d entraver le développement des projets concurrents. Certes, les choix de développement peuvent s effectuer sans un souci de compétitivité. Mais la réussite d un projet dans une situation concurrentielle devrait s accompagner d un choix de ressources et de compétences susceptibles d imposer le projet productif et si possible d empêcher la réalisation des projets concurrents. A travers l évolution du couple métier/mission, Bréchet (1996) entrevoit la prestation (produit ou service) comme l interface entre le système d offre et le marché ou l acquéreur. En tant qu entrant sur le marché, ses attributs doivent répondre aux attentes des utilisateurs. En tant qu extrant du système d offre, elle reflète et synthétise les capacités de l entreprise. Vue sous cet angle, les différents systèmes d offre concurrents qui s adressent au même marché, offrent des prestations concurrentes. A cet effet, la demande par les clients d une prestation, alors même qu il est placé en face de plusieurs choix concurrents, peut objectivement être appréhendée comme l expression de sa préférence. Celle-ci n est pas sans lien avec l existence d un avantage concurrentiel propre à la prestation retenue. Le système d offre qui produit ladite prestation maîtrise, mieux que ses concurrentes, les ressources et les compétences sources de la réussite sur ce marché. A ce titre, le développement s appréhende via des logiques d évitement, d affrontement et de coopération. Il semble indissociable de la dimension spéculative (exercices d anticipations entre des acteurs) et de l inclinaison à influer sur les forces de l adversaire et non à agir uniquement sur les siennes. La pérennité du projet paraît largement en dépendre. Le même raisonnement peut être envisagé en retenant le cycle de croissance basée sur la transformation successive des stocks d actifs en stocks financiers (commercialisation) et des actifs financiers en stocks physiques (production) (De Montmorillon, 1997). La possibilité de générer un chiffre d affaires satisfaisant, lors de la commercialisation des produits, et donc une rentabilité suffisante, paraît dépendre de 111

l expression des préférences des acquéreurs sur l offre de l entreprise. Ces préférences sont, en général, fonction de l existence d un avantage concurrentiel qui procure à l offre une valeur supérieure à celle des offres concurrentes. Synthèse de la section I Dans cette section, la compétitivité est explicitée via une double lecture de l avantage concurrentiel (facteurs clés de succès) qui exprime à la fois la valeur offerte au marché (couple valeur/prix) et le fait générateur de cette valeur. La compétitivité relève autant du prix du produit que des ses attributs différenciateurs. Ceux-ci se matérialisent dans le concept de qualité en ce qui concerne la firme alimentaire qui peut recourir à des attributs de valeur tels la mise en œuvre d une démarche qualité, la valorisation des terroirs, la traçabilité des produits, la marque, le conditionnement, l emballage et l innovation. Du point de vue des sources de compétitivité, l approche porterienne met l accent sur un choix adéquat des stratégies de différenciation, de domination par les coûts et de focalisation qui sont influencées par la manière dont l entreprise conduit les activités de la chaîne de valeur. Dans les approches par les ressources, la compétitivité provient des ressources que l entreprise mobilise en son sein. Ces ressources doivent être rares, non substituables, inimitables, durables et posséder de la valeur. Les firmes agroalimentaires paraissent choisir les stratégies concurrentielles à mettre en œuvre en fonction de leur taille. Alors que les PME optent pour une différenciation dans des niches soit au moyen de la soustraitance soit par la valorisation des terroirs, les très grandes firmes multinationales mettent l accent sur des stratégies de domination par les coûts dans des segments des produits basique ou sur la différenciation dans les segments des ali-caments. L analyse théorique montre que la croissance et la compétitivité se nourrissent mutuellement. L avantage concurrentiel et ses sources alimentent cette interdépendance. La croissance apporte la compétitivité parce qu elle procure des avantages concurrentiels à l entreprise. De même, dans un environnement concurrencé sur les ressources et les débouchés, l entreprise ne pourrait croître si elle ne peut imposer son projet productif parmi les projets concurrents. Plusieurs implications peuvent se dégager de cette influence mutuelle. Pour notre recherche, nous retenons la relation compétitivité-croissance car elle paraît indiquer l intérêt d enrichir l analyse traditionnelle des facteurs de la croissance en mettant à 112

contribution les sources de la compétitivité de l entreprise et les éléments de contingence de l environnement. Section II - Les facteurs de la croissance dans l analyse traditionnelle S il est dorénavant question d intégrer l avantage concurrentiel et ses sources dans l analyse des facteurs de la croissance, ceux-ci ont traditionnellement été considérés du point de vue d une entreprise prise individuellement. Les travaux dans le domaine de l économie industrielle et en gestion s attachent à répertorier les facteurs de la croissance de l entreprise en examinant les caractéristiques de l entreprise et de son secteur qui influencent l évolution de son taux de croissance. Ces travaux constituent notre premier cadre de référence pour la construction du cadre de recherche empirique des facteurs de la croissance des IAA-EC. Notre revue de la littérature s appuie sur celle de Woywode et Lessat (2001) qui tentent de rassembler les résultats les plus significatifs en classant les facteurs en trois catégories : les facteurs associés au secteur d activité (I), les facteurs reliés à l entreprise (II) et les facteurs liés à l entrepreneur (III). L examen de ces différents facteurs met en évidence les hypothèses à la base de notre choix des variables et permet de résumer les caractéristiques des 52 entreprises de l échantillon ayant des données secondaires et primaires complètes. I - Les facteurs associés au secteur d activité Le secteur d appartenance de l entreprise est un déterminant de son taux de croissance (Audretsch, 1995 ; Harhoff, Stahl et Woywode 1998 ; Frell, 2000). Deux hypothèses sont généralement testées : l hypothèse d une différence de taux de croissance entre les secteurs, et celle de l existence d une relation positive entre le degré de croissance du secteur et la croissance de l entreprise (Calvo et Lorenzo, 2001). Ainsi, les études mettent en relation la taille minimale optimale, l intensité technologique et le taux de croissance de l entreprise. Les résultats montrent une corrélation entre la taille minimale dans une industrie et le taux de croissance des jeunes entreprises. Ceci s explique par le fait que les entreprises nouvellement créées présentent des handicaps par rapport à leurs concurrentes. Elles doivent atteindre rapidement la taille minimale optimale pour ne pas disparaître du marché. Concernant l intensité technologique, le taux de croissance des entreprises du secteur de la haute technologie est supérieur à la moyenne de tous les secteurs économiques. De même des 113

entreprises évoluant dans le secteur des services ont des taux de croissance supérieurs à la moyenne. Outre l influence de la taille optimale et de l intensité technologique, la dynamique de développement du secteur influence la croissance de l entreprise. Ainsi, on peut s attendre à ce que le taux de croissance des entreprises dans les secteurs en expansion soit plus élevé que celui des entreprises évoluant dans des secteurs en croissance faible ou en déclin, à cause de la différence des opportunités de croissance, de l intensité de la concurrence et de l importance des barrières à l entrée et à la sortie. Cette hypothèse d une différence intersectorielle des taux de croissance est prise en compte dans notre recherche empirique, compte tenu de la nature des informations accessibles. Pour ce faire, nous adoptons le découpage de l Institut National de la Statistique (INS) qui répartit les IAA-EC en sept branches. Ces sept branches constituent les modalités de la variable «branche d activité (BRCH)», à savoir : Branche d activité industrie de viande et de poisson ; travail des grains et fabrication des produits amylacés ; industrie du cacao, du café, du thé et du sucre ; industrie des oléagineux et des aliments pour animaux ; fabrication des produits à base de céréales ; industrie du lait, des fruits, des légumes et des autres produits agroalimentaires ; industrie de boisson. Sur la base des données de l INS, les entreprises de l échantillon sont réparties entre les branches d activité. Cette répartition montre une faible présence des industries de viande et de poisson (5,8%, soit 3 entreprises). Le tableau ci-après laisse penser que les IAA-EC assurent, dans une grande majorité, la transformation des produits de l agriculture. Figure 23- Distribution des fréquences relative à la branche Branche d activité Effectif % Industrie de viande et de poisson 3 5,8 Travail des grains et produits amylacés 2 3,8 Industrie du cacao, du thé et du sucre 7 13,5 Industries des oléagineux et aliments pour animaux 4 7,7 Fabrication des produits à base de céréales 16 30,8 Industrie du lait, des fruits et des légumes et autres 11 21,2 Industrie de boisson 9 17,3 Total 52 100,0 114

Dans ce tableau on peut observer une proportion relativement importante des industries de fabrication des produits à base de céréales 25 (30,8%), des industries de lait, de légume et autres industries agroalimentaire (21,2%), des industries de boisson (17,3%) et des industries de cacao, du thé et du sucre (13,5%). Tout comme les industries de viande et de poisson (5,8%), deux secteurs apparaissent moins représentées, à savoir les industries des oléagineux et des aliments pour animaux (7,7%) et les industries de travail de grains et de fabrication des produits amylacés (3,8%). II - Les facteurs liés à l entreprise Les recherches qui ont étudié les facteurs de croissance liés à l entreprise vérifient la relation entre plusieurs caractéristiques de l entreprise et son taux de croissance. Les résultats les plus significatifs concernent la taille (II.1), l âge (II.2), la composition du capital social (II.3), le statut juridique (II.4), l investissement (II.5), l exportation (II.6), le lieu de localisation (II.7) et le degré de diversification (II.8). II.1 - La taille de l entreprise Depuis les travaux pionniers de Gibrat (1931), l hypothèse de l existence d une relation entre la taille de l entreprise et le taux de croissance est couramment testée dans les travaux sur les facteurs de la croissance de l entreprise. Gibrat montre que le taux de croissance d une entreprise est indépendant de sa taille. La loi de l effet proportionnel, qui en découle, stipule qu une variable soumise à un processus de variation obéit à la loi de l effet proportionnel si toute variation de cette variable, à chaque étape du processus, est une proportion aléatoire de la valeur initiale de la variable. Si la taille de l entreprise est soumise à cette loi, alors la distribution des taux de croissance ne devrait pas être différente selon la classe de taille initiale considérée. En outre, les paramètres de cette distribution (moyenne et écart type) ne devraient pas être différents. Le taux de croissance est distribué aléatoirement et ne dépendrait donc pas de la taille de l entreprise en début de période. La loi de Gibrat est testée par des études menant à des résultats contradictoires. Alors que Audretsch et al. (2002) 26 valident la loi de l effet proportionnel sur un échantillon de petites entreprises jeunes et pérennes dans le secteur des services aux Pay-Bas, les travaux de Piergiovanni et al. (2003) en Italie tendent à la rejeter. Ces auteurs concluent que dans le secteur des services en Italie, le pourcentage des petites entreprises en croissance tend à 25 Il s agit généralement de boulangeries et pâtisseries, classées dans l artisanat en France. Au Cameroun, elles sont répertoriées comme des entreprises industrielles. La panification est effectuée de manière industrielle. On rencontre aussi des boulangeries ayant un effectif de plus de 50 employés. 115

décroître lorsque la taille des entreprises augmente. Mansfield (1962) atteste que les petites entreprises augmentent plus rapidement en taille que les grandes et qu elles enregistrent des taux de croissance plus élevés et plus fluctuants. Les travaux de Dunne et Hughes (1994), Audretsch (1995), Almus et Nerlinger (2000), Joavanic (2001), confirment l existence d une relation négative entre la taille de l entreprise et son taux de croissance. Il n apparaît pas superflu, dans notre étude empirique, de tester l hypothèse d un dynamisme plus accru des entreprises de petite taille. Dans les études précédemment citées, l effectif est l indicateur de la dimension de l entreprise. La valeur ajoutée joue ce rôle dans notre recherche. Cependant, la valeur ajoutée en début de la période n est pas retenue pour tester cette hypothèse parce que nous ne postulons pas l existence d une taille minimale optimale. Il convient d intégrer l effectif dans l analyse pour que les résultats de notre étude obtiennent un sens dans le contexte camerounais où l effectif est le référentiel le plus usité pour apprécier la taille de l entreprise. Nous mesurons la taille par le nombre d employés de l entreprise au début de la période de recherche, c est-à-dire au cours de l exercice 1998/1999. Les valeurs proviennent de la base de données de l INS. La variable «effectif employé» est transformée en une variable nominale dont les modalités sont définies en référence à la classification adoptée par l INS. Cette classification retient six classes définies selon le nombre d employés de l entreprise : la classe de 5 à 19, la classe de 20 à 49, la classe de 50 à 149, la classe de 150 à 299, la classe de 300 à 499, la classe de 500 employés et plus. Dans notre échantillon, certaines classes présentent des effectifs assez faibles qui justifient des regroupements, d où la définition de quatre modalités de la variable «effectif employé (EFF)» ainsi qu il : Effectif employé la classe de 5 à19 employés ; la classe de 20 à 49 employés ; la classe 50 à 299 employés ; la classe 300 employés et plus. 26 Cités par R. Piergiovanni, E. Santarelli, L.Klomb et al. (2003, p. 69) 116

Les données de l INS permettent de répartir les entreprises de l échantillon dans ces différentes classes. Le tableau ci-après, concerne uniquement les 52 entreprises de l échantillon dont les questionnaires ont été exploités. On observe que 43,3% des entreprises emploient moins de 20 salariés, 23,1% ont des effectifs inférieurs à 50 employés, 19,2% emploient entre 50 et 299 salariés et 15,4% ont des effectifs de plus de 300 employés. Figure 24- Distribution de fréquences relative à l effectif employé L effectif employé Effectif % 5-19 22 43,3 20-49 12 23,1 50-299 10 19,2 300 et plus 8 15,4 Total 52 100,0 Ce tableau montre que les IAA-EC sont, en majorité, des entreprises de petite taille. Il s agit d une caractéristique commune à tous les secteurs d activité au Cameroun (Kombou, 2001). Par ailleurs, en examinant les données sectorielles nous avons pu apprécier la participation des entreprises dans le chiffre d affaires et la production totale du secteur suivant la taille. Il en ressort une forte concentration du secteur du fait d un petit nombre de grandes entreprises pérennes qui réalisent l essentiel du chiffre d affaires et de la production du secteur d une part, et d un nombre important de firmes de petite taille qui ont un poids négligeable sur la production et le chiffre d affaires du secteur d autre part. En outre, l effectif employé enregistre des corrélations significatives avec l âge de l entreprise (corrélation de 0,76). L âge de l entreprise est souvent sollicité pour expliquer la relation entre le taux de croissance et la taille de l entreprise. II.2 - L âge de l entreprise Dans les approches par l évolution, l histoire de la firme, l apprentissage et les routines (Nelson et Winter, 1982) sont les éléments explicatifs du comportement de l entreprise à un moment donné. L âge de l entreprise intervient dans ce processus historique qui régit l évolution de la taille de l entreprise. Evans (1987) teste la relation entre le taux de croissance, l âge et la taille de l entreprise. Il montre que les entreprises les plus jeunes et petites enregistrent des taux de croissance plus élevés que ceux enregistrés par les entreprises les plus âgées et grandes. Cette relation est confirmée par d autres travaux. Woywode et Lessat (2001) indiquent les contributions de Jovanic (2001), Audretsch (1995), Dunne et Hughes (1994). En référence à ces auteurs, notre étude empirique retient une variable «l âge de l entreprise», calculées par la différence entre l année 1998 (qui matérialise le début de la 117

période de recherche) et la date de création de l entreprise. Cette date est relevée sur les DSF des entreprises à l INS. Sur la base des résultats obtenus, les entreprises de l échantillon sont réparties suivant trois classes qui représentent les modalités de la variable «âge de l entreprise (AGE)»: Age l entreprise de la classe de 5 à 9 ans ; la classe de 10 à 29 ans et la classe de 30 ans et plus. Le tableau ci-dessous présente la distribution des entreprises suivant ces trois classes. Dans ce tableau, 46,2% des IAA-EC ont moins de 10 ans, 30,8% ont moins de 30 ans et 23,1% ont plus de 30 ans. Figure 25- Distribution de fréquences relative à l âge L âge de l entreprise en trois classes Effectif % de 5 à 9 ans 24 46,2 de 10 à 29 ans 16 30,8 30 ans et plus 12 23,1 Total 52 100,0 Si l on se réfère à l analyse de Churchill et Lewis (1983), on dira que certaines IAA-EC sont à la fin de la phase de démarrage (qui peut aller de 2 à 5 ans), d autres en phase de réussite et d autres sont tout simplement de grandes entreprises stables dans le secteur. On peut aussi remarquer que l âge est fortement corrélé avec la composition du capital social de l entreprise (corrélation de 0,52) et le statut juridique (corrélation de 0,50) pour les entreprises de notre échantillon. II.3 - La composition du capital social Woywode et Lessat (2001) signalent que la composition du capital social peut expliquer la différence des taux de croissance entre les entreprises. Les entreprises dépendantes, dont la majorité du capital appartient à d autres entreprises, peuvent enregistrer des taux de croissance supérieurs à ceux des entreprises indépendantes, du fait de leur accès privilégié aux ressources sur les différents marchés. Ces auteurs indiquent les travaux de Dunne, Roberts et Samuelson (1989) qui attestent que les entreprises nouvellement créées et exerçant des activités fortement liées aux activités de la société mère ont des taux de croissance plus importants que ceux des nouvelles entreprises indépendantes, et ceux des nouvelles entreprises dépendantes dont les activités n ont pas de liens étroits avec l entreprise mère. 118

A défaut d une information fiable sur la nature des liens entre les IAA-EC appartenant à des groupes et leurs sociétés mères, la situation de l entreprise en terme de participation est approchée par la composition du capital social des IAA-EC. Nous retenons plus précisément la nature (publique ou privée) et la nationalité (camerounaise ou étrangère) des propriétaires du capital social, car l une des caractéristiques des IAA-EC est l hétérogénéité de ceux-ci. En effet, le secteur des IAA-EC a connu une importante participation de l Etat lors de la création de grands complexes agro-industriels tels que la SOCAPALM (Société Camerounaise de Palmeraies) et la CDC (Cameroon Development Corporation). Plusieurs entreprises étatiques seront privatisées après les années 1985. Toutefois, l Etat détient encore des participations dans certaines entreprises. Les autres entreprises ont été créées grâce à des capitaux privés étrangers et nationaux. Ainsi, pour apprécier l influence de la répartition du capital social sur le taux de croissance, les modalités sont définies en tenant compte de la partie qui apporte le pourcentage de capital social le plus important au cours de l exercice 1998/1999. Les données sont relevées sur les déclaration statistiques et fiscales (DSF) des entreprises auprès de l INS. La variable «composition du capital social (RCS)» est mesurée grâce à quatre modalités : Composition du capital social : privé camerounais : pour les entreprises dont le pourcentage de capital social le plus important appartient aux privés camerounais; privé étranger : pour désigner les entreprises dont le pourcentage de capital social le plus important appartient au secteur privé étranger ; camerounais et étranger privé : pour désigner les entreprises dont le pourcentage de capital social le plus important appartient à la fois au secteur privé étranger et camerounais ; privé et public : pour désigner les entreprises dans lesquelles l Etat détient encore des parts dans le capital social, même si ces parts sont minoritaires. 119

La répartition des entreprises suivant ces modalités est donnée dans le tableau ci-après. Cette répartition laisse penser que, le secteur privé camerounais est majoritaire dans 46,2% soit 24 entreprises. 21,2% (soit 11 entreprises) appartiennent exclusivement aux étrangers du secteur privés et 23,2% (soit 12 entreprises) appartiennent à la fois aux étrangers et aux camerounais privés. L Etat possède encore des participations dans 5 entreprises (soit 9,6%) au cours de l exercice 1998/1999. Figure 26- Distribution de fréquences relative à la composition du capital social La composition du capital social Effectif % Privé camerounais 24 46,2 Privé étranger 11 21,2 Camerounais et étrangers privés 12 23,1 Privé et publics 5 9,6 Total 52 100,0 Par ailleurs, la composition du capital social n est pas sans lien avec le secteur d activité de l entreprise. Les étrangers privés tendent à investir dans les industries de la transformation des produits de l agriculture de rente tels que le cacao et le café. Alors que les nationaux sont fortement présents dans les branches réclamant moins d investissements en capital et en personnel hautement qualifié comme dans le cas de la fabrication des produits à base de céréales. II.4 - Le statut juridique Woywode et Lessat (2001) testent l hypothèse selon laquelle la forme juridique borne les contours de la responsabilité juridique de l entreprise et oriente de ce fait les choix vers des projets plus ou moins risqués (Harhoff, Stahl et Woywode, 1998). Il ressort de leur étude, portant sur les facteurs de croissance rapides des entreprises ouest allemandes, que les entreprises à responsabilité limitée enregistrent des taux de croissance supérieurs à la moyenne. Afin de prendre en compte cette hypothèse dans notre analyse empirique, nous définissons la variable «statut juridique de l entreprise (STJ)» au cours de l exercice 1998/1999. Les informations sont relevées sur les Déclarations Statistiques et Fiscales (DSF) des entreprises auprès de l INS. Par ailleurs, ces informations sont complétées par les données de l enquête. La définition des statuts juridiques dans les DSF est antérieure au traité sur l Organisation pour l Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (Ohada) de 1994. Ce traité est entré en vigueur au Cameroun en janvier 2003, de sorte que la définition des statuts juridiques, par les trois modalités ci-après n est pas conforme aux normes actuelles. 120

Statut juridique : SARL : les sociétés à responsabilité limitée ; SA : les sociétés anonymes ; Sociétés de personnes (les entreprises personnelles et les sociétés à nom collectif). En analysant les données, on peut observer que l essentiel des entreprises du secteur (46,2%) sont des sociétés à responsabilité limitée (SARL). Après les sociétés à responsabilité limitées, les sociétés anonymes (SA) sont la forme la plus représentée (30,8%). Enfin viennent les sociétés de personnes (23,1%). Figure 27- Distribution de fréquences relative au statut juridique Le statut juridique de l entreprise Effectif % Société de personnes 12 23,1 Société anonymes 16 30,8 Société à responsabilité limitée 24 46,2 Total 52 100,0 II.5 - L investissement Les investissements accumulés par l entreprise au cours de son processus de développement sont responsables de sa croissance. L investissement est une variable stratégique importante pour assurer la croissance de l entreprise, dans la mesure où il provoque l augmentation des capacités de production. Cependant, l impact de l investissement sur le taux de croissance de l entreprise n est pas facile à chiffrer, de même que les délais au bout duquel l investissement devient productif pour l entreprise. Pour prendre en compte l investissement dans l analyse empirique, nous définissons deux variables: Investissement : L acquisition des investissements au cours de l exercice 1998/1999, date de début de la période de recherche; Le taux de croissance de l investissement pour la période de recherche. La variable «acquisition des investissements au cours de l exercice 1998/1999» est appréciée en référence à la dépense d investissement de l entreprise. Cette dépense est extraite de la base de données de l INS. Lors de l enquête, les responsables d entreprises sont appelés à répondre à une question concernant cette variable : «Votre entreprise a-t-elle augmenté ses investissements au cours de ces trois dernières années? (oui, non)». 121

Le «taux de croissance de l investissement TVIN» est calculé, sur la base des données de l INS, par la formule de la croissance relative : TCIV = (INVt+4 INVt) / INVt) où INVt est le montant de l investissement au cours de l exercice 1998/1999 et INVt+4 est le montant de l investissement au cours de l exercice 2001/2002. Les données ayant servi au calcul proviennent de la base de données de l INS. L analyse des données concernant chacune de ces deux variables permet une appréciation du comportement des IAA-EC en matière d investissement. Cette analyse se réfère aux deux tableaux ci-après. Le premier tableau indique la répartition des entreprises suivant la dépense d investissement au cours de la première année de recherche. On peut observer une forte activité d investissement au cours de cette année. Ainsi, 40 entreprises ( soit 78,9%) ont effectué des dépenses d investissements au cours de l exercice 1998/1997. Figure 28- Distribution de fréquences relative à la réalisation d une dépense d investissement au cours de l exercice 1998/1999 L acquisition des investissements en Effectif % 1998/1999 (INV) Oui 40 76,9 Non 12 23,1 Total 52 100,0 Toutefois, le taux de croissance de l investissement au cours de la période est négatif pour plus de la moitié des entreprises (63,5% soit 33 entreprises), ceci laisse penser à une activité d investissement moins intense au cours de l exercice 2001/2002. Figure 29- Distribution de fréquences relative au taux d investissement Variation relative de l investissement Effectif % Moins de 0% 33 63,5 De 0 à 100% 8 15,4 100% et plus 11 21,2 Total 52 100,0 Avant de continuer cette analyse, il importe de souligner qu un examen des données sectorielles montre un vieillissement des équipements des entreprises 27. A cet effet, on peut observer le taux de vieillissement, mesuré par le ratio amortissements cumulés/immobilisations brutes. Ce ratio indique le degré de vieillissement ou de jeunesse des équipements productifs utilisés par les entreprises. Plus ce ratio est élevé, plus les immobilisations de l entreprise sont anciennes. Il est couramment admis que le taux de vieillissement acceptable doit se situer autour de 50%. Pour la plupart des IAA-EC, ce taux 27 Le vieillissement des équipements de production affecte tout le secteur productif camerounais, comme le montre l étude de B. Massuyeau (2003). 122

est supérieur à 50% au cours de l exercice 1999/2000 28. Les branches suivantes ont les immobilisations les plus anciennes : «industries des boissons : 66,01», «fabrication des produits à base de céréales: 60,15», «industries du lait, des fruits des légumes autres industries alimentaires : 56,99». Les équipements les moins anciens sont ceux des branches suivantes : «industries du cacao, du thé et du sucre : 46, 31», «travail des grains et produits amylacés (44,21)». II.6 - L exportation Les entreprises en croissance forte se caractérisent par une forte exportation en Allemagne (Woywode et Lessat, 2001), en Espagne (Calvo et Lorenzo, 2001), au Québec (Julien, 2001), et en Grèce (Zaralis, 2001 ). Cependant, à long terme, les exportations peuvent conduire à des délocalisations et réduire par conséquent le taux de croissance de l entreprise au plan national. Nous tenons compte de l hypothèse d une relation positive entre le taux de croissance de l entreprise et l exportation. Pour ce faire nous définissons la variable «répartition géographique des ventes GEOV» de l entreprise. En effet, les IAA-EC réalisent leurs ventes dans trois zones géographiques : au Cameroun, dans la Zone CEMAC 29 et subsidiairement, dans les pays étrangers autres que la CEMAC. Ces trois zones représentent les modalités de la variable. Le dépouillement des DSF des entreprises fournit de l information sur la répartition géographique des ventes au cours de l exercice 1998/1999. Répartition géographique des ventes vente au Cameroun uniquement, pour les entreprises écoulant la totalité des leurs ventes sur le marché camerounais ; exportation dans la zone CEMAC, pour les entreprises écoulant une partie de leur produits sur le marché régional ; exportation hors zone CEMAC, pour les entreprises qui vendent aussi en dehors du Cameroun et de la zone CEMAC. Les données obtenues permettent de connaître les entreprises vendant au Cameroun uniquement, celles exportant dans la zone CEMAC et en dehors de cette zone. Ainsi, on peut relever que les IAA-EC sont très peu exportatrices, en examinant le tableau ci-après qui fournit la répartition des entreprises suivant la géographie de leur vente. Il apparaît que 73,1% (soit 38 entreprises) vendent leur production uniquement sur le marché camerounais. Celles qui exportent vendent dans la sous-région CEMAC (15,4% soit 8 entreprises). En outre, les 28 Source : Institut National de la Statistique : Etude Economique et Financière des entreprises en 1999/2000. 29 CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale. 123

exportations hors de la sous-région sont subsidiaires (11,5% des 6 entreprises). Toutes les entreprises exportatrices réalisent l essentiel de leur chiffre d affaires au Cameroun. Figure 30- Distribution de fréquences relative à la répartition géographique des ventes La répartition géographique des ventes de Effectif % l entreprise Vente au Cameroun uniquement 38 73,1 Exportation dans la zone CEMAC 8 15,4 Exportation hors zone CEMAC 6 11,5 Total 52 100,0 II.7 - L emplacement de l entreprise Woywode et Lessat (2001) font l hypothèse que les entreprises installées en périphérie des villes ont des meilleures chances de grandir que celles qui s installent dans les villes ou les campagnes. En effet, les régions rurales peuvent être désavantageuses à cause de l insuffisance des infrastructures, des ressources humaines qualifiées, d autres compétences ou d une demande qualitativement et quantitativement faible. Dans les grandes villes, la compétition sur le marché des ressources de production est plus rude, justifiant un renchérissement des facteurs de production. Dans le contexte camerounais, l emplacement pourrait expliquer les différences de taux de croissance entre les entreprises, au regard de la politique de l Etat en matière d aménagement du territoire. L ancien code des investissements du Cameroun met sur pied un régime des zones franches qui octroie des avantages fiscaux et commerciaux aux entreprises situées dans les zones franches ou dans les points francs industriels. Les avantages fiscaux sont les exonérations d impôts et taxes directes ou indirectes, et des droits d enregistrement et de timbre. Les avantages commerciaux sont les exonérations de licence, d autorisation ou de limitation de quotas. Ces avantages concernent aussi la suppression des contrôles de prix de leurs produits et de leurs services. L essentiel de ces zones et ces points francs est situé dans les alentours des villes de Yaoundé et de Douala, qui sont respectivement la capitale politiques et économique du Cameroun. Il convient de vérifier, avec l étude empirique, dans quelle mesure la différence entre les taux de croissance des IAA-EC est expliquée par l emplacement des entreprises. Ces dernières sont appelées à indiquer le lieu de localisation en répondant au questionnaire. Les réponses aux questions sont par la suite regroupées suivant deux modalités : 124

L emplacement de l entreprise : les villes de Douala ou Yaoundé en dehors de ces deux villes Après ce regroupement, plus de la moitié des entreprises est installée dans les deux grandes agglomérations que sont Yaoundé et Douala (69,2% des entreprises), comme on peut le voir dans le tableau ci-après. Figure 31- Distribution de fréquences relative à l emplacement Le lieu de localisation Effectif % Douala ou Yaoundé 36 69,2 En dehors de ces deux villes 16 30,8 Total 52 100,0 La localisation d une proportion importante d entreprises dans les grandes villes paraît surprenante de la part des industries de la transformation des produits d origine agricole. Car pour les IAA-EC, on attendrait un choix de localisation plus motivé par la proximité des matières premières agricoles. Ce d autant plus qu au Cameroun, les insuffisances des modes de transport et des autres infrastructures de communication n apparaissent pas de nature à garantir la régularité et la qualité des matières premières aux entreprises éloignées des sites de production, comme nous le montrons dans la section IV. En dehors des avantages attachés à ces deux villes, le comportement des entreprises peut s expliquer par la nature des produits fabriqués. La plupart des entreprises fabriquent des produits de consommation finale à base des produits alimentaires intermédiaires généralement importés. La proximité des zones agricoles de production peut donc ne pas être le facteur le plus déterminant du choix du lieu de localisation. II.8 - Le degré de diversification Lorsque le potentiel de croissance du secteur est important, la spécialisation est la stratégie de croissance la plus appropriée pour l entreprise. A contrario, la théorie préconise la diversification ou l intégration verticale si le marché actuel de l entreprise ne répond plus à ses objectifs d expansion. Les effets positifs de la diversification sont associés aux synergies financières, managériales et opérationnelles. Les synergies opérationnelles résultent des économies d échelle concernant la production, la recherche et développement, la commercialisation, les achats et de la logistique. Cependant, l impact de la diversification sur la croissance est fonction de sa nature. Une diversification latérale, qui ne permet pas à l entreprise d exploiter au mieux ses compétences distinctives ou alors qui la place sur des marchés totalement nouveaux, peut ne pas produire des effets positifs sur sa croissance. Dans l étude empirique qui suit, le degré de diversification est approché par la typologie inspiré de Wrigley (1970), au travers de trois modalités : 125

Degré de diversification les entreprises à activité unique ; les entreprises à activité dominante ; les entreprises à activités diversifiées. Sur la base des résultats du ratio de spécialisation, concernant les 52 IAA-EC ayant les données secondaires et primaires complètes, on peut affirmer que les IAA-EC sont des entreprises très peu diversifié, soit 13,5% des entreprises seulement. Figure 32- Distribution de fréquence relative au degré de diversification Le degré de diversification Effectif % Activité unique 31 59,6 Activité dominante 14 26,9 Activité diversifiée 7 13,5 Total 52 100,0 III - Les facteurs liés aux dirigeants De nombreux auteurs montrent l influence du profil du dirigeant sur la croissance de l entreprise. Les recherches anciennes de Mintzberg et Waters (1980) et celle de Romanelli (1989) attribuent, en grande partie, le succès d une entreprise à son fondateur. Le profil de l entrepreneur renvoie à des variables tels que l âge, le niveau de formation, l expérience professionnelle antérieure, la nature de cette expérience, et les aspirations du dirigeant par rapport à la croissance (Julien et Marchesnay, 1988). D autres caractéristiques sont évoquées à l instar des choix réalisés par le dirigeant au moment de la création de l entreprise, des motivations de l entrepreneur, de ses qualités psychologiques et de l attitude à l égard de la croissance (tendance à l envisager favorablement ou à la rejeter). Dans notre recherche empirique, il s agit de voir si le profil de l entrepreneur peut expliquer les différences de taux de croissance observées entre les entreprises. Ces éléments de profils ne sont pas disponibles dans les bases de données de l INS. Nous définissons deux variables relatives au dirigeant. La première variable concerne la confusion entre la propriété et la direction de l entreprise. Elle est appréhendée lors l enquête grâce à la question suivante : «Le dirigeant est-il propriétaire ou détient-il une part majoritaire dans le capital? (oui, non)». L enquête permet ainsi d avoir deux catégories d entreprises : Confusion propriété et direction : les entreprises dirigées par leur propriétaire ; les entreprises dont le dirigeant est salarié. 126

La seconde variable est le niveau de formation du dirigeant définie dans le questionnaire. Le niveau de formation est apprécié par trois modalités conformes aux découpages opérés par le ministère en charge de l éducation nationale et le ministère en charge de l enseignement supérieur au Cameroun. Niveau de formation du dirigeant : formation primaire ; formation secondaire ; formation universitaire. Concernant le niveau de formation des dirigeants, les résultats permettent de distinguer les entreprises dont les dirigeants ont effectué des études universitaires (40,4%), les entreprises dont les dirigeants ont effectué des études secondaires (38,5%) et les entreprises dont les dirigeants ont effectué des études primaires (20%). Près de la moitié des dirigeants est dotée d une formation universitaire. Figure 33- Distribution de fréquences relative au niveau de formation du dirigeant Le niveau de formation du dirigeant (NFD) Effectif % Primaire 10 19,2 Secondaire 20 38,5 Universitaire 21 40,4 Total 51* 100,0 *Information manquante pour une entreprise Par ailleurs, les résultats montrent une différence assez faible entre le pourcentage d entreprises dirigées par leur propriétaire (48,1%) et celui des entreprises dont le dirigeant est salarié (50,0%). Figure 34- Distribution de fréquences relative à la confusion direction/propriété Le dirigeant est-il propriétaire ou détient-il une part Effectif % majoritaire dans le capital? Les entreprises dirigées par leur propriétaire 25 48,1 Les entreprises dont le dirigeant est des salariés 26 50,0 Total 51* 100,0 *Information manquante pour une entreprise Synthèse de la section II A la suite de l examen des variables couramment utilisées pour analyser les facteurs de la croissance de l entreprise, il ressorts que les IAA-EC de l échantillon présentent une grande diversité du point de vue des secteurs d activité, de la taille, de l âge, du statut juridique, de la composition du capital social, de l activité d investissement, de l exportation, de l emplacement, du degré de diversification, des niveaux de formation des dirigeants et de la confusion entre la direction et la propriété de l entreprise. 127

On peut cependant mettre en évidence les caractéristiques les plus marquantes. Dans ce sens, les IAA-EC de l échantillon tendent à être de petite taille, dans la mesure où près de 66,4% emploient moins de 50 salariés. On peut aussi les qualifier de jeunes, car près de 50% ont moins de 10 ans. Cependant, il existe dans le secteur près de 23% d entreprises stables ayant plus de 30 années d existence. Les IAA-EC tendent aussi à être des sociétés anonymes. Une proportion importante est dirigée par leur propriétaire ou actionnaire majoritaire. Dans près des 50% des cas, les dirigeants ont effectué des études universitaires. Les apports en capitaux sont soit privés camerounais, soit privé et étranger, soit privé et public, mais le secteur privé camerounais est le plus représenté. Par ailleurs, les IAA-EC de l échantillon apparaissent comme des entreprises à activité faiblement diversifiée. On note une représentation importante des industries des produits à base de céréales et une faible représentation des industries de viande et de poisson par rapport aux industries de transformation des produits de l agriculture. Elles tendent à être localisées dans les grandes villes de Yaoundé et de Douala. En outre, elles sont très peu exportatrices. Par ailleurs, on relève une forte activité d investissement, notamment au début de la période de recherche. Cette activité paraît moins intense au cours de la dernière année de recherche, car plus de la moitié des entreprises enregistrent un taux de croissance de l investissement négatif. Nous entendons étudier la relation entre ces caractéristiques et le taux de croissance de l entreprise, afin de déterminer lesquelles sont responsables des différences observées entre les rythmes de croissance entre les quatre groupes d entreprises en croissance rapide, modérée et en décroissance rapide et modérée. Cependant, la démarche globale de l analyse traditionnelle n exprime pas explicitement l ambition de mettre à contribution les initiatives des acteurs, les rapports de pouvoir qui se développent entre-eux, encore moins les démarches qu ils entreprennent afin d influer sur les conditions de leur insertion dans des environnements marqués par la complexité et l incertitude. Ces derniers aspects sont privilégiés dans la perspective stratégique. Il importe donc d intégrer, dans le cadre d analyse, des facteurs de la croissance, des éléments traduisant une volonté d action de l entreprise sur son environnement. Ceci appelle un raisonnement comparatif au regard des offres et des systèmes d offre concurrents au sein d un même secteur. 128

Section III - La nécessaire prise en compte des sources de compétitivité Si dans la théorie, la croissance recouvre des dimensions associées aux capacités concurrentielles et distinctives de l entreprise, il faut bien reconnaître que cette voie d analyse a fait l objet de très peu de recherches empiriques. On peut facilement discerner les nombreuses difficultés méthodologiques inhérentes à l opérationnalisation et à l investigation empirique de l avantage concurrentiel et de ses sources. Ces difficultés recouvrent trois dimensions. La première est, globalement, la difficulté de déterminer les raisons du succès de toute entreprise (Porter, 1991), que dévoilent la complexité et la richesse des cadres théoriques consacrés à l avantage concurrentiel. La seconde est l incertitude inhérente à la relation entre l avantage concurrentiel et les sources d avantage concurrentiel. Et la troisième dimension relève de l ambiguïté causale entre l avantage concurrentiel et la performance de l entreprise. Ces difficultés accroissent l incertitude quant à l opérationalisation de l influence de la compétitivité sur la croissance de l entreprise. Or, bien des enjeux empiriques et théoriques sont sous-jacents à cette prise en compte de l avantage concurrentiel et de ses sources que nous proposons d appréhender comme facteur de la croissance. Compte tenu des difficultés sus évoquées, il importe de bien clarifier le cadre d analyse qui sous-tend notre démarche empirique des sources de la compétitivité de l entreprise. Dans une perspective voisine, Lorino et Tarondeau (1998) proposent de s appuyer sur le concept de processus stratégique. Pour ces auteurs, «un processus est un ensemble d activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et des compétences, pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client externe» (p.11). Saives (2000) rend opératoire cette idée de processus stratégique et retient six processus créateurs de la valeur pour les firmes agroalimentaires. Ces processus sont : le processus d approvisionnement/achat (I), le processus de production (II), le processus d ingénierie produit/process (III), le processus logistique (IV), le processus de vente (V), le processus de décision (VI). Dans cette section, notre propos se limite à apporter des matériaux théoriques et empiriques susceptibles de révéler la contribution de ces processus à la valeur créée par l entreprise agroalimentaire en général, et les IAA-EC en particulier (VII). 129

I - Le processus d approvisionnement/achat Le processus d approvisionnement/achat est composé par l ensemble des activités se combinant pour fournir des matières premières et autres consommations intermédiaires devant rentrer dans le processus de production de l entreprise (Lorino, 1995). Le processus approvisionnement/achat participe efficacement au développement de l entreprise lorsqu il répond à deux exigences relevées par Austin (1981). La première est la mise à la disposition d une quantité de matières premières suffisante pour assurer le bon fonctionnement du processus de production et la satisfaction des besoins du marché. L indisponibilité de la matière première peut donner lieu à des coûts supplémentaires si elle occasionne des capacités de production oisives. Cette exigence est associée au caractère saisonnier et périssable des matières premières agricoles, dont la proportion dans le coût de revient des produits alimentaires s élève parfois à plus de 50%. Les contraintes biologiques du cycle cultural et du cycle de production des animaux pèsent ainsi sur le processus d approvisionnement/achat. La deuxième contrainte est de procéder à des transactions donnant accès à des matières premières de bonne qualité à un coût acceptable. La qualité de la matière première est fonction des normes de qualité de l entreprise, par rapport aux exigences du marché. L importance du processus d approvisionnement peut être amplifiée lorsque les matières premières périssables sont transformées en produits finis eux aussi périssables, comme dans le cas des produits animaux. Ceci peut donner lieu à l instauration des flux tendus (zéro stocks) pour tous les processus créateurs de valeur. La maîtrise du coût est importante dans la mesure où les opérations de transformation au sein des IAA sont généralement des processus de soustraction, c est-à-dire qu ils conduisent à la diminution de la matière première originelle. Ces deux exigences montrent la nécessité d effectuer un arbitrage réussi entre la disponibilité des matières premières, la qualité et les coûts. En fin de compte, la position de la firme sur le marché paraît dépendante de l efficacité du processus d approvisionnement/achat qui assure la disponibilité (délais, qualité, coût) des matières premières rentrant dans le processus de production. 130

II - Le processus de production Le processus de production est l ensemble d activités se combinant pour transformer des matières premières en produits finis (Lorino, 1995). Il recouvre des activités telles que l assemblage, l emballage, la vérification des processus, la gestion et le fonctionnement des équipements. Le processus de production est au cœur des activités d une entreprise agroalimentaire. D abord parce qu il impose l essentiel des investissements de la firme alimentaire. Ensuite, parce qu il est au cœur de la prestation offerte par l entreprise à son marché, et par conséquent, de la fonction alimentaire dans ses multiples dimensions (sécurité, santé, satisfaction, plaisir). Ce processus participe à la réussite de l IAA en mettant à la disposition des acquéreurs et utilisateurs des produits de qualité (qualité organoleptique, socio-économique, spécificité des produits alimentaires). Les sources de compétitivité venant de ce processus sont de plusieurs ordres. D abord, les sources de compétitivité peuvent être associées à la forme et à la complexité de l activité de transformation (première, deuxième, troisième transformation) d une part, et à la nature de la matière première transformée (animale ou végétale) d autre part. Le mode de transformation (discontinu, continu) et l échelle de fonctionnement (production de petites séries, production de grandes séries) orientent et déterminent les coûts de production, le coût des installations et de fonctionnement des équipements. Ensuite, les sources de compétitivité dépendent fortement du choix de la technologie de production. Celle-ci tient compte des exigences de la qualité des produits, de la flexibilité des activités de transformation, des coûts et de la disponibilité de la main d œuvre, du capital, des matières premières, de l énergie, et des préférences des consommateurs. Par exemple, la production de riz nécessite une technologie de transformation qui produit des graines entières. La quantité de graines cassées est certes dépendante de la variété de riz, mais elle varie fortement selon la technologie (pilage à la main et pilage dans une usine automatisée) 30. Par ailleurs, la flexibilité du processus de production est un facteur de réussite important. La variation saisonnière de la production agricole, à laquelle les IAA-EC doivent généralement faire face, peut exiger une adaptation des capacités de production de l entreprise. Une adaptation des équipements de transformation à une gamme variée des produits peut étaler le fonctionnement de l usine sur une période plus longue, correspondant 30 Cet exemple est tiré de Austin, 1981, p. 118-119. 131

aux périodes de culture des différents produits transformés. Par exemple, des laiteries équipées pour la transformation à chaud ou la mise en boîte de conserves peuvent traiter des tomates et des ananas 31. Enfin, la localisation de l usine de transformation peut constituer un facteur de réussite important, lorsqu elle permet un meilleur accès à la matière première ou au marché de consommation finale. Le choix de la localisation est aussi fonction du coût, de la fiabilité et de la disponibilité de la main d œuvre et des infrastructures. III - Le processus d ingénierie produit/process Le processus d ingénierie produit/process est l ensemble d activités se combinant pour fournir un nouveau concept de produit fabricable et vendable ou pour améliorer les processus de production (Lorino, 1995). Ces activités sont associées aux études de marché, à la spécification, à la conception, à la planification, aux développements, à la modification de produit en cours de vie et à l abandon du produit ou des processus. Les sources de compétitivité de ce processus sont l innovation des produits, des processus ou organisationnelles, sous-tendus généralement par un effort de recherche-développement consenti par la firme. Elles dépendent de trois types d apprentissage : un apprentissage de la firme innovatrice permettant la réduction de ses coûts à la suite du succès de son innovation ; un apprentissage des acquéreurs conduisant à leur familiarisation avec l innovation ; et un apprentissage de la profession donnant lieu à des effets d imitation (Bienaymé, 1973). La réussite d une innovation est fonction de la capacité des acteurs du processus d innovation à favoriser sa diffusion au sein de l entreprise d une part, de la vitesse de la diffusion de l innovation chez les concurrents d autre part. Les innovations de produits soutiennent la croissance car elles répondent et/ou créent une nouvelle demande sur le marché. Elles permettent alors à l entreprise innovante d obtenir une avance sur la concurrence et par conséquent d accélérer son taux de croissance. Les innovations de process quant à elles sont propices à une réduction des coûts. Dans les pays avancés, l innovation est importante pour répondre aux exigences de coût/variété des grands canaux de distribution (grande distribution et restauration hors foyer). Le processus d innovation est soumis à des contraintes technologiques fortes tels que l exigence d un minimum d équipement technique, le respect d une certaine longueur de série. 31 Cet exemple est tiré de Austin 1981, p. 118-119. 132

IV - Le processus logistique Le processus logistique est l ensemble d activités se combinant pour gérer le passage d une commande enregistrée à une livraison physique (Lorino, 1995). La logistique interne recouvre les activités de réception, de stockage, de distribution des moyens de production (manutention, entreposage, contrôle des stocks, programmations des transports et des renvoies aux fournisseurs). La logistique externe recouvre les activités de collecte, de stockage et de distribution des produits aux clients (entreposage des produits finis, manutention, gestion des véhicules de livraison, gestion et traitement des commandes). La gestion des stocks est particulièrement créatrice de valeur pour les firmes agroalimentaires, parce que la matière première est périssable, biologique et saisonnière. Les entreprises compétitives sont celles capables de minimiser, au mieux, les écarts entre les approvisionnements et la capacité de transformation. Toutefois, la capacité de stockage de l entreprise dépend de la nature de la matière première. Les produits très périssables nécessitent une transformation rapide et donc de faibles capacités de stockage. Les produits saisonniers exigent le stockage par l entreprise de ses besoins en transformation annuelle ou trimestrielle. Certain produits par contre sont moins périssables transformés ou non transformés. L optimisation des installations de manière à éviter les pertes de matière premières et leurs détériorations peut être une source importante de gains en matière de coût (Austin, 1981). V - Le processus de vente Le processus de vente est l ensemble des activités se combinant pour mettre à disposition les produits de l entreprise pour les acquéreurs et utilisateurs, et provoquer leur acte d achat. Ils recouvrent des activités tels que la fixation et la gestion des prix, la publicité, les services après vente, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution. Ce processus est vital car la firme alimentaire ne peut rentabiliser ses investissements et assurer son développement si la demande exprimée par le marché à l endroit de ses produits est insuffisante. La réussite dans la vente des produits nécessite une bonne connaissance des consommateurs (besoins à satisfaire, segments de marché correspondant), du processus d achat des consommateurs et de la concurrence. Les éléments du marketing mix de l entreprise (prix, produit, publicité, distribution, force de vente) doivent être adaptés au segment du marché. Pour les produits alimentaires, la segmentation des marchés peut recourir à plusieurs critères tels que la langue (les noms des yaourts au Cameroun sont par exemples différents suivant les régions), l âge (aliments de sevrage pour 133

bébé, les aliments riches en protéine et en calories pour les femmes enceintes ou qui allaitent), le niveau de revenu, le lieu (marché intérieur, marché d exportation), la nature du besoin (première nécessitée, bien d agrément), la catégorie d utilisateurs (industriels, institutions, commerce de gros et de détail, consommateur final). Tous ces critères de segmentation influencent le prix et la qualité des produits. VI - Le processus de décision (de gestion) Le processus de décision relève du pouvoir managérial. La conduite d une entreprise alimentaire nécessite généralement une organisation et une planification adéquate de la production, des approvisionnements et des ventes. Elle nécessite aussi d importantes procédures de contrôle. Le processus de gestion peut être appuyé par les technologies déployées au sein de l organisation. Austin (1981) admet ainsi que dans les pays en développement, la carence en un personnel d encadrement qualifié peut être suppléée par un choix de technologies qui minimise les charges d encadrement. Tel est le cas si les volets du processus qui nécessite le contrôle humain le plus important peut être remplacé par les machines. Il se pose là l épineuse question de la substitution du capital par le travail. Il reste que parfois, les équipements agro-industriels très sophistiqués ne peuvent être utilisés parce que la capacité d entretien de l usine est insuffisante. En guise de synthèse, la viabilité et la réussite d une firme agroalimentaire paraissent fonction d un déploiement réussi de sa stratégie dans les différentes activités qui forment les processus créateurs de valeur que sont : l approvisionnement/achat, la production, la vente, l ingénierie, la logistique, et la gestion. La manière dont l entreprise conduit ces différents processus influence le prix et la qualité du produit alimentaire offert au marché. Etant donné que les activités qui forment les processus consomment des ressources, on peut dire que l analyse par les processus contribue à la conciliation des approches par les ressources (qui mettent l accent sur les ressources et les compétences stratégiques) et l analyse de Porter (qui met l accent sur la conduite efficient et efficace des activités de la chaîne de valeur). L analyse par les processus couple avantageusement les ressources et les conditions de leur mise en œuvre ainsi que les attentes du public visé par l entreprise. L approche de Saives (2000) qui rend opératoire les processus créateurs de la valeur pour la firme agroalimentaire a fournir un support pour le choix des variables servant à l investigation empirique des sources de compétitivités des IAA-EC de notre échantillon. 134

VII - Les sources de compétitivité des entreprises des IAA-EC de l échantillon Notre recherche explore les sources de compétitivité des IAA-EC, dont nous exposons (VIII.1) et évaluons les résultats (VIII.3) après une présentation de la méthodologie (VIII.2). VII.1 - La méthodologie Sur un volet méthodologique, notre propos se limite ici à la justification du choix des variables et de la démarche de collecte de données. Concernant le choix des variables, l investigation empirique des sources de compétitivité de l entreprise recouvre les éléments d appréciation de la valeur créée pour les clients/utilisateurs (les attributs et le prix de la prestation) et ceux relatifs aux faits générateurs de cette valeur (conditions de réalisation de la prestation). Ces deux volets de l avantage concurrentiel sont pris en compte dans notre outil d investigation des sources de compétitivité des IAA-EC. D abord, l avantage concurrentiel est traditionnellement désigné par le prix et les attributs de la prestation. C est pourquoi nous définissons une variable «prix bas» et une variable «maîtrise des coûts». Pour les industries agroalimentaires nous résumons, comme précédemment, les attributs différentiateurs dans la notion de qualité. Ensuite, les faits générateurs de la valeur sont recherchés, comme admis précédemment, dans les six processus clés de la firme alimentaire. Par ailleurs, deux autres facteurs apparaissent importants pour la réussite des entreprises camerounaises : les ressources (humaines, financières et informationnelles) rentrant dans les processus créateurs de la valeur ; les coopérations et les liens (tacites, écrits, formels et informels) avec d autres partenaires, qui créent des situations d échange favorables. Il apparaît donc opportun de prendre en compte ces deux éléments pour l étude de l avantage concurrentiel des entreprises de l échantillon. En définitive, nous définissons onze variables pour appréhender empiriquement les sources de compétitivité des IAA-EC : Sources de compétitivité : le prix bas (PRIX) ; la maîtrise de coûts (COUT) ; la qualité des produits (QUAL) ; les ressources humaines, financières et informationnelles (RESS) ; la maîtrise des approvisionnements/achats et des relations avec les fournisseurs (APPR) ; 135

la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients (VENT) la bonne gestion de l entreprise (GEST) ; les liens, coopérations (écrits, tacites, formels, informels) et les rapports avec les partenaires et divers publics (COOP) ; la maîtrise des technologies et de l outil de production (PROD); l innovation produit/process (INGI) ; la logistique interne et externe (LOGI). Pour ce qui est de la démarche empirique, nous partons de la réalité vécue et perçue par les acteurs de l entreprise. Depuis la fin des années 80, il y a une reconnaissance de plus en plus grande qu en dernière instance, ce sont les perceptions des acteurs du positionnement concurrentiel qui constituent la base de la formulation de la stratégie (Dornier, 2004). Plus spécifiquement, la stratégie de l entreprise peut être principalement le fruit des représentations des dirigeants. C est pourquoi les variables retenues font l objet des questions à échelle invitant les responsables d entreprises à évaluer l importance accordez à chacune des variables pour acquérir un avantage sur la concurrence. Ces questions sont formulées ainsi qu il suit : «en ce qui concerne votre marché principal, quel degré d importance attribuezvous aux facteurs suivants pour obtenir un avantage sur vos concurrents? (sans importance, peu important, important, très important, primordial)». VII.2 - Les résultats de l enquête Le tableau ci-après fournit une information hétérogène sur les sources de compétitivités des IAA-EC. Nous tentons de relever les tendances les plus marquantes de cette hétérogénéité en analysant les deux extrêmes de l échelle de likert, c est-à-dire le pourcentage de responsables d entreprises qui déclarent que la variable est primordiale d une part, et le pourcentage de responsables d entreprises qui déclarent que la variable est sans importance d autre part. 136

Figure 35- Distribution de fréquences relative aux sources de compétitivité Les sources de compétitivité des sans importance Peu Important Important Très Important Primordial Total IAA-EC Eff. % Eff. % Eff. % Eff. % Eff. % Eff. % Prix bas - - 3 5,8 10 19,2 6 11,5 33 63,5 52 100,0 Maîtrise des coûts - - 3 5,8 12 23,1 14 26,9 23 44,2 52 100,0 Innovation - - 3 5,8 13 25,0 16 30,8 20 38,5 52 100,0 produit/process Maîtrise des - - 3 5,8 15 28,8 14 26,9 20 38,5 52 100,0 approvisionnements et des relations avec les fournisseurs Maîtrise de la 2 3,8 2 3,8 17 32,7 18 34,6 13 25,0 52 100,0 technologie et de l'outil de production Liens coopérations 5 9,6 12 23,1 13 25,0 13 25,0 9 17,3 52 100,0 (écrites, tacites, formelles et informelles) avec des partenaires et divers publics Ressources 4 7,7 11 21,2 14 26,9 12 23,1 11 21,2 52 100,0 (humaines, financières, informationnelles Qualité des produits - - 8 15,4 13 25,0 25 48,1 6 11,5 52 100,0 Maîtrise des circuits 3 5,8 6 11,5 23 44,2 14 26,9 6 11,5 52 100,0 de distribution/ vente et des relations avec les clients Bonne gestion de 5 9,6 15 28,8 14 26,9 14 26,9 4 7,7 52 100,0 l'entreprise Logistique interne et externe 10 19,2 8 15,4 22 42,3 10 19,2 2 3,8 52 100,0 Ainsi, la pratique des prix bas (63,5%), la maîtrise des coûts (44,2%), l innovation produit/process (38,5), la maîtrise des approvisionnements et des relations avec les fournisseurs (38,5), apparaissent primordiaux pour acquérir un avantage sur les concurrents. Ces quatre facteurs sont d autant plus importants qu aucun responsable d entreprise ne déclare qu ils sont sans importance. Il en est de même pour la qualité des produits qui est très importante pour 48,1% des responsables d entreprise. Contrairement à ces premier groupe de facteurs, d autres facteurs ont pu enregistrer des scores, en ce qui concerne l autre extrême de l échelle de likert, correspondant aux responsables d entreprises qui déclarent que le facteur est sans importance pour acquérir un avantage sur la concurrence. Tel est le cas de la logistique interne et externe (19,2), des coopérations et liens (écrites, tacites, formelles et informelles) avec des partenaires et divers publics (9,6%), de la bonne gestion de l'entreprise (9,6%), des ressources (humaines, financière et 137

informationnelles) (7,7%), de la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients (5,8), de la maîtrise de la technologie et de l outil de production (3,8%). Ces résultats peuvent renfermer des biais associés à la subjectivité des acteurs, dans la mesure où les données collectées sont des représentations que les responsables d entreprises interrogés se font du positionnement concurrentiel de leur entreprise. Le responsable d entreprise, qui n est pas en possession de toute l information concernant les concurrents pour apporter des réponses objectives, peut idéaliser la situation. En outre, il peut avoir fait part de son expérience et non de la stratégie de l entreprise (Billard, 1999). La ressemblance entre les fréquences de certaines cases du tableau est assez troublante. Ainsi trois responsables d entreprises trouvent respectivement que la pratique des prix bas, les maîtrise des coûts, l innovation produit/process, la maîtrise des approvisionnements et des relations avec les fournisseurs sont peu importants pour acquérir un avantage concurrentiel. La ressemblance des scores se révèle aussi entre l innovation produit/process et la maîtrise des coûts qui sont primordiaux pour 20 responsables d entreprises respectivement. Il en est de même pour la qualité des produits et la maîtrise des circuits de distribution qui sont primordiaux pour 6 responsables d entreprises. Le véritable problème posé par ces ressemblances est la difficulté pour le chercheur de vérifier les déclarations du dirigeant par rapport à la situation qu il évalue (Billard, 1999). Pour encadrer ce risque, nous entendons retenir, pour la suite de la recherche, seulement les variables dont la pertinence peut être appréciée dans le contexte de la recherche. C est dans cette optique que nous proposons une évaluation des sources de compétitivité perçues par les responsables d IAA-EC. VII.3 - L évaluation des sources de compétitivité Nous entendons intégrer les sources de compétitivité dans notre cadre de recherche afin d enrichir l analyse traditionnelle des facteurs de la croissance par des aspects exprimant le différentiel de prix, de valeur et/ou de capacité entre les entreprises. Les biais pressentis ne remettent pas en cause les démarches privilégiant les analyse des représentations des dirigeants. Car, comme le remarque Porter (1991), l environnement concurrentiel pertinent est celui perçu et représenté par le dirigeant. Toutefois, pour garantir la validité interne des résultats de nos analyses, nous souhaitons encadrer les effets des éventuels biais subjectifs associés à notre mode de collecte de données. C est pourquoi, les sources de compétitivité que nous retenons sont celles qui peuvent refléter ou révéler des réalités propres au contexte de la 138

recherche. Le contexte à considérer est celui de l environnement socio-économique dans lequel l entreprise évolue et/ou celui du champ concurrentiel pertinent de l entreprise. En ce qui concerne le contexte socio-économique, l importance primordiale accordée à la recherche d avantages par la pratique des prix bas et la maîtrise des coûts est une variante importante des stratégies des entreprises exerçant en contexte de pays en développement. Ainsi, Dubost (1997) aboutit à un résultat similaire et confirme l hypothèse, traditionnellement avancée, que les plates-formes d exportation des firmes multinationales installées en pays sous-développés ou en pays nouvellement industrialisés recherchent majoritairement la réduction des coûts. En ce qui concerne l environnement camerounais en particulier, l importance accordée au prix bas et à la maîtrise des coûts est à rapprocher avec deux éléments de l environnement des entreprises que sont les revenus bas des acquéreurs (cf. section suivante) et les sources de coûts émanant de l environnement (infrastructure en particulier, cf. section suivante). On peut penser que, du fait de ces contraintes environnementales, la plupart des entreprises accordent une importance primordiale au contrôle serré des coûts. Il en est de même pour les prix. Les revenus bas des acquéreurs/utilisateurs peuvent nécessiter des prix bas. Nous avons observé les prix des produits alimentaires dans les points de vente. Ces prix varient assez peu entre les produits concurrents. Le prix semble donc être un élément important de l achat sur lequel jouent la plupart des IAA-EC. Toutefois, les exigences de qualité sont fortement associées à la consommation alimentaire de par sa nature qui est attachée à la santé et à l équilibre nutritionnel. La recherche de l avantage sur la concurrence par la qualité des produits n est donc pas sans importance pour toutes les entreprises. Ce résultat paraît valable même dans un pays à faible revenu comme le Cameroun. Certes, la pauvreté exclut une partie importante de la population des marchés des produits issus de la transformation industrielle en les confinant dans l autoconsommation (cf. section suivante). Toutefois, les consommateurs des produits de l industrie moderne, sur laquelle porte cette recherche, sont des personnes dotées d un revenu appréciable et donc de la possibilité d exprimer une exigence de qualité. D où la très grande importance accordée à la qualité pour acquérir un avantage sur la concurrence. Si le contrôle des coûts, la pratique des prix bas et la qualités sont recherchés par la plupart des entreprises, peuvent-ils encore constituer des avantages concurrentiels? Nous pouvons formuler cette interrogation pour toutes les autres variables. 139

Pour y répondre, nous situons la réflexion dans le contexte de la branche d activité. Les branches d activité, suivant le découpage de l INS, peuvent être assimilées aux secteurs d activité au sens de Koenig (1996), dans la mesure où elles regroupent des entreprises fabriquant des produits concurrents ou substituables dans une logique de filière 32. A ce titre la branche apparaît comme un champ concurrentiel pertinent pour les IAA-EC. Dans l optique de Porter (1982), la structure du secteur exerce une forte influence sur la détermination des règles du jeu concurrentiel. Etant entendu que les sources de compétitivité abritent l entreprise de ce jeu concurrentiel, nous faisons l hypothèse de leur dépendance avec la branche d activité de l entreprise (considérée ici comme un champ concurrentiel pertinent). Ainsi, nous évaluons les perceptions des responsables d entreprises en testant l hypothèse d une spécialisation des avantages recherchés par branche. Pour ce faire nous recourons au test de khi-deux. En retenant un seuil de signification de 0,10, les résultats du test de Khi-deux (placé en annexe n 4) montrent que la probabilité (p) du khi-deux est inférieure à 0,10 en ce qui concerne la pratique des prix bas (p=0,08), la bonne gestion de l entreprise (p=0,01), les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) (p=0,03) et la maîtrise des circuits de distribution (0,07). Ceci signifie, en poursuivant le raisonnement cidessus, que la recherche de ces sources de compétitivité parait mieux exprimer des comportements propres au contexte concurrentiel des entreprises. Nous retenons ces variables pour la suite de l analyse. Synthèse de la section III Dans cette section, l interdépendance entre la croissance et la compétitivité nourrit notre ambition de mettre à contribution l avantage concurrentiel et ses sources pour l étude des facteurs de la croissance de l entreprise. Les sources de compétitivité à intégrer dans l analyse sont constituées par les processus clés de la firme alimentaire (production, approvisionnement/achat, ingénierie produit/processus, logistique, vente, gestion), le type de valeur créée par l entreprise (avantage de coût, de qualité, prix bas), les ressources (financières, humaines et informationnelles) et les liens (formels, informels, tacites, écrits) avec d autres partenaires. 32 La branche formée par les industries du lait, des fruits, légumes et des autres produits alimentaires ne répond pas vraiment à cette définition. 140

Notre investigation empirique des sources de compétitivité repose sur la perception des dirigeants. Cette approche cognitive manque de standards conceptuels et méthodologiques largement partagés dans le domaine des sciences de gestion, mais elle est de plus en plus partagée par nombre d auteurs (Dornier, 2004). Pour notre recherche nous procédons, a posteriori, à une évaluation des sources de compétitivité déclarées par les responsables d entreprise. Nous retenons pour les analyses ultérieures les sources de compétitivité perçues qui s avèrent adaptées aux spécificités du contexte concurrentiel de l entreprise. Cinq variables sont sélectionnées sur la base du test du chi-deux. Il s agit des variables qui sont significativement associées à la branche d activité de l entreprise, à savoir la pratique des prix bas, la bonne gestion de l entreprise, les liens et coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec d autres partenaires et divers public, la maîtrise des circuits de distribution et des relations avec les clients. Par ailleurs, ces sources de compétitivité situent l'activité de l entreprise dans une dynamique qui allie les ressources et compétences en provenance des tiers, les activités menées à l intérieur de l entreprise et les actions menées en direction de l environnement externe pour mettre à disposition la valeur crée pour les clients. Si les activités menées au sein de l entreprise répondent prioritairement à une logique technico-économique, il n en est pas de même pour les rapports entre l entreprise et son environnement. En théorie ces rapports peuvent aussi influer sur sa compétitivité. Il convient de mieux comprendre le sens et l ampleur de telles influences. Section IV - Le rôle des facteurs de contingence de l environnement L idée que la dynamique de la compétitivité provient à la fois des unités de production (grandes ou petites), des économies nationales et des systèmes de production territoriaux (Conti, 1969), peut justifier une approche contingente de la compétitivité de l entreprise. Cette approche contingente est classique dans le domaine de l économie et renvoie plus largement au thème de la compétitivité des nations. Il est admis que la compétitivité tient aux coûts de la main-d œuvre, au taux d intérêt, aux taux de change, aux économies d échelles, aux ressources naturelles ou à la valeur de la monnaie. A partir de l étude des secteurs performants dans le monde, Porter (1990-91) dépasse cette approche et synthétise la question sous la forme d un diamant de la performance. Il montre par-là comment la compétitivité de l entreprise est influencée par des facteurs environnementaux tels que les conditions de base (qualité de la main d œuvre, infrastructure, etc.), les stratégies d entreprises (modes 141

d organisation), l intensité de la concurrence locale, les conditions de la demande (exigence des clients) et la densité du tissu industriel. Cette analyse de Porter entretient des liens étroits avec l étude des avantages associés à la localisation de l entreprise qui développe des thèmes centrés autour de l attractivité des territoires de la firme. Globalement, l attrait des territoires tient soit à l accès favorable aux facteurs de production naturels, soit à l accès favorable aux facteurs de production crées par les acteurs pour la conduite de leurs activités (Saives, 2000). L idée d un accès favorable aux facteurs de production apparaît centrale dans les études réalisées sur la compétitivité des entreprises camerounaise. Notre propos tente de repérer les caractéristiques de l environnement camerounais qui ressortent de ces études 33. Pour le cas particulier des industries agroalimentaires, les études soulignent l énorme potentiel de l agriculture, de l élevage et de la pêche. Ce potentiel est évalué en fonction de la diversité des zones agro-écologiques, des terres non exploitées et de la disponibilité d une main d œuvre agricole moins chère. Par-delà ce potentiel, l environnement est généralement présenté comme étant porteur de plusieurs handicaps exerçant une forte influence sur la capacité des entreprises à maîtrise la qualité et les coûts. Ces handicaps, devenus génériques, sont imputés aux ressources énergétiques, à la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays, aux services à la production, aux ressources humaines, à l'étroitesse du marché local, à la faiblesse des revenus, aux matières premières agricoles transformées ou non, aux transports, à la faiblesse du tissu industriel, à la corruption, à l enclavement, à l environnement juridique et judiciaire et à la sécurité. Ces contraintes environnementales sont abondamment argumentées. Les arguments importants à relever pour notre problématique sont relatifs aux éléments qui peuvent être considérés comme créateurs des ressources et/ou des facteurs de production rentrant dans les différents processus de la firme alimentaire. Ils concernent plus précisément les infrastructures (IV.1), le système de contrôle et de la normalisation de la qualité (IV.2), les matières premières agricoles (IV.3), les ressources humaines, financières et informationnelles (IV.4), la densité du tissu industrielle (IV.5), la demande intérieure (IV.6). Les résultats de 33 Un rapport du comité de réflexion du Groupement Interprofessionnel du Cameroun (GICAM) sur la compétitivité du secteur privé au Cameroun (2001), les résultats de l enquête trimestrielle du Ministère de l Economie et des finances sur la production industrielle et le Document de Stratégie de la Réduction de la Pauvreté (DSRP) du Cameroun (2003), le Rapport du Comité de Compétitivité (2003) synthétisent les questions relatives à la qualité de l environnement pour la compétitivité des entreprises camerounaises. La Commission économique pour l Afrique (2003) propose une analyse similaire pour les PME africaines dans un rapport intitulé «Renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises africaines. Un cadre stratégique d'appui institutionnel». 142

notre recherche vont dans le même sens et mettent en évidence la perception des responsables des IAA-EC quant aux obstacles à la croissance de l entreprise (IV.7). I - Les infrastructures L infrastructure recouvre une gamme variée d activités (technologie/service/marché) qui dans le cas du Cameroun relèvent encore majoritairement du domaine de l Etat. Il s agit plus précisément des services publics, de l électricité, des télécommunications, de l eau potable, de l assainissement, de l enlèvement et de l évacuation des gaz et déchets solides, des travaux publics, des routes et principaux ouvrages, des transports urbains, des ports, des voies d eaux navigables et des aéroports. L infrastructure est importante pour les firmes alimentaires car celles-ci traitent généralement de produits très périssables (tomates, canne à sucre) et fragiles qui exigent une manutention minime. Parfois, le poids et le volume de ces produits augmentent considérablement au cours du processus de transformation (boisson en bouteille ou en boite). L infrastructure est aussi importante du fait de l éloignement des zones de production et de consommation. On peut illustrer cette importance par le caractère crucial de l énergie électrique pour les industries agroalimentaires. Ainsi, les besoins en énergie des industries agroalimentaires sont fonction des technologies rentrant dans le processus de production. Ces besoins peuvent parfois être très importants. En l état de développement technologique actuel, seule l énergie électrique offre des garanties d hygiène et de rapidité plus importante pour la transformation des produits alimentaires (Austin, 1981). A titre d illustration, il est possible de sécher des légumes au soleil ou par le recours à la mécanisation. L énergie solaire sera gratuite, mais l exposition des légumes à l air libre soumet ceux-ci aux intempéries et à la détérioration de leur qualité. Les entreprises camerounaises connaissent cette problématique à cause de la crise énergétique qui génère un déficit structurel d électricité et d eau potable. Ce déficit structurel semble contribuer au ralentissement de la production malgré une forte demande (Massuyeau, 2003). Il se montre aussi comme une source importante de coût tels que les coûts liés à la constitution des réserves d eau potable, les coûts liés à des pertes de la production (occasionnées par les coupures régulières et non avisées dans la fourniture de l électricité), les coûts liés à la recherche par les industriels des solutions de rechange. Une seconde illustration concerne les transports. Les différents modes de transport (ferroviaire, terrestre, par avion) sont disponibles pour les IAA-EC. Toutefois ils semblent 143

très peu satisfaisants en raison de l état général du réseau routier, de l insuffisance et du vieillissement du parc automobile existant 34, du mauvais fonctionnement du transport ferroviaire, des délais assez longs, du nombre important de contrôles routiers et de l insécurité dans les axes routiers. Tous ces facteurs occasionnent un rallongement des délais et des distances entre les zones de production et de consommation. En outre, les coûts de transport des marchandises par le chemin de fer et par voie terrestre sont en augmentation constante. Ils dépassent à cet effet ceux observés dans les autres pays de la zone francs comme le Ghana. Les infrastructures ne sont pas le seul volet relevant du domaine de l Etat dans la liste des freins à la compétitivité de l entreprise, il en est de même pour le système de contrôle et de normalisation de la qualité. II - Le système de contrôle et de normalisation de la qualité Le système de contrôle et de normalisation de la qualité est aussi un facteur externe important pour la compétitivité des industries agroalimentaires. Les produits alimentaires diffèrent des autres par les caractéristiques propres à leurs matières premières principales (produits de l agriculture, de l élevage, périssables, saisonniers, variables en qualité et en quantité). Ils sont souvent des biens de première nécessité en lien étroit avec la santé publique. De ce fait, leur commercialisation est généralement sujette aux contrôles des pouvoirs publics pour la qualité, la quantité et les prix. Depuis les années 1999, le Cameroun est engagé dans un vaste programme de normalisation de la qualité alimentaire industrielle. Les objectifs explicites de cette démarche sont : apporter aux consommateurs une information loyale et des garanties nécessaires à la consommation des produits concernés ; protéger les IAA-EC de la concurrence déloyale des produits alimentaires importés, notamment ceux provenant du Nigeria et des pays d Asie ; assurer leur insertion sur les marchés internationaux et par conséquent leur garantir un développement compétitif. 34 Environ 69 % des véhicules en circulation auraient une moyenne d âge supérieure à 10 ans. Ces véhicules sont en général des «occasions» assez anciennes et ne respectant plus les normes environnementales dans les pays d origine (Massuyeau, 2003, p.24). 144

Les actions dans ce domaine sont concentrées dans un dispositif qui s arrime sur les normes internationales obligatoires et non obligatoires, notamment les principes généraux d hygiène alimentaire et les codes d usages internationaux. Plusieurs normes sont homologuées et concernent le lait et les produits laitiers, les boissons, le poisson et les produits de la pêche, les aliments diététiques ou de régimes, la viande et les produits à base de viande, les graines céréalières et oléagineuses, les huiles, les graisses et les produits dérivés, les farines de froment produites et commercialisées au Cameroun, l étiquetage des denrées alimentaires préemballées. L adoption de la méthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) est en cours. Au total, plus de deux cents normes ont été homologuées en la matière. Le contrôle et l application de ces normes incombent à plusieurs administrations camerounaises à la fois, comme on peut le voir dans le tableau ci-après. Figure 36- Les acteurs de la normalisation alimentaire Activités Structure Département ministériel Le contrôle des denrées Sous direction de l assainissement ministère de la santé publique alimentaires et de l hygiène publique Bureau de la nutrition Le contrôle des produits animaux et Direction des services vétérinaires ministère de l élevage, des pêches de la pêche Le suivi du contrôle des produits fabriqués ou distribués sur le territoire national Cellule de la normalisation et de la qualité L application de la législation et de Brigade nationale du contrôle la réglementation sur le commerce Le contrôle des eaux de Direction des eaux consommation courantes Le contrôle phytosanitaire et Sous-direction de la protection des l homologation des pesticides végétaux Les laboratoires d analyses Le centre pasteur du Cameroun ; Le laboratoire alimentaire HYDRAC ; Le laboratoire du centre de nutrition. et des industries animales ministère du développement industriel et commercial ministère du développement industriel et commercial ministère des mines, de l eau et de l Energie Ministère de l agriculture. Ce système de contrôle est doté de trois failles. La première faille est l inexistence d un dispositif de coordination pouvant harmoniser les actions des différentes administrations et les services des laboratoires de contrôle. Ce vide institutionnel s accompagne de l insuffisance des ressources et des compétences matérielles, techniques, organisationnelles au sein des différentes structures de contrôle. Il en découle une parcellisation des différentes activités de contrôle de la qualité alimentaire au Cameroun. La seconde faille est la faiblesse du dispositif juridique car seul deux textes de lois régissent les comportements dans ce domaine, à savoir la loi portant réglementation de l inspection sanitaire vétérinaire et la loi 145

régissant l activité commerciale au Cameroun. La troisième faille est la quasi-absence d une réglementation des activités de protection des consommateurs. Ces trois failles, soulèvent une interrogation ayant trait à la capacité des IAA-EC à proposer des produits de qualité au marché. Il existe dans les grandes entreprises des laboratoires de contrôle, des procédures et des méthodes de travail permettant d assurer la bonne qualité des produits alimentaires. De telles structures sont inexistantes dans les petites et moyennes entreprises. Et même quand la conformité des produits au sortir de l usine est assurée, il semble que les risques d insalubrité apparaissent importants tout le long du circuit qui porte les produits vers le consommateur final (transport, stockage, distribution etc.), à cause de la défectuosité des infrastructures. Les failles du système de contrôle influencent aussi l accès à aux ressources rentrant dans les processus clés de la firme alimentaire, notamment dans un contexte où les matières premières agricoles s avèrent relativement rares. III - Les matières premières agricoles Le Cameroun est un pays à vocation agricole, doté d un énorme potentiel du fait de la diversité des zones agro-écologiques, des terres non exploitées et de la disponibilité d une main-d œuvre agricole peu chère. Toutefois, les industries agroalimentaires sont confrontées à l indisponibilité des matières premières agricoles. Cette incertitude des approvisionnements ne s explique pas uniquement par le caractère saisonnier de la production agricole. Elle tient beaucoup plus à l insuffisance de la production agricole locale. Cette incertitude s explique par les caractéristiques du sous-système agricole et commercial local, par les contraintes imposées émanant du marché mondial et par les habitudes de consommation des populations locales. D abord, concernant les caractéristiques du sous-système agricole, les quantités produites, pour les principaux produits de l agriculture industrielle (cacao, café, huile de palme), stagnent ou déclinent depuis les années 1980. Les raisons sont nombreuses. Les plus citées sont : le vieillissement des plantations industrielles, la productivité faible des exploitations individuelles, le vieillissement de la population active consacrée à l agriculture, l exode rural, le faible niveau de formation des producteurs ruraux, l utilisation insuffisante des intrants de l industrie moderne et des engrais, l insuffisance des outils et des moyens de financement adapté au milieu rural. Par ailleurs, le sous-système commercial local est responsable d importantes pertes après récolte et des coûts de commercialisation élevés. 146

Ceux-ci sont favorisés par les changements climatiques, les insuffisances des infrastructures rurales (qualité et disponibilité), l inexistence et/ou les failles du système de collecte et de distribution des informations, la faiblesse des équipements et des services (de conditionnement, de stockage de séchage) pouvant assurer la première transformation des produits agricoles. Ensuite, les habitudes des populations contribuent à l indisponibilité de matières premières agricoles pour les industries au travers des utilisations concurrentes telle que l autoconsommation des agriculteurs locaux, la forte tendance à la consommation des produits frais (tomates, les légumes frais, la consommation animale). Enfin, la baisse des cours des matières premières sur le marché mondial et de la dévaluation du franc CFA ont contribué à réduire les revenus des populations rurales et donc leurs aptitudes à entretenir les exploitations agricoles. A ces difficultés d accès aux matières premières agricoles s ajoute la problématique d accès aux ressources humaines et financières. IV - Les ressources humaines et financières Les ressources humaines semblent faiblement qualifiées et insuffisamment spécialisées. Ceci peut constituer un handicap pour les technologies alimentaires qui exigent généralement une main d œuvre qualifiée et de bons gestionnaires. La politique camerounaise en matière d éducation est restée longtemps centrée sur l universalisation de l enseignement secondaire et universitaire. Avec la crise économique des années 1980, le Cameroun a connu une forte dégradation du système de sécurité sociale et des équipements sociaux. La situation s est très peu améliorée avec le redressement de l économie camerounaise des années 90. Et cette amélioration ne parait pas suffisante pour assurer la disponibilité locale en ressources humaines spécialisées à certaines phases du processus de transformation. En outre l accent n est pas toujours suffisamment mis sur la formation spécialisée 35 de haut niveau pour répondre aux besoins de l industrie, notamment en personnel pouvant répondre à la rapidité des changements technologiques. Les récents programmes des organismes internationaux ont par ailleurs sédimenté cette tendance à l universalisation de l enseignement par une doctrine 35 Un rapport de la Commission Economique pour l Afrique (2000), montre que le nombre total d étudiants dans l enseignement supérieur et leur part dans la population totale et le taux d inscription dans le supérieur sont largement inférieurs dans les pays de l Afrique subsaharienne (qui inclut le Cameroun) comparativement à l Asie de l Est, au Moyen-Orient et aux pays d Afrique du Nord, de l Asie du Sud. Cette étude montre que tous les pays en développement ont un taux qui est le triple de celui de l Afrique subsaharienne. Il en est de même pour les taux d inscription dans l enseignement supérieur dans les disciplines techniques (comme la science, les mathématiques, l informatique et les sciences de l ingénieur) qui sont nettement faibles en Afrique subsaharienne. 147

qui prône la supériorité de l enseignement primaire au détriment de l enseignement universitaire et secondaire. Hormis cette absence de formation et de spécialisation, la santé des travailleurs constitue aussi un handicap pour les entreprises. La pandémie du VIH/SIDA ne constitue pas une raison plus importante que les difficultés d accès aux services de santé locaux. Au Cameroun, l accès aux services de santé locaux (c est-à-dire, le pourcentage de la population qui peut se rendre en moins d une heure dans les centres de santé locaux à pied ou en utilisant des moyens de transport locaux) a fortement régressé à la suite de la chute du volume d investissements étatiques dans ce domaine. Pour ce qui est du financement des entreprises, il peut être particulièrement problématique. Comme le remarque Bigsten et al ( 2000), le rationnement des crédits à long et à moyen terme, le coût élevé des transactions et le manque de sûreté en sont les raisons principales. Les coûts de fonctionnement des circuits financiers paraissent particulièrement élevés, parce que les prêteurs ont une capacité limitée à se prémunir contre le défaut de remboursement. Les prêteurs doivent se fier à des critères généralement subjectifs, comme l appartenance à un réseau d entreprises connectés au secteur bancaire ou l ethnicité. La rareté des financements, des ressources humaines et des matières premières agricoles peuvent ne pas être des handicaps sérieux dans des systèmes locaux de production dynamiques. Car ce type de système tend à favoriser des réseaux d échanges contractuels entre les entreprises, conduisant à la mise en œuvre en commun des ressources nécessaires à la poursuite des projets productifs de chacun des partenaires à l échange. Tel ne semble pas être le cas en contexte camerounais, du fait de la faible densité du tissus industriel. V - La densité du tissu industriel Le secteur des industries agroalimentaires entretient des échanges avec d autres secteurs. Toutefois, ces échanges sont faibles si l on analyse finement le tableau des échanges interindustriels de l économie camerounaise. Par exemple, les fèves de cacao produites au Cameroun et qui entrent dans le circuit de transformation de l industrie camerounaise sont évaluées à moins de 10% de la production nationale, alors que le Cameroun importe de la masse de cacao 36. Les sous-produits des minoteries, des brasseries, des huileries sont 36 Cf. Rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ ( 2003). 148

exportées, alors qu ils pourraient servir de matières premières aux industries de fabrication des produits de l alimentation animale. En dehors du secteur agricole, les IAA doivent acquérir les matériaux d emballage, les ingrédients complémentaires (parfum et préservateurs), les produits chimiques et les matériaux d entretien. Les entreprises qui fournissent ce type de prestation ne sont pas localisées au Cameroun. Le corollaire en est l importation de la quasi-totalité des équipements, des emballages et conditionnements. Cette importation parait constituer un frein à la croissance des entreprises car les coûts de transport qu ils imposent sont parfois élevés et/ou il n existe pas localement du personnel qualifié pour assurer la maintenance et l entretien des équipements importés. Cette analyse qui s est préoccupé des l accès aux ressources de production serait insuffisante si elle n intègre pas la question lancinante de l accès aux débouchés pour les entreprises camerounaises. Car selon route évidence, la demande intérieure se montre insuffisante. VI - La demande intérieure. Il importe de remarquer que le potentiel de la demande intérieure, matérialisée par quinze millions d habitants, ne se traduit pas toujours par une demande solvable. L autoconsommation, la défectuosité des infrastructures de transport rendent inaccessibles les produits industriels transformés pour la majorité des populations rurales. En outre, la pauvreté réduit considérablement le pouvoir d achat des populations urbaines. En 2001 par exemple, quatre camerounais sur dix vivent en dessous du seuil de revenu annuel de 232 547 FCFA (soit environ un dollar par personne et par jour ou 19 000 francs CFA par mois) 37. Ce seuil est le minimum qui peut permettre à un individu vivant à Yaoundé (capital politique du Cameroun) de s offrir un panier minimal de dépenses essentielles d aliment, de santé, d éducation et de logement. Selon cette estimation, près de 40% de la population est quasi exclue des marchés des produits alimentaires transformés. 37 Voir Document de Stratégie de réduction de la Pauvreté (2003, p. viii) 149

Le potentiel de la demande est aussi évalué en référence au marché régional de la zone CEMAC. Hors, ce marché n est pas totalement accessible. Les raisons les plus avancées sont le non-respect (par les acteurs) des textes qui garantissent la libre circulation des produits et des personnes, l importance des formalités administratives à remplir pour exporter, les taxes officieuses (perçues par les agents des forces de l ordre), l insécurité montante sur les axes routiers frontaliers (frontière Tchad-Cameroun, Cameroun-Centrafique, Cameroun-Nigéria), l absence ou la précarité des voies de communications, le rôle important du secteur informel, la rareté d une information fiable sur la circulation des biens et les opportunités commerciales dans la sous-région. En guise de synthèse, les contraintes relevant de l insuffisance des matières premières, des ressources humaines et des infrastructures, de la demande intérieure, de la densité du tissu industriel et du système de contrôle et de normalisation de la qualité, laissent entrevoir les raisons pour lesquelles le débat actuel autour de la compétitivité des entreprises camerounaises tend à privilégier les facteurs externes. Pour mieux apprécier l impact de ceuxci sur la croissance des IAA-EC, il convient de les intégrer dans notre cadre de recherche. C est dans cette optique que les responsables d IAA-EC sont interrogés sur les obstacles à la croissance de leur entreprise. VII - Les obstacles à la croissance VII.1 - La méthodologie Il s agit des obstacles perçus par les dirigeants d entreprises. A partir des facteurs les plus couramment mis en cause, nous constituons une liste de 12 questions destinées à connaître l évaluation, par les responsables d IAA-EC, de l influence de l environnement dans la conduite de leurs activités. Les responsables devaient répondre à une question simple : «Les points ci-après constituent-ils des obstacles au développement de l activité de votre entreprise? (oui, non)». VII.2 - Les résultats Le tableau ci-après permet de se faire une idée de l évaluation des obstacles à la croissance par les responsables d entreprises. 150

Figure 37- Distribution de fréquences relative aux obstacles à la croissance Les points ci-après constituent-ils des obstacles au Non Oui Total* développement de l activité de votre entreprise? Eff. % Eff. % Eff. % Les ressources énergétiques 16 30,8 35 67,3 51 98,1 Les transports (qualité, coût) 17 37,7 37 65,4 51 96,2 Les services à la production (disponibilité, qualité, coûts) 20 38,5 31 59,6 51 98,1 Les ressources humaines (compétence, expérience, disponibilité, 20 38,5 31 59,6 51 98,1 santé) L étroitesse du marché local, faiblesse des revenus 20 38,5 31 59,6 51 98,1 La faiblesse du tissu industriel 21 40,4 30 57,7 51 98,1 Les matières premières agricoles transformées ou non 20 38,7 30 57,7 50 96,2 (disponibilité, coûts, qualité) La fiscalité à l intérieur et aux portes du pays 21 40,4 30 57,7 51 96,2 La corruption 23 44,2 27 51,9 50 96,2 L environnement juridique et judiciaire 27 51,9 24 46,2 51 98,1 Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité 37 71,2 14 26,9 51 98,1 L enclavement (mauvais état des routes et des autres moyens de communication) 32 61,6 18 34,6 50 96,2 * Information manquante pour certaines entreprises. Dans ce tableau, les ressources énergétiques constituent le facteur qui récolte le score le plus important comme entrave au développement de l activité de l entreprise (67,3% de «oui»). Elles sont suivies de la fiscalité à l intérieur et aux portes du pays (65,4% de «oui»). Les services à la production, les ressources humaines, l étroitesse du marché local ont un score similaire (59,6% de «oui»). Il en est de même pour la fiscalité à l intérieur et aux portes du pays, les matières premières agricoles transformées ou non (disponibilité, qualité, coût) et la faiblesse du tissu industriel (57,7% de «oui»). La corruption enregistre 51,9% de «oui». Par contre, l enclavement (34,6% de «oui»), l environnement juridique et judiciaire (46,2% de «oui») et les failles du système de contrôle de la qualité (26,9% de «oui») sont des entraves pour moins de la moitié des entreprises. VII.3 - L évaluation des obstacles à la croissance Le raisonnement qui justifie l évaluation des sources de compétitivité est valable ici. L évaluation vise le contrôle des biais subjectifs résultants de notre mode de collecte de données. Nous entendons intégrer dans notre modèle de recherche, les variables qui apparaissent refléter une réalité contextuelle. Etant donné que le dirigeant ne peut disposer d une information complète pour évaluer objectivement l environnement camerounais dans sa globalité, nous faisons le postulat que son environnement pertinent est circonscrit aux limites de l emplacement de son entreprise. La littérature sur les systèmes locaux de production peut fournir d autres raisons théoriques à cette démarche. Cette littérature admet plus ou moins 151

explicitement que les entités de moindre envergure, comme la plupart des IAA-EC, sont «éminemment territorialisées», leur dynamique de compétitivité provient des systèmes territoriaux dans lesquels ils tirent leur enracinement (Conti, 1996). On peut donc penser que ces espaces territoriaux fixe le périmètre dans lesquels le responsable d entreprise pourrait avoir une appréciation plus proche de la réalité. Ainsi, ayant défini une variable indiquant l emplacement de l entreprise et distinguant les localités qui ont bénéficié des avantages attachés aux zones franches des autres, nous choisissons cette variable «emplacement de l entreprise» comme support de contrôle d éventuels biais subjectifs relevant de notre mode de collecte de données. Ceci revient à postuler l existence d une association entre la variable indiquant l emplacement de l entreprises et chacune des variables indiquant les obstacles au développement de l activité de l entreprise. En fixant un seuil de 0,10, les résultats du test du khi-deux (annexe n 4) nous conduisent à retenir comme obstacles à la croissance : les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (p=0,097), les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (p=0,098), l'enclavement (p=0,074), l'étroitesse de marché local et la faiblesse des revenus (p=0,000), la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (p=0,027), les ressources énergétiques (p=0,002), les transports (qualité et coûts) (p=0,022). La dépendance entre la variable indiquant l emplacement de l entreprise et chacune des ces variables s avère statistiquement significative. Synthèse de la section IV Cette section a tenté de montrer que l environnement peut contribuer favorablement ou non à la compétitivité des industries agroalimentaires. Les éléments matériels (infrastructures, facteurs de production), les éléments immatériels (savoirs et savoir-faire des ressources humaines), les éléments institutionnels et les interactions entre les acteurs sont mis à contribution. Il en est de même pour la capacité des acteurs à créer des facteurs de production ou à exploiter le potentiel existant naturellement. Cette analyse, déclinée à l échelle des entreprises camerounaise, présente un milieu potentiellement source de coûts et non propice à l amélioration de qualité. Aux dires de Bigsten et al. (1999), de tels coûts expliquent pourquoi, dans les pays d Afrique Subsaharienne, les entreprises manufacturières n augmentent pas leurs investissements même lorsque les perspectives de demande s améliorent. Ainsi, l indisponibilité des matières 152

premières agricoles, l absence de spécialisation, la faible qualification et la santé des ressources humaines et financières, la qualité et le coût des infrastructures, la faiblesse de la demande intérieure et la faible densité du tissu industriel, les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité, sont autant de facteurs susceptibles de contrebalancer le potentiel en ressources naturelles humaines et en débouchés du Cameroun. Les responsables d entreprises ont des perceptions différentes de ces facteurs de contingence. Toutefois, les variables à intégrer dans l analyse sont celles qui paraissent refléter des caractéristiques propres à l emplacement de l entreprise. Sur la base des résultats du test de khi-deux, nous intégrons dans notre cadre d analyse des facteurs de la croissance sept variables : les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité), les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité, l'enclavement, l'étroitesse de marché local et la faiblesse des revenus, la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays, les ressources énergétiques, les transports (qualité et coûts). Conclusion du chapitre II Ce chapitre a pu montrer que la croissance et la compétitivité nourrissent une interdépendance dans le cas d une entreprise conduisant son projet productif dans un contexte disputé sur les ressources, les compétences et les débouchés. La croissance offre des avantages de coût et de différenciation à l entreprise, de même l entreprise doit pouvoir imposer son projet parmi des projets concurrents, pour assurer sa croissance. En d autres termes, l entreprise doit disposer d un système d offre porteur de valeur pour proposer des offres porteuses de valeur au public visé, afin d assurer sa croissance. Dans ce chapitre, la relation compétitivité-croissance est privilégiée. Ceci pour montrer que les facteurs de croissance ressortant de l analyse traditionnelle (les secteurs d activité, la taille, l âge, le statut juridique, la composition du capital social, l investissement, l exportation, l emplacement, le degré de diversification et le profil des dirigeants) gagneraient à être associées aux sources de compétitivité des entreprises. L objectif d une telle démarche est de produire des explications qui tiennent compte de la capacité de l entreprise à imposer ses projets parmi plusieurs projets concurrents. Dans ce sens, nous retenons les processus comme outil d analyse des sources de compétitivité de l entreprise. 153

En outre, la prise en compte de la compétitivité nécessite une meilleure compréhension des facteurs de contingence de l environnement. Ce chapitre a essayé de montrer, à partir des études existantes, que les contraintes environnementales peuvent être défavorables pour la réussite des IAA-EC, à cause de leur influence sur le coût et la qualité. Cette analyse contingente n est pas à négliger. Toutefois, le chapitre montre aussi qu elle est insuffisante pour comprendre la compétitivité de l entreprise. Ceci paraît suggérer une approche subjective de l'environnement, c est-à-dire, qui est fonction des ressources et compétences de la firme, susceptibles de répondre aux contingences environnementales. Or en ce qui concerne le Cameroun, les facteurs mis en cause relèvent, pour la plupart, du domaine des pouvoirs publics. Leurs impacts sur le développement pourraient logiquement dépendre de la marge de manœuvre des entreprises. Ainsi, pour notre recherche sur les stratégies de croissance de l entreprise, il se révèle intéressant d approfondir la lecture par une meilleure connaissance des entreprises. 154

CONCLUSION DE LA PARTIE I Les industries agroalimentaires de l économie camerounaise sont-elles en croissance? En quoi consistent leurs stratégies de croissance? Dans cette première partie, nous apportons une pluralité des réponses à ces deux questions de recherche. En effet, nous situons la problématique de recherche dans l approche stratégique. Ainsi, nous souscrivons à l idée selon laquelle la démarche visant l intelligibilité des processus de développement des projets productifs doit partir de la connaissance des acteurs et de leurs stratégies. Cette réflexion stratégique conduit à prendre en compte les interdépendances entre les acteurs pour l accès aux ressources et aux débouchés. Ceci place la compétitivité au cœur de la problématique de la croissance. Nous n examinons qu un pan de cette place de la compétitivité, en admettant que la connaissance des sources de compétitivité peut «déboucher sur de nouvelles logiques de développement, sur l exploration de nouveaux sentiers de croissance» pour emprunté le propos de Bréchet et Mévellec (1999, p.36). Dès lors, la croissance se révèle comme un phénomène multidimensionnel. Ce caractère multidimensionnel ressort d abord au travers des différences de rythmes de croissance entre des entreprises exerçant au sein d un même secteur économique. Certaines industries agroalimentaires de l économie camerounaise sont en croissance et d autres en décroissance. Ainsi, la valeur ajoutée au cours de la période de recherche évolue différemment entre quatre groupes d entreprises : les entreprises en croissance rapide (20,3% d entreprises), les entreprises en croissance modérée (40,7% d entreprises), les entreprises en décroissance modérée (18,6% d entreprises) et les entreprises en décroissance rapide (20,3% d entreprise). Ce caractère multidimensionnel nourrit aussi une réflexion visant à examiner les facteurs susceptibles d expliquer les différences entre les taux de croissance des entreprises. Plusieurs dimensions se dévoilent en interrogeant les études traditionnelles ayant pour objet la détermination des facteurs de la croissance, mais aussi en interrogeant les cadres conceptuels et théoriques portant sur l avantage concurrentiel et ses sources, que nous proposons de retenir comme facteur de la croissance. Ces dimensions sont résumées dans le schéma ciaprès. 155

Figure 38- Le cadre de la recherche Caractéristiques de l environnement externe : obstacles à la croissance -les matières premières agricoles transformées ou non (disponibilité, coûts, qualité) -les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité -l'enclavement (mauvais état des routes et des autres moyens de communication) - l'étroitesse de marché local et la faiblesse des revenus - la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays -les ressources énergétiques - les transports (qualité et coûts) Voies de développement et modalités de la croissance -le degré de diversification -le statut juridique -les dépenses d investissement -le taux de croissance de l investissement -la répartition géographique des ventes Caractéristiques de l entreprise -la branche d activité -l effectif employé -l âge -la composition du capital social -l emplacement -la confusion de la propriété et de la direction -le niveau de formation du dirigeant Sources de compétitivité - la pratique des prix bas - la bonne gestion de l entreprise - les liens et coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec divers partenaires -la maîtrise des circuits de distribution et des relations avec les clients Etude de la relation avec le taux de croissance de l entreprise Taux de croissance de l entreprise - entreprises en croissance rapide - entreprises en croissance modérée - entreprises en décroissance rapide - entreprises en décroissance modérée Discussion et implications pour soutenir la croissance des IAA-EC Les composantes de ce cadre de recherche sont en interaction (les facteurs de contingence de l environnement, les voies de développement et les modalités de la croissance, les caractéristiques de l entreprise, les sources de compétitivité de l entreprise). Nous tentons tout au long de cette partie de décrire et de préciser le rôle et l intérêt de chacune des composantes pour notre problématique de recherche. Nous nous arrêtons ici sur quelques interprétations qui ont été données à ces composantes. 156

Les caractéristiques de l environnement Les caractéristiques de l environnement sont entrevues comme les facteurs de contingence susceptibles d influencer, autant positivement que négativement, la compétitivité de l entreprise et donc sa croissance. En contexte camerounais, il se dégage globalement une perception de l environnement contrainte, en ce sens que les facteurs de contingence de l environnement tendent à être perçus comme des obstacles à la croissance. Nous retenons cette perception de l environnement contrainte dans notre cadre de recherche. Les voies de développement et les modalités de la croissance En référence aux typologies développées par les auteurs dans le domaine de la stratégie, les voies de développement et les modalités de la croissance sont appréhendés comme l ensemble des décisions et des actions relatives aux différentes modalités de constitution des systèmes d offre. Ces modalités sont discernées selon que l on observe les évolutions de la mission ou du métier de l entreprise (Bréchet, 1996). On parlera de voies de développement des projets productifs ou de modalités de la croissance. Ces voies et modalités de développement sont envisagées comme différentes stratégies pouvant conduire à la croissance de l entreprise. Les caractéristiques de l entreprise Il s agit des caractéristiques mobilisées dans l analyse traditionnelle pour expliquer la croissance de l entreprise : les facteurs liés au secteur d activité (développement de la demande, taille minimale optimale de l entreprise, importance des barrières à l entrée et à la sortie du marché, intensité technologique), les facteurs associés à l entreprise (taille, stratégie, âge, statut juridique et composition du capital social) et les facteurs liés à l entrepreneur (formation, confusion entre la propriété et la direction de l entreprise). Les sources de compétitivité Pour étudier les facteurs de la croissance, l interdépendance entre la croissance et la compétitivité sous-tend notre projet d enrichir l analyse traditionnelle en prenant en compte l avantage concurrentiel et ses sources. Pour ce faire, les avantages de prix et de coût sont sollicités dans l analyse. Par ailleurs, nous admettons avec Saives (2001) qu en ce qui concerne la firme agroalimentaires, les sources de compétitivité devraient être recherchées dans les processus clés créateurs de valeur. Enfin le contexte camerounais conduit à prendre en compte les facteurs susceptibles de placer les entreprises en situation d échange favorable. 157

C est autour de ces quatre groupes de facteurs que nous nous proposons de construire la démarche visant l étude empirique des facteurs de la croissance. En ce sens, nous envisageons de contextualiser l analyse, tout en proposant une évaluation des arguments relatifs aux entreprises comparativement à ceux relevant de la concurrence. En quoi les stratégies de croissance des IAA-EC sont-elles ou non compétitives? Cette première partie théorique a permis une étude descriptive qui jette les bases d une analyse multivariée visant la connaissance empirique des facteurs de la croissance des IAA- EC en contexte concurrentiel. 158

PARTIE II- LES FACTEURS DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE 159

INTRODUCTION Dans la première partie, quatre rythmes de croissance, correspondant à des taux de croissance de la valeur ajoutée différents, ont été mis en évidence. Ces rythmes de croissance définissent quatre groupes d entreprises : les entreprises en croissance rapide, les entreprises en croissance modérée, les entreprises en décroissance rapide et les entreprises en décroissance modérée. L objectif de cette partie est de mieux caractériser ces groupes sur la base des variables pouvant expliquer la croissance de l entreprise et de se fonder sur ces caractéristiques pour réfléchir aux perspectives pour une croissance compétitive. Ainsi, dans le troisième chapitre, il s agit d explorer empiriquement les liens entre le taux de croissance de l entreprise et les variables indépendantes représentatives des obstacles à la croissance, des caractéristiques de l entreprise, des sources de compétitivité, des voies de développement et des modalités de la croissance. Le recours à l analyse factorielle et à l analyse discriminante permet de dresser quatre profils sur la base des variables indépendantes discriminant le mieux chacun des groupes représentant les rythmes de croissance (entreprises en croissance rapide, entreprises en croissance modérée, entreprises en décroissance rapide et entreprises en décroissance modérée). Au regard de l intérêt empirique de cette recherche, nous nous appuyons sur les éléments marquants de ces profils pour esquisser, dans le quatrième chapitre, une réflexion en termes de stratégies pouvant permettre un maintien et une amélioration de la croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise, dans un contexte concurrentiel de plus en plus mouvant et compétitif. Figure 39- Plan de la partie II PARTIE II- LES FACTEURS DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE Chapitre III- Les aspects multidimensionnels de la croissance Chapitre IV- Les perspectives pour une croissance compétitive 160

CHAPITRE III - LES ASPECTS MULTIDIMENSIONNELS DE LA CROISSANCE Ce chapitre a pour objectif de mieux caractériser les rythmes de croissance des entreprises de l échantillon (croissance rapide, croissance modérée, décroissance rapide et décroissance modérée) à partir d une grille d analyse comportant quatre dimensions : les obstacles à la croissance, les sources de compétitivité, les caractéristiques de l entreprise, les voies de développement et les modalités de la croissance. Pour ce faire, la démarche s inspire des travaux visant l investigation empirique des facteurs de la croissance de l entreprise. Comme Woywode et Lessat (2001), étudiant les facteurs de succès des entreprises en croissance rapide en Allemagne, il ne s agit pas de construire un modèle explicatif de la croissance, qui intègrerait tous les facteurs influençant le taux de croissance de l entreprise. Il s agit de conduire des analyses multivariées descriptives et explicatives visant l étude des liens entre le taux de croissance de l entreprise et les variables retenues dans le cadre de recherche (cf. conclusion de la partie I). Un tel objectif pose des questions relatives à la méthodologie, auxquelles nous apportons une partie des réponses dans la première section. Compte tenu de la diversité des méthodes qui caractérise les études sur les facteurs de la croissance de l entreprise (Mustar, 2001), l enjeu ici est d opter pour une méthode qui réponde aux objectifs de la recherche, à savoir identifier et décrire avant d expliquer. A cette fin, la première section décrit notre démarche d investigation et propose un rappel des variables devant servir à l analyse. La seconde section présente les outils et les étapes du traitement des données recueillies, ainsi que les résultats de ces traitements. Dans cette optique, les obstacles à la croissance, les sources de compétitivité, les caractéristiques de l entreprise, les voies de développement et les modalités de la croissance sont appréhendées comme des dimensions de la croissance de l entreprise. Leurs interrelations sont mises à contribution, au moyen de l analyse factorielle et de l analyse discriminante, pour dégager des dimensions communes aux entreprises appartenant à chacun des rythmes de croissance. Cependant, les résultats de l analyse factorielle et de l analyse discriminante ne permettent pas de surmonter totalement les difficultés d agrégation des comportements individuels des entreprises. En effet, la mise en évidence des variables contribuant le mieux à différencier chacun des groupes peut apparaître réducteur d une réalité beaucoup plus 161

complexe. Les résultats tendent à montrer une diversité des trajectoires de croissance dont il est difficile de faire abstraction (Mustar, 2001). C est pourquoi, sur la base des facteurs discriminants, nous dressons par la suite, quatre profils types d entreprises, en même temps, nous affinons l analyse par des exemples d entreprises. Ces exemples contribuent à mettre en évidence des différences de comportements individuels au sein de chacun des groupes. Pour ce faire, nous distinguerons toujours les entreprises en décroissance rapide et modérée (section III), les entreprises en croissance modérée (section IV) et les entreprises en croissance rapide (section VI). Section I - La méthodologie d investigation Les industries agroalimentaires de l économie camerounaise constituent le terrain de cette recherche. Les entreprises concernées sont des entreprises répertoriées par l Institut National de la Statistique. Elles sont pérennes entre les exercices 1998/1999 et 2001/2002. Ces entreprises sont en outre en activité au cours de l année 2003. Le cadre de recherche, construit dans l introduction générale, est le point de départ pour la définition de la nature de l information à collecter. Ce cadre d analyse est constitué par les caractéristiques de l entreprise, les caractéristiques du dirigeant, les sources de compétitivité de l entreprise, le taux de croissance, les caractéristiques de l environnement, les voies de développement et les modalités de la croissance. L opérationnalisation des ces éléments nécessite une information importante et diversifiée qui a justifié le recours à deux sources de données complémentaires : les données secondaires (I) et les données d enquête (II). I - Les données secondaires Pour étudier le phénomène de la croissance de l entreprise, nous définissons deux catégories de variables : la variable dépendante et les variables indépendantes. Le taux de croissance de la valeur ajoutée est la variable dépendante de l analyse. Dans le souci d améliorer la fiabilité des résultats de la recherche, l opérationalisation de la valeur ajoutée nécessite des données financières les plus pertinentes et les plus fiables possibles. En outre, pour observer le phénomène de croissance, ces données doivent être étalées dans le temps. En contexte camerounais, de telles données ne sont disponibles qu auprès de l Institut National de la Statistique (INS). En effet, l INS réalise un effort important pour mettre à la disposition 162

de tous les utilisateurs des informations permettant d apprécier la performance de l économie camerounaise au travers de la performance des entreprises et des banques. A cette fin, elle construit progressivement une base de données à partir des Déclarations Statistiques et Fiscales (DSF) que les entreprises mettent à sa disposition. Cette base de données concerne des entreprises réparties dans les 38 premières branches de la nomenclature d activités du Cameroun qui comporte au total 43 branches d activité économique. Elle concerne toutes les entreprises qui tiennent une comptabilité moderne normalisée quel que soit l effectif employé. Pour la constituer, l INS assure une couverture presque exhaustive des entreprises pour les branches 02 à 028 de la nomenclature d activités du Cameroun. Pour les autres branches (commerces et autres services, construction, distribution d eau, électricité et gaz), les données couvrent un échantillon représentatif. Le secteur des industries agroalimentaires est composé des branches 08 à 015. Il fait donc partie des secteurs couverts presque exhaustivement par l INS. La base de données est essentiellement quantitative. Les données concernent les valeurs des éléments du patrimoine et des résultats de l entreprise, sous la forme brute ou calculée. Ces données sont référencées annuellement. Elles concernent le chiffre d affaires, la production, la valeur ajoutée, le résultat net, les capitaux propres et les autres postes du bilan (actif et passif), la valeur des postes du compte de résultat, le montant des ventes des marchandises, la production vendue, les investissements réalisés. Cette base de données contient aussi des informations sur les caractéristiques identitaires des entreprises comme la branche d appartenance et l effectif employé. On peut accéder à cette base de données en saisissant formellement l INS. Cette base de données constitue notre première source de données secondaires. Nous l avons analysée, longuement, afin de sélectionner les 59 entreprises de l échantillon. Les entreprises retenues sont celles qui ont des données complètes entre l exercice 1998/1999 et l exercice 2001/2002. Cette période est retenue pour le calcul du ratio de la valeur ajoutée parce qu elle contient l effectif le plus important d entreprises ayant des données complètes pouvant servir à l analyse. La seconde source de données secondaires est constituée par les déclarations statistiques et fiscales (DSF) déposées par les entreprises auprès de l INS. Le dépouillement de ces DSF fournit des informations sur les caractéristiques identitaires des entreprises telles 163

que la date de création, la forme juridique, la composition du capital social. Il permet aussi de connaître les éléments de l activité comme les produits de l entreprise, la répartition géographique des ventes, l existence ou non d une activité secondaire et la nature de celle-ci. Toutefois, les conditions de stockage des DSF ne garantissent pas l accès aux informations fiables pour toutes les entreprises. Ces informations sont complétées par l Annuaire Officiel des Entreprises du Cameroun 2000, qui constitue notre troisième source de données secondaires. Cet annuaire fournit des informations concernant notamment la localisation, la date de création de l entreprise, l appartenance au groupe et le groupe d appartenance, les noms des produits de l entreprise. Mais toutes les entreprises de l échantillon ne sont pas répertoriées dans l Annuaire Officiel des Entreprises du Cameroun 2001. Les informations concernant les caractéristiques des entreprises sont donc complétées lors de l enquête auprès des entreprises. II - L enquête auprès des entreprises Le rôle de l enquête n est pas seulement de compléter les données secondaires sur les caractéristiques identitaires des entreprises. Elle doit aussi apporter de l information sur les aspects stratégiques comme les objectifs de l entreprise, l importance relative des produits de son portefeuille, les sources de compétitivité, les voies de développement privilégiées, l impact de l environnement en général et de l environnement concurrentiel en particulier, le financement de la croissance. Dans le cas d espèce, la démarche d enquête est imposée par les contraintes relatives à l objet de l étude et aux caractéristiques du terrain de recherche. Il faut tenir compte du souci de comprendre les phénomènes au travers des acteurs, du caractère exploratoire de la recherche en ce qui concerne le terrain d investigation et de la réaction des acteurs face aux enquêtes. Ces contraintes sont prises en compte lors de la constitution du questionnaire (I.1) et de la conduite de l enquête (II.2). II.1 - La construction du questionnaire La construction du questionnaire est particulièrement difficile pour trois principales raisons, dont les deux premières émanent de l objet de la recherche et la troisième du terrain de recherche. D abord, l étendue des thèmes à aborder doit donner un questionnaire très dense. Une étude similaire réalisée par le GRAALM (groupe de recherche agroalimentaire, 164

Montpellier), sur les entreprises agroalimentaires de la région du Languedoc-Roussillon en France, est basée sur un questionnaire de 16 pages. Cette dernière enquête a guidé, en partie, notre réflexion pour la construction du questionnaire. La seconde difficulté provient du fait que le questionnaire vise à caractériser un processus dynamique (le développement de l entreprise), certaines questions doivent donc être rétrospectives (Mustar, 2001). La troisième difficulté vient de ce que le questionnaire doit être formulé de manière à éviter, au maximum, toute susceptibilité, dans la mesure où, au Cameroun, le secret entoure généralement la conduite des affaires économiques. Pour éviter les inconvénients associés à ces contraintes, nous optons pour un questionnaire essentiellement qualitatif, formé de questions fermées, ouvertes et semiouvertes. Le questionnaire est subdivisé en quatre rubriques : les activités de l entreprise, la stratégie, les relations avec l environnement et le rôle des pouvoirs publics, la description de l entreprise. La plupart des questions font appel à la perception et à l évaluation des phénomènes. Pour réduire les risques de subjectivité, les informations sont complétées et contrôlées par les données secondaires. Le questionnaire est testé auprès d un échantillon de cinq petites entreprises de la ville de Yaoundé et auprès d une grande entreprise de la ville de Garoua, pour vérifier son adaptabilité à la fois aux grandes entreprises et aux petites entreprises. II.2 - La conduite de l enquête Les dirigeants d entreprises, en tant que principaux acteurs dans la conception et le pilotage d une stratégie, sont choisis comme les principales personnes à interroger. Pour entrer plus facilement en contact avec eux, nous obtenons (de manière informelle) une liste de personnes ressources (dirigeants ou responsables dans les IAA-EC) auprès d un cadre du ministère du développement industriel et commercial. Cette liste contient des noms et des coordonnées téléphoniques. Elle nous permet donc d entrer nominativement en contact avec les personnes concernées. Sur la base de cette liste, nous entreprenons une lente et patiente étape qui vise l établissement d un contact direct avec les personnes ressources identifiées. L objet de ce contact est double. Il s agit d abord de les convaincre de participer à l étude, en leur expliquant nos attentes et l intérêt de l enquête. Une fois leur adhésion obtenue, il faut ensuite expliciter le questionnaire et mieux préciser l intérêt des questions posées, afin d assurer la fiabilité des réponses. Il convient de signaler que ce mode de contact a permis 165

d entrer facilement dans les entreprises et d enquêter dans toutes les 59 entreprises de l échantillon. Cependant, l administration directe du questionnaire par nos soins n a pas été possible dans toutes les entreprises. Du fait de l indisponibilité de certains dirigeants, il a fallu déposer un questionnaire dans l entreprise, après un échange avec le chef d entreprise sur les objectifs et les finalités de la recherche. Un rendez-vous est généralement fixé pour le retrait du questionnaire auprès de l entreprise. Quelques réponses sont retournées par voie postale. L idéal est que le dirigeant remplisse lui-même le questionnaire. Mais cela n a été possible que dans les entreprises de moins de 50 employés. Dans les entreprises de grande taille, plusieurs interlocuteurs sont capables d évaluer la stratégie de l entreprise. De fait, le questionnaire a parfois été rempli par plusieurs cadres de l équipe dirigeante (cadres de la production, de la distribution ou des cadres administratifs et financiers). L enquête est conduite entre septembre 2003 et février 2004. Toutefois, lors du dépouillement des questionnaires, nous contactons certains responsables d entreprises lorsque les réponses ne sont pas claires ou que le questionnaire n est pas bien rempli. Au total les questionnaires exploitables concernent 52 entreprises. Ces dernières constituent l échantillon sur lequel portent les analyses multidimensionnelles. Elles ont des informations complètes à la fois pour les données secondaires, pour les données d enquête et sur toute la période de la recherche qui va de l exercice 1998/1999 à l exercice 2001/2002. Ceci revient à exclure sept entreprises dans la suite de l analyse. Ces 52 entreprises sont réparties comme il suit par branche (au sens de l INS et suivant la nomenclature d activité économique du Cameroun). Figure 40- Répartition des entreprises par branche d activité Branche d activité Fréquence % Industrie de la viande et du poisson 3 5,8 Travail des grains et fabrication des produits amylacés 2 3,8 Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre 7 13,5 Industrie de l oléagineux et d'aliments pour animaux 4 7,7 Fabrication des produits à base de céréales 16 30,8 Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires 11 21,2 Industrie de boisson 9 17,3 Total 52 100,0 Source : Evaluation à partir des données de l INS et de l enquête. Le tableau montre que toutes les branches du secteur des industries agroalimentaires sont représentées, les pertes d effectifs, du fait de l incomplétude des données, concernent les branches «fabrication des produits à base de céréales» (5 entreprises), «industrie du lait, des 166

fruits et légumes et des autres produits alimentaires» (1 entreprise), «industries boisson» (1 entreprise). III - Le rappel des variables et indicateurs L étude empirique des facteurs de la croissance appelle une définition de la variable dépendante et des variables explicatives. Le taux de croissance de la valeur ajoutée est la variable dépendante de l analyse. Les variables indépendantes ont été choisies dans le chapitre 2, sections 2, 3 et 4. Ce choix est effectué parmi les facteurs soulignés dans les travaux théoriques et empiriques antérieurs comme étant importants pour la croissance de l entreprise d une part, et parmi les facteurs présentés comme des sources et des facteurs de contingence de la compétitivité de l entreprise d autres part. Il faut aussi que l information concernant ces variables soit pertinente, accessible et disponible dans notre terrain de recherche. La définition des modalités est guidée par notre connaissance des entreprises et des caractéristiques de leur environnement. Le tableau suivant récapitule les différentes variables, leurs modalités et leurs sources. Figure 41- Synthèse des variables de la recherche Nom de la variable Modalités et mesure Sources Taux de croissance de la valeur ajoutée Le degré de diversification Le taux de croissance de l investissement au cours de la période de recherche (TCIN) Acquisition des investissements au cours de l exercice 1998/1999 (INV) Défini par le calcul du ratio de la valeur ajoutée suivant la formule : RVA = (VAt+4 -VAt)/VAt Quatre modalités : - entreprises en croissance rapide - entreprises en croissance modérée - entreprises en décroissance modérée - entreprises en décroissance rapide Défini à partir du calcul du ratio de spécialisation pour chaque entreprise de l échantillon par la formule : RS=PV/CA Trois modalités : - Activité unique - Activité dominante - Activité diversifiée Calculé par la formule TCIN= INVt+4-INVt/INVt. Les entreprises sont classées en trois groupes suivant la valeur du taux : - Faible (moins de 0%) - Moyen (de 0 à 100%) - fort (100% et plus) Votre entreprise a-t-elle augmenté ses investissements au cours de l exercice 1998/1999? - Oui - Non Variable calculée par nos soins à partir des données secondaires de l Institut National de la Statistique (INS). Variable calculée par nos soins à partir des données secondaires de l Institut National de la Statistique (INS) Variable calculée par nos soins à partir des données secondaires de l Institut National de la Statistique (INS) Enquête et données secondaires 167

Le niveau de formation du dirigeant (NFD) La confusion propriété et direction (NDPM) L effectif employé en 1998/1999 (EFF) L âge de l entreprise en 1998/1999 (AGE) Le statut juridique de l entreprise (STJU) La répartition géographique des ventes de l entreprise (GEOV) Le Lieu de localisation (LIEU) La composition du capital social (RCS) La branche d activité de l entreprise (BRCH) Pourriez-vous indiquer le niveau de formation le plus élevé du dirigeant de l entreprise? - Primaire - Secondaire - Universitaire Le dirigeant est-il propriétaire ou détient-il une part majoritaire dans le capital? - oui - non En six classes : - De 5 à19 employés ; - De 20 à 49 employés ; - De 50 à 299 employés ; - De 300 employés et plus Calculé par la différence entre l année 1998 et la date de création. En trois classes : - De 5 à 9 ans - De 10 à 29 ans - 30 ans et plus Trois modalités : - SARL - SA - Société de personnes Trois modalités définies à partir de la répartition du chiffre d affaires de l exercice 1998/1999 - Vente au Cameroun uniquement - Exportation dans la zone CEMAC 39 : - Exportation hors zone CEMAC Deux modalités : - Douala ou Yaoundé - En dehors de ces deux villes Quatre modalités définies à partir de l importance des apports dans le capital social : - Privé camerounais - Privé étranger - Camerounais et étranger privé - Privé et public Sept modalités -Industrie de la viande et du poisson -Travail des grains et fabrication des produits amylacés -Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre -Industrie de l oléagineux et d'aliments pour animaux -Fabrication des produits à base de céréales -Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits agroalimentaires -Industrie de boisson Enquête Enquête Données secondaires de l INS Classification adoptée par l INS nous avons jumelé les classes 50-149 et 150-299 pour former la classe de 50-299 employés, puis les classes 300-499 et 500 et plus pour former la classe de 300 employés et plus. Date de création relevée sur les Déclarations Statistiques et Fiscales (DSF) et dans l Annuaire Officiel Industrie Cameroun 2001 Relevé sur les DSF des entreprises auprès de l INS Nomenclature antérieure à la mise en application du traité OHADA 38 en 2003 Chiffre d affaires relevé sur les DSF des entreprises auprès de l INS Enquête et données secondaires DSF des entreprises auprès de l INS Nomenclature de l INS 38 Organisation pour l Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires 39 CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale 168

Les sources de compétitivité Les obstacles au développement de l activité de l entreprise En ce qui concerne votre marché principal, quel degré d importance attribuez-vous aux facteurs suivants pour obtenir un avantage sur vos concurrents?» -Le prix bas (PRIX) -La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients (VENT) -La bonne gestion de l entreprise (GEST) -Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels, informels) et rapports avec les partenaires et divers publics (COOP) Les points ci-après constituent-ils des obstacles au développement de l activité de votre entreprise? (oui, non) -Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) - Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité - L'étroitesse de marché local et la faiblesse des revenus - La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays - Les ressources énergétiques (p=0,002) les transports (qualité et coûts) Enquête Ces variables ont fait l objet des questions à échelle, basées sur la perception des responsables d entreprises : -Sans importance -Peu Important -Important -Très Important -Primordial Les variables retenues ont une dépendance significative avec la branche d activité Enquête La dépendance entre la variable indiquant l emplacement de l entreprise et chacune des ces variables est statistiquement significative. Synthèse de la section I Cette section nous a permis de présenter les choix méthodologiques concernant la collecte des données et la définition des variables. Les données de la recherche proviennent des sources secondaires et primaires. Elles sont combinées dans les traitements des données qui constituent le second volet de la méthodologie de la recherche. L une des difficultés de cette recherche est de choisir une méthode de traitement de données adaptée à l objet de l étude et aux caractéristiques des données à notre disposition d une part, et qui permette des comparaisons avec les recherches antérieures d autre part. Les contributions des recherches antérieures sont généralement de mettre en évidence l existence d une association ou d une relation de causalité entre la variable représentant le taux de croissance (variable dépendante) et une variable représentant un facteur de croissance (variable indépendante). Cette association ou cette causalité est mise en évidence au moyen des mesures d association (le coefficient de Pearson par exemple) ou des tests d inférence statistique, paramétriques ou non paramétriques (test de Chi-Deux, test de Kruskal-Wallis par exemple). 169

Pour notre part, ces démarches paraissent moins pertinentes pour deux principales raisons. Premièrement, les tests d inférence statistique imposent des conditions assez exigeantes en ce qui concerne la nature des variables, le rapport entre la taille de l échantillon et le nombre de variables en cause. Contrairement aux recherches antérieures, notre échantillon est peu important (52 entreprises), bien que représentatif des entreprises du secteur des IAA-EC. De plus, les données ne sont pas étalées sur une période de temps très longue (quatre exercices comptables). En outre, nous ne visons pas véritablement la généralisation des résultats de la recherche, dans la mesure où les entreprises de l échantillon ont été sélectionnées par choix raisonnés, les statistiques qui en découlent ne sont pas représentatives de toutes les entreprises pérennes au cours de la période de référence. Deuxièmement, à l exception de certains modèles statistiques qui permettent d observer les différences de comportement du taux de croissance occasionné par l ajout de variables dans le processus de l analyse, les tests sont généralement bivariés. Ainsi, ils se centrent sur l impact de chaque variable, prise individuellement, sur le taux de croissance. Ceci ne permet pas toujours de montrer l effet combiné de plusieurs facteurs. Or, les lectures qui combinent les facteurs nous paraissent plus intéressantes, ce d autant plus que la démarche stratégique, telle que perçue dans cette recherche, récuse les déterminismes. C est pourquoi nous recourons à l analyse factorielle et à l analyse discriminante, qui permettent de mettre à contribution les aspects multidimensionnels de la croissance et autorisent des interprétations relevant d un registre beaucoup plus descriptif. Nous espérons par-là fournir une étude plus riche des ressorts de la croissance des entreprises de notre échantillon. Nous avons entièrement réalisé les traitements statistiques à l aide du logiciel SPSS (version 10.0). La construction de la démarche de traitement de données s inspire des travaux de Evrard et al. (2003), Donada et Mbengue (2003) et Malhotra et al. (2004). Les statistiques de ces traitements sont placées à l annexe n 5. Section II - Le traitement statistique des données L objectif de l analyse multidimensionnelle est de catégoriser, sur la base des variables explicatives, les groupes d entreprises formés à partir de leur rythme de croissance. Il s agit de mettre en évidence les principales dimensions liées à ces rythmes de croissance. Pour ce faire, nous procédons à une analyse discriminante en référence au propos de Malhotra et al. (2004, p.474) selon lequel «l étude des différences entre groupes est au cœur du 170

concept de base de l analyse discriminante». L analyse discriminante est définie par Evrard et al. (2003) comme une méthode explicative qui consiste à étudier la relation entre une variable à expliquer nominale (appartenance à un groupe) et une ou plusieurs variables explicatives quantitatives (de proportion ou d intervalle). Elle permet d évaluer le poids de la variable explicative dans les variations de la variable à expliquer. Cette méthode est sollicitée ici pour répondre à l interrogation suivante, adaptée du propos de Malhotra et al. (2004) : en termes de variables reflétant les caractéristiques, les sources de compétitivité, les obstacles à la croissance, les voies de développement et les modalités de la croissance, qu est-ce qui différencie les entreprises en croissance rapide, les entreprises en croissance modérée, les entreprises en décroissance modérée, et les entreprises en décroissance rapide? Toutefois, les variables à introduire dans une analyse discriminante doivent remplir certaines conditions. Ainsi, la conduite d une analyse discriminante est pertinente entre une variable dépendante catégorielle (appartenance à un groupe) et une ou plusieurs variables explicatives quantitatives (d intervalle ou de rapport) (Evrard et al. 1997 ; Malhotra et al. 2004). Par ailleurs, les classes formées par la variable dépendante doivent être exhaustives et mutuellement exclusives. En outre, les variables explicatives ne doivent pas être multicolinéaires. Toutes ces conditions ne sont pas satisfaites dans le cas d espèce. En effet, la variable dépendante est nominale, car il s agit du taux de croissance de la valeur ajoutée dont les valeurs ont été regroupées en quatre catégories (entreprises en croissance rapide, entreprises en croissance modérée, entreprises en décroissance modérée et entreprises en décroissance rapide). En plus le mode de regroupement des entreprises suivant les rythmes de croissance affecte chaque entreprise de l échantillon à une seule classe (classes mutuellement exclusives) et toutes les entreprises sont affectées à un groupe (classement exhaustif). La variable dépendante est donc conforme aux exigences de l analyse discriminante. Par contre, les variables explicatives ne sont pas toutes quantitatives et on a pu relever l existence d associations entre certaines variables (dépendance significative entre la branche et les sources de compétitivité, dépendance significative entre l emplacement et les obstacles à la croissance). Pour corriger ces insuffisances, nous procédons à une analyse factorielle. Bien que le cadre de recherche suppose l existence d interrelations entre les variables, les quatre composantes du modèle de recherche, regroupant les variables indépendantes, ne sont 171

pas conceptuellement reliées par des liens de causalités. C est pourquoi toutes les variables sont prises en compte dans l analyse sans aucune forme de pondération. Ainsi, l analyse des données se décompose en deux étapes complémentaires : l analyse factorielle (I) et l analyse discriminante (II). I - L analyse factorielle Donada et Mbengue (2003, p.375) précisent que «l objectif principal des analyses factorielles est de simplifier des données en mettant en évidence un petit nombre de facteurs généraux ou de dimensions clés». Selon Malhotra et al. (2004, p. 508), cette méthode peut être utilisée «pour identifier un nouvel et plus petit ensemble de variables non corrélées, afin de remplacer le premier ensemble de variables corrélées dans une analyse multivariée (analyse regressive ou discriminante)». L analyse factorielle est utilisée ici pour simplifier les données en mettant en évidence quelques facteurs non corrélés devant servir à une analyse discriminante. En outre elle rentre dans une démarche exploratoire, parce que la structure des relations entre les données secondaires et d enquête n a pas été définie a priori, elle sera mise en évidence par l analyse statistique, puis commentée a posteriori. L analyse est réalisée par tâtonnement et test de différents résultats. Ainsi, les résultats exposés ici sont ceux que nous avons jugés les plus satisfaisants du point de vue des interprétations théoriques et empiriques. Toutefois, ces résultats reposent sur une démarche rigoureuse attestant de la validité de l analyse factorielle (I.1) et faisant reposer le choix et l interprétation des axes factoriels sur des méthodes préconisées dans la littérature (I.2). I.1 - La vérification de la validité de l analyse factorielle On établit la validité d une analyse factorielle à partir d un ensemble d éléments. Le premier élément concerne la qualité des variables rentrant dans l analyse. Les variables doivent être identifiées à partir de recherches préalables, d éléments théoriques ou du jugement du chercheur (Malhotra et al. 2004). Les variables de cette recherche respectent cette condition car elles sont déterminées à partir d études théoriques et empiriques antérieures portant sur les facteurs de la croissance, les sources de compétitivité et les facteurs de contingence de l environnement. En outre, l analyse factorielle est réservée aux données de ratio ou d intervalle (Malhotra et al. 2004). Les variables brutes non standardisées sont 172

utilisées si leurs mesures sont comparables. Dans le cas d espèce, les variables concernant l avantage concurrentiel sont mesurées sur des échelles de Likert à cinq points (sans importance, peu important, important, très important, primordial). Nous procédons à une standardisation des autres variables en ordonnant leurs indicateurs sur des échelles allant de 1 à 6. Par ailleurs, les valeurs manquantes, extrêmes ou aberrantes pour chaque indicateur ont été remplacées par les moyennes. Il est généralement conseillé d éliminer les valeurs extrêmes et les observations ayant des valeurs manquantes ou de les remplacer par des valeurs moyennes, afin de ne pas biaiser les résultats (Donada et Mbengue, 2003). Le second élément de validité concerne le choix de la taille de l échantillon par rapport au nombre de variables à intégrer dans l analyse. Dans la littérature, il n existe pas un consensus sur cette question. Donada et Mbengue (2003, p.378) signalent que «pour les analyses factorielles, certains spécialistes recommandent un nombre d observations supérieure à 30, voir 50 ou 100. D autres précisent qu il doit être supérieur au quadruple ou au quintuple du nombre de variables. Hair et al. (1992) précisent que ces critères sont très stricts et que, bien souvent, le chercheur est amené à traiter des données dont le nombre d observation atteint à peine le double du nombre de variables». Dans le cas d espèce, l analyse factorielle concerne un échantillon de 52 entreprises. Elle porte sur 23 variables indiquant les obstacles à la croissance (huit variables), les voies de développement et les modalités de la croissance (cinq variables), les caractéristiques de l entreprise (cinq variables) et les sources de compétitivité (cinq variables). La nombre d observations est légèrement insuffisant par rapport à la condition minimale qui recommande un nombre d observations supérieur à 30. Toutefois, le respect d autre critères, permet de poursuivre l analyse. Le troisième élément concerne le degré de proximité entre les variables. Les variables à introduire dans l analyse factorielle sont relativement homogènes sur un volet théorique, dans la mesure où elles sont associées au phénomène de développement des projets productifs. En d autres termes, les groupes de variables représentatifs des obstacles à la croissance, des sources de compétitivité, des caractéristiques de l entreprise, des voies de développement et des modalités de la croissance, reposent sur des référents théoriques qui justifient qu on cherche à mettre en évidence des dimensions communes entre les données. Sur un plan statistique, la proximité entre les variables est attestée lorsqu elles sont corrélées entre elles (Malhotra et al. 2004). Dans le cas d espèce, la matrice de corrélation (corrélation matrix, annexe 5), concernant l analyse, met en évidence des coefficients de corrélation 173

suffisamment élevés, d où l intérêt de l analyse factorielle. Cependant, l analyse factorielle ne peut pas être pertinente si toutes les corrélations entre les variables sont significatives, dans la mesure où les valeurs corrélées entre elles tendent aussi à être fortement corrélées avec les mêmes axes factoriels (Malhotra et al., 2004). Il faut donc recourir aux méthodes statistiques pour confirmer la pertinence de la démarche. A cette fin, les résultats de deux tests statistiques autorisent ou non la conduite de l analyse (Malhotra et al., 2004). Le premier est l indice d adéquation Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Cet indice est utilisé pour évaluer l adéquation de l analyse factorielle. La pertinence de l analyse factorielle est attestée par des valeurs fortes de cet indice, c est-à-dire comprises entre 0,5 et 1. Le second est le test de Sphéricité de Bartlett qui permet de tester l hypothèse nulle que les variables ne sont pas corrélées, c est-à-dire que la matrice des corrélations est une matrice identité. En d autres termes, chaque variable est parfaitement corrélée avec ellemême mais n est pas corrélée avec les autres variables. L analyse factorielle s avère pertinente lorsque l hypothèse nulle est rejetée, c est-à-dire lorsque que les valeurs du test sont élevées. Le tableau ci-après résume les résultats des tests de sphéricité de Bartlett et Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) concernant le cas d espèce. Figure 42- Résultats des tests KMO et de Bartlett' Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity 0,514 Approx. Chi-Square 479,229 df 253 Sig. 0,000 Ce tableau montre un indice du test KMO égal à 0,514 et donc supérieur à 0,50 d une part, et un chi-deux du test de Sphéricité de Bartlett suffisamment élevée (479,229) et significatif d autre part. Ceci atteste de la pertinence de l analyse factorielle qui vise la détermination d un nombre minimal de facteurs non corrélés. Il convient d expliquer le mode de choix des facteurs et d en proposer une interprétation. I.2 - Le choix des axes factoriels et l interprétation La méthode d analyse factorielle appropriée ici est l analyse en composante principale (Malhotra et al. 2004), car l objectif principal est de résumer des données en facteurs, appelées composantes principales devant servir à une analyse discriminante. Le choix des axes factoriels est fondé sur le pourcentage de variance totale attribué à chacun des facteurs. Ce pourcentage est indiqué sur la matrice de valeur propre (Total Variance Explained, annexe 174

n 5). En général, le choix du nombre d axes peut être instruit par plusieurs méthodes telles que la détermination a priori, la courbe de valeurs propres ou scree plot, la règle de Kaiser, le pourcentage de variance minimum attendu, le test de fiabilité sur deux sous échantillons (Donada et Mbengue, 2003 ; Malhotra et al. 2004). Dans le cas d espèce, l analyse factorielle vise à résumer l information. Pour atteindre le but poursuivi, il convient d extraire un petit nombre de facteurs. La détermination du nombre d axes est fondée sur les valeurs propres. A cet effet, la règle de Kaiser recommande de retenir uniquement les facteurs pour lesquels les valeurs propres sont supérieures ou égales à l unité. En examinant les matrices de valeurs propres (Total Variance Explained, annexe n 5), dans la partie valeur propre initiale (initial eigenvalues), la règle de Kaiser conduit à l extraction des neuf premiers facteurs. Les neuf facteurs expliquent 77,26% de la variance totale. Cette solution permet aussi de respecter le critère de la restitution minimum qui voudrait que l ensemble des axes factoriels retenus restitue un minimum de 60% de la variance totale (Malhotra et al. 2004). Après l extraction des axes factoriels, il importe de les interpréter. Cette interprétation est généralement fondée sur la matrice factorielle (Component Matrix, annexe n 5) qui donne les corrélations existantes entre les axes factoriels et les variables introduites dans le modèle d analyse. Les coefficients doivent être interprétés suivant les corrélations les plus élevées en valeurs absolues (Malhotra et al., 2004). Lorsqu un coefficient enregistre une très grande valeur absolue, le facteur et la variable sont étroitement corrélés. Pour faciliter l interprétation, il est par ailleurs conseillé d effectuer une rotation dans l espace factoriel afin d augmenter la valeur des coefficients de corrélation des variables les plus fortement corrélées, de sorte que chaque variable ne soit étroitement corrélée qu avec un seul axe factoriel. L algorithme de rotation utilisé dans cette recherche est Varimax. Ainsi, l interprétation des axes factoriels est basée sur la matrice des composantes après rotation ciaprès (Rotated Component Matrix, annexe n 5). 175

Figure 43- Matrice des composantes après rotation Rotated Component Matrix a Les prix bas (PRIX) La bonne gestion de l'entreprise (GEST) Les liens, coopérations (écrits, tacites, formelles et informelles) (LIENS) La maîtrise des circuits de distribution (VENT) Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (MPA) Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (SCQ) L'enclavement (ENC) L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML) La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (FISC) Les transports (qualité et coûts) (TRP) Le degré de diversification (Div) La réalisation des dépenses d'investissement (INV) La branche d'activité (BRCH) La composition du capital social (CCS) L'âge de l'entreprise (AGE) La répartition géographique des ventes (GEOV) La confusion direction et propriété de l'entreprise (CDP) Le niveau de formation du dirigeant (NFD) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Le statut juridique de l'entreprise (STJU) L'effectif employé (EFF) Le taux de croissance de l'investissement (TCIN) Les ressources énergétiques (RE) Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9,181,328 8,1E-02,188 -,301 -,217 -,300,464,186 -,123,227 -,138,041 -,049 -,003 -,006,063,865 -,140,781,124 -,067,077,236,128,201,059 4,E-02,843,248,077 -,075 -,086,000 -,165,193 -,103 8,E-03,500,143,201 -,402,310,376 -,011 7,E-02 -,047,173 -,148,053,110,062,852,115 -,009 7,E-02,836,019 -,083,199,037,222 -,203,255,145,382 -,001,204,566,268,074,129 -,146,449 -,149,216 -,456 -,019 -,052 -,190 -,478,175,379,758,039,001 -,095,080 -,041,107 -,116 -,044 4,1E-02 -,032,036 -,860,017 -,079,035,176 -,196,152,207,741,298 -,054 -,139,022,173 -,443-7,E-02,010 -,472 -,036 -,350 -,039,310,539 -,005-1,E-02,094,058,218,079,471 -,258,829,109 -,129,221,049,048,000,223,023,754 -,164,224 -,012,002,053,212 -,089 -,069,375,119-3,E-02,722 -,136,000,193 -,113 -,187 -,018 2,E-02,172,850,246 -,062 -,101 -,042,055,160 4,E-03,317 -,053,038,402,574,055,476,473 -,174 -,181,597 -,045,267,182,143,176,857 -,076,117,110,294,120 -,025 -,012,057,204,142 -,200,020,711 -,241 -,004,124 -,003,153,104 6,9E-02,089 -,023 -,022,867,029 -,026 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 24 iterations. 176

Dans cette matrice, chaque variable est associée uniquement à un seul axe factoriel. Il s agit de l axe factoriel pour lequel elle enregistre le coefficient de corrélation le plus élevé en valeur absolue. L objet de l analyse factoriel étant de regrouper les variables, le propos se limite ici à indiquer les différentes variables qui composent les différents axes. Le premier axe factoriel (Component 1) englobe les facteurs liés à l identité de l entreprise tels que l effectif employé, l âge, la composition du capital social, et une variable liée à la stratégie de croissance à savoir la répartition géographique des ventes. Le second axe factoriel est formé par les sources de compétitivité mettant l entreprise en situation d échange favorable. Il s agit de la maîtrise des circuits de distribution et des relations avec les clients d une part, et des liens et coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics d autre part. Le troisième axe factoriel renvoie aux difficultés d accès aux ressources de production, notamment les matières premières agricoles de qualité, à des coûts acceptables. Ces difficultés paraissent tenir à l enclavement des zones de production, à la qualité et au coût des transports. Le quatrième axe factoriel assemble les caractéristiques liées à la direction de l entreprise. Il est composé du niveau de formation du dirigeant, de la confusion entre la direction et la propriété, de la nature juridique de l entreprise. Le cinquième axe factoriel regroupe les entreprises dont la croissance pourrait mieux s expliquer par l activité d investissement au cours de l exercice 1998/1999. On peut penser que cette activité d investissement répond au besoin de renouvellement de l équipement productif très vieillissant dans certaines branches d activité. Cependant, la branche d activité intervient négativement dans la formation de cet axe. Le sixième axe inclut le degré de diversification et l étroitesse du marché local. Le degré de diversification a une influence négative et, exprime en fait la spécialisation des entreprises regroupées par cet axe. Le septième axe comprend les obstacles à la croissance du fait des ressources énergétiques. Les difficultés d accès aux ressources énergétiques paraissent associées à l emplacement de l entreprise recouvrant deux modalités, les grandes villes de Yaoundé et de Douala ou en dehors de celles-ci. 177

Le huitième axe correspond aux entreprises dont l avantage concurrentiel par la pratique des prix bas est le facteur auquel, en moyenne, elles accordent une importance primordiale pour être compétitive. Cet axe inclut aussi les obstacles à la compétitivité relatifs aux failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité. Le neuvième axe factoriel associe deux variables. La première variable concerne les sources de compétitivité (la recherche d avantage sur la concurrence par la bonne gestion de l entreprise) et le seconde variable indique les obstacles à la croissance (la pression fiscale à l intérieur et aux portes du pays). Cette seconde variable intervient négativement dans la formation de l axe. En somme, les variables pouvant expliquer la croissance des IAA-EC sont regroupées en neufs facteurs principaux servant à l analyse discriminante. II - L analyse discriminante Les facteurs identifiés lors de l analyse factorielle vont être utilisés comme variables indépendantes dans l analyse discriminante. Cette analyse permet de voir si les entreprises en croissance rapide, les entreprises en croissance modérée, les entreprises en décroissance rapide et les entreprises en décroissance modérée diffèrent. Elle permet aussi de comprendre en quoi elles sont différentes. L estimation de la fonction discriminante est réalisée par la méthode directe qui inclut simultanément toutes les variables explicatives quel que soit leur pouvoir discriminant. Nous présentons les résultats de l analyse discriminante (II.1), avant de procéder à une évaluation de leur validité (II.2). II.1 - Les résultats Les résultats de l analyse ressortent trois fonctions discriminantes (nombre de modalités de la variable dépendante moins un). Pour interpréter les résultats, on retient qu une fonction discriminante est la traduction, sous la forme d une combinaison linéaire, de la relation entre la variable à expliquer et les variables explicatives. Cette relation peut s interpréter de deux manières (Evrard et al. 1997). Premièrement, l interprétation de l axe est fondée sur les corrélations structurelles qui indiquent les corrélations simples entre les variables explicatives et la fonction discriminante. Deuxièmement, l interprétation est fondée sur les barycentres de classes ou centroïdes qui représentent les valeurs moyennes des scores 178

discriminants pour une classe particulière. Les valeurs moyennes de toutes les fonctions pour une classe sont les barycentres de classe. Les corrélations structurelles sont observées dans la matrice de structure (Structure Matrix) engendrée par le logiciel SPSS. Cette matrice regroupe les variables ayant des coefficients élevés pour une fonction particulière, et ces regroupements sont indiqués par des astérisques. Les signes des coefficients sont arbitraires. L importance des variables est déterminée en fonction des valeurs absolues dans les coefficients des fonctions discriminantes (Malhotra et al. 2004). Figure 44- Matrice de structure Les facteurs discriminants REGR factor score 6 for analysis 1 -le degré de diversification ; -l'étroitesse de marché local et faiblesse des revenus REGR factor score 4 for analysis 1 -le niveau de formation du dirigeant ; -la confusion direction et propriété de l'entreprise ; -le statut juridique de l'entreprise REGR factor score 1 for analysis 1 -l'effectif employé ; -l'âge de l'entreprise ; -la composition du capital social ; -la répartition géographique des ventes REGR factor score 8 for analysis 1 -la pratique des prix bas ; -les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité REGR factor score 5 for analysis 1 -la réalisation des dépenses d'investissement ; - le taux de croissance de l investissement de la période -la branche d'activité REGR factor score 9 for analysis 1 -la bonne gestion de l'entreprise ; -la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays REGR factor score 7 for analysis 1 -les ressources énergétiques ; -l'emplacement de l'entreprise REGR factor score 3 for analysis 1 -les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) ; -l'enclavement - les transports (qualité et coûts) REGR factor score 2 for analysis 1 -la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients; -les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics Function 1 2 3 0,613* 0,160 0,303-0,454* 0,107 0,012-0,164* -0,159 0,026 0,158-0,554* 0,236-0,132 0,473* 0,365 0,012 0,280 0,503* 0,351 0,430-0,479* 0,159-0,084-0,371* 0,246-0,236 0,250* Le signe * dans la matrice indique une plus grande corrélation absolue entre chaque variable et la fonction discriminante quelconque. 179

La lecture de la matrice de structure permet de caractériser les trois fonctions discriminantes. Ainsi, les variables résumées dans les sixième, quatrième et premier axes factoriels sont associées à la première fonction discriminante. Il s agit de neuf variables : le degré de diversification, l'étroitesse de marché local et faiblesse des revenus, le niveau de formation du dirigeant, la confusion direction et propriété de l'entreprise, l'effectif employé, l'âge de l'entreprise, la composition du capital social, la répartition géographique des ventes, et le statut juridique de l'entreprise. Les variables regroupées dans les huitième et second axes factoriels sont associées à la seconde fonction discriminante : la pratique des prix bas, les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité, la branche d'activité et la réalisation des dépenses d'investissement. La troisième fonction est corrélée significativement avec les variables qui composent les neuvième, septième, troisième et deuxième axes factoriels. Il s agit de neuf variables : la bonne gestion de l'entreprise, la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays, les ressources énergétiques, l'emplacement de l'entreprise, la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients, les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité), l'enclavement, les transports (qualité et coût), les liens/coopérations (écrits, tacites, formelles et informelles) avec les partenaires et divers publics. Par ailleurs, les barycentres des classes s observent dans la matrice des fonctions au barycentre de groupe (Functions at Group Centroids). Cette matrice est donnée ci-après. Figure 45- Fonctions au barycentre de groupe Les classes d'entreprises suivant les rythmes de croissance Fonction 1 2 3 Entreprise en croissance rapide -0,390 0,635 0,105 Entreprise en croissance modérée -0,286-0,348 0,103 Entreprise en décroissance modérée 0,164 0,013-0,626 Entreprise en décroissance rapide 0,910 0,056 0,222 Fonctions discriminantes canoniques non standardisées évaluées aux moyennes des groupes Ce tableau montre que pour la première fonction discriminante, le groupe des entreprises en décroissance rapide est évalué le plus favorablement, alors que les entreprises en croissance rapide le sont moins. Pour la seconde fonction discriminante, les entreprises en 180

croissance rapide se distinguent nettement des entreprises en décroissance modérée. Le groupe des entreprises en croissance modérée a une moyenne positive sur la troisième fonction discriminante. Le groupe des entreprises en décroissance modérée et celui des entreprises en décroissance rapide présentent une moyenne positive sur la première fonction discriminante. II.2 - L évaluation de la validité de l analyse discriminante Plusieurs outils servent à l évaluation de la validité d une analyse discriminante. Le test de Box, la vérification de l existence des différences statistiquement significatives entre les sous-groupes, et la vérification de la classification sont examinés ici. Une des hypothèses de base de l analyse discriminante stipule que la structure des relations entre les variables doit être statistiquement la même quelles que soient les modalités de la variable à expliquer (les matrices de variance-covariance doivent être similaires entre les groupes). Cette condition peut être vérifiée par les tests préalables à l analyse tels que le test de Box ou le test de Bartlett (Evrard et al., 2003). Le test de Bartlett (distribution de khi-deux) est significatif (voir analyse factorielle). Le test de Box (distribution en F) s observe dans le tableau «test results». Pour que l analyse soit valide, le M doit être suffisamment élevé et la significativité du test F doit tendre vers 0. Le tableau ci-après, concernant les résultats de l analyse discriminante, fournit des raisons d avancer que la structure des variables est identique sur tous les groupes, en regard de la valeur élevée du M de Box et de la significativité du test F. Figure 46- Test Results F Box's M 278,657 Approx. 1,836 df1 90 df2 2199,480 Sig.,000 Par ailleurs, pour vérifier qu il existe des différences statistiquement significatives entre les sous-groupes, on peut effectuer le test F ou du Lambda de Wilks. Un lambda de Wilks fort indique une variance intergroupe élevée, alors qu un Lambda de Wilks faible montre que les différences intergroupes sont faibles. Les variables du F indiquent, pour chaque variable si les différences sont ou non significatives. Les résultats de ce test sont donnés dans le tableau «Tests of Equality of Group Means» placé à l annexe n 5. Les lambda de Wilks varient entre les valeurs de 0,904 et 0,990, ceci témoigne d une très grande 181

variance intergroupe. Par contre les résultats du test du F montre que pour les neufs axes factoriels, la différence entre les groupes n est pas statistiquement significative. Cette faiblesse de l équation discriminante se dévoile aussi en observant sa qualité prédictive, au moyen de la vérification de la classification. La vérification de la classification est effectuée par l application de la procédure de classification à des observations dont on connaît la classe d appartenance, c est-à-dire appartenant à l échantillon initial, et par la confrontation de la prédiction (appartenance théorique) à la réalité (appartenance observée). Le logiciel SPSS fournit les résultats de cette procédure dans une matrice de confusion (classification result, annexe n 5). Le tableau ciaprès reprend la partie supérieure de cette matrice. Figure 47- Matrice de confusion Groupe Groupe théorique observé Croissance Croissance Décroissance Décroissance Total rapide modérée modérée rapide Croissance rapide 5 (45.5%) 2 (18.2%) 1 (9.1%) 3 (27.3%) 11 (100%) Croissance modérée 4 (18.2%) 9 (40.9%) 5 (22.7%) 4 (18.2%) 22 (100%) Décroissance modérée 2 (22.2%) 2 (22.2%) 2 (22.2%) 3 (33.3%) 9 (100%) Décroissance rapide 1 (10.0%) 1 (10.0%) 3 (30.0%) 5 (50.0%) 10 (100%) Total 12 14 11 15 52 La matrice de confusion montre que 40,4% des entreprises sont classées correctement. Ce pourcentage correspond à la somme des éléments de la diagonale du tableau divisée par la taille de l échantillon (5+9+2+5)/52. Le groupe des entreprises en décroissance rapide est relativement le plus homogène (50.0% d entreprises bien classées), suivi du groupe des entreprises en croissance rapide (45.5%) et du groupe des entreprises en croissance modérée (40.9% des entreprises bien classées). Par contre, le groupe des entreprises en décroissance modérée est le plus hétérogène (22.2% des entreprises bien classées). D une façon globale, le taux des mauvais classements est très élevé (59.6% des individus). En d autres termes, les variables introduites dans l analyse apparaissent avoir un pouvoir discriminant entre les classes seulement pour 40,4% des entreprises. Ceci peut traduire une double réalité. Premièrement, cette proportion faible d entreprises bien classées peut signifier que les facteurs retenus ne sont pas suffisants pour définir les dimensions sous-jacentes qui différencient les groupes formés par les entreprises en 182

croissance rapide, en croissance modérée, en décroissance modérée et en décroissance rapide. En effet, la croissance peut être encouragée ou inhibée par un grand nombre de facteurs différents, comme le confirment les contributions des différents auteurs cités précédemment. Certains facteurs sont internes à l entreprise, tandis que d autres sont inhérents au contexte économique et social dans lequel elle exerce son activité. Certains facteurs sont génériques à l ensemble des entreprises, alors que d autres sont des caractéristiques distinctives d un secteur ou d une entreprise. Certains facteurs se caractérisent par l immédiateté de leurs impacts sur le taux de croissance de l entreprise, alors que d autres ont un effet retard. Certains facteurs peuvent faire l objet de l intervention de la puissance publique, tandis que d autres relèvent uniquement des échanges marchands ou contractuels. Aussi notre analyse ne vise-t-elle pas la construction d un modèle explicatif qui intégrerait tous les facteurs susceptibles d expliquer la croissance de l entreprise. Deuxièmement, cette faiblesse de la classification peut être due davantage aux spécificités de chacune des entreprises mal classées qu aux insuffisances de la fonction discriminante (Evrard et al., 2003). Des études précédentes nous invitent à explorer cette seconde possibilité en ce qui concerne le cas des industries agroalimentaires de l économie camerounaise. Synthèse de la section II Dans cette section, l analyse factorielle avec rotation varimax permet de résumer les variables explicatives. La méthode d analyse en composante principale ressort neuf facteurs ayant des valeurs propres supérieure à 1. Ces axes représentent 77,2% de la variance totale. Ces facteurs sont introduits dans l analyse discriminante, comme variables indépendantes, afin d expliquer la répartition des entreprises de l échantillon entre les classes représentant des rythmes de croissance. Par la méthode directe, l analyse discriminante fait apparaître deux résultats importants. Le premier résultat concerne la mise en évidence des variables pouvant discriminer les groupes formés par les entreprises en croissance rapide, les entreprises en croissance modérée, les entreprises en décroissance rapide et les entreprises en décroissance modérée. Ainsi, la recherche d avantage concurrentiel par la pratique des prix bas, la branche d'activité et l activité d'investissement contribuent à la constitution du groupe des entreprises en croissance rapide. Les obstacles à la croissance perçus par 183

les responsables d entreprises de ce groupe sont liés aux failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité. Le groupe des entreprises en croissance modérée se discrimine par la recherche d avantage concurrentiel par la bonne gestion de l'entreprise. La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients, les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics. L'emplacement de l'entreprise y contribue aussi. Les responsables d entreprises de ce groupe évaluent l impact de l environnement sur la croissance de leur activité au travers de la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays, des ressources énergétiques, de l'enclavement, des matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité), du coût et de la qualité des transports. Le niveau de formation du dirigeant, la confusion entre la direction et la propriété de l'entreprise, l'effectif employé, l'âge de l'entreprise, la composition du capital social, la répartition géographique des ventes, le degré de diversification, le statut juridique de l'entreprise expliquent, pour une grande part, la formation du groupe des entreprises en décroissance modérée et celui des entreprises en décroissance rapide. Les obstacles de l environnement sur la croissance de l activité les plus significatifs sont, l'étroitesse de marché local et la faiblesse des revenus. En deuxième lieu, l analyse discriminante tend à révéler que les processus sous-jacents à la réalisation des taux de croissance relativement comparables mêlent des éléments de ressemblance et des particularismes. Une telle interprétation des résultats invite à jeter un autre regard sur les données secondaires et de l enquête en visant deux objectifs principaux. Le premier est de développer des profils d entreprises sur la base des variables explicatives qui apparaissent discriminantes pour chacun des groupes. Somme toute, ces variables discriminantes représentent les éléments communs jouant un rôle important dans la formation des classes. Le second objectif est de mettre en évidence le comportement individuel des entreprises, notamment des trajectoires de croissance différenciées des entreprises appartenant à des groupes identiques. Nous évoquons d abord le cas des entreprises en décroissance. 184

Section III - Une analyse descriptive des entreprises en décroissance Les rythmes de décroissance modérée et rapide peuvent être compris au travers de plusieurs facteurs. Ainsi, l analyse discriminante révèle le rôle des caractéristiques de l entreprise tels que le niveau de formation du dirigeant, la confusion direction et propriété de l'entreprise, l'effectif employé, l'âge de l'entreprise, la composition du capital social et le statut juridique de l'entreprise. Elle montre aussi le rôle discriminant des voies de développement tels que le degré de diversification, la répartition géographique des ventes. Ces facteurs mis en exergue par l analyse discriminante sont à l évidence corrélés aux facteurs de contingence de l environnement. Ils se comportent différemment entre les groupes d entreprises en décroissance modérée et en croissance rapide. La différence la plus marquante concerne les déclarations des responsables d entreprises au sujet de l impact de l'étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus sur le développement de l activité. Nous évoquons d abord le cas des entreprises en décroissance rapide (I), avant celui des entreprises en décroissance modérée (II). Nous illustrons les interprétations par les trajectoires de croissance de quelques entreprises. Ces trajectoires de croissance sont comprises au sens de Mustar (2001). Elles retracent graphiquement l évolution de la valeur ajoutée de l entreprise au cours la période de référence. L objectif de ces illustrations est double. D une part, elles mettent en exergue la diversité des trajectoires de croissance. D autre part, elles présentent un processus de décroissance multidimensionnel, dans le sens où il affecte d autres éléments de l entreprise. Dans cette section et dans les deux sections suivantes, les noms donnés aux entreprises sont choisis par nos soins afin de préserver leur anonymat. I - Les entreprises en décroissance rapide Le groupe d entreprises en décroissance rapide est formé par 20,3% des entreprises de l échantillon. Du point de vue des résultats de l analyse discriminante, ce groupe est un peu plus homogène que les autres groupes avec 50% d entreprises bien classées. L examen des caractéristiques discriminantes montre que la décroissance rapide concerne des petites entreprises dont la part de capital social la plus importante appartient au secteur privé camerounais (I.1). En ce qui concerne les voies de développement, on peut avancer que la décroissance rapide concerne des entreprises spécialisées vendant uniquement sur le marché camerounais (I.2). 185

I.1 - Les caractéristiques des entreprises en décroissance rapide Les caractéristiques des entreprises en décroissance rapide, au cours de l exercice 1998/1999, sont données dans le tableau ci-après. Figure 48- Les caractéristiques des entreprises en décroissance rapide La composition du capital social Effectif % Privé camerounais 7 70,0 Privé étranger 1 10,0 Camerounais et étranger privés 1 10,0 Privé et public 1 10,0 Total 10 100,0 Confusion propriété et direction de l entreprise* Effectif % Oui 6 60,0 Non 3 30,0 Total 9 90,0 Le niveau de formation du dirigeant* Effectif % Primaire 4 44,4 Secondaire 2 22,2 Universitaire 3 33,3 Total 9 100,0 Le statut juridique de l'entreprise Effectif % Société de personnes (SNC et SCS) 3 30,0 Société à responsabilité limitée (SARL) 4 40,0 Société anonyme (SA) 3 30,0 Total 10 100,0 L'effectif employé Effectif % 5 à 19 employés 4 40,0 20 à 49 employés 3 30,0 50 à 299 employés 2 20,0 300 employés et plus 1 10,0 Total 10 100,0 L'âge de l'entreprise Effectif % 5 à 9 ans 4 40,0 10 à 29 ans 4 40,0 Plus de 30 ans 2 20,0 Total 10 100,0 * Information manquante pour une entreprise. Dans ce tableau, le trait de ressemblance le plus distingué des entreprises en décroissance rapide est la composition du capital social. Ainsi dans 70% des cas, le pourcentage de capital social le plus important appartient au secteur privé camerounais, alors que le secteur privé étranger est représenté par 10% des entreprises. Ce dernier pourcentage est le même pour les entreprises appartenant à la fois au secteur privé camerounais et étranger. Enfin, l Etat détient encore des participations dans 10% d entreprises en décroissance rapide. Le second trait de ressemblance est la confusion entre la propriété et la direction de l entreprise, dans 60% des cas, le dirigeant est généralement propriétaire ou détient une part importante dans le capital social de l entreprise. On peut aussi relever des éléments de ressemblance pour l effectif employé et l âge de l entreprise en agrégeant les valeurs prises 186

par certaines modalités. Les entreprises de toutes les tailles sont représentées. Ainsi, 40% des entreprises emploient moins de 20 personnes, 30% ont un effectif compris entre 20 et 49 employés, 20% emploient entre 50 et 299 personnes et 10% des entreprises ont plus de 300 employés. Au total, près de 70% des entreprises ont un effectif de moins de 50 employés. On peut donc dire que les entreprises en décroissance rapide sont plutôt petites et moyennes. On peut aussi les qualifier de jeunes, dans la mesure où elles sont âgées de moins de 30 ans dans près de 80% des cas. Par contre, les entreprises en décroissance rapide présentent des dissemblances en ce qui concerne le niveau de formation des dirigeants. Près de 44,4% des dirigeants ont un niveau de formation primaire, 22,2% ont un niveau de formation secondaire et 33,3% ont un niveau universitaire. De même, tous les statuts juridiques sont représentés. Les entreprises en décroissance rapide sont des sociétés à responsabilité limitée dans 40% des cas, des sociétés de personnes dans 30% des cas et des sociétés anonymes dans 30% des cas. Les profils de croissance des entreprises répondant à ces caractéristiques peuvent être assez différents. Nous illustrons par le cas de l entreprise BO et par le cas de l entreprise UN décrites ici. Le cas de l entreprise BO Le profil de l entreprise BO correspond aux traits dominants des caractéristiques Figure 49- Profil discriminant de BO Les variables discriminantes Profil discriminant de BO La confusion direction et propriété de l'entreprise Le directeur détient une part majoritaire dans le capital Le niveau de formation du dirigeant Primaire La répartition géographique des ventes, Vente au Cameroun uniquement L'effectif employé 5 employés L'âge de l'entreprise 7 ans en 1998 La composition du capital social Camerounais privé uniquement Le statut juridique de l'entreprise SARL Le degré de diversification, Activité unique L étroitesse du marché local et de la faiblesse des Non revenus L entreprise BO est une boucherie industrielle employant 5 personnes au cours de l exercice 1998/1999. L entreprise est une SARL, à activité unique et non exportatrice. Les apporteurs de capitaux sont du secteur privé camerounais. Elle à 7 ans au cours de l exercice 1998/1999. Le dirigeant est un associé. Au cours du même exercice, elle réalise un chiffre d affaires de 11 millions et demi. Au cours de la période de recherche, l effectif reste constant 187

alors que son chiffre d affaires décroît de 72%. En même temps, elle connaît une décroissance de la valeur ajoutée de l ordre de 881,03%. La figure ci-après donne sa trajectoire de croissance entre les exercices 1995/1996 et 2001/2002. Figure 50- Trajectoire de croissance de BO Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 Année (1996/1997-2001/2002) On observe une décroissance continue tout au long de la période. Cette décroissance est amorcée dès l exercice 1995/1996. Tel n est pas le cas pour l entreprise UN. Le cas de l entreprise UN Figure 51- Profil discriminant de UN Les variables discriminantes Le profil discriminant La confusion direction et propriété de l'entreprise Le dirigeant est propriétaire Le niveau de formation du dirigeant Formation primaire La répartition géographique des ventes Ventes au Cameroun et exportation dans la zone CEMAC L'effectif employé 389 L'âge de l'entreprise 33 La composition du capital social Privé uniquement Le statut juridique de l'entreprise Société anonyme Le degré de diversification, Activité unique L étroitesse du marché local et de la faiblesse des Non revenus Contrairement au cas de BO, le profil de l entreprise UN ne correspond pas aux traits dominants des caractéristiques des entreprises en décroissance rapide. L entreprise est une brasserie de 389 employés au cours de l exercice 1998/1999. Son activité unique est la production et la commercialisation des bières et des boissons gazeuses. Au cours de l exercice 1998/1999, son chiffre d affaires s élève à 15946 millions de FCFA. Au cours de la période de référence, l effectif décroît de 57 employés, soit un taux de décroissance de -15%. De même, son chiffre d affaires décroît de -49%. L entreprise a 43 ans en 1998. Son taux de 188

décroissance de la valeur ajoutée de la période s élève à -93,28%. La trajectoire de croissance est donnée ci-après. Figure 52- Trajectoire de croissance de UN Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) Cette courbe montre une évolution cyclique de la valeur ajoutée entre l exercice 1995/1996 et l exercice 2001/2002. On observe une période de croissance marquée de l exercice 1995/1996 à l exercice 1998/1999. Cette croissance est suivie d une légère décroissance entre les exercices 1998/1999 et 2001/2002, puis la valeur ajoutée décroît fortement eu cours de l exercice 2001/2002. Ces deux exemples d entreprises montrent un processus de décroissance rapide qui touche à la fois la valeur ajoutée, l effectif employé et le chiffre d affaires de l entreprise. La connaissance des caractéristiques associées à cette décroissance n est pas suffisante pour comprendre ce phénomène. L analyse discriminante permet de connaître les voies de développement suivies par les entreprises en décroissance rapide. I.2 - Les voies de développement des entreprises en décroissance rapide Le tableau ci-après montre les distributions de fréquences relatives au degré de diversification, à la répartition géographique des ventes et à la perception, par les responsables d entreprises, de l impact de l étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus sur le développement de l activité. 189

Figure 53- Les voies de développement des entreprises en décroissance rapide Le degré de diversification Effectif % Activité unique 8 80,0 Activité dominante 2 20,0 Total 10 100,0 La répartition géographique des ventes Effectif % Vente au Cameroun uniquement 8 80,0 Exportation dans la zone CEMAC 1 10,0 Exportation hors zone CEMAC 1 10,0 Total 10 100,0 L'étroitesse du marché local, faiblesse des revenus Effectif % Oui 2 22,2 Non 7 77,8 Total 9 100,0 Dans ce tableau, les entreprises en décroissance rapide sont spécialisées. Ainsi, 80% des entreprises sont à activité unique et 20% des entreprises sont à activité dominante. Une autre caractéristique dominante des entreprises en décroissance rapide est leur forte présence sur le marché camerounais. Dans 80% des cas, les entreprises en décroissance rapide vendent uniquement sur le marché camerounais. Cette localisation des marchés n est pas comme un obstacle au développement de l activité. A ce propos, près de 78% des responsables d entreprises en croissance rapide attestent que l étroitesse du marché local et la faiblesse des revenus ne constituent pas des obstacles au développement de l activité de l entreprise. Nous illustrons par trois exemples : les cas de l entreprise MIL, de l entreprise PAT et de l entreprise CAC. Le cas de l entreprise MIL Figure 54- Profil de MIL Les caractéristiques discriminantes La confusion direction et propriété de l'entreprise Le niveau de formation du dirigeant La répartition géographique des ventes, L'effectif employé L'âge de l'entreprise La composition du capital social Le statut juridique de l'entreprise Le degré de diversification, L étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus Profil discriminant de MIL Le dirigeant est salarié Universitaire Vente au Cameroun uniquement 14 employés 10 ans Prive camerounais et étranger SARL Activité dominante Non (ne constitue pas un obstacle au développement de l activité de l entreprise) L entreprise MIl est une industrie du lait. Elle emploie 14 personnes au cours de l exercice 1998/1999. Elle réalise un chiffre d affaires de 100 millions au cours de ce même exercice. L effectif reste stable au cours de la période de référence, contrairement à la valeur 190

ajoutée qui décroît de -15,44%. Cette décroissance est illustrée par la courbe ci-après qui représente l évolution de la valeur ajoutée au cours de la période de recherche. Figure 55- Trajectoire de croissance de MIL Valeur ajoutée 1 2 3 4 Année (1898/1999-2001/2002) La courbe montre deux phases dans l évolution de la valeur ajoutée de l entreprise. Une phase croissante et une phase décroissante. Cette période est marquée par une croissance du chiffre d affaires de 3,90%. L entreprise a pour activité la fabrication et la distribution de lait concentré sucré, de lait en poudre, de lait concentré non sucré et de lait écrémé. Elle propose quatre marques de produits sur le marché camerounais uniquement. Pour le responsable de cette entreprise, l étroitesse du marché local et la faiblesse des revenus ne constituent pas un obstacle au développement de l activité. Il en est de même pour l entreprise PAT qui présente une trajectoire de croissance bien différente. Le cas de l entreprise PAT Figure 56- Profil discriminant de PAT Les variables discriminantes Le profil discriminant de l entreprise La confusion direction et propriété de l'entreprise Le dirigeant est salarié Le niveau de formation du dirigeant Formation secondaire La répartition géographique des ventes, Vente au Cameroun uniquement L'effectif employé 27 employés au cours de l exercice 1998/1999. L'âge de l'entreprise 19 ans la composition du capital social Camerounais et étranger privés le statut juridique de l'entreprise Société anonyme Le degré de diversification, Activité unique Le statut juridique de l'entreprise Société anonyme Etroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus Non (ne constitue pas un obstacle au développement de l activité de l entreprise) L entreprise PAT est une industrie de fabrication de pâtes alimentaires de 27 employés au cours de l exercice 1998/1999. Elle réalise un chiffre d affaires de 461 millions de FCFA au cours de cet exercice. Son effectif décroît de 6 employés au cours de la période de référence, soit une décroissance de 22%, au même moment, son chiffre d affaires croît de 191

l ordre de 1%. Pour le responsable de cette entreprise, la faiblesse des revenus et l étroitesse du marché local ne constituent des obstacles au développement de l activité. L entreprise a un taux de décroissance de la valeur ajoutée de -117,90%. Cette valeur ajoutée évolue ainsi qu il suit. Figure 57- Trajectoire de croissance de PAT Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) La valeur ajoutée évolue en dents de scie entre l'exercice 1998/1999 et l'exercice 1999/2000. Elle tombe brusquement au cours des deux derniers exercices. On observe aussi une chute de la valeur ajoutée de l entreprise CAC au cours de l exercice 2001/2002. Le cas de l entreprise CAC Figure 58- Profil discriminant de CAC Variables discriminantes Profil discriminant La confusion direction et propriété de l'entreprise Le dirigeant est salarié Le niveau de formation du dirigeant Universitaire La répartition géographique des ventes, Vente au Cameroun uniquement L'effectif employé 166 employés en 1998/1999 L'âge de l'entreprise 53 ans La composition du capital social Privé et public Le statut juridique de l'entreprise Société anonyme Le degré de diversification, Activité unique L étroitesse du marché local et de la faiblesse des Non revenus L entreprise CAC est une industrie de transformation de cacao. Elle fabrique de la poudre et du beurre de cacao. Elle emploie 166 personnes au cours de l exercice 1998/1999. Elle dégage un chiffre d affaires de 23277 millions de francs CFA. Son effectif augmente de 137 employés au cours de cette période, soit une croissance relative de 83%. De même, le chiffre d affaires croît de 6%. Le taux de croissance de la valeur ajoutée est négatif de l ordre de -227,30 %. 192

Figure 59- Trajectoire de croissance de CAC Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) Cette courbe montre trois phases dans l évolution de la valeur ajoutée de cette entreprise entre l exercice 1995/1996 et l exercice 2001/2002. On note une forte décroissance au cours du dernier exercice. La faiblesse des revenus ne constitue pas un obstacle à la croissance de l activité de cette entreprise. L entreprise est à activité unique. L Etat détient une part minoritaire dans le capital social de cette entreprise. Elle vend uniquement au Cameroun. Le dirigeant est salarié et a un niveau de formation universitaire. Il s agit d une société anonyme. Les caractéristiques et les voies de développement qui discriminent les entreprises en décroissance rapide apparaissent discriminantes pour les entreprises en décroissance modérée. II - Les entreprises en décroissance modérée Les entreprises en décroissance modérée représentent 18,6% des entreprises de l échantillon. Selon les résultats de l analyse discriminante, il s agit du groupe le plus hétérogène avec 22,2% d entreprises bien classées. A partir des résultats de l analyse discriminante, trois composantes du cadre d analyse apparaissent responsables du rythme de décroissante modérée. D une part, les caractéristiques de l entreprise tels que l'effectif employé, l'âge de l'entreprise, la composition du capital social, la confusion de la direction et de la propriété de l'entreprise, le statut juridique de l'entreprise et le niveau de formation du dirigeant, contribuent à la formation du groupe des entreprises en décroissance modérée (I.1). D autre part, les variables représentant les voies de développement de l entreprise tels que le degré de diversification et la répartition géographique des ventes y participent aussi (II.2). Enfin, le groupe des entreprises en décroissance modérée est associé aux pressions provenant de l étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus (II.3). 193

II.1 - Les caractéristiques des entreprises en décroissance modérée La diversité des entreprises en décroissance modérée s exprime au travers de leurs caractéristiques exposées dans le tableau ci-après. Figure 60- Les caractéristiques des entreprises en décroissance modérée L'âge de l'entreprise Effectif %t 5 à 9 ans 4 44,4 10 à 29 ans 3 33,3 Plus de 30 ans 2 22,2 Total 9 100,0 L'effectif employé Effectif % 5 à19 employés 4 44,4 20 à 49 employés 2 22,2 50 à 299 employés 1 11,1 300 employés et plus 2 22,2 Total 9 100,0 La composition du capital social Effectif % Privé camerounais 3 33,3 Privé étranger 2 22,2 Camerounais et étrangers privés 3 33,3 Privé et public 1 11,1 Total 9 100,0 Le statut juridique de l'entreprise Effectif % Société de personnes 4 44,4 SARL 2 22,2 SA 3 33,3 Total 9 100,0 La confusion direction et propriété de l'entreprise Effectif % Oui 5 55,6 Non 4 44,4 Total 9 100,0 Le niveau de formation du dirigeant Effectif % Primaire 1 11,1 Secondaire 4 44,4 Universitaire 4 44,4 Total 9 100,0 Dans ce tableau, toutes les classes d effectif sont représentées. On rencontre des entreprises de 5 à 19 employés (44,4%), des entreprises de 20 à 49 employés (22,2%), des entreprises de 50 à 299 employés (11,1%) et les entreprises de 300 employés et plus (22,2%). En outre, les entreprises sont très jeunes dans 44,4% des cas, moins jeunes dans 33,3% et vieilles dans 22,2% des cas. La variété est importante en ce qui concerne la composition du capital social. Le capital social peut être camerounais privé (33,3%), étranger privé (22,2%), camerounais et étrangers privés (33,3), privé et public (11,1%). Dans ces entreprises le dirigeant est propriétaire ou détient une part majoritaire dans le capital (55,4%). Il peut aussi être salarié (44,4%.). Il a un niveau de formation secondaire (44,4%), universitaire (44,4%) ou 194

primaire (11,1%). On peut cependant conclure à l existence de ressemblance en ce qui concerne la taille et l effectif, si on procède à des regroupements. De fait, près de 56% ont moins de 30 ans. En outre près de 67% des entreprises en décroissance modérée ont un effectif de moins 50 employés. On peut donc conclure que les entreprises en décroissance modérée tendent à être petites et moins jeunes. Cependant, une diversité se révèle si on observe les trajectoires de croissance des entreprises. Nous illustrons par les cas de l entreprise TR et de l entreprise UC. Le cas de l entreprise TR Figure 61- Profil discriminant de TR Les variables discriminantes La confusion direction et propriété de l'entreprise Le niveau de formation du dirigeant La répartition géographique des ventes, L'effectif employé L'âge de l'entreprise La composition du capital social Le statut juridique de l'entreprise Le degré de diversification, L étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus Le profil discriminant de TR Le directeur est salarié Formation universitaire Vente au Cameroun uniquement 27 employés 7 ans Privé camerounais SARL Activité unique Oui (un obstacle au développement de l activité) TR est spécialisée dans la production du jus d ananas naturel. L entreprise appartient à un groupe camerounais diversifié dans l agro-industrie, l hôtellerie, les bâtiments et les travaux publics. Elle emploie 17 personnes et réalise un chiffre d affaires de 34 millions de FCFA au cours de l exercice 1998/1999. Au cours de la période de recherche, elle maintient son effectif, mais connaît une décroissance du chiffre d affaires de 27%. L entreprise a un taux de décroissance de la valeur ajoutée de la période qui s élève à -1,87%. Sa trajectoire de croissance révèle un accroissement de la valeur ajoutée au cours de la période précédente. 195

Valeur ajoutée Figure 62- Trajectoire de croissance de TR 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) L entreprise est mono produit. L usine de transformation est située à proximité d une exploitation agricole appartenant au groupe. Le jus d ananas naturel produit par l entreprise est vendu à un prix plus faible de 20% par rapport aux prix des jus d ananas importés. Le produit est vendu sous marque appartenant à l entreprise. Le dirigeant est salarié. Il a effectué des études universitaires. Il affiche clairement un objectif de croissance et de rentabilité. Cependant l entreprise a du mal à concrétiser cet objectif. L étroitesse du marché local et la faiblesse des revenus constituent l une des explications aux performances faibles de cette entreprise. Contrairement au profil de croissance de cette entreprise qui montre une décroissance constante de la valeur ajoutée par période, la trajectoire de croissance de l entreprise US semble plus contrastée. Le cas de l entreprise US Figure 63- Profil discriminant de US Les variables discriminantes La confusion direction et propriété de l'entreprise Le niveau de formation du dirigeant La répartition géographique des ventes, L'effectif employé L'âge de l'entreprise La composition du capital social Le statut juridique de l'entreprise Le degré de diversification, L étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus Le profil discriminant de l entreprise Le dirigeant est propriétaire Formation secondaire Exportation dans la zone CEMAC 31employés 8 ans Capitaux privés camerounais Société de personnes Activité dominante Non (pas un obstacle au développement de l activité) Elle assure le décorticage du cacao et le négoce des produits alimentaires de base (cacao et café). Elle emploie 31 personnes au cours de l exercice 1998/1999. L entreprise a un chiffre d affaires de 1117 millions de francs CFA. Au cours de la période de référence, 196

l effectif décroît de 4 employés soit un taux de décroissance de -13%, de même le chiffre d affaires décroît de l ordre de -23%. La valeur ajoutée décroît de-27,31%. Figure 64- Trajectoire de croissance de US Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) La valeur ajoutée évolue est en dents de scie entre 1995 et 1998. Elle amorce une légère croissance au cours de l exercice 1998/1999, puis décroît lentement les deux derniers exercices. L entreprise a 8 ans en 1998/1999. Pour le responsable d entreprise, la faiblesse des revenus et l étroitesse du marché local ne constituent pas des obstacles pour le développement de l activité. II.2 - Les voies de développement et l étroitesse du marché local Le tableau ci-après donne la distribution de fréquence relative au degré de diversification, à la répartition géographique des ventes et aux déclarations des responsables d entreprises concernant l étroitesse du marché local. Figure 65- Les voies de développement des entreprises en décroissance modérée Le degré de diversification Effectif % Activité unique 5 55,6 Activité dominante 3 33,3 Activité diversifiée 1 11,1 Total 9 100,0 La répartition géographique des ventes Effectif % Vente au Cameroun uniquement 7 77,8 Exportation hors zone CEMAC 2 22,2 Total 9 100,0 L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus Effectif % Oui 6 66,7 Non 3 33,3 Total 9 100,0 La décroissance modérée concerne les entreprises spécialisées et diversifiées. Ainsi, 55,6% des entreprises sont à activité unique, 33,3% des entreprises à activité dominante et 197

11,1% des entreprises sont à activité diversifiée. La prédominance des entreprises spécialisées se constate donc chez les entreprises en décroissance modérée, comme dans l ensemble de l échantillon. Ces entreprises vendent au Cameroun dans 77,8% des cas. Par ailleurs, aucune entreprise de cet échantillon n exporte hors de la zone CEMAC. En général, les responsables d entreprises en croissance modérée ne paraissent pas satisfaits de leur marché. Dans la mesure où l étroitesse du marché local est perçue comme un obstacle dans près de 66,7% des cas. Nous allons illustrer par le cas de l entreprise PAL. Le cas de l entreprise PAL Figure 66- Profil discriminant de PAL Variables discriminantes La confusion direction et propriété de l'entreprise Le niveau de formation du dirigeant La répartition géographique des ventes, L'effectif employé L'âge de l'entreprise La composition du capital social Le statut juridique de l'entreprise Le degré de diversification, L étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus Profil discriminant Le directeur est salarié Formation universitaire Vente au Cameroun uniquement 1555 personnes 34 ans Camerounais privé et étranger Société anonyme Activité dominante Non (pas un obstacle au développement de l activité) L entreprise PAL est une agro-industrie dans la culture, la transformation de l huile de palme. L entreprise emploie 1555 personnes au cours de l exercice 1998/1999. Le chiffre d affaires est de 20219 millions de FCFA au cours du même exercice. Au cours de la période de référence, l entreprise connaît une décroissance de -131 employés, soit un taux de décroissance de -8% d une part, et une décroissance du chiffre d affaires de -10% d autre part. Cette décroissance est accompagnée d une décroissance de la valeur ajoutée de -40,97. Le tableau ci-après montre la trajectoire de croissance de cette entreprise entre l exercice 1995/1992 et 2001/2002. 198

Figure 67- Trajectoire de croissance de PAL V aleur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) Cette décroissance est progressive, d année en année. Elle est amorcée avant dès l exercice 1995/1996. Le cas de l entreprise VI Figure 68- Profil discriminant de VI Variables discriminantes La confusion direction et propriété de l'entreprise Le niveau de formation du dirigeant La répartition géographique des ventes, L'effectif employé L'âge de l'entreprise La composition du capital social Le statut juridique de l'entreprise Le degré de diversification, L étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus Profil discriminant dont le dirigeant est salarié Universitaire Vente au Cameroun uniquement 9 employés 13 ans Camerounais et étrangers privés Société anonyme activité unique Oui (un obstacle au développement de l activité) L entreprise VI est une entreprise de fabrication de vins. Elle a un effectif de 9 employés au cours de l exercice 1998/1999, qui décroît de 10% au cours de la période de référence. L entreprise a 13 ans. Le chiffre d affaires est de 70 millions de FCFA. L étroitesse du marché local et la faiblesse des revenus constituent un obstacle à la croissance de son activité. L entreprise est à activité unique. Il s agit d une société anonyme dont le dirigeant est salarié. Elle a un taux de décroissance de -34,42% au cours de la période de référence. 199

Figure 69- Trajectoire de croissance de VI Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1998/1999-2001/2002) Cette courbe montre que la décroissance est observée uniquement au cours de la période de référence, avec une légère reprise au cours du dernier exercice. Synthèse de la section III Dans cette section, nous insistons sur les ressemblances et les dissemblances des caractéristiques et des trajectoires de croissance des entreprises en décroissance rapide d une part, et en décroissance modérée d autre part. En guise de synthèse, nous élaborons un profil type des entreprises de chacun des deux groupes. Pour ce faire, nous évaluons la tendance centrale de la distribution de fréquence de chacune des variables discriminantes que sont : l'effectif employé, l'âge de l'entreprise, la composition du capital social, la confusion de direction et de la propriété de l'entreprise, le statut juridique de l'entreprise et le niveau de formation du dirigeant, le degré de diversification, la répartition géographique, l étroitesse du marché local et de la faiblesse des revenus. Ces variables prises individuellement sont des variables qualitatives. La mesure de la position centrale la plus appropriée pour ce type de variable est le mode. Pour une distribution de fréquence donnée, le mode indique la valeur enregistrant la plus grande fréquence d occurrence. Le tableau ci-après fournit les valeurs prises par le mode pour chacune des variables discriminantes. 200

Figure 70- Profils types des entreprises en décroissance modérée et rapide Composantes du modèle d analyse Voies de développement et modalité de la croissance Caractéristiques Obstacles à la croissance Variables discriminantes Le degré de diversification Le statut juridique de l'entreprise La répartition géographique des ventes L'effectif employé L'âge de l'entreprise La confusion direction et propriété de l'entreprise Le niveau de formation du dirigeant La composition du capital social L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML Entreprises en décroissance modérée (Mode en %) Activité unique (55,6%) Les entreprises en décroissance modérée tendent à être spécialisées. Société de personnes (44,4%) Les entreprises en décroissance modérée sont plutôt des sociétés de personnes. Vente au Cameroun uniquement (77,8%) Les entreprises en décroissance modérée réalisent l essentiel de leurs ventes sur le marché camerounais. De 5 à 19 employés (44,4%) Les entreprises en décroissance modérée sont de petites entreprises. DE 5 à 9 ans (44,4%) Les entreprises en décroissance modérée tendent à être très jeunes. Oui (55,6%) Dans les entreprises en décroissance modérée, le dirigeant est propriétaire ou détient une part majoritaire dans le capital social. Secondaire (44,4%) Universitaire (44,4%) Le dirigeant peut avoir un niveau de formation universitaire ou secondaire. Privé camerounais (33,3%) Camerounais et étranger privé (33,3%) Les capitaux des entreprises en décroissance modérée sont privés camerounais ou privés étrangers. Oui (66,7) Les responsables d entreprises en décroissance modérée perçoivent l étroitesse du marché local et la faiblesse des revenus comme un obstacle au développement de l activité. Entreprises en décroissance rapide (Mode en %) Activité unique (80%) Les entreprises en décroissance rapide tendent à être spécialisées. Sociétés à responsabilité limitées (40%) Les entreprises en décroissance rapide sont des sociétés à responsabilité limitée. Vente au Cameroun uniquement (80%) Les entreprises en décroissance rapide réalisent l essentiel de leurs ventes sur le marché camerounais. De 5 à 19 employés (40%) Les entreprises en décroissance rapide sont plutôt de petites entreprises. De 5 à 9 ans (40%) et de 10 à 30 ans (40%) Les entreprises en décroissance rapide sont plutôt jeunes. Oui ( 66,7%) Dans les entreprises en décroissance rapide, le dirigeant est propriétaire ou détient une part majoritaire dans le capital social. Universitaire (44,4%) Le dirigeant a un niveau de formation universitaire. Privé camerounais (70%) Les entreprises en décroissance modérée sont à capitaux privés camerounais uniquement. Non (77,8%) Les responsables d entreprises en décroissance rapide ne perçoivent pas l étroitesse du marché local et la faiblesse des revenus comme un obstacle au développement de l activité. 201

Section IV - Une analyse descriptive des entreprises en croissance modérée Les entreprises en croissance modérée représentent le groupe le plus important avec 40,7% des entreprises (soit 24 entreprises des 59 entreprises de l échantillon). Pour ce qui concerne les analyses multidimensionnelles, 22 entreprises en croissance modérée sont étudiées. Les résultats de l analyse discriminante révèlent les caractéristiques et les sources de compétitivité contribuant à la formation du groupe des entreprises en croissance modérée. Il s agit de : l'emplacement de l'entreprise, la recherche d avantage concurrentiel par la bonne gestion de l'entreprise, la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients, les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics. Les principaux obstacles identifiés par les responsables de ces entreprises, dans leur environnement, concernent la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays, les ressources énergétiques, l'enclavement, les matières premières agricoles transformées ou non (disponibilité, coût et qualité), le coût et de la qualité des transports. A partir des réponses aux questionnaires, des données de l enquête et de notre connaissance du secteur, nous choisissons d interpréter les résultats autour de trois thèmes : les sources de compétitivités des entreprises en croissance modérée (I), les infrastructures et la fiscalité (II), la disponibilité, la qualité et le coût des matières premières agricoles (III). I - Les sources de compétitivité Trois sources de compétitivité apparaissent contribuer à la formation du groupe des entreprises en croissance modérée : la bonne gestion de l entreprise, les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics, la maîtrise des circuits de distribution. Les entreprises en croissance modérée accordent soit peu d importance, soit de l importance, soit une très grande importance, soit une importance primordiale à la bonne gestion de l entreprise pour acquérir un avantage sur la concurrence. Les réponses des responsables d entreprises à la question envisageant la bonne gestion comme une source de compétitivité sont données dans le tableau ci-après. 202

Figure 71- La bonne gestion de l'entreprise Effectif % Pas du tout important 0 0 Peu Important 7 31,8 Important 9 40,9 Très Important 4 18,2 Primordial 2 9,1 Total 22 100,0 Ce tableau révèle que 31,8% des entreprises en croissance modérée accordent peu d importance à la bonne gestion pour acquérir un avantage sur la concurrence alors que 9,1% lui donnent une importance primordiale. Près d une entreprise sur deux (40,9%) accorde de l importance à cette variable, et 18,2% la considère comme très importante. Si l on regroupe les réponses concernant les trois dernières modalités de l échelle (important, très important, primordial), on obtient une proportion de 68,2% de responsables d entreprises. Nous ne disposons pas d informations suffisantes sur les processus internes des entreprises de notre échantillon, leurs formes de management, l organisation et la planification de la production en interne, les ressources humaines et les compétences internes sur lesquelles leurs activités reposent. Ceci ne nous donne pas suffisamment de clés pour décrypter les manifestations de la plus ou moins grande importance accordée à la bonne gestion par les entreprises. Nous pouvons cependant signaler, qu à quelques exceptions près, les entreprises en croissance modérée ont procédé à des recrutements de personnels au cours de la période de recherche. C est aussi la classe qui regroupe la plupart des entreprises de l échantillon dotées de plusieurs établissements. Nous allons nous limiter à la présentation des profils de croissance de deux entreprises. L un des responsables déclarent accorder une très grande importance et l autre, une importance primordiale à la bonne gestion de l entreprise. Il s agit du cas de l entreprise PR et du cas de l entreprise CO. 203

Le cas de l entreprise PR Figure 72- Profil discriminant de PR Les variables discriminantes L'emplacement de l'entreprise La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité L'enclavement (mauvais état des routes et des autres voies de communication) La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Les transports (qualité et coût) Profil discriminant de l entreprise PR Yaoundé et Douala Important (pour acquérir un avantage sur la concurrence) Important (pour acquérir un avantage sur la concurrence) Très grande importance pour acquérir un avantage sur la concurrence Oui (un obstacle au développement de l activité) Oui (un obstacle au développement de l activité) Oui (un obstacle au développement de l activité) Oui (un obstacle au développement de l activité) Oui (un obstacle au développement de l activité) L activité principale de l entreprise PR est la fabrication des produits laitiers. Elle propose quatre marques de yaourt sur le marché camerounais. Les yaourts sont fabriqués à partir de la reconstitution de lait en poudre importé. L entreprise est créée en 1978. Elle dispose de deux établissements dans les villes de Douala et de Yaoundé. Elle emploie 133 personnes en 1998/1999. L entreprise réalise un chiffre d affaires de 272 millions de francs CFA en 1998/1999. Au cours de la période de recherche, l effectif croît de 47 personnes, soit un taux de croissance de l effectif de 35%. Le chiffre d affaires croît de 16% au cours de la période de référence. Elle a un taux de croissance de la valeur ajoutée de la période de 28,84%. L évolution de la valeur ajoutée est donnée dans le schéma suivant. Figure 73- Trajectoire de croissance de PR Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) La valeur ajoutée connaît une évolution plus forte entre l exercice 1995/1996 et l exercice 1998/1999, qu au cours de la période de référence. Le marché des yaourts est très concurrentiel au Cameroun avec la présence de plus de cinq entreprises localisées dans des 204

grandes villes. En outre, un secteur informel de reconstitution de lait en poudre en yaourt est grandissant. Pour acquérir un avantage sur ses concurrents directs, l entreprise accorde une très grande importance à la bonne gestion, de l importance à la maîtrise des circuits de distribution, de l importance aux liens et aux coopérations avec des partenaires et divers publics. Elle dispose d un important réseau de distribution constitué par des points de ventes dans les boulangeries et pâtisseries, principalement dans la ville de Yaoundé et la ville de Douala. Pour le responsable de cette entreprise, les ressources énergétiques, la fiscalité, les matières premières et l enclavement constituent un handicap pour le développement de son activité. Le cas de l entreprise CO L entreprise CO accorde aussi une importance primordiale à la bonne gestion pour acquérir un avantage sur la concurrence. Figure 74- Profil discriminant de CO Les variables discriminantes L'emplacement de l'entreprise La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité L'enclavement (mauvais état des routes et des autres moyens de communication) La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Les transports (qualité et coût) Profil discriminant de CO Douala Bassa Primordial pour acquérir un avantage sur la concurrence Primordial pour acquérir un avantage sur la concurrence Primordial pour acquérir un avantage sur la concurrence Oui (un obstacle pou le développement de l activité) Oui (un obstacle pou le développement de l activité) Non (pas un obstacle au développement de l activité) Non (pas un obstacle au développement de l activité) Oui (un obstacle pou le développement de l activité) L entreprise CO est une confiserie localisée dans la zone industrielle de Douala Bassa. L entreprise est créée en 1991. Elle fabrique des confiseries et des bonbons. Elle emploie 11 personnes en 1998/1999 et dégage un chiffre d affaires de 309 millions FCFA. Au cours de la période de recherche l effectif augmente de 7 employés, soit un taux de croissance de 64%. Le taux de la valeur ajoutée s élève à 52%. La trajectoire de croissance montre une augmentation constante. 205

Figure 75- Trajectoire de croissance de CO Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année 1995/1996-2001/2002 Selon la perception du responsable d entreprise, CO accorde une importance primordiale à la bonne gestion, à la maîtrise des circuits de distribution, aux accords et coopérations avec des partenaires et divers publics. Concernant cette dernière variable, près d une entreprise en croissance modérée sur deux déclare l existence d accords ou de coopérations avec d autres entreprises. Ces coopérations concernent l acquisition des matières premières, la vente de produits finis, des accords de licence et des contrats d assistance technique. Le tableau ci-après permet de visualiser le degré d importance accordé à ces coopérations pour acquérir un avantage sur la concurrence, selon la perception des responsables d entreprises en croissance modérée. Figure 76- Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) Effectif % Sans importance 2 9,1 Peu important 8 36,4 Important 3 13,6 Très important 5 22,7 Primordial 4 18,2 Total 22 100,0 Ce tableau révèle que ces accords peuvent être sans importance pour 9,1% des entreprises. Ils sont peu importants pour 36,4% des entreprises, importants pour 13,6% des entreprises, très importants pour 22,7% des entreprises et primordiaux pour 18,2% des entreprises. Les trois dernières modalités de l échelle (important, très important et primordial) regroupent près de 60% des entreprises en croissance modérée. Ces résultats paraissent confirmer ceux de Mustar (2001) qui montrent que le processus de croissance est lié à la mise en place de partenariats en tout genre. Les cas de l entreprise GC et de l entreprise BC peuvent servir d illustration. 206

Le cas de l entreprise GC Figure 77- Profil discriminant de GC Variables discriminantes L'emplacement de l'entreprise La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) L'enclavement La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Les transports (qualité et coût) Le profil de l entreprise GC Les villes de Yaoundé et de Douala Important pour acquérir un avantage sur la concurrence Primordial pour acquérir un avantage sur la concurrence Important pour acquérir un avantage sur la concurrence Non (pas un obstacle au développement de l activité de l entreprise) Oui (un obstacle au développement de l activité de l entreprise) Non (pas un obstacle au développement de l activité de l entreprise) Oui (un obstacle au développement de l activité d l entreprise) Oui (un obstacle au développement de l activité de l entreprise) L entreprise GC est une brasserie appartenant à un groupe non camerounais. L entreprise est créée en 1967. Elle brasse localement de la bière dans son usine localisée dans la zone industrielle de Douala Bassa. GC réalise la production et la commercialisation des bières, stouts et jus. Elle propose quatre marques sur le marché, dont trois marques de bière et une marque de boisson sans alcool. Une marque de bière constitue son principal produit et assure plus de cinquante pour cent de son chiffre d affaires. Il s agit de l une des brasseries les plus modernes du Cameroun et de l une des plus grandes entreprises industrielles. En effet, l entreprise emploie 388 personnes au cours de l exercice 1998/1999 et 502 au cours de l exercice 2001/2002. Elle connaît une augmentation de 114 employés au cours de la période de recherche, soit une croissance relative de 29%. Elle dégage un chiffre d affaires de 25506 millions de FCFA au cours de l exercice 1998/1999. Ce chiffre d affaires est aussi en croissance 27% au cours de la période de référence. Elle produit une valeur ajoutée de 9677 millions de FCFA au cours de l exercice 1998/1999. De même, sa valeur ajoutée est en croissance. Le taux de croissance de la période s élève à 71%. La trajectoire de croissance de la valeur ajoutée est donnée dans le schéma ci-après. 207

Figure 78- Trajectoire de croissance de GC Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002 Ce schéma montre une évolution constante de la valeur ajoutée après une légère chute observée quelques années avant l exercice 1998/1999. Cette croissance de la valeur ajoutée s explique par la conjonction de plusieurs facteurs. Le responsable d entreprise reconnaît l important rôle des clients, des distributeurs, des transporteurs, des fournisseurs et des autres partenaires. Pour cette entreprise qui recherche un avantage concurrentiel par la grande qualité de ses produits, ces liens permettent de mieux satisfaire les clients. L entreprise met aussi l accent sur l innovation, notamment pour la publicité de son produit principal. Cette publicité connaît localement un grand succès. L entreprise entretient d autres coopérations avec divers partenaires pour des actions de sponsoring de la culture, de la musique, du sport et de l éducation. Au travers de ces actions, l entreprise veut contribuer à l amélioration du cadre de vie de ses consommateurs. Les partenariats divers paraissent donc jouer un rôle central dans le succès de cette entreprise. Toutefois, en ce qui concerne plus globalement le groupe des entreprises en croissance rapide, les coopérations et liens les plus importants sont réalisés avec les acteurs des circuits de distribution et les clients. Le tableau ci-après est une distribution de fréquence montrant la perception des responsables d entreprises relativement à l importance accordée à la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients pour acquérir un avantage sur la concurrence. 208

Figure 79- La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Fréquence % Peu Important 5 22,7 Important 10 45,5 Très Important 4 18,2 Primordial 3 13,6 Total 22 100,0 Dans ce tableau, près d une entreprise sur deux accorde de l importance à la maîtrise des circuits de distribution (45,5%), 18,2% donnent une très grande importance à cette variable et 13,6% lui accordent une importance primordiale pour acquérir un avantage sur la concurrence. Dans le contexte camerounais, la grande distribution est peu présente. En outre, il n existe pas de produits fabriqués localement et vendus sous marque de distributeur. Les produits alimentaires sont distribués par le commerce de gros, de détail et de proximité. La maîtrise des circuits de distribution/vente peut s apparenter à l internalisation de la fonction par l entreprise ou à l existence d accords (tacites, écrits, formels ou informels) avec les distributeurs. Prenons le cas de l entreprise BC qui tient, en grande partie, sa réussite à la maîtrise des circuits de distribution au moyen des accords avec les distributeurs. Figure 80- Profil discriminant de BC Les variables discriminantes L'emplacement de l'entreprise La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité L'enclavement La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Le profil de l entreprise BC Dans les villes de Yaoundé et de Douala et en dehors de ces deux villes. Primordial pour acquérir un avantage sur la concurrence Important pour acquérir un avantage sur la concurrence Peu important pour acquérir un avantage sur la concurrence Oui (un obstacle au développement de l activité de l entreprise) Non (pas un obstacle au développement de l activité de l entreprise) Oui (un obstacle au développement de l activité de l entreprise) Oui (un obstacle au développement de l activité de l entreprise) BC est une industrie de boissons. L entreprise est créée en 1948. Son activité principale est la production et la commercialisation des bières et des sucreries. Au cours de la période de recherche, elle augmente à la fois son effectif, sa valeur ajoutée et son chiffre d affaires. Elle emploie 944 personnes en 1998/1999. L effectif augmente de 78 personnes au 209

cours de la période de référence, soit un taux de croissance de 8%. Elle dégage un chiffre d affaires de 86684 millions de FCFA en 1998/1999. Ce chiffre d affaires croît de l ordre de 35% au cours de la période de recherche. Le taux de croissance de la valeur ajoutée s élève à 52%. Sa trajectoire de croissance est la suivante depuis l exercice 1995/1996. Figure 81- Trajectoire de croissance de BC Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année 1995/1996-2001/2002 L entreprise fabrique sous licence des bières et des boissons gazeuses. Elle est la brasserie la plus vieille du pays. Elle a bénéficié d une situation de monopole pendant plusieurs années. Après l ouverture du secteur à la concurrence, elle a conservé des liens étroits avec un très grand réseau de distributeurs répandus à travers tout le territoire camerounais. Ces distributeurs sont en majorité de grands grossistes indépendants, que BC rémunère annuellement avec des ristournes. Elle aide aussi à l installation des détaillants par la fourniture d équipements frigorifiques. Cet important réseau de distribution contribue au succès de l entreprise. En effet, dans la branche de la fabrication des boissons, la concurrence se joue très peu sur les prix. Les prix des bières et des boissons gazeuses varient très peu entre les entreprises. Les produits de BC sont les seuls présents sur toute l étendue du territoire camerounais. La maîtrise du réseau de distribution est donc l un des éléments qui contribuent à assurer la proximité du marché de consommation à l entreprise. On peut penser que les partenariats permettent de réduire les incertitudes associées à l accès aux marchés de consommation du fait de la qualité des infrastructures. 210

II - Les infrastructures et la fiscalité Ici nous interprétons les résultats concernant un ensemble de variables sur lesquelles l entreprise n a pas totalement de l influence et qui peuvent relever du domaine de l Etat. Il s agit des obstacles de l environnement déclarés par les responsables d entreprises en croissance modérée : les ressources énergétiques, les transports, l enclavement et la fiscalité. Les réponses à la question : «les facteurs suivants constituent-ils un obstacle au développement de l activité de votre entreprise?», sont données dans le tableau suivant. Figure 82- Les obstacle au développement de l activité L enclavement (mauvais état des routes et des autres Effectif % moyens de communication) Oui 7 31,8 Non 15 68,2 Total 22 100,0 Les transports (qualité et coûts) Fréquence % Oui 14 63,6 Non 8 36,4 Total 22 100,0 Les ressources énergétiques Effectif % Oui 18 81,8 Non 4 18,2 Total 22 100,0 La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Effectif % Oui 12 54,5 Non 10 45,5 Total 22 100,0 À la question : «les facteurs suivants constituent-ils un obstacle au développement de l activité de votre entreprise?», près de 70% des responsables d entreprises en croissance modérée répondent par la négative pour ce qui concerne l enclavement (mauvais état des routes et des autres moyens de communication). Par contre, moins nombreux sont les responsables d entreprise qui répondent par la négative (36,4%) à cette question pour le cas de la qualité et le coût des transports. La qualité et le coût des transports sont déclarés comme des obstacles par 63,6% des responsables d entreprises en croissance modérée. La proportion des réponses affirmatives est encore plus importante en ce qui concerne l impact des ressources énergétiques sur le développement de l activité. Le Cameroun connaît une crise énergétique. Et cette crise se traduit par l indisponibilité régulière de l énergie électrique pour les industries en général et les industries agroalimentaires en particulier. 81,8% des responsables d entreprise en croissance modérée déclarent que les ressources énergétiques constituent un obstacle au développement de leur activité, tandis que 18,2% répondent par la négative. Enfin, 54,5% des responsables d entreprises en croissance modérée avancent que la 211

fiscalité constitue un obstacle au développement de l activité de l entreprise et 45,5% des entreprises répondent par la négative. Par ailleurs ces quatre variables, concernant les obstacles perçus dans l environnement, ont été introduites dans le modèle de recherche parce qu il existe des dépendances significatives entre elles et l emplacement de l entreprise. L une des principales caractéristiques des entreprises en croissance rapide est leur emplacement. En effet elles sont localisées dans les grandes villes de Yaoundé et de Douala, respectivement la capitale politique et la capitale économique. Le tableau ci-après donne la distribution de fréquences relative à l enclavement pour les entreprises en croissance modérée. Figure 83- L'emplacement de l'entreprise Effectif % Douala ou Yaoundé 19 86,4 Ailleurs 3 13,6 Total 22 100,0 Dans ce tableau, près de 86,4% des entreprises de l échantillon sont localisées soit dans la ville de Yaoundé, soit dans celle de Douala. Le tableau de contingence ci-après croise les réponses concernant l emplacement de l entreprise et les obstacles au développement de l activité. L'emplacement de l'entreprise Figure 84- L emplacement, l enclavement, les transports et les ressources énergétiques et la fiscalité La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays L'enclavement Les transports (qualité et coûts) Les ressources énergétiques Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Douala ou Yaoundé 10 9 7 12 14 5 17 2 19 Ailleurs 2 1 0 3 0 3 1 2 3 Total 7 15 14 8 18 4 22 Total Le tableau révèle que 10 responsables d entreprises installées dans les villes de Yaoundé et de Douala perçoivent la fiscalité comme un obstacle au développement de l activité, de même que 2 responsables d entreprises localisées ailleurs. Par ailleurs, 12 responsables d entreprises installées dans les villes de Yaoundé ou de Douala ne voient pas l enclavement comme un obstacle à la croissance. Concernant cette variable, ces entreprises paraissent avoir un comportement identique avec les 3 entreprises installées ailleurs. Par contre 14 responsables d entreprises localisées dans les villes de Yaoundé et de Douala 212

saisissent le coût et la qualité des transports comme un obstacle à la croissance, alors que tous les responsables d entreprises localisées en dehors de ces villes répondent par la négative. En outre, 17 des responsables d entreprises installées dans l une de ces deux grandes villes déclarent que les ressources énergétiques constituent un obstacle au développement de l activité. Cette proportion est d une entreprise sur trois pour les entreprises localisées ailleurs. On peut donc avancer que le mauvais état des routes et des moyens de communication n est pas perçu comme un obstacle, quelle que soit la localisation de l entreprise. De même, quel que soit l emplacement de l entreprise, la fiscalité apparaît comme un obstacle. A contrario, les transports et les ressources énergétiques sont déclarés comme des obstacles ou non selon l emplacement de l entreprise. On peut penser que les entreprises localisées dans les agglomérations vont supporter des coûts de transport plus importants car elles doivent assurer le transport à la fois pour les matières premières et pour drainer les produits vers le marché de consommation. Tel ne paraît pas être le cas pour les entreprises qui sont installées près des zones de production de la matière première. Pour ces dernières, les coûts relatifs aux transports seraient associés uniquement à l acheminement des produits finis vers les marchés de consommation. En outre les délestages, du fait de l insuffisance de l énergie électrique, ont été beaucoup plus importants dans les grandes villes de Yaoundé et de Douala. Nous pouvons illustrer par le cas de deux entreprises, l entreprise SPA et l entreprise CH. Le cas de l entreprise SPA L entreprise SPA présente le profil d une entreprise en croissance modérée installée en dehors de la capitale économique et de la capitale politique, et dont le principal obstacle est la fiscalité à l intérieur et aux portes du pays. Son profil discriminant est donné dans le tableau ci-après. 213

Figure 85- Profil discriminant de SPA Les variables discriminantes Le profil de l entreprise L'emplacement de l'entreprise En dehors de Yaoundé et de Douala (Muyuka) La maîtrise des circuits de distribution/vente et des Important pour acquérir un avantage sur la concurrence relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et Important pour acquérir un avantage sur la concurrence informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Peu important pour acquérir un avantage sur la concurrence Les matières premières agricoles (disponibilité, Non (ne constitue pas un obstacle au développement de coûts, qualité l activité) L'enclavement Non (pas un obstacle au développement de l activité) La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Oui ( un obstacle au développement de l entreprise) Les ressources énergétiques Non (pas un obstacle au développement de l activité) Les transports (qualité et coûts) Non (pas un obstacle au développement de l activité) L activité de SPA est la production d eau minérale, à partir des ressources en eau naturelle du Cameroun. Elle assure, dans son usine située dans le sud-ouest du Cameroun, l embouteillage de l eau de sources captée au flanc du Mont Cameroun. Cette entreprise a l un des taux de croissance de la valeur ajoutée le plus faible des entreprises en croissance modérée, soit 7%. Sa trajectoire de croissance illustrée dans la figure ci-après montre que l entreprise amorce une décroissance de la valeur ajoutée au cours de l exercice 2001/2002. Figure 86- Trajectoire de croissance de SPA Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) La stratégie de cette entreprise vise la domination de la concurrence par la pratique des prix bas et la qualité. L eau minérale qu elle produit est vendue à un prix relativement inférieur à celui des eaux minérales importées principalement de l Europe. Les signaux de qualité mis en avant par cette entreprise sont la pureté (par la mise en bouteille immédiate qui garantit la protection contre la pollution), l équilibre naturel (d une eau bicarbonatée, calcique et magnésienne) et la puissance (symbolisant le Mont Cameroun du flanc duquel provient la source d eau naturelle embouteillée). L entreprise dispose aussi d un laboratoire de contrôle de la qualité. Elle est régulièrement soumise aux contrôles des institutions de normalisation 214

locales (les ministères de la santé publique, des mines, de l eau et de l énergie et le centre pasteur). L eau minérale produite répond ainsi aux normes de la qualité de l Union Européenne). Nous présentons aussi le cas de l entreprise CH Figure 87- Profil discriminant de CH Les variables discriminantes L'emplacement de l'entreprise La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité L'enclavement (mauvais état des routes et des autres moyens de communication) La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Profil discriminant de CH Douala et Yaoundé Importance pour acquérir un avantage sur la concurrence Importance pour acquérir un avantage sur la concurrence Peu importance pour acquérir un avantage sur la concurrence Non (pas un obstacle au développement de l activité) Non (pas un obstacle au développement de l activité) Oui ( un obstacle au développement de l activité) Oui ( un obstacle au développement de l activité) L entreprise est une société anonyme créée en 1967. Elle possède deux établissements dans les villes de Yaoundé et de Douala. Elle exerce dans les domaines de la chocolaterie, la confiserie et la biscuiterie. Elle propose comme produits principaux : une pâte à tartiner, un déjeuner chocolaté, des barres chocolatées et des confiseries. Ces produits sont vendus sous marque et l entreprise a ainsi près de six marques importantes. L entreprise emploie 233 personnes au cours de l exercice 1998/1999. Elle dégage un chiffre d affaires de 11256 millions de FCFA au cours de cet exercice. L effectif augmente de 42 personnes au cours de la période de recherche, soit un taux de croissance de 18%. Elle a une croissance relative du chiffre d affaires de 38%. Au cours de la période de recherche, l entreprise a un taux de croissance de la valeur ajoutée de 26,82%. 215

Figure 88- Trajectoire de croissance de CH Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) Son profil de croissance montre une évolution constante. L entreprise accorde de l importance aux circuits de distributions, aux coopérations et peu d importance à la bonne gestion pour acquérir un avantage sur la concurrence. Si la fiscalité et les ressources énergétiques constituent des obstacles au développement de l entreprise, tel n est pas le cas pour l enclavement et les matières premières. Concernant cette dernière variable, les ressemblances dans les déclarations des responsables d entreprises en croissance modérée forment un des traits dominants des entreprises en croissance modérée. III - La disponibilité, la qualité et le coût des matières premières agricoles Dans le tableau ci-après est donnée la distribution des entreprises en ce qui concerne la perception des matières premières comme un obstacle au développement de l entreprise, par les responsables d entreprises en croissance modérée. Figure 89- Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) Effectif % Oui 13 61,9 Non 8 38,1 Total 21 100,0 Pour 61,9% des responsables d entreprises en croissance modérée, la disponibilité, le prix et la qualité des matières premières apparaissent comme des obstacles au développement de l activité, alors que 38,1% répondent par la négative. Il en est ainsi, quel que soit l emplacement de l entreprise. Le tableau ci-après montre la répartition des entreprises suivant leur emplacement et la perception des obstacles du fait des matières premières agricoles. 216

Figure 90- L emplacement de l entreprise et les matières premières (disponibilité, qualité, coût) L'emplacement Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) Oui % Non % Douala ou Yaoundé 11 61,1 7 38,9 Ailleurs 2 66,7 1 33,3 Total 13 61,9 8 38,1 Dans ce tableau, les matières premières sont un obstacle au développement de l activité pour plus de 61,1% des entreprises en croissance modérée localisées à Yaoundé ou à Douala, et pour 66,7% des entreprises localisées ailleurs. Nous illustrons par le cas de deux entreprises présentant des profils différents, le cas de l entreprise SS et le cas de l entreprise SOM. Le cas de l entreprise SS Figure 91- Profil discriminant de SS Les variables discriminantes L'emplacement de l'entreprise La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) L'enclavement La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Les transports (qualité et coût) Profil discriminant de la société SS En dehors de Yaoundé et de Douala Très importants pour acquérir un avantage sur la concurrence Très importants pour acquérir un avantage sur la concurrence Important pour acquérir un avantage sur la concurrence Non (ne constitue pas un obstacle) Non (ne constitue pas un obstacle) Oui (un obstacle au développement de l activité) Non (pas un obstacle au développement de l activité) Oui (un obstacle à la croissance) SS est une entreprise sucrière appartenant à un groupe non camerounais. L entreprise est créée en 1965. Elle emploie 1758 en 1998/1999. Au cours de la période de recherche, son effectif croît de 22%. De même son chiffre d affaires passe 16662 millions de FCFA au cours de l exercice 1998/1999 à 38901 millions de FCFA au cours de l exercice 2001/2002, soit une augmentation relative de près de133%. Elle obtient un taux de croissance de la valeur ajoutée de 87,73%. La trajectoire depuis l exercice 1995/1996 et 2001/2002 est donnée dans le schéma suivant. 217

Figure 92- Trajectoire de croissance de SS Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2002/2002) Il s agit d une agro-industrie intégrée verticalement. Cette entreprise, qui transforme du sucre de canne, dispose de plusieurs établissements. Elle a deux usines localisées près de ses deux exploitations agricoles en zones rurales et des dépôts dans cinq chefs lieu de province camerounaise. Ces différents établissements permettent un rapprochement des zones de production agricole et du marché de la consommation. L entreprise qui est intégrée verticalement ne rencontre pas de problèmes concernant la disponibilité des matières premières agricoles. Sa concurrence est essentiellement constituée par les importations de sucre et une entreprise sucrière localisée dans la ville de Douala. Elle est d ailleurs fournisseur de matières premières pour cette dernière entreprise non intégrée verticalement et dont l activité se limite au conditionnement et à la commercialisation du sucre de canne. Contrairement à SS qui dispose de la matière première et est localisée près des zones de production, l entreprise SOM est localisée dans la ville de Douala et rencontre des difficultés pour l accès aux matières premières de qualité à un meilleur prix. Le cas de l entreprise SOM SOM est une minoterie localisée dans la ville de Douala. Elle emploie 92 personnes en 1998/1999 et dégage un chiffre d affaires de 1323 millions de francs CFA en 1998/1999. Le chiffre d affaires croit de l ordre de 62% au cours de la période de recherche. Par contre, l effectif décroît de 11 employés, soit un taux de décroissance de l effectif de 12%. L entreprise a un taux de croissance de la valeur ajoutée de 3,9% au cours de cette période. 218

Figure 93- Profil discriminant de SOM Les variables discriminantes L'emplacement de l'entreprise La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité L'enclavement La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Les transports (qualité, coût) Le profil de SOM Douala Très important pour acquérir un avantage sur la concurrence Très important pour acquérir un avantage sur la concurrence Important pour acquérir un avantage sur la concurrence Oui (un obstacle pour le développement de l activité) Non (pas un obstacle pour le développement de l activité) Oui (un obstacle pour le développement de l activité) Oui (un obstacle pour le développement de l activité) Oui (un obstacle au développement de l activité) Les données à notre disposition permettent de tracer le profil de croissance suivant. Figure 94- Trajectoire de croissance de SOM Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) L entreprise, qui est créée en 1992, produit des valeurs ajoutées négatives avant la période. La courbe montre par ailleurs un léger fléchissement de la valeur ajoutée au cours de la période de référence. Pour cette entreprise qui fabrique de la farine pâtissière et boulangère, la disponibilité, le coût et la qualité de la matière première peuvent constituer un obstacle au développement de l activité. Ses principaux fournisseurs sont localisés en Chine, alors que ses principaux clients sont les boulangeries et pâtisseries de la ville de Douala. 219

Synthèse de la section IV Nous terminons cette analyse descriptive des entreprises en croissance modérée, en dressant le profil type de cette catégorie d entreprise. Comme dans les cas précédant, nous retenons le mode pour chacune des valeurs prises par les modalités des variables explicatives. Entreprise en croissance modérée Figure 95- Profil type de l entreprise en croissance modérée Composantes du modèle d analyse Source de compétitivité Caractéristiques Obstacles à la croissance Variables discriminantes La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics La bonne gestion de l'entreprise L'emplacement de l'entreprise Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) L'enclavement La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Mode (%) Important (45,5%) Les responsables d entreprises en croissance modérée accordent de l importance à la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients pour acquérir un avantage sur la concurrence. Peu important (36,4%) Les responsables d entreprises en croissance modérée accordent peu d importance aux liens, coopérations (écrits, tacites, formelles et informelles) avec les partenaires et divers publics pour acquérir un avantage sur la concurrence. Important(40,9%) Les responsables d entreprises en croissance modérée accordent de l importance à la bonne gestion de l'entreprise pour acquérir un avantage sur la concurrence. Les villes de Yaoundé et de Douala (86,4%) Les entreprises en croissance modérée sont localisées dans les grandes villes de Yaoundé et de Douala Oui (59,1%) La disponibilité, la qualité et le coût des matières premières agricoles sont perçus par les responsables comme les obstacles à la croissance de l activité de leur entreprise Non (68,2%) L'enclavement n est pas perçu par les responsables comme un obstacle à la croissance de l activité de l entreprise Oui (54,5%) La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays est perçue par les responsables comme un obstacle à la croissance de l activité de l entreprise Oui (81,8%) Les ressources énergétiques sont perçues par les responsables comme des obstacles à la croissance de l activité de l entreprise 220

Section V - Une analyse descriptive des entreprises en croissance rapide Dans cette section, nous tentons de mettre en exergue la diversité et les ressemblances des industries agroalimentaires de l économie camerounaise en croissance rapide. Etudiant les facteurs de succès des entreprises à forte croissance dans le secteur manufacturier en France, Mustar (2001) relève, à partir de l analyse des données d une enquête portant sur près de 150 entreprises, la diversité des entreprises en croissance rapide. Pour cet auteur, cette diversité s observe au travers des trajectoires de croissance très diversifiées du fait notamment de stratégies différentes conduites dans des contextes eux aussi différents. Mais au-delà de cette diversité, l auteur montre que ces entreprises en croissance rapide ont des ressemblances. L interprétation des résultats des analyses conduit à des conclusions similaires pour le cas des industries agroalimentaires de l économie camerounaise en croissance rapide. Les éléments de ressemblance et de diversité apparaissent en examinant les variables discriminantes révélées par les analyses : la recherche d avantages sur la concurrence par la pratique des prix bas, la branche d'activité, l activité d investissement, les obstacles à la croissance liés aux failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité. Un approfondissement de l analyse, par le cas de quelques entreprises en croissance rapide, montre une diversité des trajectoires de croissance. Nous mobilisons deux thèmes pour illustrer le propos : l activité d investissement (I) et la recherche d avantage sur la concurrence par les prix bas (II). I - L investissement L activité d investissement constitue un bon indicateur du rythme de croissance rapide. En effet, toutes les industries agroalimentaires en croissance rapide réalisent une dépense d investissement au cours de l exercice 1998/1999. Les raisons justifiant l investissement sont hétérogènes. Pour 36% des entreprises en croissance rapide (4 entreprises), l investissement est associé au démarrage de l activité. Il permet d augmenter la capacité de production actuelle pour 27,27% des entreprises (3 entreprises). Il s agit de lancer un nouveau produit dans 18,18% des cas (2 entreprises). Une entreprise en croissance rapide réalise de l investissement pour remplacer un équipement ancien par un nouvel équipement semblable. Cette activité d investissement est plus ou moins importante au cours de la période de recherche. Le tableau ci-après montre la distribution de fréquence relative à l évolution de l investissement des entreprises en croissance rapide. 221

Figure 96- Taux de croissance de l'investissement Effectif % Faible 5 45,5 Moyen 3 27,3 Fort 3 27,3 Total 11 100,0 Pour près d une entreprise sur deux (45,5% des entreprises), le taux de croissance de l investissement est faible, alors qu il est soit moyen et soit fort pour 27,3% des entreprises respectivement. Par ailleurs, les entreprises qui investissent constamment au cours de la période de recherche ont une croissance exceptionnelle. Le cas de l entreprise BPA et le cas de l entreprise SOR sont des illustrations pertinentes. Le cas de l entreprise BPA Figure 97- Profil discriminant de BPA Profil discriminant de l entreprise BPA La branche d'activité Fabrication des produits à base de céréales La recherche d avantage sur la concurrence par la pratique Primordiale des prix bas La réalisation d une dépense d investissement au début de la Oui période de référence Le taux de croissance de l investissement de la période Fort (471%) Les failles du système de contrôle et de normalisation de la Oui qualité L entreprise BPA est une boulangerie pâtisserie. Comme toutes les boulangeries pâtisserie de notre échantillon, elle assure une production industrielle du pain, des viennoiseries et des pâtisseries. Le produit principal est le pain qui représente en moyenne 25% de son chiffre d affaires. Cette entreprise ne valorise aucun savoir-faire local dans toutes les activités relevant du processus de production. L entreprise est dotée d une activité secondaire. Il s agit de la commercialisation des produits alimentaires transformés, notamment le lait, les yaourts, les jus de fruits, les vins, les liqueurs, le sucre, la farine de blé et le riz. La vente des produits alimentaires et des produits issus de l activité de transformation s effectue dans un même point de vente. L entreprise est créée en 1981. Les données à notre disposition permettent d observer l évolution de sa valeur ajoutée entre l exercice 1995/1996 et l exercice 2001/2002. Sa trajectoire de croissance est illustrée dans le schéma ci-après. 222

Figure 98- Trajectoire de croissance de BPA Valeur ajouté 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) L évolution de la valeur ajoutée est positive au cours de la période de recherche. Son taux de croissance rapide s élève à 90,41%. Cette évolution positive de la valeur ajoutée est amorcée dès l année 1995/1996 et se poursuit de manière continue tout au long de la période de recherche. La croissance de la valeur ajoutée s accompagne d une forte croissance des effectifs. En effet, l entreprise emploie 16 personnes au cours de l exercice 1995/1996. L effectif passe à 45 personnes au cours de l exercice 1998/1999, soit une croissance absolue de 29 employés. Entre les exercices 1998 /1999 et 2001/2002, l entreprise augmente ses effectifs de 48 employés, soit un taux de 181%. Au même moment, elle améliore constamment son chiffre d affaires qui passe de 199 millions de FCFA en 1995/1996, à 515 millions de FCFA en 1998/1999 et à 962 millions de FCFA au cours de l exercice 2001/2002. Ces différentes facettes de sa croissance sont sous-tendues par une importante activité d investissement, dont nous pouvons tracer le profil dès l exercice 1995/1996 et jusqu à l exercice 2001/2002. 223

Investissement Figure 99- Evolution de l investissement de BPA 1 2 3 4 5 6 Année (1996/1997-2001/2002) Cette activité d investissement est destinée principalement à augmenter la capacité de production de l entreprise. Le responsable d entreprise déclare que BA accorde une importance primordiale aux prix bas et à la qualité pour acquérir un avantage sur la concurrence. Le prix du pain est homologué au Cameroun. L avantage concurrentiel de cette entreprise provient de la proposition d un pain de qualité supérieur au même prix que celui des concurrents. En effet, la dévaluation du FCA de 1994 a eu pour conséquence le renchérissement des inputs importés et destinés à la fabrication du pain. Jusqu en 2002, le pain n est pas normalisé. Ces deux facteurs ont conduit à une dégradation réelle de la qualité de pain proposé par la plupart des boulangeries. Cette entreprise a pu maintenir un pain de qualité meilleur au même prix que celui offert par les entreprises concurrentes. Il s en est suivi un accroissement de la part de marché de l entreprise qui a nécessité une extension de sa capacité de production. L entreprise SOR a une trajectoire de croissance similaire à celle de BA. Le cas de l entreprise SOR Figure 100- Profil de croissance de SOR Les variables discriminantes Profil discriminant de SOR La branche d'activité Industrie des oléagineux et des aliments pour animaux La recherche d avantage sur la concurrence par la Primordiale pratique des prix bas La réalisation d une dépense d investissement au début Oui de la période de référence Le taux de croissance de l investissement de la période Fort (839,90 %) Les failles du système de contrôle et de normalisation de Oui (un obstacle au développement de l activité de la qualité l entreprise) La société SOR est une entreprise diversifiée. Elle possède une unité industrielle de transformation d huile de palme. Cette unité est composée d une huilerie et d une savonnerie. 224

L entreprise fabrique aussi des bougies. L entreprise est créée en 1988. Nous disposons des données entre l exercice 1995/1996 et 2001/2002. Ces données permettent de visualiser sa trajectoire de croissance. Figure 101- Trajectoire de croissance de SOR Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) Tout comme l entreprise BA, l entreprise SOR a une croissance continue amorcée dès l exercice 1995/1996. Le taux de croissance de la période de recherche est de 90,41%. La croissance de cette entreprise est globale. D abord ses effectifs sont en nette amélioration au cours de cette période. Elle emploie 113 personnes en 1995/1996, 198 personnes en 1998/1999 et 250 en 2001/2002. Son chiffre d affaires est aussi en augmentation. Il passe de 4560 millions de FCFA en 1995/1996, à 8368 millions de FCFA en 1998/1999 et à 18903 millions de FCFA en 2001/2002. Son taux de croissance de l investissement est relativement fort par rapport aux autres entreprises de l échantillon. Les dépenses d investissement évoluent comme il suit entre l exercice 1995/1999 et l exercice 2001/2002. Figure 102- Evolution de l investissement de SOR Investissement 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) 225

Au cours de la période précédente, l entreprise procède à une extension de son usine. Mais cette extension pose des problèmes relatifs à la disponibilité de la matière première. Au cours de le période de recherche, elle doit régulièrement faire face à la pénurie d huile de palme, sa principale matière première. Cette pénurie s explique par l insuffisance de la production de son principal fournisseur. L entreprise doit alors se tourner vers l importation pour satisfaire ses besoins en huile de palme brute. Ceci a nécessité d importants investissements, notamment pour la construction des cuves d une capacité de cinq mille tonnes au port de Douala afin d assurer les importations d huile de palme de l Indonésie principalement. II - La recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas Le tableau ci-après propose la distribution de fréquence relative à la recherche d avantage concurrentiel par la pratique des prix bas, pour les entreprises en croissance rapide. Figure 103- La pratique des prix bas (PRIX) Effectif % Peu Important 1 9,1 Important 3 27,3 Très Important 1 9,1 Primordial 6 54,5 Total 11 100,0 Les valeurs du tableau indiquent les réponses des responsables d entreprises. 90,1% des responsables d entreprises en croissance rapide déclarent accorder de l importance à la recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas, notamment en ce qui concerne leur produit principal. Parmi ceux-ci, 55,4% déclarent accorder une importance primordiale à la recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas. Pour les 55,4% d entreprises recherchant un avantage concurrentiel par la pratique des prix bas, 33,3% appartiennent à la branche de la fabrication des produits à base de céréales, et 33,3% appartiennent à la branche des industries du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires. Ces deux branches sont les plus représentées dans le groupe des entreprises en croissance rapide. La distribution de fréquence concernant la branche d activité est donnée ciaprès. 226

Figure 104- La branche d activité Effectif % Travail des grains et fabrication des produits amylacés 1 9,1 Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux 2 18,2 Fabrication des produits à base de céréales 3 27,3 Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires 3 27,3 Industrie de boisson 2 18,2 Total 11 100,0 Dans ce tableau, on observe que les industries de fabrication des produits à base de céréales et les industries du lait, de fruits et de légumes et les autres industries agroalimentaires représentent respectivement 27,3% des entreprises en croissance rapide. Les industries de viandes ne sont pas représentées. Sur un autre plan, parmi les entreprises qui recherchent des avantages concurrentiels par la pratique des prix bas, 50% perçoivent que les failles du système de contrôle sont un obstacle à la croissance. Cette répartition des proportions au sein du groupe recherchant des avantages par les prix bas est à peu près similaire en ce qui concerne tout le groupe des entreprises en croissance rapide. Figure 105- Failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité Effectif % Oui 5 45,5 Non 6 54,5 Total 11 100,0 Dans ce tableau, on observe que 45,5% des responsables d entreprises en croissance rapide désignent les failles du système de contrôle comme des obstacles à la croissance, contre 54,5% qui émettent l opinion contraire. Globalement, les entreprises répondant à ces variables peuvent avoir trois trajectoires types de croissance. Ces trajectoires sont illustrées par le cas des entreprises NC, PP et TB. 227

Le cas de l entreprise NC Figure 106- Profil discriminant de NC Les variables discriminantes La branche d'activité La recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas La réalisation d une dépense d investissement au début de la période de référence Le taux de croissance de l investissement de la période Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité Le profil discriminant de NC Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires Primordiale Oui Moyen ( 34,76 %) Non (Pas un obstacle au développement de l activité) NC est une filiale d une entreprise multinationale qui fabrique des produits laitiers et culinaires. Elle est créée au Cameroun en 1965. Elle importe et distribue les produits laitiers (lait concentré sucré notamment) fabriqués par une filiale de la Côte d Ivoire. L activité industrielle au Cameroun se réduit à la production des bouillons culinaires solides et liquides. Elle partage le marché avec un seul concurrent avec lequel elle se livre une bataille par les prix bas. Les bouillons sont fabriqués à base de l huile de palme du Cameroun et d autres ingrédients et épices utilisés localement. Selon le responsable d entreprise, cette valorisation des ressources locales confère une qualité supérieure aux produits de l entreprise. L entreprise vise aussi une occupation plus importante du marché national par le développement des prestations complémentaires et la conquête de nouveaux clients. Pour ce faire, elle se rapproche des zones de consommation par la multiplication des points de vente sur le territoire camerounais. Cette entreprise doit faire face à une importante importation de lait non surveillé. Cependant, le responsable d entreprise reconnaît que ces failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité ne constituent pas un obstacle au développement de son activité. L entreprise connaît une croissance plutôt continue de sa valeur ajoutée tout au long de la période de recherche. Le taux de croissance relative est de 95%. Sa trajectoire de croissance est donnée dans la figure ci-après. 228

Figure 107- Trajectoire de croissance de NC Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 Année (1996/1997-2001/2002) En 1998/1999, elle emploie 236 personnes. Elle accroît ses effectifs de 39 personnes au cours de la période de référence, soit un taux de croissance de l effectif 17%. Elle connaît une croissance relative du chiffre d affaires de 123% au cours de la période de recherche. Le cas de l entreprise PP Figure 108- Profil discriminant de PP Les variables discriminantes La branche d'activité La recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas La réalisation d une dépense d investissement au début de la période de référence Le taux de croissance de l investissement de la période Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité Profil discriminant de PP Industrie des oléagineux et des aliments pour animaux Important Oui Faible (-55,65 %) Non (Pas un obstacle au développement de l activité) PP est créée en 1968. Il s agit de l une des plus grandes entreprises industrielles du Cameroun. Son effectif s élève à 968 personnes au cours de l exercice 1998/1999. Son chiffre d affaires s élève à 3994 millions de FCFA au cours de cet exercice. Son effectif diminue de 255 employés au cours de cette période, soit un taux de décroissance de l effectif de 26%. Le taux de croissance de la valeur ajoutée est de 95,29% au cours de cette période. Toutefois, l évolution de la valeur ajoutée n est pas continue. 229

Figure 109- Trajectoire de croissance de la valeur ajoutée de PP Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 7 Année (1995/1996-2001/2002) La trajectoire de croissance est en dents de scie, depuis l exercice 1995/1996. L entreprise est une agro-industrie dans la culture du palmier à huile, la production et la commercialisation d huile de palme brute. Son activité connaît d importantes fluctuations saisonnières. Ainsi, la production d huile de palme évolue aussi de manière contrastée. Le cas de l entreprise TB Figure 110- Profil discriminant de TB Variables discriminantes Profil de l entreprise TB La branche d'activité Travail des grains et fabrication des produits amylacés La recherche d avantage sur la concurrence par la pratique Peu important des prix bas La réalisation d une dépense d investissement au début de la Oui période de référence Le taux de croissance de l investissement de la période Moyen (42,34 %) Les failles du système de contrôle et de normalisation de la Oui (Un obstacle au développement de qualité l activité) Pour le responsable de la société de TB les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité posent un problème crucial lié au partage des parts de marchés et à la concurrence déloyale. Ce responsable illustre la problématique par la phrase suivante : «on laisse entrer du n importe quoi dans le pays». La TB est une minoterie qui transforme du blé importé de Chine, de France et de Belgique en farine. Elle possède une usine créée en 1999 pour la transformation de blé en farine de blé supérieur. L entreprise a un effectif de 23 personnes en 1998/1999. Elle fait un chiffre d affaires de 2252 millions en 1995/1996 qui passe à 8042 millions en 1998/1999 soit un taux de croissance de 197%. Cette croissance du chiffre d affaires est de 127% au cours de la période de recherche. En même temps, l entreprise affiche une croissance de l effectif de 78 employés. L entreprise appartient à un 230

groupe camerounais. Sa valeur ajoutée croit de l ordre de 404% au cours de cette période de recherche. La trajectoire de croissance est donnée dans le schéma ci-après. Figure 111- Trajectoire de croissance de TB Valeur ajoutée 1 2 3 4 5 6 Année (1996/1997-2001/2002) La valeur ajoutée de l entreprise est négative au cours de l exercice 1996/1997. Cette valeur ajoutée augmente rapidement suivant une trajectoire proche des autres entreprises en croissance rapide. Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité constituent un obstacle pour cette entreprise qui ne veut pas rentrer dans la spirale de la guerre des prix. Le marché est demandeur d une farine de qualité. L entreprise doit son taux de croissance exceptionnel à une farine de blé de qualité supérieure. Cette entreprise est dotée de quatre produits vendus sous des marques indiquant des noms d animaux. Le marché camerounais de la farine de blé est très concurrentiel. Cette concurrence n est pas toujours loyale, dans la mesure où le blé est importé librement, sans autorisation. Une farine de mauvaise qualité se retrouve sur le marché à des prix très inférieurs au prix de la farine des minoteries locales. 231

Synthèse de la section V En guise de synthèse, nous proposons ci-après, le profil discriminant d une entreprise en décroissance rapide. Comme dans les cas précédant, ce profil est dressé en référence au mode qui constitue la tendance centrale de la distribution de fréquence de chacune des variables discriminantes que sont : la recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas, la branche d'activité, l activité d investissement, et les obstacles à la croissance liés aux failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité. Ces variables prises individuellement sont des variables qualitatives. Figure 112- Profil discriminant type de l entreprise en croissance rapide Les entreprises en croissance rapide Composantes du modèle d analyse Source de compétitivité Voie de développement et modalité de la croissance Caractéristiques Obstacles à la croissance Variables discriminantes La recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas La réalisation d une dépense d investissement au début de la période de référence. Le taux de croissance de l investissement de la période La branche d'activité Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité Mode (%) Primordiale (54,5%) Les responsables d entreprises en croissance rapide accordent une importance primordiale aux prix bas pour acquérir un avantage sur la concurrence. Oui (100,0%) Toutes les entreprises en croissance rapide ont réalisé une dépense d'investissement au début de la période de recherche. Faibles (45,5%) Près d une entreprise sur deux a un taux de croissance de l investissement de la période faible. Deux branches présentent une grande fréquence d occurrence : -La fabrication de produits à base de céréales (27,3%) -Les industries de lait, de fruit, de légumes et des autres industries agroalimentaires (27,3%) Oui (54,5%) Les failles du système de normalisation et de contrôle de la qualité sont perçues par les responsables comme les obstacles à la croissance de l activité de l entreprise 232

Conclusion du chapitre III Dans ce chapitre, les quatre rythmes de croissance, construits sur la base du taux de croissance des entreprises de l échantillon, sont caractérisés, à partir des facteurs liés aux caractéristiques de l entreprise, aux voies de développement, aux sources de compétitivité et aux caractéristiques de l environnement. Nous élaborons quatre rythmes de croissance types. L objectif de la typologie est de synthétiser la diversité des entreprises à partir d une variable de tendance centrale. Les rythmes de croissance type ne concernent que les phénomènes observés au cours de la période de référence. En outre, les résultats de l analyse discriminante associent un faible pouvoir prédictif à cette classification. Dans ce sens, la possibilité de pouvoir affecter correctement une entreprise n appartenant pas à l échantillon à un groupe, lorsque l on connaît son profil sur les variables explicatives, est réduite. Ceci limite donc les possibilités de généralisation de la typologie obtenue. Au-delà de cette typologie, les analyses montrent la place occupée par chacune des composantes du cadre d analyse dans le processus de croissance. Ainsi, la croissance rapide se comprend au travers des stratégies de l entreprise, de ses sources de compétitivité et des éléments constituant ses différents environnements internes et externes. A contrario, les entreprises en décroissance rapide ou modérée ne développent aucun avantage sur la concurrence. Les analyses permettent, également, d éclairer les singularités de chacun de ces groupes. Les facteurs discriminants mis en exergue constituent, à notre sens, les éléments sur lesquels il apparaît indispensable d'orienter des actions pour maintenir ou améliorer la croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise. 233

CHAPITRE IV - LES PERSPECTIVES POUR UNE CROISSANCE COMPETITIVE Avec la libéralisation de l économie camerounaise amorcée dès l année 1988 40 et l ouverture croissante des économies nationales consécutive à la mondialisation de l économie, les IAA-EC, qui pour la plupart ont été créées dans un contexte de politique économique interventionniste (Kombou, 2001), doivent faire face à une plus grande concurrence des produits importés des pays occidentaux et du voisin le Nigeria. Cette concurrence va sans doute prendre de l ampleur avec la levée des barrières douanières sur les produits agricoles en provenance de l Union Européenne prévue en 2007 par l Organisation Mondiale du Commerce (OMC). En regard du rôle d accélérateur de la pression concurrentielle que vont jouer ces facteurs de l environnement, il semble opportun d entamer, à partir des résultats de notre recherche, une réflexion rentrant dans le cadre plus large de la politique économique camerounaise définie dans le Document de Stratégie de Réduction de la pauvreté (DRSP). Deux axes de cette politique concernent le renforcement de la croissance par la diversification de l économie et la dynamisation du secteur privé comme moteur de la croissance. Dans cette optique, un comité de compétitivité a été créé par décret présidentiel n 97/0235 du 31 décembre 1997. La mission de ce comité est le renforcement de la compétitivité de l économie camerounaise, au moyen de l instauration d un environnement propice au développement des investissements privés productifs et compétitifs. Ainsi, le comité de compétitivité doit identifier les obstacles à la compétitivité de l économie camerounaise, proposer toutes les mesures visant à baisser les coûts de transactions et suivre la mise en œuvre des décisions gouvernementales en la matière. Sans méconnaître l impact favorable de la qualité de l environnement dans la croissance de l entreprise, ni l importance des coûts de transactions associés aux caractéristiques de l environnement camerounais (chapitre II, section 4), nous proposons de porter le regard sur une autre réalité : les stratégies des entreprises. Dans ce débat concernant 40 A partir de l année 1988, le gouvernement camerounais, avec le concours des institutions de Bretton-Woods, a mis en place une série de réformes visant à relever le Cameroun de la crise économique qui sévit depuis le milieu des années 80. Ces réformes comprennent : la réduction du déficit budgétaire par la diminution des dépenses publiques et l amélioration des recettes fiscales, la libéralisation du système de fixation des prix et des restrictions au commerce extérieur, la dévaluation du franc CFA par rapport au franc français, la privatisation des entreprises publiques, la promotion des produits d exportation non traditionnels, la restructuration du secteur bancaire. 234

la réussite des entreprises, ces stratégies ont fait l objet de très peu d attention de la part des acteurs politiques, des responsables d entreprises et des universitaires. Dans ce chapitre, nous envisageons de contribuer à cette réflexion, pour le cas particulier des entreprises de notre échantillon, en interrogeant quelques-uns des aspects saillants de leurs stratégies de croissance mis en évidence dans cette recherche. Notre recherche met principalement en exergue quatre rythmes de croissance et leurs facteurs discriminants. En outre, les comportements des entreprises au sein des groupes ( représentés par les rythmes de croissance) peuvent apparaître aussi hétérogènes que les taux de croissance apparaissent comparables. Cette hétérogénéité indique qu il existe une diversité de choix pour les acteurs. Elle appelle beaucoup plus à la relativité et moins à la généralisation des enseignements à tirer de la recherche. Par delà cette diversité, l examen des voies de développement suivies par les entreprises révèle un profil relativement homogène : une assez forte tendance à la spécialisation dans la transformation des produits de l agriculture, pour un marché de consommation final localisé au Cameroun. Avec la mondialisation de l économie, cette forte spécialisation peut soulever, pour les entreprises de l échantillon, une problématique, déjà récurrente, ayant trait à leur accès aux marchés de la zone CEMAC, aux marchés mondiaux et à l amélioration des résultats dans leurs marchés actuels. C est dans cette optique que nous essayons, dans la première section, de solliciter quelques résultats de la recherche dans le but de mieux comprendre les enjeux induits par la libéralisation et la mondialisation de l économie pour le cas des entreprises de l échantillon. Ensuite, nous étudions les solutions pouvant permettre un maintien et une amélioration de leurs rythmes de croissance, d abord en montrant, dans la deuxième section, l intérêt et les insuffisances des propositions du comité de compétitivité et de celles inscrites dans le DRSP, puis en proposant, dans la troisième section, quelques stratégies de croissance qui nous paraissent pertinentes. Section I - La stratégie de spécialisation face à la mondialisation La mondialisation de l économie apparaît comme une intégration croissante des marchés, orchestrée par le capitalisme de marché, résultant de l action des Etats et des stratégies des entreprises. En ce qui concerne ces dernières, Lamy (2002, cité par Rainelli, p.45) écrit «dans leurs quêtes de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de sources alternatives des matières premières et d énergie et surtout de main-d œuvre meilleur marché, 235

les grandes entreprises multinationales et un essaim grossissant de PME innovantes, y compris dans des secteurs traditionnels, ont multiplié, souvent de pair, les innovations technologiques et les changements organisationnels et, ce faisant, ont fait advenir firmes globales, marchés mondialisés et réseaux planétaires d information, de services et de soustraitance». Les stratégies des firmes multinationales alimentaires sont des repères patents de ces tendances et leur comportement a contribué à placer le secteur agroalimentaire au cœur du processus de la mondialisation. Rastoin et Tozanli (1998, p.51), parlant de la géostratégie 41 des firmes agroalimentaires, avancent que «l occupation du terrain constitue aujourd hui pour les très grandes firmes un enjeu aussi important que la maîtrise technique et financière des produits». En général, les firmes multinationales alimentaires ont concentré leurs bases et leurs filiales dans des pays industrialisés et/ou émergents (Malassis, 1998). Elles sont moins localisées en Afrique. Rastoin et Tozanli (1998) soulignent qu en 1996, entre 2 et 3% des 3386 filiales étrangères des 100 premiers groupes agroalimentaires mondiaux recensés dans le fichier Agrodata 42 étaient localisées en Afrique. Toutefois, plusieurs phénomènes ont étendu l action des grandes firmes multinationales en Afrique en général et au Cameroun en particulier. Ces phénomènes concernent : le développement et la diffusion rapide des technologies, l accès instantané à une information diversifiée, la diminution continue des coûts de transports, l amélioration des techniques de transformation et de conservation des produits alimentaires, les mouvements de capitaux, la saturation des marchés alimentaires dans les pays industrialisés et les aides alimentaires d urgence. L enjeu pour les IAA-EC est de pouvoir faire concurrence aux produits importés, fabriqués par ces firmes globales, autant sur le marché camerounais, que sur les marchés étrangers. Nous allons comprendre cet enjeu d abord au travers de l analyse globale de leur stratégie de spécialisation (I), puis en illustrant par quelques entreprises suivant les rythmes de croissance (II). 41 Pour ces deux auteurs, «la géostratégie est l utilisation de l espace à des fins stratégiques». 42 Le programme Agrodata associe dans le cadre du GRAAL-M, le CIHEAM-IAM et l ENSA à Montpellier. Ce programme a permis la constitution depuis 1974 d une base de données rassemblant des indicateurs économiques et financiers, structurels et géographiques sur les 100 premières firmes agroalimentaires mondiales (Cf. J.-L. Rastoin et S.Tozanli, 1998). 236

I - Les conséquences envisageables de la spécialisation Les entreprises de l échantillon présentent un ensemble de caractéristiques communes au niveau de leur voie de développement : la forte spécialisation dans la transformation des produits de l agriculture, et dans 84,9% des cas, le produit principal fabriqué est un produit de consommation finale. Pour illustrer ce dernier résultat, on peut se référer au tableau ci-après qui permet de visualiser les activités des entreprises de l échantillon par branches d activité, ainsi que les produits génériques pour le cas des entreprises de l échantillon. Figure 113- Activités des entreprises de l échantillon par branches Branches Activités Produits génériques pour les cas des entreprises de l échantillon Industrie de la viande et du poisson -Production, transformation et conservation de viande et des produits à base de viande viande de boucherie fraîche en carcasse ou en morceaux de bovins, ovins, caprins et caprins, porcins et de volailles produits de la charcuterie : Travail des grains et fabrication des produits amylacés Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des Oléagineux et d aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires Industries de boissons -Fabrication des farines de céréales -Fabrication du cacao, chocolat et confiserie -Décorticage et transformation du café -Préparation et conservation du thé -Fabrication du sucre -Fabrication des huiles brutes -Fabrication des huiles raffinées, de margarine et de matières grasses -Production d aliments pour animaux -Boulangerie, pâtisserie, biscuiterie -Fabrication des pâtes alimentaires -Fabrication des produits laitiers -Transformation et conservation des fruits, légumes et autres produits alimentaires -Fabrication de bière et de malt -Fabrication des autres boissons alcoolisées (sauf bière et malt) -Fabrication de boissons non alcoolisées et des eaux minérales saucisses, pâtés, jambon farine, semoule, farines mélangées préparées pour la boulangerie ou les pâtes alimentaires, amidon, glucose, gluten masse, poudre et beurre de cacao, chocolat et confiserie, gomme à mâcher, décorticage du café, café moulu ou soluble, thé conditionné en sachet, chicorée (en grain, moulu, soluble et liquide), sucre de canne huiles végétales brutes (palme, coton) Huiles végétales raffinées (palme, coton), pâte d arachide, margarine pain, pâtisserie, gâteau, tartes, biscottes, biscuits et autre produits de boulangerie secs, sucrés et salés, beignet (farine de blé), pâtes alimentaires lait concentré, lait fermenté, yaourts et desserts lactés, crèmes glacées, glaces et sorbets, jus de fruits, épices conditionnées (cube), sauces et conditionnement (mayonnaise, moutarde), vinaigre, levure bières, malt, whisky, gin, rhum, liqueurs, alcool éthylique de fermentation, vin, production et mise en bouteille d eau de source et des eaux minérales, sodas, colas, tonics, sirops 237

Ce tableau est commenté en référence au modèle A2IA (Agro-industries Industries Alimentaires, cf. introduction générale) de Lambert (2001). Ce modèle présente une industrie agroalimentaire dans laquelle tendent à se spécialiser quatre types d acteurs : les agroindustries, les industries agroalimentaires, les industries des produits alimentaires intermédiaires et les industries alimentaires. A ce propos, le tableau montre une forte présence des industries alimentaires dans le cas camerounais. Les industries des produits alimentaires intermédiaires ne se rencontrent que dans les branches de travail des grains et de la fabrication des produits amylacés» (farines de céréales), dans les industries de l oléagineux (les huiles brutes) et dans la transformation des produits de l agriculture de rente (cacao, sucre, café). Les industries de cette dernière branche assurent généralement la première transformation (pâte, beurre et poudre de cacao, décorticage de café). Cette forte présence des industries alimentaires, a des origines coloniales. Après les indépendances, l Etat camerounais la consolide au travers d une politique interventionniste qui justifie que l Etat assure une infrastructure minimale et structure le secteur productif. C est ainsi que les IAA-EC créées dès les années 60, doivent répondre aux objectifs de la politique de substitution des importations et de la valorisation des produits de l agriculture de rente. Cette politique est prévue par les premiers codes des investissements. L Etat vise aussi à attirer les investissements directs étrangers dans le pays, de sorte que les industries sont, en majeure partie, créées par les capitaux étrangers. Cette industrie naissante est essentiellement composée de grandes entreprises (des complexes agro-industriels). Elle est fortement tournée vers l extérieur pour l acquisition des ressources, des services à la production, des modes de production, des procédés de conception et d organisation d une part, et par le transfert des bénéfices et du chiffre d affaires d autre part (Bikomen, 1998). A contrario, elle a pour principal débouché le marché intérieur, dans lequel elle bénéficie d un ensemble de mesures protectionnistes et des situations de monopole pour la plupart des entreprises. Le désengagement de l Etat et la libéralisation de l économie, dès l année 1988, permettent au secteur privé camerounais d investir dans le secteur des IAA-EC. Cette intervention du secteur privé se fait sentir dans les années 1990. Toutefois, les entreprises créées dès cette période sont essentiellement petites ou moyennes. En outre, elles exercent dans les branches demandant peu d investissement en capital, du fait de la rareté locale des ressources de financement de long terme. On pourrait y trouver une justification de 238

l important parc actuel des entreprises de la transformation des produits à base de céréales (des boulangeries essentiellement). Tout comme les grandes et vieilles entreprises qui ont maintenu leurs stratégies après la libéralisation de l économie, ces nouvelles entreprises sont spécialisées et visent essentiellement le marché camerounais. Dans le contexte actuel d ouverture croissante des marchés, cette spécialisation des entreprises, frappées en outre par un retard d industrialisation, peut avoir deux conséquences qui nous paraissent importantes : elle situe les entreprises loin du nœud de la filière de production en amont (I.1) et dans le marché fortement concurrentiel des grandes multinationales en aval (I.2). I.1 - Des industries situées loin du nœud de la filière en amont Les produits de l agriculture et de l élevage subissent généralement plusieurs transformations ou conditionnements successifs avant leur consommation. Pour comprendre les enjeux de la mondialisation sur la situation des IAA-EC loin des nœuds de la filière en amont, il convient de mieux préciser les notions de filières et de nœud de filière. La filière peut être définie comme la chaîne des transformations, qui va de la matière première jusqu au produit final (Julien et Marchesnay, 1997). Pérez (1985) retient trois lectures du concept de filière : technologique, économique et gestionnaire. Sur un plan purement technologique, la filière apparaît comme un ensemble d opérations techniques visant la transformation progressive d une matière première en produits finis. La notion de filière permet de suivre le produit et ses résultats le plus loin possible. Selon un point de vue économique, la filière englobe les diverses transactions qui s effectuent entre différents acteurs situés entre des stades complémentaires ou aux stades identiques de la chaîne de transformation. Le volet économique permet aussi d envisager les différents flux monétaires et financiers relatifs à ces échanges, ainsi que la dynamique des coûts et des prix à différentes étapes de la filière. Concernant le volet de la gestion, la filière renvoie aux modes de coordination des opérations techniques (normes de production) effectuées dans un ensemble d organisations (internes ou externes à une firme donnée) assurant la transformation du produit, ainsi qu aux types de marchés, aux institutions monétaires et financières mises en cause, tout au long de la filière. 239

Cette définition de Pérez (1985) met en évidence plusieurs concepts susceptibles de mieux éclairer une réflexion portant sur les conséquences de la place occupée par une industrie le long d une filière. Ces questions ont trait : aux transferts de technologies (approche technologique) ; aux transferts internes ; à la nature des marchés et de la concurrence (approche transactionnelle) ; aux coûts et aux prix (qui permettent d analyser le partage de la valeur entre les différentes étapes de la filière) ; aux performances des différentes étapes conformément aux capitaux engagés (approche en termes de valorisation) aux problèmes de coordination, de pouvoir et des stratégies des acteurs (du point de vue de la gestion). Dans le domaine de l agroalimentaire, ces différents aspects apparaissent d une grande portée. En nous inspirant de Koulytchizky (1985, p.132), cette importance peut être attachée au fait que les industries agroalimentaires s approvisionnent auprès d «un univers agricole et rural qui ne peut être réduit à sa seule fonction de production. Vers l aval, elles se situent la plupart du temps dans le champ d une consommation alimentaire qui touche de plus près le budget de la ménagère et le mode de vie des citoyens que tout autre type de consommation». Cependant la place centrale donnée à l univers agricole et rural d une part et à la consommation alimentaire d autre part, ne sous-entend pas forcément que les relations dans la filière s établissent uniquement au travers de la proximité géographique. Dans la mesure où, avec la mondialisation de l économie, on note des phénomènes tels qu une distanciation entre l amont agricole et l aval, une mise en concurrence des zones d approvisionnement par les grandes firmes multinationales alimentaires, une délocalisation des unités de production vers des zones de production agricole les plus compétitives (Rio, 1998). Cet éloignement entre l aval et les zones de production agricole entraîne forcément des conséquences sur les rapports de pouvoir qui existent entre les différents acteurs de la filière. Nous pensons plus précisément à la portée des actions de chacun des acteurs sur l ensemble des échanges effectués tout au long de la filière. Car, comme le souligne Koulytchizky (1985) au travers de la notion de nœud de la filière, les acteurs de la filière sont dotés d un poids différent. 240

Cet auteur définit les nœuds de la filière comme «les points clés où s établit la politique d ensemble point de rencontre (choc ou négociation) où se fixe entre les partenaires confrontés une politique qui rejaillit sur l ensemble des autres partenaires du système» (Koulytchizky, 1985, p. 136). Il retient trois nœuds de la filière. Un premier nœud se situe au niveau de la rencontre entre les agriculteurs (dotés par leur organisation d un fort pouvoir de négociation) et les transformateurs. Un second nœud existe au niveau de l entrée dans le circuit de distribution, surtout lorsque les grands distributeurs cherchent à imposer à l amont les conditions de qualité, de prix, de présentation, etc. Un troisième nœud se situe au niveau de la rencontre entre les consommateurs organisés et le commerce de détail. Au-delà d un volet strictement technologique, l idée de nœuds permet de comprendre qu il existe des points clés de la filière qui conditionnent l ensemble des comportements (technico-socioéconomiques) des acteurs en amont et en aval. Les nœuds de filière sont des lieux stratégiques où s effectuent les échanges les plus importants. Dans le cas de la filière agroalimentaire, la répartition des ressources, à un stade de transformation d un produit, est dépendante des autres stades de transformations relativement à la compatibilité des technologies ou de marchés. En outre, cette répartition tient compte des rapports de pouvoir entre les acteurs. Après ce détour permettant de comprendre les notions de filières et de nœud de filière, nous explicitons les enjeux de la situation de la plupart des entreprises de notre échantillon plus en aval de la filière de production. Une telle situation traduit le fait qu elles aient pour fournisseurs les industries des produits alimentaires intermédiaires. Par conséquent, elles sont relativement éloignées du premier nœud de la filière qui s établit au point d entrée du produit agricole dans la chaîne de transformation. Ceci ne leur autorise pas une influence sur les décisions en matière de négociation des produits agricoles qui participent à leur processus de production. Or c est à ce nœud de la filière que se jouent les gains les plus importants en matière de qualité, de coût et de valeur ajoutée. Cet éloignement tend aussi à être spatial, parce qu en général, ce nœud est géographiquement situé en dehors de l économie camerounaise. Car l insuffisance de la production agricole nationale et, beaucoup plus, la nature des produits transformés entraînent une importation massive par les IAA-EC des produits agricoles ou des produits alimentaires intermédiaires à des fins d assemblage (cf. II). L importation ne constitue pas en soi un problème pour la croissance compétitive. Le Japon est par exemple le plus grand importateur des matières premières, cela ne constitue pour autant pas un handicap pour ses industries. 241

Toutefois, pour un pays à vocation agricole et moins loti financièrement comme le Cameroun (sur un plan macro-économique, les importations occasionnent la fuite de devises), l importation massive des matières premières agricoles abrite un dysfonctionnement grave de l appareil productif, pour trois raisons que nous évoquons ci-après. D abord, le secteur moderne des IAA-EC tend à rester déconnecté du secteur local de l agriculture et de l élevage, alors qu on attend de ce secteur des effets d entraînement (création d emplois agricoles par exemple et insertion des populations pauvres dans les circuits de production moderne). Ceci tend à réduire son intégration dans l économie nationale, sa participation dans la valeur ajoutée nationale et l amélioration des revenus des ménages. Par rapport à ces différents points, il convient de se rappeler que le marché des IAA est celui des biens de première nécessité. Il engloutit une part importante des revenus des ménages. Dans la plupart des pays industrialisés, l autonomie de l industrie agroalimentaire, par rapport au secteur agricole local, s est construite de manière progressive, parallèlement à leur importance grandissante au sein du système alimentaire (Ratoin et Tonzali, 1998) 43. Au Cameroun, cette autonomie est acquise dès la fondation même du secteur des IAA-EC, lors des choix de métiers, pendant l industrialisation du pays par la puissance publique. Ensuite, du fait de cette importation, la capacité des IAA-EC à faire face à la concurrence étrangère peut se trouver fortement entamée. La raison en est que ces entreprises ne maîtrisent pas les processus garantissant la qualité des matières premières le long de la filière. En effet, bien que la mondialisation de l économie tende à réduire les distances et les délais, il reste que la position des IAA-EC, un peu plus vers l aval de la chaîne de transformation, soulève les questions relatives à la maîtrise de la qualité des produits. Cette qualité est fortement dépendante de la qualité des matières premières agricoles. La qualité des matières agricoles et alimentaires est intrinsèquement dépendante de leur nature saisonnière, de leur périssabilité et de leur nature biologique. Dans le cas d espèce, les conditions de l importation des matières premières peuvent aussi influer sur la qualité des produits. Ainsi, les conditions de l importation des produits, agricoles ou des produits intermédiaires sont susceptibles de rendre incertain leur identité, leur intégrité, leur sécurité, leur hygiène et altérer leur goût. En outre la mauvaise qualité des infrastructures dans le pays rallonge les distances et les délais de livraison. Dans ces conditions, l innocuité et la salubrité des aliments 43 Les auteurs signalent que la fonction essentielle de préservation des aliments et de valorisation par incorporation des services conduit aujourd hui l IAA à traiter plus de 90% des matières premières agricoles dans les pays à haut revenu et de l ordre de 60% dans les PVD. 242

paraît hypothétique. Par exemple, les industries de la fabrication des produits à base de céréales expriment leur préférence pour la farine de blé transformée par les minoteries localement au Cameroun, à la farine de blé importée. La farine importée change de goût du fait des produits devant permettre la conservation lors du transport par bateau 44. Nous pouvons encore argumenter sur cette idée de qualité en soulevant la question de la traçabilité des produits. Ainsi, l importation des produits alimentaires à des fins de transformation peut accentuer l incertitude dans les liens entre l amont et l aval. Ceci complexifie la maîtrise de la qualité dans la filière (Valceschini et Nicolas, 1995). L importation n est donc pas de nature à rassurer les consommateurs des produits agroalimentaires et peut par conséquent constituer un frein à l exportation des produits de l industrie agroalimentaire camerounaise hors de la zone CEMAC. Si le marché européen est par exemple visé, il est à noter que les consommateurs y sont devenus aujourd hui très regardants par rapport au contenu de leur assiette. La crise de la vache folle de mars 1996, le scandale des veaux aux hormones, la viande contaminée à la dioxine sont des éléments qui semblent avoir rehaussé le rôle de la traçabilité des produits dans le processus visant à réassurer les consommateurs. Dans la filière viande par exemple, ces consommateurs sont sensibles aux signes identifiant la qualité et l origine des produits : marques nationales, marques de distributeurs, labels rouges. Il paraît difficile pour les IAA-EC de pouvoir respecter les normes de qualité draconiennes définies dans les espaces occidentaux, si elles ne peuvent se porter garantes de l origine de leurs matières premières. Par conséquent, si les IAA-EC maintiennent leur choix de produits actuels, elles risquent de rester confinées aux marchés actuels. Or la libéralisation de l économie et la mondialisation des marchés tendent à ouvrir le marché camerounais à la concurrence des produits importés, situant ainsi les entreprises dans le marché fortement concurrentiel des grandes multinationales en aval. I.2 - Des industries situées dans le marché fortement concurrentiel des grandes multinationales en aval Avec l ouverture des marchés, la spécialisation des IAA-EC les situe dans les marchés fortement concurrentiels des multinationales et des firmes globales, parce que les IAA-EC proposent des produits non différenciés des leurs. En visant la substitution des importations, la stratégie industrielle camerounaise s est orientée vers la fabrication des produits de consommation basiques, semblables à ceux des puissances coloniales. Ceci a créé une forme 44 Ce exemple est tiré du rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ (2003, p. 158). 243

de dépendance culturelle en matière de consommation alimentaire. Aujourd hui, le secteur des IAA-EC satisfait fortement les besoins alimentaires hérités de la colonisation et afférent aux produits de première nécessité. Or, les marchés de ces produits de masse sont sous une forte influence des grandes compagnies. Rastoin et Tonzali (1998, p.52) montrent que ces compagnies sont basées essentiellement dans les trois pôles géo-économiques que sont les Etats-Unis, l Union Européenne et le Japon. Ces pôles concentrent à eux seuls près de 70% de l industrie alimentaire mondiale, alors qu ils représentent à peine 10% de la population. Ces entreprises forment l oligopole dominant de l agroalimentaire. Cet oligopole est constitué en moyenne d une centaine de grands groupes. Ceux-ci contrôlent l essentiel du marché mondial de l alimentation. Il ne nous semble pas exagéré d avancer que ces entreprises mondiales influencent fortement le comportement des entreprises et des consommateurs situés dans l espace économique camerounais. Dès l année 2002 par exemple, le marché camerounais est inondé par les importations des huiles raffinées de cuisine «sans cholestérol». Le cholestérol est présenté par les chaînes de télévision françaises, notamment qui diffusent par satellite leurs émissions, comme une question de santé préoccupante. Ceci a constitué une menace pour les raffineries locales qui ont perdu leur part de marché parce que les consommateurs préféraient des huiles importées sur lesquelles figure la mention «sans cholestérol». Les raffineries locales ont dû riposter en inscrivant la même mention sur leurs étiquettes. Un autre facteur de l exposition concurrentielle des IAA-EC vient de ce que leurs produits sont généralement des produits dont le cycle de vie a atteint la maturité, comme le sucre, les huiles de cuisine, les produits du cacao. Ce sont aussi les produits pour lesquels, les principaux clients sont sérieusement à la quête des produits de substitution (produits du cacao et de ses dérivés). Les armes concurrentielles pour ce type de marché tendent à être les gains en matière de volume et/ou de différenciation. Là aussi les avantages concurrentiels des IAA- EC paraissent non soutenables. Notre recherche montre que les sources de compétitivité qui paraissent mieux exprimer des comportements propres au contexte concurrentiels des IAA-EC sont la recherche d avantage par la pratique des prix bas, la bonne gestion de l entreprise, les liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) et la maîtrise des circuits de distribution. 244

Ces différents avantages peuvent-ils être soutenables dans un contexte fortement concurrentiel? Telle paraît être l une des grandes questions de la compétitivité des IAA-EC face à la concurrence des produits importés. Remarquons d abord que, l industrie agroalimentaire mondiale fournit des exemples de plusieurs produits anciens. Tel est le cas du Coca Cola qui est fabriqué sous licence par des entreprises de plusieurs pays du monde, et même au Cameroun. Cool (2000) signale que les fabricants de whisky britanniques mettent un point d honneur à rappeler dans leur publicité que des rois et des reines consommaient déjà les mêmes whiskies plusieurs siècles auparavant ; les petites brasseries aux Etats-Unis mettent à l avant que leurs produits, bien que nouveaux, soient fabriqués de la même façon qu il y a des siècles. Cette longévité paraît caractériser d autres produits de l industrie agroalimentaire tels que les fromages «la vache qui rit», la poudre de chocolat Nesquik, Nescafé, etc. On rencontre les produits les plus anciens dans des marchés traditionnels ayant atteint la maturité. Nous avons vu que c est le segment de prédilection des IAA-EC pour satisfaire la demande domestique. Ainsi, les réponses à la question sus-formulée sont à rechercher dans l inimitabilité c est-à-dire des difficultés que les firmes concurrentes ont à dupliquer le succès actuel des IAA-EC. Nous défendons alors l idée que ces sources de compétitivité ne discriminent les entreprises en croissance rapide et modérée que parce qu elles rivalisent avec les autres IAA-EC. Ces sources de compétitivité paraissent insuffisantes pour faire face à la concurrence des multinationales. Ce parti pris trouve sa justification dans l examen de quelques aspects important des stratégies des firmes multinationales. Comme le montre Chandler (1990), les grands groupes industriels américains et mondiaux ont recherché à la fois l intégration des activités de la filière de l amont jusqu à l aval et la diversification des activités (élargissement de la gamme proposée pour satisfaire les besoins). Ces deux voies de développement leur assurent la compétitivité dans un contexte technologique favorable et de la consommation de masse. Ratoin et Tonzali, (1998) abondent dans la même sens, lorsqu ils décrivent les stratégies des grandes firmes multinationales dans le secteur des biens alimentaires basiques. La domination par les coûts y constitue leur stratégie de prédilection. Le groupe stratégique des grandes multinationales occupe environ 90% du marché alimentaire dans les pays industrialisés. L élément d achat déterminant des produits basiques standardisés demeure le prix. Ceux-ci sont généralement tirés vers le bas par les grands distributeurs, d où un abaissement des coûts 245

par les producteurs, la consommation de masse aidant. La stratégie de domination par les coûts se justifie par ailleurs par la recherche d une taille critique pour faire face à la concurrence internationale. Dans cette optique, des oligopoles atteignant parfois une centaine de firmes se sont constitués. Ceux-ci produisent en masse pour leurs différents marchés et peuvent donc bénéficier des économies d échelle substantielles. Les résultats de la recherche permettent d avancer que, la maîtrise des coûts est perçue comme un atout important par la majorité des IAA-EC et le prix bas une variable déterminante de l achat en contexte camerounais. En outre, la recherche d avantage concurrentiel par la pratique des prix bas discrimine les entreprises en croissance rapide. Il va de soi que ces entreprises en croissance rapide apparaissent, du fait de leur taille, comme des nains à côté des oligopoles constitués pour répondre à la demande globale. Elles ne peuvent par conséquent pas rivaliser avec elles en ce qui concerne la pratique des prix bas. Ce désavantage peut s accentuer parce que leur environnement semble propice à une augmentation des coûts d une part, et parce qu avec la mondialisation de l économie, les différences de coûts que les entreprises nationales peuvent tirer de leur localisation tendent à s annuler d autre part. L huile de palme importée de la Malaisie est vendue au Cameroun au même prix et parfois moins cher que celle produite localement. Les biscuits et les confiseries fabriqués dans les pays asiatiques inondent le marché camerounais parce qu ils sont meilleur marché et parce que les importateurs utilisent des canaux de distribution informels et de proximité. Outre la stratégie de domination par les coûts, dans les branches ayant atteint la maturité, les industries des pays industrialisés tendent aussi à mettre un accent sur l accroissement de la valeur perçue des produits. En d autres termes, la maîtrise des coûts et des volumes ne sert plus d atout stratégique unique. En contexte camerounais les entreprises en croissance modérée accordaent de l importance à la bonne gestion de l entreprise, aux liens et coopérations (écrits, tacites, formels et informels) et à la maîtrise des circuits de distribution. Toutefois, les produits alimentaires fabriqués par les firmes occidentales sont généralement considérés par les consommateurs camerounais ou internationaux installés au Cameroun comme étant de qualité supérieure par rapport à ceux fabriqués localement. Cela est vrai pour les vins et les spiritueux de l industrie locale qui sont perçus comme bas de gamme et destinés aux consommateurs pauvres. Les consommateurs à pouvoir d achat élevé, préfèrent les vins, les liqueurs et les boissons alcoolisées importés de la France, des autres 246

pays de l Europe et des Etats-Unis. Au cours de l exercice 1999/2000, le Cameroun a importé 18236 tonnes de ces produits, pour une valeur totale de 8295 millions FCFA, contre 7776 millions FCFA en 2000/2001 soit une hausse de 6,7%. En 1997/1998, ces importations étaient de 15496 tonnes pour une valeur totale de 7074 millions de FCFA 45. L intérêt pour les produits des firmes occidentales se traduit aussi par le succès du sucre importé, des eaux minérales importées, de même que les produits transformés à base de cacao et de café. Parfois les différences de qualité entre les produits ne sont pas réelles, mais les produits importés bénéficient généralement d une forte image de marque suggestive. Sur un autre plan, la différentiation suppose une importante activité d innovation. L innovation suppose la recherche-développement. Celle-ci nécessite d importantes ressources financières, humaines et techniques. Hormis le cas des innovations centrées sur la valorisation de certains produits locaux, et celles concernant le mode de conditionnement des produits et les circuits de distribution, les IAA-EC, quels que soient leurs rythmes de croissance, recourent généralement à des technologies importées qui sont parfois devenues obsolètes dans leur pays d origine. Ces technologies concernent les équipements, la chimie alimentaire et les matières premières (additifs, emballages etc.). Elles ont été transférées aux IAA-EC, généralement sans un effort d adaptation et/ou d amélioration. Les IAA-EC ne sont pas en soi dotées d un savoir-faire spécifique. Ainsi, les firmes multinationales ont pris beaucoup d avance dans les domaines de la qualité, des coûts, de la gestion, des coopérations, des ressources, de la technologie, de la recherche-développement, et ne cessent de renforcer leur position effective et sur le plan de la perception de leurs produits (Ger, 2000). Les IAA-EC exercent leurs activités actuelles au moyen des savoir-faire technologiques, commerciaux et managériaux transférés et qui ont localement conféré des rentes aux entreprises pour lesquelles ces transferts ont été possibles. Cependant, il reste que le retard de ces entreprises par rapport aux grands groupes mondiaux, qui ont élaboré et pensé ces savoir-faire, s élève à plusieurs décennies. C est pourquoi leurs avantages concurrentiels actuels apparaissent non défendables, face aux firmes mondiales ou à leurs produits, tant en ce qui concerne la pratique des prix bas qu en ce qui concerne la bonne gestion, la maîtrise des circuits de distribution. Il s agit d un défi commun aux entreprises, qu elles aient à concurrencer les importations ou qu elles soient exportatrices. Cependant, il convient de 45 Sources de données : Rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ (2003, p.143). 247

montrer comment les entreprises sont exposées à la concurrence internationale au travers d exemples d entreprises considérées par rythme de croissance. II - L analyse suivant les rythmes de croissance L exposition des entreprises à la concurrence mondiale peut être envisagée par rapport au degré d exportation ou de localisation de l industrie. A cette fin on peut considérer la branche d activité de l entreprise, la répartition géographique des ventes, ainsi que les taux d exportation et d importation de la branche d appartenance. Dans le tableau ci-après, les 52 IAA-EC sur lesquels ont porté les analyses multidimensionnelles sont réparties par branche suivant la répartition géographique des ventes. Branches d activités Figure 114- Branche d activité et répartition géographie des ventes Vente au Cameroun uniquement Exportation dans la zone CEMAC uniquement Exportation hors zone CEMAC Total Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % 3 100,0% - - - - 3 100 Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et 1 50,0% 1 50,0% - - 2 100 fabrication des produits amylacés Industrie du cacao, 4 57,1% 1 14,3% 2 28,6% 7 100 du café, du thé et du sucre Industrie des 2 50,0% 1 25,0% 1 25,0% 4 100 oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des 16 100,0% - - - - 16 100 produits à base de céréales Industries du lait, 9 81,8% - - 2 18,2% 11 100 des fruits, des légumes et des autres produits Industrie de boisson 3 33,3% 5 55,6% 1 18,2% 9 100 Total 38 73,1% 8 11,5% 6 11,1% 52 100 Source : Evaluation à partir des données de l INS Bien que toutes les IAA-EC produisent d abord pour le marché camerounais, ce tableau montre qu il existe des branches dans lesquelles les entreprises vendent uniquement au Cameroun et des branches dans lesquelles on rencontre des entreprises exportant dans la CEMAC 46 et en dehors de la CEMAC. Ainsi, les industries de la viande et du poisson et les industries fabricant les produits à base de céréales vendent uniquement sur le marché 46 CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale. 248

camerounais. En outre plusieurs industries de lait, des fruits et des légumes et des autres industries alimentaires (81,8%) vendent au Cameroun. Il en est de même pour les industries de cacao, du café, du thé et du sucre (57,1%), bien que ces industries exportent dans la CEMAC et en dehors. Contrairement à ces branches, les IAA-EC des autres branches ont une activité d exportation plus importante. Tel est le cas des industries de travails des grains et de fabrication des produits amylacés (qui exportent uniquement dans la zone CEMAC), les industries des oléagineux et des aliments pour animaux et les industries de boisson. Par ailleurs, les IAA-EC paraissent plus ou moins tournées vers l extérieur pour l acquisition des matières premières. Pour s en convaincre, comparons les taux d importation et d exportation par branche, dans le tableau ci-après : Figure 115- Taux d exportation et taux d importation par branche en 1998/1999 (en %) Branches Taux d importation Taux d exportation Industries de viandes et de poisson - - Travail des grains et fabrication des produits amylacés 39,29 31,12 Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre 16,87 30,59 Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux 16,00 3,52 Fabrication des produits à base de céréales 39,77 0,00 Industries du lait, des fruits et des autres produits 65,18 24,96 Industrie de boisson 52,192 8,03 Source : Evaluation à partir des données Institut National de la Statistique (INS) Avant tout commentaire, il importe de rappeler le mode de calcul des valeurs de ce tableau. Sur la base des données de l INS, nous avons calculé le taux d exportation par le rapport du montant des ventes réalisées à l extérieur sur le chiffre d affaires total de la branche. Le taux d importation est le rapport du montant des achats réalisés à l extérieur sur le montant total des achats de la branche. Ainsi, les industries de lait, de fruits et de légumes apparaissent comme très importatrices, de même que les industries de boisson. Les taux d exportation peuvent être faibles même quand le pourcentage d entreprises exportatrices est important, comme dans le cas des industries de la boisson. Car, les entreprises exportatrices vendent d abord sur le marché camerounais. Les différentes branches se répartissent dans tous les rythmes de croissance. C est pourquoi nous partons des exemples d entreprises par rythme de croissance pour trouver les clés permettant de décrypter les principaux facteurs d exposition de ces industries à la concurrence internationale. Nous considérons respectivement les cas des entreprises en croissance rapide (II.1), en croissance modérée (II.2), en décroissance modérée (II.3) et en décroissance rapide (II.4). 249

II.1 - Les entreprises en décroissance rapide La boucherie BO assure la production de viande de boucherie fraîche en carcasse ou en morceaux de bovins, ovins, caprins et caprins, porcins et de volailles. Les activités de cette nature sont insuffisantes pour la satisfaction de la demande nationale en viande. Une importante proportion de la demande est satisfaite par les activités non industrielles tels que : l élevage bovin (54% en produits carnés pour l ensemble des viandes produites et consommées au Cameroun) 47 ; l élevage de petits ruminants (chèvres et moutons), l élevage porcin ; l aviculture (les poulets et oeufs villageois dans les territoires agricoles et l aviculture semi-intensive) ; Les populations qui réalisent ces activités étaient jusqu à une période récente les principaux concurrents des boucheries industrielles, par l autoconsommation et la commercialisation. Cependant, le marché intérieur de la viande est de plus en plus submergé par les produits importés. Les boucheries locales doivent faire face à une concurrence proposant des produits industriels tels que les viandes congelées, les préparations et conserves à base de viande, les crustacés et mollusques en conserve. La transformation des viandes est très faiblement effectuée au Cameroun à l échelle industrielle. La seule usine de fabrication de Corned Beef qui existait au Cameroun a fermé ses portes dans les années 1970. Ces importations constituent donc le facteur principal de l exposition de l entreprise BO à la concurrence internationale. En 2001/2002, par exemple, le Cameroun a importé des viandes d une quantité de près 1112 tonnes pour une valeur de 1400 millions de francs CFA, alors qu en 2000/2001, ces importations ont coûté 1110 millions de francs CFA 48. Par ailleurs, une importante quantité des importations de viandes est frauduleuse de sorte que des produits avariés dans leur pays d origine se trouvent parfois en concurrence avec les produits locaux, par les prix bas. II.2 - Les entreprises en décroissance modérée L entreprise US assure le décorticage du cacao. Elle doit faire face à la concurrence internationale sur le marché de la zone CEMAC dans lequel elle exporte en ce moment. Mais aussi elle doit affronter les importations sur le marché national, notamment parce que, la 47 Source de données : Rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ (2003, p.90). 48 Source de données : Rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ (2003, p.163). 250

production nationale de cacao est sujette à d importantes variations entre les saisons. Ces fluctuations sont causées par des facteurs tels que la variabilité des cours mondiaux, les perturbations climatiques, le désengagement de l Etat, la dégradation de la qualité du cacao camerounais sur le marché international depuis le désengagement de l Etat de ce secteur. De ce fait, les industries de chocolat, par exemple, importent de la masse de cacao. Ces importations ne se justifient pas forcément par l insuffisance de la production nationale, car, on évalue à 10% 49 seulement la proportion de fèves de cacao qui rentrent dans les circuits de la transformation au Cameroun. L incorporation de la matière grasse végétale dans la fabrication de chocolat est de nature à menacer l activité de la transformation de cacao. On peut faire un constat identique pour l entreprise PAL qui est une agro-industrie dans la culture, la transformation et la commercialisation de l huile de palme. Cette industrie est tournée vers l extérieur uniquement pour les exportations de l huile de palme brute. Sa production est aussi destinée à la consommation des ménages et des raffineries locales. Or, entre deux récoltes, ces raffineries font régulièrement face à la pénurie des matières premières, du fait de l insuffisance de la production locale. En effet les plantations industrielles de palmier à huile, crées après les indépendances, sont vieillissantes. Par ailleurs, les exploitations individuelles des paysans sont très peu productrices. La production locale d huile de palme brute paraît insuffisante pour satisfaire la demande des ménages et des raffineries. Par conséquent de l huile de palme brute est importée. II.3 - Les entreprises en croissance modérée L entreprise CO est une confiserie confrontée à une importation importante des friandises. Ces importations sont généralement non contrôlées. On peut s en convaincre par leur abondance sur le marché camerounais et par leur faible prix. Ces friandises sont vendues aux bords des routes par des vendeurs ambulants. Ces produits n ont par ailleurs pas d'inscription indiquant la date de fabrication ou de péremption. Ce sont des réseaux de contrebande qui font transiter ces produits par certains pays voisins, de sorte qu ils ne subissent aucune taxation et aucun contrôle. Ces produits ont un avantage sur les produits locaux à cause de leur prix très faible, leurs modes de distribution et d approvisionnement de proximité. 49 Sources de données : Rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ (2003, p. 52). 251

L industrie de lait PL est totalement tournée vers le marché domestique pour la vente de ses produits et vers le marché extérieur pour l acquisition des matières premières. Son activité consiste en la reconstitution des poudres de lait importées de l Europe. Au plan national, ces importations sont importantes. En 1999/2000, elles s élèvent à 12610 tonnes, pour une valeur de 16359 millions de FCFA, contre 14499 millions en 2000/2001 soit une hausse de plus de 14% 50. Dès le début des années 80, le Projet Laitier de Ngaoundéré est mis sur pied afin de permettre la substitution du lait importé par une production nationale. Ce projet est destiné à assurer la production, la transformation et la commercialisation du lait frais. Il comporte à la fois une ferme pilote et une usine de transformation. Le projet n a pas été rentable, surtout en ce qui concerne l usine de transformation, même après sa privatisation en 2000. Il a cependant permis l éclosion de petites unités artisanales orientées vers la transformation du lait frais, ainsi que deux laiteries industrielles orientées dans la transformation du lait frais. BC est une industrie de boisson qui accorde une grande importance aux liens et coopérations pour acquérir un avantage sur la concurrence. L exposition de cette entreprise à la concurrence internationale est très forte en amont. En effet, comme toutes les industries de boisson, BC se sert du gritz, des arômes, des colorants importés, parfois dans la globalité. Les importations sont évaluées à 64% des intrants utilisés dans la production. L essentiel des ventes est écoulé au Cameroun, une petite quantité est exportée dans la zone CEMAC. Ces exportations sont constituées essentiellement des bières et des boissons gazeuses. L entreprise sucrière SS, tout comme la confiserie CO, est faiblement concurrentielle par rapports aux produits importés frauduleusement par la contrebande ou face aux produits qui ne sont pas imposés correctement. En février 2004 par exemple, elle ne parvenait pas à écouler plus de 15 mille tonnes de sucre sur le marché local. Ces chiffres sont exorbitants lorsqu on remarque que la production de sucre est généralement insuffisante pour la consommation locale. Notamment, la consommation industrielle des brasseries (pour assurer la production des bières et des boissons gazeuses) est rarement entièrement satisfaite par les industries sucrières locales. Cette entreprise est généralement assurée de ses débouchés. 50 Sources de données : Rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ (2003, p.154). 252

II.4 - Les entreprises en croissance rapide L entreprise BA est une boulangerie pâtisserie. Elle produit essentiellement pour le marché local. Elle est cependant sous une forte influence de la concurrence internationale du fait que la totalité des intrants sont importés. Les farines sont acquises auprès des minoteries qui importent du blé à transformer. Le seul coût sur lequel cette entreprise détient une marge de manœuvre est le coût de la main d œuvre salariale. La minoterie TB transforme du blé en farine. Elle est exposée à la concurrence internationale principalement parce que la totalité du blé transformé est importée de Chine, de la France et de la Belgique. Les importations de blé ne nécessitent aucune autorisation préalable, ni licence d importation. Elles sont soumises à de simples formalités de déclaration préalable à des fins statistiques, d inspection et de contrôle des importations. En somme, les importations des matières premières, les importations des produits finis et la concurrence déloyale des produits importés frauduleusement exposent les IAA-EC à la concurrence internationale. Les entreprises en décroissance modérée et rapide sont plus tournées vers le marché intérieur pour la vente des produits. Elles sont plus vulnérables parce qu elles ne développent aucun avantage concurrentiel. Par ailleurs, les avantages concurrentiels par la pratique des prix bas apparaissent insuffisants pour répondre à la concurrence des importations frauduleuses. Synthèse de la section I Cette section a proposé une discussion des résultats de la recherche par rapport à la libéralisation des échanges internationaux. Les entreprises de l échantillon paraissent fonder leur développement sur des produits, des schémas de production industriels copiés de l étranger. Ceci laisse paraître leur grande vulnérabilité dans le contexte de libéralisation et de mondialisation de l économie. Dans ces conditions, il semble difficile pour ces entreprises (éloignées des nœuds des filières en amont, exerçant dans le segment des biens alimentaires basiques et développant des sources d avantages concurrentiels non défendables) de proposer les produits de qualité supérieure pouvant justifier un surprix et/ou des produits de valeur identique au moindre coût relativement à ceux de l oligopole agroalimentaire grossissant. Ceci peut être de nature à hypothéquer leur croissance. La menace concurrentielle, du fait de l ouverture croissante des marchés, pèse sur les entreprises, qu elles fabriquent des produits destinés uniquement au marché intérieur ou 253

qu elles fabriquent des produits ayant un potentiel d exportation. Les premiers se trouvent exposés à la concurrence internationale à cause de l importation de leurs matières premières et de la concurrence loyale ou déloyale des produits importés. Les seconds doivent en plus faire face à la concurrence sur les marchés de la zone CEMAC et en dehors. Cette discussion de résultats est centrée sur les conséquences éventuelles de la mondialisation de l économie sur la spécialisation des IAA-EC dans la transformation des produits de l agriculture. Si notre propos conduit à relever les difficultés consécutives à ces stratégies, c est dans l optique de rechercher des solutions éventuelles, sans omettre que la variété des situations ne peut entraîner que des solutions relatives. En outre, les éléments de contexte évoqués laissent penser que l environnement est à prendre en compte dans la réflexion, parce qu il peut influencer la compétitivité des entreprises. Toutefois, notre problématique envisage de ne pas lui accorder une importance excessive, et de mettre plutôt l accent sur la recherche des stratégies efficaces au niveau des entreprises. Aussi nous apparaît-il utile de procéder d abord à un examen critique des solutions concernant prioritairement l amélioration de l environnement économique, institutionnel, légal et réglementaire. Section II - Les solutions visant l amélioration des cadres économiques, institutionnels, légaux et réglementaires Les acteurs politiques engagés dans l élaboration de la politique économique et les acteurs du secteur privé s accordent généralement pour associer les questions de la compétitivité des entreprises camerounaises à la qualité des environnements économiques, institutionnels, légaux et réglementaires. Dans cette optique, le gouvernement camerounais affirme, dans le DRSP, son engagement pour l assainissement de l espace économique national en vue d assurer la compétitivité, le développement et le fonctionnement harmonieux du tissu industriel camerounais, dans la perspective de la consolidation de la croissance économique en cours. Les modalités et/ou les actions envisagées ou engagées pour cet assainissement donnent lieu à une abondante réflexion dans le sens de l amélioration des cadres institutionnels, légaux et réglementaires. Ces améliorations sont destinées à attirer les investissements directs étrangers, à renforcer le rôle du secteur privé dans la croissance économique, avec en filigrane, la réduction de la pauvreté et la sécurité alimentaire. 254

Bien que cette réflexion ne concerne pas spécifiquement les industries agroalimentaires, il peut être opportun de souligner, dans ce travail, la pertinence des pistes d actions proposées dans le rapport du Comité de Compétitivité et du GTZ (I) et dans le DRSP qui définit actuellement la politique économique camerounaise (II). Nous envisageons par la suite les insuffisances de ces propositions (3). I - Les propositions du comité de compétitivité Il ressort du rapport sur la compétitivité de l économie camerounaise publié par le Comité de Compétitivité et le GTZ (2003, p. 273) que : «la formulation d une stratégie d envergure de promotion de la compétitivité peut contribuer de manière signifiante à l élimination des principaux obstacles à la croissance économique et, par conséquent, à la réduction de la pauvreté». Le rapport poursuit en soulignant que cette stratégie doit accorder une grande importance aux mesures qui ont une grande incidence sur la pauvreté, tout en retenant le principe que le secteur privé doit y jouer un rôle central. Les mesures proposées par le Comité de Compétitivité s inscrivent en droite ligne dans la réflexion entamée à l échelle africaine. En effet, les politiques à mettre en œuvre pour promouvoir la compétitivité du secteur productif en Afrique ont fait l objet d une conférence organisée en Afrique du Sud en novembre 1998. Cette conférence était organisée par le Consortium pour la Recherche en Afrique (CREA), l organisation de la coopération et du développement économique (OCDE) et le fond monétaire international (FMI). En outre le Centre de Développement Sous-Régional pour l Afrique Centrale (CDSR-AC) a mené une enquête en 2002 dans les pays de la CEMAC, afin de connaître l opinion des acteurs économiques sur les mesures à prendre pour améliorer l efficacité du secteur privé dans les pays de la sous-région. Les axes principaux d action sont les suivants : l assainissement de la macro-économie et de la macro-finance par le renforcement et/ou la stabilisation des grands équilibres macro-économiques, l optimisation des capacités nationales d investissements financiers spécialisés dans le crédit à moyen et à long terme, le soutien des organismes spécialisés dans la micro finance, la poursuite des réformes des systèmes bancaires ; l assainissement de l environnement juridique et judiciaire afin de dissiper le sentiment d injustice que certains entrepreneurs entretiennent et de leur redonner le goût du risque au travers de la réalisation des investissements productifs ; 255

la défiscalisation pure et simple de la filière agricole, l allègement de la fiscalité, l équité et la justice dans l utilisation des aides fiscales en matière de lutte contre la pauvreté, de l amélioration des conditions de vie des populations, de l insalubrité, de l urbanisation et de la santé ; l instauration d un cadre participatif permanent entre l Etat et le secteur privé pour favoriser le partenariat, la répartition équitable des richesses entre les structures locales et l appui aux organismes professionnels dans les secteurs porteurs ; la création des institutions d appui au secteur privé à des fins de formation, d assistance, d aide à la décision ; l amélioration des conditions de crédit au secteur privé via le financement bancaire, la micro-finance et dans une certaine mesure la fourniture des incitations au secteur bancaire pour le financement du secteur privé ; la lutte contre la fraude et la corruption afin de restaurer la confiance, la paix sociale, la stabilité gouvernementale, la mise en œuvre des politiques annoncées et l atténuation de l incertitude ; le renforcement de l intégration régionale en instaurant des conditions d une concurrence loyale entre les différents acteurs par le respect des règles de la CEMAC sur la circulation des marchandises. et la diversification des économies sous-régionales afin que les entreprises des différents pays cessent de produire des bien similaires. Cette longue énumération montre que les axes d action sont abondants. Toutefois, la liste doit être complétée par l examen des mesures figurant dans le DRSP. II - Les mesures inscrites dans le DRSP Dans le Document de Stratégie de la Réduction de la Pauvreté (DSRP), l Etat camerounais s engage à réaliser une série d actions pour assurer la compétitivité de l économie face à la mondialisation. Ces mesures visent la correction des imperfections du marché, la promotion des politiques concertées Etat/secteur privé, la déréglementation de l économie. Elles concernent les points ci-après : le renforcement des ressources humaines par la formation professionnelle, l universalisation de l enseignement primaire, l amélioration de l accès à la 256

formation, la recherche-développement, l amélioration de la qualité et de la pertinence des enseignements dispensés à tous les niveaux ; la promotion du secteur agricole afin de faire naître un système productif peu consommateur d espace, valorisant la main-d œuvre abondante sous-utilisée et ayant une productivité élevée ; le développement des infrastructures rurales, l amélioration des conditions de conservation et de commercialisation des produits agricoles ; le développement, la réhabilitation et le renforcement des infrastructures d appui tels que l électricité, l eau, les télécommunications et les routes ; les mesures concernant la politique fiscales, la politique des taux d intérêt, la politique monétaire et le taux de change, la politique de subvention et de promotion des exportations aux conditions du marché international ; la réforme du système de la santé, la mise en place des structures de santé à une heure de marche pour 90% de la population, la gestion efficace des ressources dans les formations sanitaires, la lutte contre le VIH SIDA par la réduction de la charge morbide globale et de la mortalité des groupes les plus vulnérables ; l amélioration de la gouvernance et de la lutte contre la corruption, au moyen de la réforme des systèmes judiciaires, de modalités de passation de marchés publics, de la qualité des services publics et du fonctionnement des agences de régulation. L ampleur des actions à entreprendre semble à la hauteur des obstacles perçus par les acteurs dans l environnement des entreprises. Les différentes mesures paraissent s inscrire dans les cadres théoriques du développement local et de l éco-développement qui réaffirment l importance du territoire et des dynamiques locales. Il ressorts globalement de ces cadres théoriques qu au sein d un système mondial donné, les sociétés disposent d une certaine marge de manœuvre pour tracer leur propre développement. Cette dynamique interne dépend beaucoup de l organisation économique et de la coopération entre les différents acteurs locaux, parce que les politiques économiques des nations influencent la compétitivité des entreprises. Pour ce qui concerne plus particulièrement les entreprises de notre échantillon, les actions visant la promotion du secteur agricole se révèlent d une grande importance pour améliorer le rythme de croissance des entreprises en croissance modérée. Un accroissement de 257

la production agricole serait de nature à accroître la disponibilité des inputs, à améliorer leur qualité et à réduire leurs coûts au travers du rapprochement des zones de production et de transformation. Il en est de même pour les mesures visant la stabilisation et la réduction de la pression fiscale. Celle-ci tend à être un handicap pour les entreprises en croissance modérée. En outre pour ces entreprises, il peut aussi être opportun de développer, de réhabiliter et de renforcer les infrastructures d appui tels que l électricité, l eau, les télécommunications et les routes. Pour ce qui concernent les entreprises en croissance rapide, les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité sont perçues par les responsables comme les obstacles à la croissance. Leurs rythmes de croissance pourraient donc être maintenus et favorisés par les actions visant l amélioration de la gouvernance, la lutte contre la corruption et la lutte contre la fraude fiscale. Toutefois, les mesures sus-évoquées restent à un degré de généralité qui ne permet pas véritablement d envisager «la construction d une compétitivité sur une base territoriale» au sens de Saives (2000). Cette territorialisation des firmes est entendue comme l ancrage local des entreprises à un territoire possédant des ressources et actifs construits par les interactions et les apprentissages, la proximité géographique et l organisation des acteurs. En ce qui concerne la question plus précise de la croissance des entreprises de notre échantillon, nous nous limiterons à ajouter quelques réflexions supplémentaires pour relever les limites des ces propositions globales. III - Les limites des mesures visant l amélioration des cadres économique, institutionnel, légal et réglementaire Ces mesures rentrant dans des politiques économiques et sectorielles prennent fortement en compte les contraintes extérieures à l entreprise. Le débat peut être résumé ainsi qu il suit : il suffit de créer un cadre incitatif pour que les entreprises deviennent compétitives. Un tel débat permet uniquement d envisager une restructuration défensive du système productif, au détriment d une restructuration stratégique. Ces deux formes de restructuration sont entendues au sens de Grosfeld et Roland (1995) 51. Pour ces auteurs, la restructuration défensive cherche à assurer la survie de l entreprise au moyen de la réduction des coûts. A contrario, la restructuration stratégique vise un redéploiement des actifs et conduit à l introduction de nouveaux produits, de nouvelles technologies et de nouveaux investissements. Dans le contexte actuel de la mondialisation de l économie, une approche 51 Cité par Charpiot-Michaud (1998, p.148). 258

défensive nous apparaît moins riche de perspectives. Dans la mesure où le phénomène de la mondialisation des marchés tend à soumettre les entreprises à une prise de conscience triple. Premièrement, la mondialisation conduit à une mutation de la concurrence. Deuxièmement, elle provoque une mutation de l offre. Troisièmement, elle occasionne une mutation de la demande. Ces trois formes de mutations indiquent que les consommateurs bénéficient de la stabilité des prix, de la qualité et de la diversité de l offre. C est de la capacité à s adapter à ces mutations que va dépendre la compétitivité des IAA-EC dans un contexte mondial fortement concurrentiel. Dès lors, pour les entreprises en décroissance, les limites des mesures sus-évoquées tiennent aux réponses à apporter à la question suivante: si les contraintes extérieures venaient à s alléger, les entreprises en décroissance, non dotées d un avantage sur la concurrence, seraient-elles suffisamment armées pour affronter ces trois formes de mutations? Nous répondons par la négative. Car la capacité à s adapter aux trois formes de mutations imposées par la mondialisation passe par la proposition d une offre porteuse de valeur et par conséquent par la détention d un avantage concurrentiel. L interrogation ci-dessus peut s étendre aux entreprises en croissance rapide et modérée : si les contraintes extérieures venaient à s alléger, les avantages concurrentiels par la pratique des prix bas (facteur discriminant des entreprises en croissance rapide), par la maîtrise des circuits de distribution, la bonne gestion et les liens avec divers partenaires (facteurs discriminants des entreprises en croissance modérée) seraient-ils suffisants pour affronter la concurrence mondiale? Nous voulons construire notre réponse autour de trois éléments. Le premier élément concerne la tendance à la spécialisation des IAA-EC dans la transformation des produits alimentaires basiques. Les autres éléments sont les deux objectifs de la politique économique camerounaise actuelle, à savoir la réduction de la pauvreté et la sécurité alimentaire. La réponse que nous proposons se limite à trois réflexions complémentaires. Ces trois réflexions complémentaires sont par la suite placées dans le contexte de la politique industrielle du Cameroun axée sur la substitution des importations. Premièrement, la création d un cadre incitatif, les entreprises restant spécialisées dans la transformation des produits alimentaires basiques, pourrait laisser intacte la question de la concurrence des importations des produits alimentaires (transformés ou non transformés) et par conséquent celle de la compétitivité des entreprises. Ce postulat repose sur l observation que l amélioration des conditions de l environnement s effectue au profit de toutes les 259

entreprises exerçant sur le même marché. Un environnement des affaires plus incitatif accroîtra la compétitivité internationale du Cameroun du fait de la réduction des coûts exogènes aux entreprises. Cette réduction des coûts profite à tous les acteurs économiques exerçant sur le marché camerounais, qu ils soient des industries localisées au Cameroun ou des importateurs des produits alimentaires transformés dans d autres espaces économiques. Des cadres institutionnel, légal et réglementaire assainis ne peuvent donc pas être sources d avantages concurrentiels uniquement pour les IAA-EC tant que celles-ci proposeront les produits similaires à ceux des firmes multinationales et globales. Deuxièmement, la création d un cadre incitatif, les entreprises restant spécialisées dans la transformation des produits alimentaires basiques, pourrait laisser intacte la question de la sécurité alimentaire. En effet, la sécurité alimentaire désigne une situation dans laquelle les habitants d un pays ont un accès sûr et durable à l alimentation dont ils ont besoin pour être en bonne santé et mener une vie active. Les industries agroalimentaires assurent la transformation des produits de l agriculture et de l élevage et contribuent à la sécurité alimentaire via l amélioration quantitative et qualitative de ces produits. Cette amélioration s effectue au moyen des réponses aux besoins de fraîcheur, d alimentarité, du rallongement des délais et de la durée de vie des aliments. Cette amélioration permet de réguler les quantités et la qualité des produits entre les périodes de récolte et les périodes soudure. Les choix actuels des métiers des entreprises en croissance modérée et rapide laissent douter de leur capacité à remplir ces fonctions pour la majorité de la population camerounaise. Elles transforment des produits qui, en général, ne leur sont pas disponibles et/ou accessibles. Nous pensons à la farine de blé, au pain, au vin, aux produits de la chocolaterie, au café, au lait etc. Ceci conduit les entreprises à perpétuer les modes de consommation alimentaire occidentaux et à exclure des circuits de l économie moderne les modes de consommation alimentaire plus locaux. Ces derniers restent, en majeure partie, confinés dans l économie informelle. Or, la question de la sécurité alimentaire doit être envisagée avec sérieux, notamment pour des raisons climatiques, financières, démographiques, et culturelles qui renforcent parfois l inaccessibilité et l indisponibilité des produits alimentaires. La partie septentrionale du Cameroun est par exemple une zone à pluviométrie déficitaire, ceci ne favorise pas une production agricole suffisante. Cette zone a parfois reçu de l aide alimentaire, alors que le Cameroun est présenté comme le vivrier de l Afrique centrale. 260

Troisièmement, la création d un cadre institutionnel incitatif, les entreprises en croissance rapide et modérée restant spécialisées dans la transformation des produits alimentaire basiques pourrait ne pas améliorer leur impact dans la réduction de la pauvreté. Cette limite découle des précédentes. Compte tenu de ce que les industries agroalimentaires sont attachées à la fonction alimentaire qui est elle-même fondamentale pour la sécurité alimentaire, on ne voit pas très bien comment les mesures proposées vont résorber l exclusion des populations pauvres et des populations rurales des filières de la transformation industrielle modernes. Cette insertion et la réduction de la pauvreté qui peut lui être associée ne peuvent survenir que si le système productif est réellement créateur de revenus et d emplois pour le plus grand nombre de camerounais, et surtout pour les populations rurales marginalisées. Pour ce faire, les IAA-EC doivent effectivement servir de lien entre l agriculture locale et la consommation finale. Or, la tendance à la spécialisation dans l assemblage des matières premières alimentaires importées tend à déconnecter ces entreprises du secteur agricole local. Elles transforment des produits qui ne sont pas présents ou qui ne sont pas envisageables dans l agriculture locale (raisin, le blé, etc.) Quatrièmement, il convient de revenir à la politique industrielle du Cameroun pour mieux préciser notre propos. Les trois limites ci-dessus posent en filigrane la problématique du rôle réel de l industrialisation dans le commerce national des produits manufacturés. Doiton promouvoir une industrie orientée vers l exportation ou une industrie visant la création d un vaste marché national des produits transformés? Cette interrogation résume les deux orientations de la politique de substitution des importations et de la politique de développement auto centré. Ces deux politiques sont apparues comme les deux grandes alternatives pour l industrialisation des pays africains au lendemain des indépendances (Bartoli, 1999, p. 33-62). Pour les pays en développement, «les stratégies actuellement accréditées préconisent non plus la substitution des importations, mais la promotion des exportations» 52. «On établit une nette distinction entre les pays qui poursuivent une stratégie d industrialisation axée sur les exportations des produits finis ou semi-finis et ceux qui orientent leur industrialisation vers le marché intérieur, selon une stratégie de substitution des importations. Pendant longtemps, cette dernière fut considérée comme la seule option viable, mais l industrialisation tournée vers les exportations semble désormais plus prometteuse» 53. 52 Le Courrier, n 196, janvier-février (2003, p.29). 53 Le Courrier, n 196, janvier-février (2003, p.27). 261

Le Cameroun a opté pour la politique d industrialisation axée sur l exportation des dérivées des produits de rente et la substitution des importations pour la satisfaction du marché intérieur. Il faut bien reconnaître que la politique d industrialisation axée sur la substitution des importations et la valorisation des produits de l agriculture de rente ne satisfait qu une infime partie de la demande en produits agricoles et de l élevage transformés ou non. Pour s en convaincre, il convient d examiner le niveau de consommation des ménages pour ces produits agricoles. Le tableau ci-après présente le coefficient budgétaire de dix produits alimentaire au Cameroun. Le coefficient budgétaire d un produit est la proportion de la dépense alimentaire affectée à ce produit. Ces résultats, bien qu anciens, sont ceux de l enquête la plus récente. Figure 116- Structure des dépenses alimentaires des ménages au Cameroun (en %). Produits Coefficient budgétaire Céréales et produits dérivés 21,3 Féculents et tubercules 13,8 Légumes et fruits 9,7 Légumineuses 7,7 Lait, produits laitiers et œufs 2,4 Huiles 8,8 Viandes, volaille et poissons 24,2 Sucre et produits sucrés 1,4 Condiments 2,3 Boissons 8,4 Total 100 Source : DSCN/MINPAT, 1989, p.24. Dans ce tableau, il existe des produits pour lesquels les industries agroalimentaires modernes sont totalement absentes tels que les féculents et les tubercules (13,8%), les légumineuses (7,7%), les condiments (2,3%). Il existe aussi des produits pour lesquels les industries agroalimentaires modernes sont quasi-absentes tels que les céréales et les produits dérivés (21,3%), les viandes, les volailles et les poissons (24,2%). Ces produits représentent environ 69% des dépensent alimentaires des ménages au Cameroun. Ainsi, le tableau suggère qu il existe un vaste marché intérieur représenté par les 69% des dépenses alimentaires non satisfaites par les IAA-EC. Ceci peut nécessiter une restructuration stratégique axée sur cette demande. Viser d abord l exportation, lorsque les besoins des populations locales ne sont pas parfaitement satisfaits, reviendrait à mettre la charrue avant les bœufs. A contrario, un vaste marché national pourrait constituer la condition indispensable pour s assurer un marché à l exportation. 262

Synthèse de la section II Cette section recense les différentes solutions visant l assainissement de l environnement des entreprises camerounaises en général afin de leur garantir la compétitivité. Dans cette optique, le comité de compétitivité insiste sur la formulation d une stratégie cohérente de la promotion de la compétitivité dont les grandes lignes touchent la participation du Cameroun dans les négociations de l OMC, l investissement, l infrastructure, les mesures de soutien aux entreprises, la gouvernance, le financement du secteur privé, la lutte contre la fraude et la corruption, le renforcement de l intégration régionale. Dans le DRSP, les mesures envisagées le sont dans le sens de la correction des imperfections du marché, la promotion d une politique concertée Etat/secteur privé et la déréglementation de l économie. On y rencontre des mesures similaires à celles du comité de compétitivité auxquelles on associe le renforcement des ressources humaines, la promotion du secteur agricole, la recherche-développement, la réforme du système de santé, la lutte contre le VIH- SIDA et l amélioration des échanges intersectoriels. Ces mesures sont indispensables en ce qui concerne les IAA-EC et leurs contributions éventuelles aux objectifs globaux de la sécurité alimentaire et de la lutte contre la pauvreté. Cependant, elles paraissent insuffisantes parce qu elles ne posent pas véritablement les bases d une remise en cause de la politique industrielle camerounaise orientée vers l exportation des dérivés des produits de rente et la substitution des importations. Une politique industrielle permettrant que les IAA-EC servent effectivement de lien entre l agriculture locale, l élevage local et la consommation alimentaire locale paraît souhaitable. Notre ambition n est pas de la définir. Il s agit seulement de compléter ces mesures par celles concernant les stratégies de croissance des entreprises de notre échantillon. Nous préconisons une stratégie de diversification suivie d un recentrage dans des niches actuellement abandonnées par les IAA- EC. Il convient d étudier les modalités d une telle évolution. Section III - Pour une stratégie de diversification suivie d un recentrage dans des niches abandonnées Rastoin et Tozanli (1998, p.51) écrivent : «la concentration ininterrompue observée depuis des décennies au niveau de l oligopole dominant de l agroalimentaire devrait encore s accentuer dans les années à venir. Ce mouvement n est toutefois nullement antinomique de stratégies gagnantes pour les PME du secteur du fait de la permanence et du renforcement, 263

aux côtés des marchés basiques, de la demande pour des produits alimentaires spécifiques de haute qualité». Ce propos situe, comme Penrose (1963), les chances de réussites des PME dans les niches abandonnées par les grandes firmes multinationales. Ces niches sont essentiellement constituées par les activités dédiées à la transformation des produits alimentaires dits spécifiques. Comme on l a signalé précédemment, cette spécificité est associée à la qualité pour les industries alimentaires. La spécificité des produits agroalimentaires est généralement liée à la culture, à la nature des sols et à la qualité des ressources qui participent à leur transformation. Les biens de consommation alimentaire paraissent fondamentalement chargés d un contenu culturel, et les consommateurs dans différents pays montrent généralement une préférence forte pour les produits locaux. Dans le même ordre d idée, nous admettons avec Ger (2000, p.10) que «le défi fondamental pour une firme locale visant à surpasser ses rivales mondiales, consiste à choisir des activités différentes de manière à procurer une forme unique de valeur c est-à-dire trouver une nouvelle position et définir un point de différenciation qui puisse être maintenu». Cet auteur penche pour un ancrage culturel des stratégies des firmes locales pour faire face à leurs rivales mondiales. Cependant, en ce qui concerne le Cameroun la question n est pas uniquement celle de donner un ancrage local aux choix, par les IAA-EC, de stratégies alternatives à celles des grandes firmes multinationales. Ceci reviendrait aussi à fonder leur développement sur les acquis culturels différents. Il s agit aussi, et surtout, d exploiter le potentiel induit par l existence des terres inexploitées, la diversité des sols et des climats, et par conséquent, la diversité des produits agricoles, pastoraux, et des cultures de consommation alimentaires. Ce potentiel n est pas assez exploité par les IAA-EC, qui valorisent très peu les terroirs, comme on a l a vu au chapitre 2. Nous avançons alors l idée que cette diversité peut permettre aux IAA-EC de choisir des activités différentes de manière à procurer une forme unique de valeur qui puisse être durable. Notre propos ici consiste à étudier les moyens de cette orientation nouvelle de leurs projets productifs. D abord par l examen de quelques niches actuellement abandonnées par les IAA-EC (I). Nous montrons ensuite que cette orientation peut se faire, en l état actuel du système d offre agroalimentaire de l économie camerounaise, au moyen de la voie de diversification des entreprises en croissance rapide et modérée (II). 264

I - Un examen des niches abandonnées par les IAA-EC On rencontre deux types d activités agricoles au Cameroun : l agriculture industrielle d exportation (café, cacao, coton, tabac, banane d exportation, caoutchouc naturel, canne à sucre) et l agriculture vivrière (maïs, riz paddy, mil, sorgho, manioc, macabo, taro, pomme de terre, patate douce, plantain, banane douce, tomate, haricot, arachide). Les deux tableaux ciaprès montrent que ces deux types d agriculture ont des poids différents dans l économie camerounaise en ce qui concerne la production et la valeur ajoutée. Figure 117- Répartition de la production à prix constant par branche d activité 1994-2001 (en milliards de FCFA) Exercice 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 2000/01 Agriculture vivrière 485,73 506,37 528,66 557,76 582,86 595,33 630,28 Agriculture industrielle d exportation 123,61 124,79 159,08 167,84 175,39 179,14 155,32 Source de données : Institut National de la Statistique : Extraits comptabilité nationale 1994-2001. On peut lire dans le tableau ci-dessus que la production de la branche de l agriculture vivrière est en progression constante depuis l exercice 1994/1995. Au cours des différents exercices, cette production représente un peu plus du triple de la production de la branche agriculture industrielle de l exportation. Les différences entre les deux branches sont un peu plus importantes au cours des deux derniers exercices. Il en est de même pour la valeur ajoutée. Figure 118- Répartition de la valeur ajoutée par branche à prix constant 1994-2000 (en milliard de FCFA) 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 Agriculture vivrière 445,03 449,15 465,94 459,1 465,94 521,20 Agriculture vivrière d exportation 32,91 21,24 37,25 45,39 37,25 41,67 Source de données : Institut National de la Statistique : Extraits comptabilité nationale 1994-2000. Comme en ce qui concerne la production, l évolution de la valeur ajoutée entre les deux branches est très différente, et montre, chaque année, l importance de l agriculture vivrière. En 1999/2000, l agriculture vivrière représente à prix courant 13,43% du PIB alors que l agriculture industrielle d exportation représente 2,46%. L agriculture vivrière occupe 91% de l emploi du secteur agricole. Malgré cette importance relative de l agriculture vivrière, plusieurs filières de cette branche ne font pas l objet d une valorisation à l échelle industrielle. Ces filières non valorisées peuvent être considérées comme des niches abandonnées par les IAA-EC. Nous 265

allons présenter quelques filières non exploitées par les IAA-EC (I.I) puis montrer l intérêt qu il y aurait à les industrialiser (I.2). I.1 - Les niches abandonnées par les IAA-EC Six filières vont permettre d étayer notre propos : la valorisation des céréales autres que le blé (I.1.1), des fruits tropicaux (I.1.2), la valorisation des tubercules (I.1.3), des légumes frais (I.1.4), des produits de l apiculture (I.1.5), des viandes et de poisson (I.1.6). I.1.1 - La valorisation des céréales autres que le blé Les céréales sont des plantes dont les graines servent à la nourriture de l homme et des animaux domestiques. Il s agit essentiellement des graminées : avoines, blé, maïs, millet, orge, riz, seigle, sorgho. Leurs grains entiers (riz) ou après mouture (blé, maïs, millet) constituent la base alimentaire des pays en développement. Elles ont une grande importance économique soit dans l alimentation humaine, soit dans l industrie, soit dans l alimentation animale 54. Au Cameroun, les activités de valorisation des céréales regorgent de plusieurs niches abandonnées par les IAA-EC. Ainsi, plusieurs céréales sont cultivées à l instar du maïs, du riz paddy, du mil, du sorgho. En terme de quantité récoltée, le maïs vient en tête avec une production estimée à 800 000 tonnes en 2001/2002, ensuite le mil/sorgho dont la production est estimée à 350 000 tonnes en 2001/2002, et le riz à 56 000 en 2000 55. Le taux d autoconsommation représente le rapport entre la valeur du produit (ou groupe de produits) auto-consommé(s) et la valeur totale du produit (ou groupe de produit) consommé(s). La plupart des céréales sont essentiellement consommées sous la forme de couscous. Les mil/sorgho sont cultivés et consommés dans la partie septentrionale du pays. La consommation est celle des ménages et des distilleries locales qui fabriquent une bière locale destinée aux consommateurs à faible pouvoir d achat. Localement, le maïs fait l objet d une grande activité de transformation dans les ménages. Le maïs transformé est destiné à l alimentation humaine, à l alimentation animale, aux fabricants de boissons traditionnelles (le «harki» dont la teneur en alcool est supérieure à 50%) et aux fabricants d amidon (utilisé dans les industries des piles, d emballage et de colle). Le travail de Bom Konde (1997) fait 54 Selon le «Petit Larousse Illustré de 1997» 55 Sources des données : MINAGRI estimations publiées dans le Rapport économique et Financier 2001/2002 266

ressortir une trentaine de produits transformés à base de maïs. Il s agit de niches abandonnées, car aucun de ces produits ne fait l objet d une exploitation industrielle. Le maïs peut aussi donner lieu à une extraction d huile. Au Cameroun, son exploitation industrielle se réduit à la production du Gritz pour les industries brassicoles et les industries de fabrication des aliments pour animaux (l aviculture extensive). Cette transformation concerne une infime partie de la production, le reste étant destiné à l autoconsommation et à l exportation. Le maïs est exporté en grain par voie terrestre vers l ensemble des pays de la CEMAC, notamment pour satisfaire la demande du HCR et du PAM. I.1.2 - La valorisation des fruits tropicaux et des légumes frais En 1997/1998, la production des produits à base de légume et des fruits tropicaux est évaluée à 40,37 milliards de FCFA avec un taux de valeur ajoutée de 64%. Ces deux filières sont dominées par le secteur informel qui y occupe près de 86% de la valeur ajoutée totale de la filière en 1997/1998 et 45% des emplois 56. Au Cameroun, une grande variété de fruits tropicaux est actuellement produite par les agriculteurs : des mangues, des agrumes, des ananas, des avocats, des papayes, des goyaves, des oranges, des mandarines et des citrons. Les mangues sauvages sont sollicitées pour leur amande (abogno ou irvingina gaboness). Ces produits sont transformés uniquement par de petites unités de transformation, installée dans les villes de Yaoundé et de Douala. Une importante quantité de ces récoltes est perdue parce que les moyens de conservation et de stockage des ces unités de transformation sont réduits. En outre, ces unités de transformation sont parfois situées loin des zones de production. Ceci pose un réel problème pour l acheminement des produits, des zones de production vers les zones de transformation, le mauvais état des infrastructures aidant. Cette production variée de fruits peut constituer une source alternative d activités pour les IAA-EC. Plusieurs raisons associées à la variété des activités de valorisation des fruits le long de la filière, et aux techniques de transformation et de commercialisation peuvent être évoquées. En ce qui concerne les activités, les fruits peuvent subir plusieurs formes de transformation : les confitures et les gelées, les pâtes de fruits, les fruits confits, les fruits surgelés, les fruits déshydratés, les fruits secs. Les cycles d exploitation pour les produits intermédiaires sont assez courts, offrant alors des possibilités de création des valeurs ajoutées 56 Source des données : Comité de Compétitivité, GTZ (2003, p. 137 et p. 140). 267

substantielles. En ce qui concerne les débouchés, la demande locale, en jus, nectar et confiture, est importante. Cette demande est impulsée autant par la consommation finale que par les industries alimentaires (industries de boisson, industries de lait, industries de la fabrication des produits à base de céréales). Dans les pays européens, le regain d intérêt pour les produits de l agriculture biologique peut se traduire en un marché potentiel pour ces produits. Certes, les consommateurs de ces pays semblent porter leur préférence pour les produits frais (haricot vert, ananas, banane frais). Au plan technologique, la transformation des fruits nécessite des technologies simples et accessibles (financièrement et du point de vue des méthodes). Par ailleurs, plusieurs légumes frais sont produits au Cameroun : les bananes, la tomate, le gombo, le piment, les choux et les melons. Mais seuls les haricots verts et les tomates font l objet d une valorisation industrielle. Il existe une seule conserverie de tomates au Cameroun (dans la province de l Ouest). Toutefois, une importante quantité se consomme et s échange à l état frais. La tomate est exportée fraîche dans tous les pays de la CEMAC. Cet état de choses se justifie par l absence d entreprises de conditionnement et la préférence des consommateurs pour les tomates fraîches. Cette préférence ne traduit pas cependant l absence d un marché pour la tomate transformée. La demande de ce type de produit est satisfaite par les importations. Concernent la banane plantain, en 2000, la production est évaluée à 1,78 millions de tonne. Cette production est en nette croissance depuis les années 1990. La production est assurée par l agriculture paysanne familiale. Il existe des zones de concentration de la production dans la province du Centre, la province du Sud, du Sud-Ouest et de l Ouest. On évalue entre 570 000 et 600 000 le nombre de producteurs en 1990 pour une superficie totale de 250 000 ha de plantain 57. Pour cette culture, il n existe pas d activité industrielle de valorisation. Il en est de même pour le «eru» (okok ou Gnetum Africanum) qui est un légume sauvage qui pousse abondamment au Cameroun. Ce légume est exporté abondamment vers le Nigéria en l état brut. 57 Source des données : Rapport du Comité de Compétitivité, GTZ (2003, p.78). 268

I.1.3 - La valorisation des tubercules et féculents Les tubercules produits par l agriculture vivrière au Cameroun sont principalement : la pomme de terre, le manioc, l igname, le taro, la macabo, la patate douce, l oignon et l ail. Le taux d autoconsommation en milieu rural s élève à 81,8% 58. En terme de quantité, la principale culture est le manioc. La production actuelle de manioc est estimée à 2 millions de tonnes, et son taux d autoconsommation est estimé à 62,1 kg/tête/an pour l alimentation humaine. Le manioc fait partie des cultures végétales qui participent de manière importante à l alimentation des populations camerounaises, et celle de tous les pays de la sous-région. Il peut se consommer sous la forme de tubercule fraîche ou sous la forme transformée. Les principaux produits de cette transformation sont les cossettes, le foufou (couscous de manioc), le gari, et les bâtons de manioc. Ses feuilles sont aussi très appréciées dans les provinces du Centre, du Sud et de l Est. La culture du manioc est assurée par l agriculture paysanne familiale. Les acteurs de cette agriculture en assurent la transformation, pour une grande part. Il existe aussi quelques unités de transformation, principalement installées dans le Sud-Ouest, le Nord-Ouest et le Littoral. L activité de ces unités est la transformation du manioc en gari. Dans le Centre, le Sud et l Est, les petites unités de transformation produisent les bâtons, le foufou (couscous) et l amidon. Une importante production est destinée à l autoconsommation des ménages et des producteurs, que ce soit sous la forme transformée ou sous la forme fraîche. Il existe des bassins de culture spécialisés dans le Mbam, le Moungo, le Nyong et le Mfoundi. La production des ces zones est destinée au ravitaillement des grandes villes de Yaoundé et Douala. Aucune entreprise industrielle moderne n assure la transformation de ce produit de façon industrielle. Pourtant, il s agit d un élément de base de la consommation qui offre des possibilités d exportation dans la sous-région. Il en est de même les autres tubercules. I.1.4 - La valorisation des produits de l apiculture Le miel est fabriqué par des abeilles, qui butinent et combinent le nectar des fleurs ou des sécrétions des parties vivantes des plantes avec d autres matières spécifiques de leur salive. C est un produit très riche en sucre (80%) tels que le fructose, le glucose et le maltose. La qualité de miel dépend des conditions de l élevage des abeilles (importance de la flore, état 58 Source des données : DSCN/MINPAT (1989, p. 26). 269

de la colonie ), de l âge et la qualité de la reine (qui est la seule femelle fertile), de la qualité des ruches et de la manipulation du miel lors de la récolte. Le Cameroun bénéficie des conditions propices à la production du miel du fait de sa diversité agroécologique. Dans les zones de la forêt, de la savane et des hauts plateaux de l Ouest, les différents milieux naturels sont riches en flore mellifère. Il existe aussi des possibilités pour la différenciation du miel. Cette différenciation tient à la composition, à la couleur (le miel blanc, le miel clair, le miel foncé, le miel de couleur whisky, le miel ambré) et à la richesse en éléments nutritifs du miel. On rencontre donc au Cameroun : Le miel ordinaire qui est produit par les abeilles à partir du mélange d une variété de fleurs dont les abeilles recueillent librement le nectar dans la nature ; Le miel de sucre produit par des abeilles exclusivement nourries aux substances sucrées autres que les nectars des fleurs ; Le miel unifloral qui contient plus de 45% de nectar de fleur d une seule espèce, très souvent cultivée exprès par l éleveur près des zones de liberté des abeilles. Cette activité ne constitue pas a proprement parlé une activité lucrative organisée. La production est assurée par quelques producteurs isolés, des organisations paysannes rassemblant les producteurs. Il s agit d une activité d appoint, pour les apiculteurs généralement agriculteurs ou éleveurs. La valorisation des produits de l apiculture pourrait pourtant être source d activité, si elle était mieux organisée de la production des reines à la récolte du miel. Il s agit d une activité peu coûteuse qui ne nécessite pas d importants investissements. La fabrication des ruches modernes peut se faire localement par les artisans expérimentés. Les extracteurs et les maturateurs en inox sont aussi fabriqués localement. Seuls les appareils de contrôle doivent être importés. En outre, il existe des débouchés potentiels. Le marché international du miel est fortement concurrentiel et exige des produits de qualité. Les consommateurs camerounais le demandent pour son goût et pour ses qualités thérapeutiques en médicine traditionnelle. L apiculture offre d autres possibilités de diversification comme la production de la cire d abeille dont les produits dérivés sont utilisées dans la fabrication des bougies et du cirage. Le miel peut être considéré comme un produit de la nature. L abondance de la flore mellifère, ainsi que la faiblesse des coûts de la main d œuvre peuvent constituer des sources d avantages 270

concurrentiels pour le miel camerounais par rapport à d autres pays industrialisés dont l environnement naturel est relativement dégradé. I.1.5 - La transformation des viandes et des poissons Les entreprise de transformation de viandes et de poisson de notre échantillon ont des taux de décroissance rapide. Toutefois, cette branche n est pas suffisamment valorisée. La consommation camerounaise de viande est essentiellement constituée par la viande bovine, la viande porcine, la viande des petits ruminants et la volaille (le poulet villageois et le poulet de l élevage intensif). La filière viande est constituée de quatre stades de la transformation des produits de l élevage : production animale : élevage et industries amont; première transformation : abattage, préparation de carcasse et abats; deuxième transformation : découpage, désossement; troisième transformation : recours à processus de traitement. Les filières sont courtes pour beaucoup de produits, c est le cas de viandes bovines et la volaille qui sont peu transformées. La viande de porcs est essentiellement transformée en charcuterie et salaison. Au Cameroun, seuls les deux premiers maillons de la filière sont présents. En ce qui concerne la viande bovine, la Société de Développement des Productions Animale (SODEPA), participe depuis 1974, au développement de la production par le biais de quatre ranches : Faro dans l Adamaoua, Ndokayo à l Est, Dumbo et Jariki au Nord-Ouest. Sur le plan de la transformation, la SODEPA possède deux abattoirs à Yaoundé et à Douala. Il s agit des plus grands abattoirs du Cameroun. L abattage se fait en prestation à des bouchers en contrepartie d une taxe d abattage variable selon qu il s agisse de bovin, de porcin et de petit ruminant. Ces deux abattoirs sont concurrencés par l abattoir municipal d Obala. L essentiel des activités d abattage, de découpe et de transformation de la volaille, de porcs et les petits ruminants, sont assurés par le secteur informel dans les différents marchés au Cameroun. 271

I.2 - L intérêt de l industrialisation de ces niches abandonnées Les IAA assurent la fonction alimentaire au moyen de la transformation des produits de l'agriculture et de l'élevage. Elles constituent la jonction entre l agriculture et la demande alimentaire en produits transformés. Pour les IAA-EC, nous avons souligné que leurs choix actuels des produits ne favorisent pas toujours une meilleure connexion avec l agriculture locale et l élevage local. Ceci entraîne une non-satisfaction des niches constituées par la demande de ces produits locaux (plus proches des consommateurs et de leurs habitudes alimentaires). L industrialisation de ces niches présente potentiellement plusieurs avantages susceptibles de pallier cette insuffisance (I.2.1). Cependant, ces avantages ne peuvent être matérialisés que si on évite certains écueils (I.2.2). I.2.1 - Les avantages de l industrialisation Il convient d industrialiser le moulage des grains, la transformation du gari, la fabrication de bâtons de manioc, la fabrication de couscous de maïs et de manioc, l extraction de l huile de maïs ou de cacao, la fabrication des jus de fruits tropicaux. Il convient de créer des entreprises industrielles de salaison, des entreprises d abattage, de découpe et de transformation de produits de la boucherie, des volailles, des petits ruminants. Il n est pas superflu d envisager la création des entreprises de mets cuisinés. Il convient aussi de créer les structures de stockage adéquat de céréales, de légumes frais, de tubercules fraîches, etc. On associe généralement à l industrialisation des avantages tels que de meilleurs liens économiques, de meilleures perspectives d emploi et de production. Trois avantages nous paraissent importants : la disponibilité, la stabilisation des prix et la qualité des produits. La disponibilité des produits Dans le système productif actuel, les unités spécialisées dans la transformation des produits de l agriculture locale et de l élevage local présentent trois caractéristiques qui rendent leur production insuffisante. Elles sont de très petite taille, très faibles en capital et très peu mécanisées. L offre en produits transformés est insuffisante face à la demande à l intérieur et à l extérieur du pays. En outre, les produits vivriers sont fortement saisonniers, ce qui favorise l irrégularité de la production, l absence d homogénéisation des produits. Une industrialisation pourrait être de nature à augmenter les quantités produites, à réduire les pertes après production, à rallonger la durée de vie des produits et à favoriser une présence 272

permanente des produits sur le marché. L industrialisation pourrait aussi garantir la disponibilité des produits pendant les périodes de soudure. La stabilisation des prix Les produits vivriers connaissent une importante variation de prix entre les périodes de production et les périodes précédant la récolte. Cette évolution des prix paraît refléter l existence d une demande constante en produits vivriers. Les périodes de hausse et de baisse de prix ne sont pas identiques par région à cause des différences climatiques et écologiques du Cameroun. Par conséquent, une activité de transformation industrielle peut réguler les fluctuations de l offre et de la demande et permettre la stabilisation des prix. L amélioration de la qualité Les artisans, les paysans et les unités de transformation sont généralement confrontés aux difficultés financières et techniques. Leurs produits sont aujourd hui marginalisés notamment du fait de la qualité douteuse, qui tient autant à l emballage qu aux technologies utilisées. Par exemple, les apiculteurs doivent recourir à des méthodes de conservation qui ne garantissent pas toujours l intégrité et la qualité du produit. Le miel est filtré au moyen des tissus, des paniers ou des tamis après un broyage préalable des rayons. Il est conservé et commercialisé dans des récipients de récupération. Alors que l apiculture nécessite un savoirfaire qui se résume en des conditions rigoureuses d hygiène et de manipulation, au respect des conditions de traitement tel que l humidité du local. Il est par conséquent indispensable de maîtriser les conditions d hygiène lors de l élevage et de manipulation du miel afin d obtenir des produits de qualité. Cela demande un effort d industrialisation. De même, les petites unités de transformation des fruits tropicaux utilisent des emballages recyclés (bouteille en verre) ou des emballages plastiques à cause de leurs ressources limitées et des coûts importants des emballages. Mais ceux-ci présentent l inconvénient de manquer de fiabilité (incertitude des conditions d hygiène lors du nettoyage, couvertures de recyclage parfois abîmées, risque de fuite). Ces emballages sont parfois en plastique alors que les consommateurs de ces produits préfèrent les emballages en verre. D autres facteurs peuvent altérer la qualité de ces produits. Il s agit de la variabilité dans les durées de conservation et de l absence de marque des produits fabriqués. Cette absence de marque peut s apparenter à une absence d acteurs se portant garant de la qualité des produits fabriqués. 273

A cet effet, la production industrielle peut améliorer les normes de qualité, homogénéiser les produits, améliorer le conditionnement des produits et l étiquetage, intégrer dans les processus de production des technologies et des équipements de production fiables. Cependant, ces avantages attendus de l industrialisation nous paraissent subordonnés à l absence de trois écueils. I.2.2 - Les écueils à éviter L avantage concurrentiel des produits locaux est généralement associé à leur authenticité. Ils sont différents par rapport à ceux des multinationales. Ils représentent une identité locale. Ils sont adaptés à la culture locale et définissent des schémas de consommation propres à leurs régions d origine. De ce fait, ils sont porteurs de sens. En ce qui concerne le Cameroun, les activités de valorisation des produits de l agriculture locale et de l élevage local ne peuvent conférer de tels avantages que si l on évite trois écueils actuels du système productif camerounais : négliger le potentiel du marché intérieur et de celui de la zone CEMAC, exclure totalement les populations pauvres de la consommation des produits transformés par l industrie, un désengagement total de l Etat et des autres acteurs institutionnels. Ne pas négliger le potentiel du marché intérieur et celui de la sous-région A la suite des diverses mesures d ajustement structurel mises en œuvre depuis 1988, la demande nationale en produits agroalimentaires, transformés ou non, est relativement peu solvable. Ces mesures ont entamé le revenu des ménages du fait du gel et de la baisse drastique des salaires dans la fonction publique, de la privatisation des entreprises publiques et parapubliques, de la dévaluation du FCFA et de la réduction des effectifs salariés de la fonction publique. Cependant, les dépenses alimentaires constituent encore le principal poste de dépenses pour les ménages. C est pourquoi, les entreprises ne doivent pas oublier cette demande intérieure. Il en est de même pour les marchés des autres pays la zone CEMAC qui présentent des similitudes avec le Cameroun pour ce qui concerne les modes de consommation alimentaire. Avant de penser à l exportation, ces espaces géographiques doivent être considérés par les IAA-EC comme leurs espaces concurrentiels prioritaires. La consommation alimentaire étant dans une certaine mesure dotée d une valeur culturelle, l entreprise qui s exerce à y apporter la meilleure réponse crée forcément une offre qui sera perçue comme authentique 274

une fois sortie de son espace culturel. A cette fin, pour satisfaire la demande intérieure, les entreprises peuvent mettre un point d honneur sur les prix, les modes de distribution, les relations avec les partenaires et divers publics et sur la bonne gestion de l entreprise. Ne pas exclure totalement les pauvres de la consommation des produits alimentaires transformés Au Cameroun, les populations les plus pauvres vivent dans la zone rurale. Le revenu agricole représente entre 60% et 90% de leur revenu total 59. Leur intégration dans les circuits de la transformation des produits alimentaires passe par l amélioration de leurs revenus. Ainsi, il importe de leur procurer un revenu suffisant au moyen de l achat des produits agricoles. On peut penser que si les agriculteurs et éleveurs sont assurés des débouchés stables, ils vont accroître leur production. Ceci va contribuer à la disponibilité des matières premières en quantité suffisante pour la transformation industrielle. L augmentation du pouvoir d achat des agriculteurs va entraîner un élargissement de la taille du marché intérieur des entreprises. On obtient alors un cercle vertueux au sein de l économie. Cet élargissement du marché intérieur peut être une condition nécessaire au développement de l industrie agroalimentaire de l économie camerounaise. Il semble difficile de renverser la spirale qui tend à favoriser les produits importés au détriment des produits des IAA-EC en excluant les populations pauvres de la consommation des produits alimentaires transformés à l échelle industrielle. Il faut bien se mettre à l évidence que si les IAA-EC restent dans leurs choix de produits actuels, elles ne pourront pas conquérir les marchés hors de la zone CEMAC pour les raisons sus-évoquées, de même sur leurs marchés actuels elles verront leur clientèle se réduire considérablement à cause de la concurrence. Par conséquent, le segment des marchés des pauvres mérite un grand intérêt. Il existe aussi des possibilités d exportation dans le même segment des pauvres. Car comme le remarque Ger (2000), il existe un marché mondial des consommateurs pauvres. Ceux ci peuvent exprimer des demandes solvables, permettre à une entreprise de rentabiliser sa production et atteindre une masse critique. La raison en est qu il existe des caractéristiques communes aux bidonvilles et aux campagnes du monde entier. Ces caractéristiques sont les modes de vie similaires, la non-résistance aux changements et la réceptivité des nouveaux produits. Ces marchés constituent autant d opportunités abandonnées par les multinationales. 59 Sources des données : INS (2003, p. 8). 275

Sur un autre plan, en prenant en compte ce segment de marché, les IAA-EC pourraient mieux participer à l objectif global de lutte contre la pauvreté. D abord, parce que la transformation des produits locaux dans des conditions d hygiène et de sécurité de l industrie moderne peut améliorer les modes de consommation des pauvres, et par conséquent, contribuer à la réduction de la malnutrition. La malnutrition est parfois associée à la carence nutritionnelle des aliments consommés. Les technologies alimentaires contribuent généralement à améliorer celle-ci. Elles sont aussi un moyen pour la diversification de la production, et donc de la consommation. Ensuite, étant donné que le prix est un élément important d achat des consommateurs camerounais, ces produits locaux qui exigent peu d investissement en capital, et dont la valorisation se prête à des technologies accessibles, peuvent être produits à meilleur marché. Ils peuvent aussi satisfaire des groupes sociaux en transition qui hésitent parfois à consommer les produits transformés dans les unités de transformation artisanales parce que les conditions d hygiène ne sont pas toujours réunies. Cette intégration des pauvres peut aussi permettre des résoudre le problème actuel de l exode rural qui accroît une population urbaine désœuvrée. Ne pas minimiser le rôle de l Etat et des autres acteurs institutionnels Il ne s agit pas de prôner un retour aux droits de douanes et aux quotas dans l optique de la protection d une industrie naissante. L Etat doit jouer un rôle important dans le développement et la valorisation des produits de l agriculture locale et de l élevage local. La nécessité d'aplanir les obstacles externes au développement des entreprises a été maintes fois soulignée et admise. Le rôle que nous assignons à l Etat est relatif à la construction d un environnement économique favorable à la qualité et à l authenticité des entreprises agroalimentaires de l économie camerounaise. Cette construction est un vaste programme. Le premier enjeu, dans le marché intérieur en amont, réside dans la structuration du système d approvisionnement en matières premières agricoles et le contrôle de la qualité des matières première et des produits finis importés. En aval, deux grands maillons de la chaîne font défauts. Le premier concerne les systèmes de transport frigorifiques entre les différentes zones du pays qui sont peu fiables et insuffisants. Le second concerne la grande distribution qui joue encore un rôle dérisoire dans la distribution des produits alimentaires transformés. Il faut relever que l internationalisation des grands distributeurs européens a été déterminante pour la présence des entreprises agroalimentaires nationales dans les marchés internationaux (Rabit, 1998). 276

Le second élément de ce programme est relatif aux activités de recherche et développement. Il faut encourager la recherche et développement au travers des institutions de recherche existantes comme l IRAD et les centres universitaires spécialisées dans les métiers de l agroalimentaire. Ces activités de la recherche et développement peuvent viser plusieurs objectifs : trouver des formes de mécanisation adaptée à la production, améliorer des espèces et des intrants cultivés, améliorer les techniques de la production et de la conservation des produits locaux, adapter les espèces aux exigences des techniques alimentaires. Troisièmement, cette construction sous-entend la définition des règles concurrentielles rigoureuses, la réduction de l asymétrie informationnelle entre les acteurs, la garantie d un cadre législatif et réglementaire sécurisant, en particulier pour le commerce des matières premières et des produits finis. Il convient aussi d assurer la formation et la professionnalisation des producteurs afin d obtenir une offre fiable et régulière. Il s avère indispensable d améliorer leur connaissance des besoins des consommateurs, leur connaissance de la réglementation et des exigences de la qualité des produits agroalimentaires. Le Système d Information sur les Marchés Vivriers (SIM) doit être maintenu et encouragé. Le SIM est l un des axes du SNAR (Système Nationale d Alerte Rapide) mis sur pied au Ministère de l Agriculture depuis 1992. Il a pour objectif : l amélioration du fonctionnement du marché par une meilleure information des acteurs impliqués en vue de renforcer le pouvoir de négociation des producteurs, d élargir les choix des consommateurs et de permettre aux commerçants d assurer une meilleure circulation des produits vivriers. Le second objectif est l amélioration de la connaissance du marché par les décideurs politiques en vue de rationaliser les actions de l Etat et des bailleurs de Fonds. Il est financé par un don du Gouvernement Japonais, administré par la Banque Mondiale, et un appui technique de la FAO. Quatrièmement, elle suppose la protection du consommateur. L Etat devrait appuyer les associations de défense des consommateurs pour sécuriser la qualité des biens alimentaires sur le marché. En somme l Etat devrait assurer la promotion réelle d une image agroalimentaire camerounaise forte. Ces actions nous paraissent comme des préalables à une réussite de l intégration des formes de consommations locales dans les circuits de la transformation industrielle. Cette intégration peut se faire au moyen de la diversification des entreprises en croissance rapide et modérée. 277

II - Pour une diversification des entreprises en croissance rapide et modérée Ger (2000) insiste beaucoup sur la nécessité pour la firme locale d adopter des stratégies alternatives à celles des multinationales pour assurer leur compétitivité. Nous pensons aussi que positionner la valorisation industrielle des produits de l agriculture locale et de l élevage local comme une alternative au modèle industriel actuel risque d accentuer leur marginalisation. Leur valorisation industrielle doit plutôt permettre une diversification de la production industrielle existante, par la proposition des produits standardisés et des produits spécifiques adaptés au style alimentaire des populations locales. Les IAA-EC nous apparaissent comme la clé de voûte qui doit permettre d atteindre cet objectif au moyen de la diversification. La diversification est la voie de développement prônée ici, d abord parce que le secteur des IAA-EC est actuellement absent de la transformation des produits de l agriculture locale. Il serait utopique de suggérer l émergence d une industrie totalement nouvelle, un changement radical de filière de production, dans un contexte mondial où l hyper compétition (D Aveni, 1995) demande à aller vite, et surtout dans un contexte camerounais de rareté de ressources financières et peut-être d hésitation entrepreneuriale 60. Une autre raison en est que nous pensons le changement doit être impulsé par les industries existantes. Il s agit de valoriser les connaissances et les produits locaux en utilisant les acquis des entreprises qui contribuent actuellement à la création de la valeur ajoutée dans le secteur. A cet effet, la diversification des IAA-EC peut rapidement s effectuer au moyen de la croissance contractuelle (II.1). Cette diversification est valorisée pour ses multiples avantages (II.2). 60 Un extrait de Hugon (in Lopez et Muchnik, 1997, p.65) jette le doute sur l éclosion de l esprit d entreprise en Afrique. Il écrit: «La première raison de la faiblesse des entrepreneurs africains et de la prolifération des micro-unités tient ainsi à l importance des risques et surtout des incertitudes et au fait que, dans un système d informations déficient, les agents préfèrent une solution acceptable à une solution maximale ou optimale. La forte dépréciation du futur et le choix de la réversibilité des décisions interdisent le risque entrepreneurial pour la majorité des agents. Ce comportement est d autant plus important qu il n existe pas de climat de confiance et que les anticipations sont pessimistes (Quiers-Valette in Hugon, 1995). Changer de taille et de technique conduirait à accroître les risques liés aux instabilités de l environnement, aux prélèvements étatique ou familiaux ou à la gestion de travail à l intérieur de petites unités». 278

II.1 - La diversification au moyen de la croissance contractuelle Pour que les entreprises en croissance se reconvertissent rapidement dans la transformation des produits de l agriculture locale, elles doivent mettre en place des modes originaux d organisation industrielle. Dans un contexte de sous-développement des infrastructures, cette organisation doit rechercher le meilleur compromis entre les économies d échelle et les distances entre les lieux de production et de distribution. Nous pensons aux nouvelles formes de croissance contractuelle qui donnent lieu à l entreprise réseau. Pour les entreprises en croissance, ces réseaux doivent pouvoir assurer leur expansion et se fonder sur les systèmes productifs préexistants. En effet, la fonction alimentaire remplie par les produits de l agriculture locale et de l élevage local est aujourd hui assurée par de très petites unités de transformation et une pléthore de producteurs agricoles et d éleveurs. Ces acteurs sont dotés de savoir-faire qui apparaissent comme leurs actifs spécifiques. Il leur manque remarquablement des ressources financières, matérielles et commerciales pour assurer une production suffisante. Nous imaginons que les entreprises en croissance sont dotées de ces derniers actifs. En outre, il existe plusieurs pôles de production géographiquement localisés. L atomisation actuelle de la production et de la valorisation alimentaire gagnerait à être organisée. Les entreprises en croissance peuvent ainsi bénéficier du savoir-faire existant, afin de gagner du temps dans le processus de restructuration. Ces réseaux seront constitués au moyen de l encadrement des petits producteurs par les entreprises en croissance. Ainsi, conformément à la problématique de l avantage concurrentiel, nous imaginons que les IAA-EC peuvent instaurer des réseaux semblables aux réseaux de type «saturnien», à l image du projet Saturne visant le regroupement des soustraitants de Général Motors sur un même site. Ce type de réseau est constitué par un ensemble de petites et moyennes entreprises industrielles sous-traitantes ou fortement dépendantes d une grande entreprise qui coordonne l ensemble des activités (Marchesnay, 1992). Les entreprises sont spécialisées par produits intermédiaires qui sont ensuite assemblés. Dans le domaine de l apiculture par exemple, l encadrement des producteurs par une entreprise en croissance peut lui permettre d évoluer rapidement vers la diversification. La mise en valeur de l apiculture nécessite une connaissance approfondie du milieu et des pratiques existantes. Il n est parfois possible de proposer des bonnes techniques que si l on maîtrise les pratiques traditionnelles. L encadrement des apiculteurs par une entreprise en croissance peut prendre la forme de leur regroupement dans des zones géographiques, de la 279

fourniture des reines qui sont les femelles fertiles (aujourd hui très coûteuses), de la fourniture des ruches modernes et d autres équipements, de l encadrement technique des apiculteurs, de l organisation de la production. Ces apiculteurs vont assurer la production sous le contrôle et la supervision de l industrie moderne. Cette dernière assure la commercialisation et l organisation du marché. Ce mode d organisation industrielle présente l avantage de ne pas rompre les équilibres actuels en terme d emplois, de services et de relations, pour faire évoluer le secteur d activité d abord avec les acteurs actuels, par des formes de complémentarités. Les entreprises en croissance vont bénéficier du savoir-faire des artisans et agriculteurs dans la valorisation des produits, alors que les artisans et les agriculteurs vont bénéficier de l image et de la notoriété des entreprises en croissance et voir leurs produits atteindre des clients autrefois hors de leur portée. Les entreprises en croissance bénéficient déjà d un capital de confiance des consommateurs, du point de vue de la qualité, de l hygiène et de la sécurité des produits. Leur diversification peut permettre un meilleur partage des ressources entre un grand nombre de petits producteurs et pallier la carence des équipements post récoltes (conditionnement, stockage, séchage), réduire les pertes post récoltes, favoriser la professionnalisation des producteurs en amont. Ces entreprises bénéficient déjà aussi d une expérience en matière de gestion de l entreprise. Elles peuvent donc mettre leur expertise au service de la modernisation de l équipement et du développement des produits nouveaux. Toutefois, il convient de mettre l accent sur la formalisation des relations et des liens existant entre les acteurs engagés dans le même projet productif. Au Cameroun, cette stratégie de développement a déjà été expérimentée dans la filière du tabac et du coton. Elle mérite d être densifiée. Des exemples dans d autres pays sous-développés sont encourageants. Raud (1997) signale le cas du Brésil où des industries aujourd hui leaders sur le marché national sont nées et se sont développés grâce à un système dit «d intégration des producteurs». Dans ce système par exemple, des agriculteurs reçoivent des poussins, la ration alimentaire et l assistance technique, et doivent remettre les animaux engraissés quelques mois plus tard. Dans le cas des porcs, les agriculteurs possèdent en général des truies. Ils signent un contrat avec l entreprise qui stipule qu ils doivent lui remettre tous les jeunes porcs engraissés. Sawadogo (1997) montre qu un système similaire a été adopté par le gouvernement de la République du Mali pour soutenir la filière lait menacée par les importations de lait en poudre, qui constitue 90% de la consommation malienne des produits laitiers. Les objectifs de 280

cette politique sont l accroissement de la production locale, l augmentation de la consommation de lait des maliens, l amélioration du système d élevage traditionnel et des revenus des producteurs. En 1990, une unité de collecte, de transformation et de commercialisation du lait a été mise en place près d une zone de d élevage et de production de lait, afin de réguler l offre des producteurs ruraux et la demande des consommateurs urbains. Une centaine de producteurs regroupés par villages fournissent quotidiennement leur production en lait à la laiterie. Celle-ci leur apporte un appui/conseil en matière de production laitière. Le mode de fonctionnement est flexible et moins coûteux. Toutefois, à la différence des deux cas ci-dessus, le système d encadrement au Cameroun doit être impulsé par la diversification des entreprises en croissance. Cette diversification présente plusieurs avantages pour les entreprises. II.2 - Les avantages de la diversification La stratégie de diversification est envisagée comme une transition vers le renouvellement de produits et des marchés par les industries agroalimentaires en croissance. Si ce changement doit se faire en direction des activités de transformation aujourd hui assurées par les très petites entreprises rurales et urbaines, il va de soi que l expérience des entreprises en croissance dans la transformation industrielle et leurs ressources financières peuvent être d un apport indéniable. La diversification peut aussi être encouragée pour l argument des économies d échelle. Ces dernières années, le développement du secteur de l industrie agroalimentaire dans le monde s est fait par la croissance externe des entreprises. L entreprise doit pouvoir recourir aux techniques de production, d organisation et de commercialisation de masse pour réduire les coûts. Ces économies d échelle supposent une maîtrise des approvisionnements, des circuits de distribution, et de l outil de production. Il semble qu elles soient possibles pour le mode d organisation en réseau. La valeur ajoutée est obtenue au moyen de la réduction du coût des consommations intermédiaires. Toutefois, le plus gros avantage de la diversification prônée réside dans la fabrication des produits plus créateurs de valeur, car enracinés dans le savoir-faire local, la mémoire collective des consommateurs camerounais et le capital culturel agroalimentaire camerounais. En effet, il s agit de renouveler totalement l industrie agroalimentaire camerounaise, de faire preuve de créativité, et sortir du schéma de l imitation des modes de consommation 281

occidentaux qui confinent les entreprises dans des produits fabriqués avec des technologies entièrement pensées et éprouvées ailleurs. Cette approche devient obsolète à partir du moment où les entreprises doivent faire concurrence avec les entreprises qui ont pensé lesdites technologies et lesdits produits. Pour ce faire, les entreprise en croissance doivent procéder à des innovations commerciales, technologiques et dans l organisation des structures de production. Au moyen de la diversification, ces innovations vont donc puiser dans le savoirfaire enfoui dans des activités actuellement marginalisées par l industrie moderne. La diversification permet aux entreprises en croissance d enraciner leurs stratégies dans le contexte camerounais. Cet enracinement peut favoriser une exportation vers d autres marchés, car il permet aux entreprises en croissance de s exercer en vendant dans le marché régional de proximité. L ancrage stratégique des entreprises dans les produits locaux est de nature à permettre un processus d exportation d abord vers les pays proches qui ont des habitudes alimentaires semblables. Synthèse de la section III Cette section a traité des niches pouvant permettre aux entreprises en croissance de proposer des prestations différenciées de celles des multinationales. Ces niches apparaissent comme des sources importantes d activités de transformation des produits de l agriculture locale et de l élevage local à l instar de la valorisation des céréales autres que le blé, de la valorisation des fruits tropicaux et des légumes frais, de la valorisation des tubercules, de la valorisation des produits de l apiculture, de la transformation des viandes et des poissons. Les entreprises en croissance pourraient y fonder leur choix de développement, car ces niches ont des débouchés potentiels (marché intérieur, marché de la zone CEMAC, exportation), les technologies sont accessibles, la matière première pourrait être disponible. L industrialisation de ces niches pourrait améliorer la qualité des produits, stabiliser les prix et augmenter leur quantité pour la demande nationale, régionale et internationale. Toutefois, pour obtenir tous ces avantages, il ne faut négliger la satisfaction du marché intérieur, le rôle de l Etat. Il convient de réintégrer les pauvres dans la consommation des produits transformés de l agriculture et de l élevage. Il convient d articuler l activité de transformation des produits de l agriculture locale et de l élevage local à l espace industriel actuel, au moyen de la diversification des entreprises actuellement en croissance. Cette diversification peut rapidement s effectuer par la modalité 282

de croissance contractuelle. Cela permettra de bénéficier des avantages de la taille, du partage de ressources et de savoir-faire. Conclusion du chapitre IV Ce chapitre a mis en évidence la vulnérabilité des IAA-EC face à une concurrence potentiellement rude des multinationales et des firmes globales dans un contexte de globalisation des marchés. Cette vulnérabilité tient de ce que le choix actuel des marchés et des produits des IAA-EC les situe loin de nœuds de la filière en amont et les place dans le marché fortement concurrentiel des firmes globales. Par ailleurs, leur avantage concurrentiel n est pas inimitable, de sorte que ces entreprises ne peuvent se défendre. Pour pallier cette vulnérabilité, le Comité de compétitivité et le DRSP préconisent une amélioration des cadres institutionnels, législatifs et légaux. Ces solutions sont importantes mais elles doivent être complétées par une réorientation des stratégies de développement des IAA-EC, actuellement spécialisées dans la transformation des produits de l agriculture destinés à la satisfaction du marché des produits basiques. Nous proposons alors une diversification des entreprises en croissance dans des niches représentées par la transformation des produits de l agriculture et de l élevage local, aux moyens de la mise en place de réseaux d encadrement des petits producteurs locaux. La diversification devra durer aussi longtemps que les entreprises en croissance n auraient pas «trouvé une nouvelle position et défini un point de différenciation qui puisse être maintenu», pour reprendre les propos de Ger (2000). Une fois les activités bien intégrées, les technologies et les marchés bien consolidés, les entreprises devraient se spécialiser, en concentrant leurs efforts dans les domaines de la transformation des produits locaux où elles pourraient se doter de réels avantages sur la concurrence. 283

CONCLUSION DE LA PARTIE II Dans cette seconde partie, nous avons caractérisé les rythmes de croissance des entreprises de l échantillon par une meilleure connaissance de leurs caractéristiques, de leurs sources de compétitivité, de leurs voies de développement et des obstacles à la croissance. Par la suite la forte spécialisation des entreprises a été mise en perspective avec les défis relevant de l ouverture de l économie camerounaise, du fait de la libéralisation et de la mondialisation de l économie. Une réflexion approfondie nous a conduit à envisager la diversification des entreprises en croissance dans la transformation des produits locaux, afin d assurer et de maintenir leur rythme de croissance dans un contexte plus concurrentiel. L ensemble du processus de recherche conduit à des enseignements dont il convient de s interroger sur les apports et les limites, dans le cadre de la conclusion générale. 284

CONCLUSION GENERALE Les industries agroalimentaires de l économie camerounaise sont-elles en croissance? En quoi consistent leurs stratégies de croissance? En quoi ces stratégies sont-elles ou non compétitives? Telle est l ossature de la problématique de notre recherche. En répondant à cette problématique, nous produisons une connaissance informative, descriptive et explicative sur des stratégies de croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise relativement peu étudiées jusqu ici. Nous allons envisager les principaux apports empiriques (II), limites et prolongements (III) de cette connaissance en mettant nos résultats en perspective avec un cadre théorique permettant de proposer une lecture stratégique de la croissance de l entreprise (I). I- Les contributions théoriques Dans le premier et le second chapitre, nous conduisons une réflexion sur le phénomène de la croissance de l entreprise en confrontant deux approches théoriques : l approche économique et l approche stratégique. Dans cette réflexion, les différentes interprétations du phénomène de croissance apparaissent sous-tendues par des définitions théoriques différentes de l entreprise. Cette confrontation des approches théoriques conduit à inscrire notre problématique dans l approche stratégique par le développement des projets productifs. Dans cette perspective, notre recherche contribue à l identification des stratégies de croissance conduites par des entreprises évoluant dans un contexte économique et institutionnel potentiellement porteurs de pressions (indisponibilité, qualité et coûts des matières premières, défectuosité des infrastructures, insuffisance des débouchés, pression fiscale, rareté des ressources énergétiques, qualité et coût des transports, etc.). Elle fait apparaître une forte interrelation entre les phénomènes de la croissance et de la compétitivité de l entreprise. Cette interrelation ambitionne d enrichir le cadre traditionnel de l analyse des facteurs de la croissance, par la prise en compte des sources de compétitivité et des facteurs de contingence de l environnement externe. Pour ce faire, notre recherche s appuie sur une hypothèse globale de développement des projets productifs (De Montmorillon, 1986, 1997 ; Bréchet, 1994, 1996 ; Desreumaux et 285

Bréchet, 1998), afin de proposer une grille de lecture (schéma ci-après) permettant de comprendre les évolutions qualitatives et quantitatives de la taille de l entreprise, au travers de sa stratégie, des perceptions des acteurs internes et des facteurs intervenant dans la structuration de ses environnements internes et externes. Figure 119- Cadre d analyse des stratégies de croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise Caractéristiques de l environnement externe : obstacles à la croissance -les matières premières agricoles transformées ou non (disponibilité, coûts, qualité) -les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité -l'enclavement (mauvais état des routes et des autres moyens de communication) - l'étroitesse de marché local et la faiblesse des revenus - la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays -les ressources énergétiques - les transports (qualité et coûts) Voies de développement et modalités de la croissance -le degré de diversification -le statut juridique -les dépenses d investissement -le taux de croissance de l investissement -la répartition géographique des ventes Caractéristiques de l entreprise -la branche d activité -l effectif employé -l âge -la composition du capital social -l emplacement -la confusion de la propriété et de la direction -le niveau de formation du dirigeant Sources de compétitivité - la pratique des prix bas - la bonne gestion de l entreprise - les liens et coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec divers partenaires -la maîtrise des circuits de distribution et des relations avec les clients Etude de la relation avec le taux de croissance de l entreprise Taux de croissance de l entreprise - entreprises en croissance rapide - entreprises en croissance modérée - entreprises en décroissance rapide - entreprises en décroissance modérée Discussion et implications pour soutenir la croissance des IAA-EC 286

Cette grille de lecture met l accent sur le caractère multidimensionnel de la croissance de l entreprise, en prenant en compte les interactions entre cinq composantes que sont le taux de croissance de l entreprise, les facteurs de contingence de l environnement, les caractéristiques de l entreprise, les sources de compétitivité, les voies de développement et les modalités de la croissance. Elle présente ainsi trois formes d intérêts. Tout d abord, elle offre la possibilité de proposer une lecture (du phénomène de la croissance) fortement ancrée dans les particularismes d une industrie spécifique (l industrie agroalimentaire dans les cas d espèce). Elle peut donc servir à l étude des stratégies de croissance d autres entreprises, à la condition d intégrer les spécificités de l industrie considérée. Ensuite et afin de comprendre les ressorts de la croissance de l entreprise, la grille de lecture introduit explicitement une dimension relative mettant en jeu la capacité de l entreprise à conduire son projet dans un environnement disputé. Les stratégies de croissance mises en œuvre par le groupe d entreprises en croissance rapide s inscrivent dans cette logique combinant les caractéristiques de l environnement, les voies de développement suivies, les caractéristiques de l entreprise et les sources de compétitivité. De fait, un rythme de croissance rapide n est pas conditionné uniquement par les seules caractéristiques des environnements internes et externes de l entreprise. Il procède aussi des éléments permettant de créer un surplus de valeur/prix par rapport à la concurrence. La grille offre enfin la possibilité de proposer une lecture non déterministe des facteurs à la base du processus de la croissance de l entreprise. En effet, les rythmes de croissance sont compris au travers des ressemblances entre les comportements des entreprises, sans totalement gommer leurs particularismes. Ainsi, un rythme de décroissance rapide ne se comprend pas au travers des facteurs justifiant la croissance rapide, mais bien par des éléments des environnements internes et externes, propres aux entreprises en décroissance rapide. Ce résultat paraît montrer la nécessité d éviter de comprendre l échec de certaines entreprises au travers des éléments justifiant la réussite de leurs homologues. L application de cette grille de lecture aux industries agroalimentaires de l économie camerounaise produit un ensemble de résultats qui forment le noyau dur des contributions empiriques de notre recherche. 287

II- Les contributions empiriques Notre recherche montre que les industries agroalimentaires de l économie camerounaise sont, dans la majorité, en croissance entre l'exercice 1998/1999 et l exercice 2001/2002, retenue comme la période de référence. Ce résultat est fondé sur le calcul du ratio de croissance de la valeur ajoutée pour les 59 entreprises de l échantillon. Par la suite, notre recherche s inspire des travaux réalisés sur les rythmes de croissance de l entreprise, afin de mettre en évidence quatre catégories d entreprises : les entreprises en croissance rapide, les entreprises en croissance modérée, les entreprises en décroissance modérée et les entreprises en décroissance rapide. Ces groupes sont définis en référence aux valeurs prises par le taux de croissance de la valeur ajoutée pour chacune des entreprises de l échantillon. La caractérisation de ces groupes participe à l élaboration d une typologie des rythmes de croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise (II.5). La trame de cette typologie est constituée par les caractéristiques des entreprises (II.1), les voies de développement suivies et les modalités de la croissance (II.2), leurs sources de compétitivité (II.3), les obstacles à la croissance (II.4), II.1- Les caractéristiques des entreprises Les industries agroalimentaires de l économie camerounaise sont assez mal connues, car elles ont fait l objet de peu de recherches. Afin de contribuer à une meilleure connaissance de leurs caractéristiques, notre analyse est guidée par les travaux dans le domaine de l économie industrielle et de la gestion qui étudient les facteurs de la croissance de l entreprise en considérant les éléments associés au secteur d activité, les éléments reliés à l entreprise, et les facteurs liés à l entrepreneur (Woywode et Lessat, 2001). Ces caractéristiques concernent les secteurs d activité, l effectif employé, l âge, le statut juridique, la composition du capital social, l activité d investissement, l exportation, l emplacement, le degré de diversification, les niveaux de formation des dirigeants et la confusion entre la direction et la propriété de l entreprise. En analysant ces caractéristiques, notre recherche montre que les différentes entreprises pérennes au sein du secteur des IAA-EC, entre l'exercice 1998/1999 et l'exercice 2001/2002, sont d une très grande diversité. Ainsi, les entreprises de l échantillon appartiennent à six secteurs d activité différents : les industries de viande et de poisson, les industries du travail des grains et de la fabrication des produits amylacés, les industries du cacao, du café, du thé et du sucre, les industries des 288

oléagineux et des aliments pour animaux, les industries de fabrication des produits à base de céréales, les industries du lait, des fruits, des légumes et les industries de boissons. Parmi ces secteurs d activité, les industries de viande et de poisson tendent à occuper une proportion moins importante d entreprises. Par contre les industries de fabrication des produits à base de céréales sont relativement plus présentes. Quelle que soit leur appartenance sectorielle, les IAA-EC tendent à être des entreprises de petite taille. Un peu plus d une entreprise sur trois a un effectif de moins de 50 employés. L effectif employé est fortement lié avec l âge de l entreprise. En se basant sur l analyse de Churchill et Lewis (1983), on observe que certaines entreprises sont à la fin de la phase de démarrage (qui peut aller de 2 à 5 ans), d autres en phase de croissance et d autres sont tout simplement de grandes entreprises stables dans le secteur. Globalement, près d une entreprise sur deux a moins de 10 ans. Ces entreprises évoluent dans des contextes institutionnels internes et externes assez différenciés. Le premier élément de cette différence concerne l emplacement de l entreprise suivant les zones bénéficiant ou non du régime des points francs et des zones franches et/ou d une meilleure qualité des infrastructures et des moyens de communication. Ainsi, plus de la moitié des entreprises est installée dans les deux grandes agglomérations que sont Yaoundé et Douala, respectivement la capitale politique et la capitale économique du Cameroun. Le second élément de cette différence de contextes institutionnels est interne. Il concerne la composition du capital social des entreprises. Ce capital social appartient soit au secteur privé camerounais uniquement, soit au secteur privé étranger, soit aux secteurs privés étrangers et camerounais à la fois. L Etat détient encore des parts minoritaires dans certaines entreprises, et dans près d une entreprise sur deux, le secteur privé camerounais est majoritaire. Le troisième élément concerne le statut juridique de l entreprise. Ainsi, la plupart des entreprises du secteur sont des sociétés à responsabilité limitée. Après les sociétés à responsabilité limitée, les sociétés anonymes sont la forme la plus représentée, suivies des sociétés de personnes. Le quatrième élément concerne la confusion entre la propriété et la direction de l entreprise. Les entreprises sont dirigées soit par leur propriétaire, soit par un salarié. Le pourcentage d entreprises dirigées par leur propriétaire est assez proche du pourcentage des celui des entreprises dont le dirigeant est salarié. En outre, ces dirigeants ont effectué soit des études universitaires, soit des études secondaires, soit des études primaires. Toutefois, près d un dirigeant sur deux a effectué des études universitaires. Par ailleurs, les entreprises font recours à différentes stratégies pour conduire leur croissance. Ainsi, notre recherche contribue à mettre en évidence leurs voies de développement et les modalités de leurs croissance. 289

II.2- Les voies de développement et les modalités de la croissance Dans cette recherche, les stratégies de croissance sont appréhendées au travers des modalités de la croissance et des voies de développement suivies par les entreprises. L application de la typologie de Wrigley (1970) aux entreprises de l échantillon permet de mettre en évidence des entreprises à activité unique, des entreprises à activité dominante et des entreprises à activités diversifiées. Un examen global de la nature des produits fabriqués, par rapport à leurs marchés, permet de conclure à une prédominance des entreprises spécialisées dans la transformation des produits destinés à un marché de consommation final. Par ailleurs, les résultats concernant le calcul de l indice d intégration verticale montrent l existence de très peu d entreprises intégrées verticalement. Ces entreprises sont principalement des complexes agro-industriels. Toutefois, l internalisation des fonctions est prédominante au sein des différents secteurs. Concernant la délimitation géographique des domaines d activités, plus de la majorité des entreprises réalisent la totalité de leur vente au Cameroun. Cependant, il existe quelques entreprises exportant principalement dans la zone CEMAC et subsidiairement dans d autres pays étrangers. En outre, les entreprises exportatrices réalisent l essentiel de leur vente au Cameroun, sans couvrir généralement tout le marché camerounais. Pour la plupart des entreprises, ces voies de développement n évoluent pas au cours de la période de recherche. Ainsi, très peu d entreprises visent une remise en cause de leurs options stratégiques au cours de la période de recherche. Les données recueillies, lors de l enquête auprès des responsables d entreprises, permettent d avancer que les entreprises assurent leur expansion, principalement, par la recherche de nouveaux clients pour les produits actuels et/ou le développement des prestations complémentaires pour les clients actuels. Ce développement des marchés est sous-tendu par une palette peu variée de modalités d acquisition et/ou de contrôle des ressources d une part, et des modalités de répartition des tâches et de coordination au sein de l entreprise et entre l entreprise et les autres partenaires du système d offre d autre part. Ainsi, les résultats de la recherche montrent une importante activité d investissement de la part des entreprises de l échantillon. Cet investissement sert l amélioration du processus de fabrication du produit actuel, l augmentation des capacités de production, le lancement d un nouveau produit, le remplacement d un équipement ancien par un équipement semblable ou le démarrage de l activité. 290

La plupart des entreprises tendent à réaliser cette activité d investissement au sein de leur structure de production. Ainsi, on ne rencontre aucune opération de fusion/acquisition. De même, le recours à la sous-traitance est quasi absent dans le secteur. Par contre, les entreprises signalent l existence des coopérations. Ces coopérations prennent généralement des formes informelles et/ou formelles (les accords de licence, les contrats d assistance techniques). Elles sont destinées à l acquisition des matières premières, à la vente des produits finis, et subsidiairement à la recherche développement. Toutefois, leur ampleur ne conduit pas vraiment à l éclatement de la structure organisationnelle. Globalement, les entreprises de l échantillon restent des entreprises patrimoniales qui conduisent leur expansion au moyen de l acquisition des moyens directs de production, et avec un personnel qui leur est directement attaché, pour reprendre la définition de De Montmorillon (1989). Par ailleurs, ces entreprises connaissent une amélioration de leurs performances commerciales. Le taux de croissance moyen du chiffre d affaires des entreprises de l échantillon est positif et la proportion d entreprises connaissant un accroissement du chiffre d affaires est plus importante que celle des entreprises en décroissance. Cette amélioration des performances au sein d un contexte concurrencé laisse penser à l existence d avantages sur la concurrence, mis en évidence par notre recherche au travers d une exploration des sources de compétitivité des entreprises de l échantillon. II.3- Les sources de compétitivité Les données secondaires et primaires exploitées dans la recherche montrent l existence de différents signaux de valeur émis par les entreprises de l échantillon. Ces signaux de valeurs concernent le conditionnement, l emballage et le marquage des produits, l exploitation des terroirs et la certification de la qualité. Dans la majorité des cas, le produit principal de l entreprise est vendu soit avec une marque propre à l entreprise, soit avec la marque d un autre producteur. En outre, la forme de coopération qui donne lieu à la fabrication des produits sous marque de distributeur est inexistante. De même, les terroirs sont très peu valorisés par les entreprises. Ces entreprises recourent très peu à un savoir-faire local dans la valorisation (transformation ou conditionnement) des produits. Toutefois, les entreprises tendent à mettre en place des démarches qualité. La certification des entreprises est assurée, dans le cas du Cameroun, par la cellule de la normalisation au ministère en charge du développement industriel. Ainsi, la conversion aux normes ISO est réalisée ou en cours de 291

réalisation pour plus de la moitié des entreprises de l échantillon. Il en est de même pour la méthode HACCP. Hormis ces différents signaux de valeur, nous procédons à une exploration empirique des sources de compétitivité des entreprises de l échantillon au moyen des perceptions des responsables d entreprises. Plus précisément nous sollicitons leurs appréciations de la valeur créée pour les clients/utilisateurs (les attributs et le prix de la prestation) et des faits générateurs de cette valeur (conditions de réalisation de la prestation). Les faits générateurs de la valeur sont recherchés, dans six processus clés de la firme alimentaire proposés par Saives (2000). A partir des éléments de cette appréciation, notre recherche contribue à mettre en évidence des sources de compétitivité révélant des réalités propres au secteur d activité de l entreprise. Ces sources de compétitivité concernent la pratique des prix bas, la bonne gestion de l entreprise, les liens/coopérations (écrits, tacites, formelles et informelle) et la maîtrise des circuits de distribution. Ces sources de compétitivité semblent soutenir des stratégies conduites au sein d un contexte institutionnel et économique assez bien décrit dans les recherches précédentes. II.4-Les obstacles à la croissance L un des thèmes les plus préoccupants, dans la problématique de la réussite des entreprises de l économie camerounaise en général, est relatif aux pressions existantes au sein de leur environnement. Dans ce débat, notre recherche se limite au cas particulier des industries agroalimentaires. Elle contribue à mettre en évidence, à partir des déclarations des responsables des entreprises étudiées, un ensemble de pressions qui apparaissent plus spécifiques aux espaces territoriaux fixant les périmètres dans lesquels l entreprise exerce son activité. Ces pressions concernent l accès aux matières premières agricoles transformées ou non (disponibilité, qualité, coût), les insuffisances du système de contrôle et de normalisation de la qualité, le mauvais état des routes et des autres moyens de communication (enclavement), l'étroitesse du marché local, la faiblesse des revenus, la fiscalité à l'intérieur et aux portes d entrée du pays, les ressources énergétiques, la qualité et le coût des transports. Ces pressions peuvent constituer des obstacles au développement de l activité de l entreprise, du fait de leur impact potentiel sur les coûts de production et la qualité des produits alimentaires. Elles peuvent aussi accroître l incertitude quant à l accès aux ressources de production et aux débouchés. Toutefois, ces pressions environnementales ne se révèlent pas nécessairement négatives du point de vue des performances de l entreprise en matière de taux 292

de croissance, comme le montre la définition des caractéristiques des entreprises dans la typologie des rythmes de croissance. II.5- La typologie des rythmes de croissance Sur un volet méthodologique, la typologie des rythmes de croissance est basée sur les résultats d une analyse factorielle et d une analyse discriminante, qui contribuent à mettre en évidence, pour chacun des rythmes de croissance, des variables discriminantes. De ce fait, la typologie permet une analyse multidimensionnelle du phénomène de la croissance de l entreprise par rapport aux caractéristiques de l entreprise, aux sources de compétitivité, aux obstacles à la croissance, et aux voies de développement suivies. Ainsi, nous construisons quatre profils types d entreprises, en mettant en avant la valeur modale pour chacune des variables discriminantes des groupes représentant les rythmes de croissance. Deux profils concernent les entreprises en décroissance qui ne développent aucun avantage sur la concurrence. Leurs rythmes de croissance sont associés à leurs caractéristiques, à leur degré de diversification, à l étendue géographique de leurs ventes et aux obstacles perçus de l environnement pour le développement de l activité de l entreprise. Ces entreprises sont discriminées par les même variables, qui montrent des ressemblances et des dissemblances entre le groupe des entreprises en décroissance rapide et celui des entreprises en décroissance modérée. Les entreprises en décroissance : Les entreprises en décroissance rapide tendent à être spécialisées. Ce sont des sociétés à responsabilité limitée, plutôt petites et jeunes. Elles ont été créées par des capitaux privés camerounais uniquement. Dans ces entreprises, le dirigeant est propriétaire ou détient une part majoritaire dans le capital social. En outre, il a un niveau de formation universitaire. Par ailleurs, les entreprises en décroissance rapide réalisent l essentiel de leurs ventes sur le marché camerounais. Cependant, pour les responsables de ces entreprise, l étroitesse du marché local et la faiblesse des revenus ne constituent pas des obstacle au développement de l activité. Les entreprises en décroissance modérée : Les entreprises en décroissance modérée tendent à être spécialisées. Elles sont plutôt des sociétés de personnes, petites et très jeunes. Elles ont été créées par des capitaux privés camerounais ou privés étrangers. Le dirigeant est propriétaire ou détient une part majoritaire dans le 293

capital social. Il peut avoir un niveau de formation universitaire ou secondaire. Les entreprises en décroissance modérée réalisent l essentiel de leurs ventes sur le marché camerounais. Pour les responsables d entreprises ce marché s avère étroit et la faiblesse des revenus constitue un obstacle au développement de l activité. Les deux autres profils concernent les entreprises en croissance. Selon les déclarations des responsables interrogés, ces entreprises développent des avantages sur la concurrence, en ce qui concerne le marché de leur produit principal. Les entreprises en croissance modérée : Les entreprises en croissance modérée tendent à accorder de l importance aux liens, coopérations (écrits, tacites, formels et informels) avec les partenaires et divers publics pour acquérir un avantage sur la concurrence. En outre, ces entreprises accordent de l importance à la maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients, ainsi qu à la bonne gestion de l'entreprise pour acquérir un avantage sur la concurrence. Les entreprises en croissance modérée tendent à être localisées dans les grandes villes de Yaoundé et de Douala. Elles font face aux difficultés relatives à la disponibilité, la qualité et le coût des matières premières agricoles. De même la fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays d une part et les ressources énergétiques d autre part apparaissent comme des obstacles au développement de leur activité. Par contre, le mauvais état des routes et des autres moyens de communication, responsables de l enclavement des zones de production et de consommation, ne constitue par pour elles un obstacle au développement de l activité. Les entreprises en croissance rapide : Pour acquérir un avantage sur la concurrence, les entreprises en croissance rapide accordent une importance primordiale aux prix bas. Par ailleurs, les failles du système de normalisation et de contrôle de la qualité sont perçus comme des obstacles au développement de leurs activités. Ces activités concernent principalement la fabrication de produits à base de céréales ; les industries du lait, des fruits, des légumes et les autres industries agroalimentaires. L activité d investissement soutient leur expansion. Ainsi, toutes les entreprises en croissance rapide ont réalisé une dépense d'investissement au début de la période de recherche. Cependant, les taux de croissance de l investissement de la période sont assez faibles. 294

Cette typologie, ainsi que les autres résultats de la recherche, pourraient éclairer les pouvoirs publics et les responsables d entreprises intéressés par les questions de croissance et de compétitivité des entreprises camerounaises. A cette fin, nous esquissons une réflexion en termes de stratégies pouvant permettre un maintien et une amélioration de la croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise, dans un contexte concurrentiel de plus en plus mouvant et compétitif. Cependant, les résultats ont été obtenus à la suite de l analyse des stratégies du cas particulier des entreprises de l échantillon. Ils ne permettent donc pas de prétendre à des généralisations. Aussi, la pertinence de notre réflexion (dont la quintessence est donnée en conclusion), se doit-elle d être appréciée comparativement aux différentes limites qui ont pu entacher le processus de la recherche. III-Les limites et les prolongements de la recherche La démarche de cette recherche est guidée par le souci d optimiser la cohérence, la validité et la fiabilité de nos résultats sous la contrainte du temps, des ressources financières et de l accessibilité du terrain de la recherche. Ce souci conduit cependant à plusieurs imperfections concernant la construction de l objet de la recherche et le choix des méthodes d investigation. III.1- La construction de l objet de recherche A la suite de la confrontation des approches économiques et stratégiques de la croissance, cette recherche est explicitement inscrite dans la perspective théorique des approches par le développement des projets productifs. Cette approche préconise d étudier les évolutions d un système d offre. Toutefois, notre recherche se heurte à la difficulté d appréhender le système d offre et choisit des échelles d analyse qui permettent, compte tenu du contexte de la recherche, de collecter des données crédibles. Pour le cas d espèce, cette échelle est constituée par l entreprise circonscrite concrètement à ses limites juridiques. Il pourrait nous être reproché de ne pas intégrer suffisamment l hypothèse de l éclatement organisationnel qui conduit les auteurs en stratégie à reconsidérer la définition de la croissance de l entreprise et de ses modalités. Bien que cette hypothèse ne soit pas forte en contexte des IAA-EC, nous reconnaissons que cette recherche pourrait être étoffée par une démarche intégrant véritablement les échanges entre les acteurs du système alimentaire, les interdépendances (tangibles et intangibles) et les flux physiques (monétaires, informationnelles, économiques, 295

financiers) qui en découlent. L un des prolongements possibles de ce travail peut donc être relatif à la définition des frontières du secteur alimentaire au Cameroun et par conséquent à un affinement de la définition de l entreprise agroalimentaire. L objectif devient alors d étudier les problématiques de la croissance en référence à un cadre dynamique fondé sur les interactions entre les acteurs. En outre, les entreprises et le secteur agroalimentaire sont définis suivant la nomenclature officielle de l Institut National de la Statistique. Une telle définition conduit à circonscrire notre champ de recherche par le secteur moderne. Ceci n est pas de nature à permettre une parfaite appréciation du poids et du rôle effectif des IAA-EC dans le tissu économique et social du Cameroun, et par conséquent, les effets d entraînement associés aux industries agroalimentaires. Il pourrait de ce fait nous être reproché de partir de l échantillon de 59 entreprises, constitué selon ces deux critères, pour effectuer des préconisations visant l impact des industries agroalimentaires dans la croissance économique en général. Nous admettons alors que la recherche pourrait être enrichie par la prise en compte de toutes les entreprises industrielles, par exemple en effectuant des comparaisons entre les stratégies de croissance de différents secteurs, afin d en tirer des conclusions plus pertinentes. Par ailleurs, le choix de centrer l étude sur un secteur industriel unique est prescrit par un souci d observer des entreprises pouvant présenter des caractéristiques proches. Toutefois, l échantillon ainsi retenu renvoie à une grande variété d acteurs. Les entreprises agroalimentaires sont très différentes relativement à leur taille et à la nature des produits. Une boulangerie pâtisserie fabricant du pain pour un marché de consommation finale de proximité (diversifiée par l adjonction d une activité commerciale) n est nullement comparable avec une grande entreprise sucrière, intégrée verticalement, appartenant à un groupe et vendant sur l ensemble du marché camerounais. Bien que ces entreprises appartiennent au secteur des industries agroalimentaires, elles ne sont pas concurrentes. Cette imperfection dans la définition du champ concurrentiel pertinent peut valablement remettre en cause les sources de compétitivité mis en évidence par notre recherche. Enfin, relativement au champ du management stratégique et aux différents concepts mobilisés dans cette recherche, nous devons aussi reconnaître un approfondissement faible des concepts comme la mission, le métier, la compétitivité, le projet, les processus clés de la valeur. Ces concepts sont sollicités dans l analyse uniquement sur les dimensions permettant d étayer la problématique de la croissance de l entreprise. 296

III.2-La méthode d investigation et d analyse Une importante question concerne la méthodologie à adopter pour l étude de la croissance en définissant l entreprise comme un projet porté par les acteurs. Si la démarche globale devrait privilégier l individualisme méthodologique et s inscrire soit dans une perspective phénoménologique, soit dans une perspective constructiviste, il reste à définir les méthodologies d accès aux projets des acteurs et à adapter celles-ci à la spécificité du contexte de la recherche. Notre démarche peut sembler moins pertinente parce qu elle ne repose pas sur l observation longitudinale de quelques cas d entreprises pour mieux situer leurs stratégies de croissance dans leur processus de développement. Une telle démarche pouvait permettre une meilleure appréciation du passage d une forme de croissance à une autre, ainsi qu une meilleure appréciation des mobiles à la base de telles évolutions. Par ailleurs, l évaluation des éléments de la stratégie de l entreprise (objectifs poursuivis, sources de compétitivité, influence de l environnement, évolution de la concurrence) repose sur les déclarations des responsables d entreprises. En outre, les sujets sur lesquels ils se prononcent sont proposés par un outil de collecte des données standardisé. Le souci de partir des acteurs pour connaître la stratégie justifie en partie cette démarche. Certains auteurs considèrent aussi que l environnement perçu et représenté par les dirigeants est le plus pertinent (Porter, 1991), de même que leurs connaissances ordinaires peuvent valablement conduire à la construction des théories utilisées dans le domaine de la gestion de l entreprise (Calori, 1997). Cependant cette démarche présente des limites associée au choix des interlocuteurs dans les entreprises. L idéal est de s adresser à ceux qui conçoivent la stratégie de l entreprise. Il est difficile d affirmer que tel a été le cas pour l ensemble des entreprises de l échantillon. Une seconde limite de cette démarche vient de ce que les données collectées ne sont pas des vérités, mais bien les perceptions que les acteurs se font de la réalité. Il peut donc nous être reproché les différents biais associés à la subjectivité des acteurs. C est dans cette optique que nous avons proposé des évaluations objectives des sources de compétitivité et des obstacles à la croissance. Ces évaluations recourent à des test statistiques (test du chi deux). La qualités de la base de données ainsi que l effectif de l échantillon conduisent à retenir un degré de signification observé assez élevé (P-value>0,10). Ceci pourrait faire douter de l existence réelle de dépendances significatives entre les variables en cause. 297

La troisième limite est relative à l instrument de collecte de donnés. Etant entendu que le questionnaire propose, en amont, les thèmes à aborder, on peut nous reprocher d avoir influencé le questionnaire par notre propre perception des situations appréhendées. L instrument de collecte de données présente donc des imperfections. D autres limites sont relatives à la constitution du questionnaire. Les thèmes abordés dans le questionnaire sont nombreux. Chaque réponse a été mesurée par un nombre limité de modalités, cela a donc pu constituer une limite à la précision de l outil d analyse. Ces limites du questionnaire ont pu influencer les traitements, par le choix des indicateurs de la croissance et des classes effectuées pour pondérer les observations. Ces différentes limites appellent des approfondissements pour améliorer cette recherche. Elles incitent aussi à la prudence quant aux enseignements à en tirer, ce d autant plus qu on observe une diversité des situations et des profils de croissance au sein des rythmes de croissance. Cependant, nous avons entrepris une réflexion visant quelques perspectives pour une croissance compétitive dans un contexte plus concurrentiel, en nous fondant sur des caractéristiques les plus saillantes des entreprises de l échantillon. Nous sollicitons les principales idées de cette réflexion afin de conclure ce travail. En conclusion Quelques perspectives pour une croissance compétitive des IAA-EC sont à envisager. Cette recherche est partie d un constat fondé sur la nouvelle politique économique camerounaise définie actuellement dans le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP). En effet, cette politique vise principalement la lutte contre la pauvreté, au moyen d une forte croissance économique tirée par un secteur industriel compétitif. Le constat est souvent dressé que les caractéristiques de l environnement camerounais en général peuvent être sources d importants coûts de transaction pour les entreprises. Ceci explique la compétitivité faible des entreprises camerounaises. Ainsi, le noyau central des actions envisagées pour le renforcement de la croissance et de la compétitivité des entreprises est constitué par des préconisations visant l amélioration des cadres institutionnels, réglementaires et économiques. Une telle approche présente un intérêt certain, parce qu elle vise la réduction des coûts des facteurs rentrant dans les processus clés de la firme alimentaire. De ce fait, elle peut conduire à l amélioration de la valeur ajoutée produite par les entreprises. Cependant, elle 298

prend imparfaitement en compte l adéquation des choix stratégiques des entreprises aux mutations de la concurrence, de la demande et de l offre, qui sont provoquées par le phénomène de la mondialisation de l économie. En réduisant notre champ d investigation aux industries agroalimentaires de l économie camerounaise, notre recherche met en exergue une tendance assez forte de la spécialisation des entreprises dans l assemblage des produits intermédiaires importés, et d origine agricole. Ces produits sont assemblés pour un marché de consommation final localisé au Cameroun. Avec la mondialisation de l économie, cette spécialisation des entreprises, frappées en outre par un retard d industrialisation, peut avoir deux conséquences qui ne sont pas prises en compte dans les débats. D une part elle situe les entreprises loin des nœuds des filières de production en amont, car elles tendent à avoir pour fournisseurs les industries des produits alimentaires intermédiaires. D autre part, elle les situe dans le segment de marché agroalimentaire fortement concurrentiel, parce que les entreprises fabriquent des produits de consommation basique. Ce positionnement nous conduit à envisager l ouverture croissante du marché camerounais comme une sérieuse menace pour la survie des entreprises, si celles-ci demeurent dans leurs choix actuels de métiers et de produits. Toutefois, les conséquences d un tel positionnement ne se posent pas dans les mêmes termes, ni avec la même acuité selon les rythmes de croissance. Pour les entreprises en décroissance, l absence d avantage concurrentiel remet fortement en cause leur capacité de survie et de croissance dans un contexte concurrentiel plus compétitif. Alors que pour les entreprises en croissance, la question importante est celle de l inimitabilité de leurs sources de compétitivité. Ainsi, les entreprises en croissance rapide apparaissent insuffisamment dotées de la masse critique nécessaire pour tenir une concurrence par la pratique des prix bas, face aux très grandes firmes multinationales agroalimentaire. Il en est de même, pour les entreprises en croissance modérée. Les avantages acquis par la bonne gestion de l entreprise et la maîtrise des circuits de distribution pourraient s effriter, face à la concurrence des firmes multinationales. En effet comme le remarque Ger (2000), ces firmes ont pris beaucoup d avance dans les domaines de la qualité, des coûts, de la gestion, des coopérations, des ressources, de la technologie, et de la recherche-développement. En outre, elles bénéficient généralement du savoir-faire d un réseau de PME d impartition assez spécialisées, alors que les entreprises en croissance internalisent la quasi-totalité des activités de leur chaîne de valeur. 299

Toutefois, pour les entreprises en croissance, il existe des possibilités de redéploiement dans des niches actuellement abandonnées par elles. Ces niches sont formées par les activités de valorisation des produits de l agriculture vivrière et de l élevage local. Nous préconisons leur diversification au moyen des stratégies de croissance contractuelle. Ceci peut donc nécessiter un redéploiement des actifs conduisant à l introduction de nouveaux produits, de nouvelles technologies et de nouveaux investissements. Ce redéploiement permet de conférer un ancrage local à des stratégies alternatives à celles des grandes firmes multinationales. Il offre aussi la possibilité de proposer des formes de valeur qui puissent être durables, parce qu associées à la culture alimentaire des populations locales, à la nature des sols et à la qualité des ressources qui participent à leur transformation. Cette diversification peut présenter des intérêts pour les autres acteurs économiques en général. Elle conduit à repenser l agroalimentaire de l économie camerounaise au travers d une industrialisation des activités de production aujourd hui marginalisées et confinées dans le secteur dit informel. Leur industrialisation peut mener à une meilleure disponibilité des produits, à une stabilisation de leur qualité et à un accroissement de leur disponibilité. Elle offre aussi la possibilité d exploiter le potentiel induit par l existence des terres inexploitées, la diversité des sols et des climats, et par conséquent, la diversité des produits agricoles, pastoraux, et des cultures de consommation alimentaire. On peut aussi en attendre une amélioration des revenus pour les populations rurales consacrées à l agriculture, une réintroduction des pauvres dans les circuits de la consommation des produits alimentaires transformés et par conséquent un élargissement des marchés, qui pourrait être salutaire pour les entreprises en décroissance. Cependant, l Etat devrait renforcer les bases d un tel redéploiement par sa contribution dans la structuration des marchés, la recherche-développement, la garantie des conditions d une concurrence loyale et la protection des consommateurs. En somme, il s agit de repenser l industrie agroalimentaire dans le contexte de l économie camerounaise. Ceci ouvre la voie à un programme de recherche fort dense et multidisciplinaire qui interrogerait le potentiel industrieux des activités aujourd hui réalisées par les ménages, et subsidiairement par l artisanat et les petites unités de transformation. Ce programme de recherche engloberait aussi des interrogations sur les modalités de la constitution des réseaux formés par les entreprises en croissance, évoluant dans le secteur moderne, et les producteurs des produits de l agriculture vivrière et de l élevage local, transformés ou non. 300

GLOSSAIRE Ce glossaire reprend les définitions des principaux concepts maniés dans le chapitre I, en suivant un ordre alphabétique et en indiquant les références bibliographiques qui les ont inspirés. L insigne * indique les concepts définis dans le glossaire. Croissance corporelle : augmentation des actifs corporels par l investissement entendu comme l acquisition ou la création de nouveaux moyens de production dont le corollaire est l accroissement de l activité de l entreprise (De Montmorillon, 1997). Croissance financière : expansion de l entreprise au moyen de l acquisition et de l accumulation des titres de participation et/ou des valeurs mobilières de placement. Les titres de participation acquis peuvent constituer soit une source de financement de l activité, soit un pouvoir de contrôle sur les actifs matériels des sociétés qu ils représentent (De Montmorillon, 1997). Croissance immatérielle ou contractuelle : des entités juridiquement indépendantes, non liées financièrement coopèrent à la réalisation du(des) projet(s) productif(s)* de chacun. La croissance est dite contractuelle parce qu elle se réalise par des accords limités à l échange de services et à la mise en commun des moyens de production et de distribution (De Montmorillon, 1997). Entreprise-groupe : entreprise qui repose sur un ensemble de filiales indépendantes mais contrôlées à divers degrés afin de conduire son projet productif (De Montmorillon, 1997). Entreprise-patrimoniale : entreprise qui s appuie sur un patrimoine et un personnel directement dépendant d elle pour conduire son projet productif (De Montmorillon, 1997). Entreprise-réseau : entreprise qui conduit son projet au moyen de l apport contractuellement négocié de compétences appartenant à autrui (De Montmorillon, 1997). Environnement de l entreprise : ensemble des facteurs et conditions situés hors des frontières formelles de l entreprise et qui sont susceptibles d affecter directement ou indirectement sa croissance et sa compétitivité*. Il s agit des éléments du microenvironnement (les concurrents, les fournisseurs et les consommateurs et les intermédiaires) et des éléments du macro environnement (environnement en général). Dans cette recherche la 301

description des aspects de l environnement tente d intégrer les perceptions des acteurs, comme le suggère Pfeffer et Salancik (1978), pour qui les environnements ne sont pas des données mais des construits résultant d un processus d attention et d interprétation. Elle tente aussi d intégrer des données relativement objectives. Externalisation : lorsque la réflexion concerne la répartition des activités sur l étendue verticale d une filière* de production, l externalisation est une «désintégration verticale» qui consiste à transférer aux tiers (fournisseurs ou clients) des activités jusqu alors assurées par l entreprise (Boyer, 1996). Lorsque la réflexion concerne la conduite d une activité, l externalisation consiste à confier à des tiers la conduite de certaines activités de la chaîne de valeur. Filière : elle peut s appréhender comme une succession de stades de transformation liés par des technologies et des techniques ou alors comme un ensemble d acteurs liés par des relations clients-fournisseurs significatives. Ces relations sont de diverses natures (commerciales ou financières) et concernent un produit donné (Morvan, 1985). Forme de croissance : ensemble des modalités de répartition des tâches et de coordination au sein de l entreprise et entre l entreprise et les autres partenaires du système d offre*. Il s agit de trois formes d entreprises consécutives à la croissance, car les processus d acquisition, d accumulation, de contrôles des ressources et compétences peuvent conduire à la transformation de l entreprise. On distingue trois formes que peut prendre la croissance de croissance : l entreprise-patrimoniale*, l entreprise-groupe* et l entreprise-réseau* (De Montmorillon, 1997). Intégration verticale : dans une logique de filière*, l intégration verticale est une forme de diversification* qui consiste à entrer dans une activité située en amont (intégration amont) ou en aval (intégration aval) de l activité actuelle ou latéralement (intégration d une tâche comprise entre deux tâches déjà réalisées par l entreprise) (Stratégor, 2002). Internationalisation : par rapport à l étendue géographique retenue pour la réalisation du projet productif, l internationalisation renvoie à trois formes d attitude : l attitude géocentrique est celle d une entreprise qui aborde le monde comme un vaste marché ; l attitude polycentrique caractérise l entreprise qui aborde plusieurs marchés extérieurs importants ; et l attitude régiocentrique caractérise l entreprise pour laquelle le monde est découpé en quelques grandes régions centrales (Desreumaux, 1993, p.39). 302

Localisation : attitude ethnocentrique caractéristique de l entreprise focalisée sur un marché domestique (Desreumaux, 1993, p.39). Métier de l entreprise : maîtrise d un ensemble de ressources et de compétences (technologique, managériales, financières etc.) nécessaires à la constitution et au déploiement d un système d offre. Un métier peut permettre à l entreprise d assurer plusieurs missions (Koenig, 1996 ; Bréchet, 1996). Mission de l entreprise : attentes des individus ou des organisations que l entreprise vise à satisfaire au moyen d une prestation ou une offre porteuse de valeur. Elle se comprend par l examen des besoins satisfaits ou à satisfaire, des caractéristiques du public visé et des attributs de la prestation (Bréchet, 1996). Modalités de la croissance de l entreprise : ensemble des choix et des actions concernant les modalités d acquisition et de contrôle des ressources, des compétences et des capacités (investissement en interne, en partenariat ou en externe) nécessaires à la conduite du projet d une part, et les modalités de répartition des tâches et de coordination au sein de l entreprise et entre l entreprise et les autres partenaires du système d offre d autre part (Bréchet, 1996). Il s agit des voies de la croissance et des formes de la croissance (De Montmorillon, 1997). Projet productif : anticipation opératoire à finalité technico-économique, de type flou ou partiellement déterminée d un futur désiré (Bréchet, 1997 à partir de la définition du projet de Boutinet, 1993, 7). L entreprise est appréhendée comme la conception et la conduite d un projet productif à savoir la conception, la mise en œuvre et la distribution organisée d un bien ou d un service porteur de valeur (De Montmorillon, 1998). Recentrage : il revêt deux acceptions, soit le fait pour une entreprise diversifiée de céder à d autres entreprises des parts d activités, afin de concentrer toutes ses ressources au développement de ses compétences distinctives, soit la décision de sous-traiter des services servant d appui au processus de production. Ces deux acceptions s apparentent à l abandon ou au transfert, par la firme diversifiée, d activités jugées risquées ou peu rentables afin de se focaliser sur un certain nombre d activités constituant le cœur de son métier* (Boyer, 1996). Stratégie de développement des entreprises : ensemble de décisions et des actions relatives aux différentes modalités de constitution des systèmes d offre*. Ces modalités sont discernées selon que l on observe les évolutions de la mission* ou du métier* de l entreprise (Bréchet, 303

1996). On parlera de voies de développement des projets productifs* ou de modalités de la croissance*. Stratégie de diversification : consiste pour une entreprise suivant une stratégie de spécialisation* à entrer dans une nouvelle activité qui nécessite l utilisation d un nouvel ensemble de savoir-faire et place l entreprise dans un nouvel univers concurrentiel (Stratégor, 1997, p.141). Stratégie de spécialisation : elle consiste pour l entreprise à assurer son développement en se concentrant sur un seul domaine d activités (Stratégor, 1997, p.134, Desreumaux, 1993, p. ) ou sur un seul couple métier/mission unique (Bréchet, 1996, p142). Système d offre : ensemble des moyens et d acteurs qui concourent, via la mobilisation et la maîtrise des ressources et des compétences, à la production d une prestation destinée à satisfaire les besoins d un marché. Il s agit d un cadre de partage de ressources et des compétences donnant naissance à des liens financiers, contractuels, marchands ou organisationnels (Bréchet, 1996). Voie de développement des projets productifs : Ensemble de choix et des actions qui concernent les couples métiers/missions, leurs évolutions et l espace géographique retenu pour conduire le projet productif*. Le choix fondamental s effectue généralement entre la stratégie de spécialisation* et la stratégie de diversification* (Ansoff, 1989). Ces deux stratégies constituent les extrêmes d un continuum d options de développement (Bréchet, 1996), tels que l intégration verticale*, le recentrage*, l externalisation*, l internationalisation*. Voie de la croissance : ensemble de choix et d actions concernant l acquisition, le contrôle et l accumulation des actifs devant assurer l expansion de l entreprise. On distingue trois voies possibles de la croissance de l entreprise: la croissance corporelle*, la croissance financière* et la croissance immatérielle* (De Montmorillon, 1997). 304

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ANNEXES ANNEXE I- CROISSANCE ET COMPETITIVITE : UN DEBAT D ACTUALITE AU CAMEROUN ANNEXE II- DEFINITION DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES DE L ECONOMIE CAMEROUNAISE ANNEXE III- VOIES DE DEVELOPPEMENT ET MODALITES DE CROISSANCE : DONNEES ET RATIOS ANNEXE IV- TEST DU CHI DEUX POUR L'EVALUATION DES SOURCES DE COMPETITIVITE ET DES OBSTACLES DECLARES PAR LES RESPONSABLES D'ENTREPRISES ANNEXE V- STATISTIQUES DES ANALYSES MULTIDIMENSIONNELLES ANNEXE VI- QUESTIONNAIRE 323

CROISSANCE ET COMPETITIVITE : UN DEBAT D ACTUALITE AU CAMEROUN Afin de mieux éclairer le contexte de notre recherche, nous avons extrait l introduction générale et le chapitre 1 du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DRSP). Le DRSP est actuellement le document cadre de la politique économique camerounaise. Il contient cinq chapitres. Cependant, l introduction générale et le chapitre 1 nous paraissent plus explicites pour situer le contexte de notre recherche. L introduction et le chapitre premier sont repris intégralement. Extrait du Document de Réduction de la pauvreté (Version finale, AVRIL 2003) Introduction : Contexte et caractéristiques du DSRP du Cameroun Le contexte. Le Cameroun est entré dans le troisième millénaire avec des atouts importants mais aussi des défis majeurs à relever pour diversifier son économie, approfondir la croissance et améliorer les conditions de vie de ses populations. Au nombre des atouts, on compte un cadre macroéconomique stable après des efforts soutenus d ajustement, des conditions plus incitatives pour le développement du secteur privé, une position de pôle de développement dans un cadre sous-régional de plus en plus ouvert, une population relativement jeune et éduquée, capable d absorber les nouvelles technologies et d améliorer la productivité, et une grande stabilité politique et institutionnelle. Ces atouts constituent un «capital social» qui pourra permettre au Cameroun d attirer l investissement étranger, de diversifier l économie et de relever le rythme de croissance à la mesure des besoins et des attentes des populations. Le Cameroun aura bien besoin de tout ce capital pour faire face à un défi majeur, celui de combler un «déficit social» important qui, en l absence d attention adéquate et soutenue, fragiliserait à la fois les fondements de la croissance à moyen terme et la cohésion sociale. En effet, malgré des gains importants enregistrés lors de la deuxième moitié des années 1990, encore 4 Camerounais sur 10 en 2001 vivent en dessous du seuil de revenu annuel de 232.547 FCFA (soit environ 1 dollar par personne et par jour ou 19.000 francs FCFA par mois) jugé nécessaire pour permettre à un individu à Yaoundé de s offrir un «panier minimal» de dépenses essentielles alimentaires et non alimentaires, notamment les dépenses de santé, d éducation et de logement. D une manière générale, les indicateurs de développement humain se sont considérablement dégradés au cours des années de crise notamment dans le secteur de l éducation et de la santé. Les bonnes performances économiques des dernières années ne suffisent pas encore à redresser cette situation, même si l incidence de la pauvreté a commencé à reculer. Dans l éducation, le taux d accès à l enseignement primaire des enfants en âge scolaire s est amélioré pour atteindre 95% en 2001 suite entre autre à la suppression des frais d écolage dans le primaire public. Toutefois, seulement un enfant sur deux (56%) finit le cycle primaire à cause d un taux de redoublement élevé de 25% en moyenne sur le cycle et 60% de ceux qui achèvent le primaire réussissent la «transition» vers le secondaire. Ces faibles «taux de survie» et de «transition» révèlent des problèmes structurels préoccupants et entraînent un coût économique et social considérable qui croît avec la pression démographique. De même, l état de santé des populations s est dégradé par rapport aux débuts des années 1990. Le taux de mortalité infantile a augmenté de 12 points entre 1991 et 1998, le taux de malnutrition chronique pour les enfants de 12 à 23 mois a progressé de 23% à 29%, le taux d accouchements assistés par un personnel qualifié a régressé de 5 points au cours de la même période. Le taux de prévalence du VIH/SIDA a progressé de façon alarmante, de 2% à 11,8% de la population de 15 à 49 ans entre 1991 et 2002. Dans le même temps, les infrastructures de base se sont aussi dégradées avec la crise, et l accès des populations à la route, à l électricité et à l eau potable demeure encore bien en deçà des attentes des populations et des exigences de la croissance économique. Ces problèmes sont accentués par la croissance particulièrement rapide de la population urbaine (5% environ). Par ailleurs, la population camerounaise est relativement jeune (42% de la population a moins de 14 ans et 72% a moins de 30 ans) et fortement concentrée en milieu urbain. Ceci constitue à la fois un atout pour 324

l économie, mais aussi une pression additionnelle sur les services sociaux, les infrastructures et le marché de l emploi. Sans une attention collective adéquate et soutenue, ces développements risquent de transformer les grands centres urbains en zones de pauvreté et d insécurité ; ce qui fragiliserait le capital social et compromettrait les atouts compétitifs du Cameroun face au défi de la mondialisation. Le Gouvernement est bien conscient de l enjeu et est déterminé à mobiliser toutes les forces vives du pays autour d une stratégie viable pour un développement humain durable au Cameroun. Aussi, l objectif de la nouvelle génération de politiques économiques et sociales envisagées par le Gouvernement est-il d une part de consolider les acquis des programmes passés afin de relever le rythme de croissance, et d autre part de renforcer la sphère sociale afin que les bonnes performances économiques se traduisent par une nette amélioration des conditions de vie des populations. A cet effet, le gouvernement a élaboré un Document intérimaire de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP-I) en août 2000. La mise en œuvre du DSRP-I a été accompagnée de la production d une série de documents de stratégies sectorielles, notamment pour l éducation, la santé, le secteur rural et les infrastructures de base (routes, eau), et un document de stratégie sociale est aussi en préparation. La production de la présente version du DSRP constitue le point culminant dans ce processus. Les caractéristiques et les fonctionnalités du DSRP. Le présent Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) vise à donner un contour et une cohérence d ensemble à cette nouvelle génération de politiques économiques et sociales pour le Cameroun. Le DSRP est évolutif et sera continuellement affiné au fur et à mesure que des nouvelles stratégies sectorielles sont élaborées et mises en œuvre. Le DSRP comporte des caractéristiques et des fonctionnalités importantes que le Gouvernement entend renforcer dans les éditions futures. Pour les autorités camerounaises, le DSRP est à la fois : Un Cadre intégré de développement pour le Cameroun, qui s articule autour d un ensemble de stratégies macroéconomique et sectorielles visant à accélérer la croissance, réduire la pauvreté et acheminer le Cameroun vers la réalisation des objectifs de développement du millénaire (ODM) ; Un cadre de consultation et de concertation avec la société civile et les partenaires au développement, qui est le fruit d un processus participatif et consultatif intense, et qui servira comme cadre de référence et de consultation entre le Gouvernement, la société civile et la communauté internationale, pour les grandes orientations et la gestion économique et sociale ; Un cadre de coordination de l action gouvernementale et des appuis extérieurs, qui permet de mieux établir les priorités et d allouer les ressources en conséquence, de coordonner plus efficacement l action gouvernementale, et de mobiliser les ressources internes et les appuis extérieurs pour la réalisation des objectifs de développement humain durable du Cameroun ; Un cadre de cohérence financière et de budgétisation à moyen terme, que le Gouvernement entend désormais utiliser pour mettre en cohérence les ressources propres générées par la croissance et les besoins de financement des stratégies sectorielles à court et moyen termes ; Un cadre de définition et d organisation des travaux analytiques pour éclairer la gestion du développement, y compris les travaux statistiques pour le suivi de la stratégie, les travaux techniques d élaboration de cadrages macroéconomique et sectoriels. La pauvreté au Cameroun Afin de formuler une stratégie efficace de réduction de la pauvreté, les autorités camerounaises ont mené deux séries importantes de travaux complémentaires, qui ont permis d évaluer l ampleur de la pauvreté et d en identifier les caractéristiques ainsi que les déterminants. En premier lieu, des analyses quantitatives fouillées ont été faites à partir des résultats des deux grandes Enquêtes Camerounaises Auprès des Ménages (ECAM I, 1996, et ECAM II, 2001). Cette approche quantitative a été complétée par une évaluation qualitative de la pauvreté et de ses déterminants, qui repose sur une série de consultations participatives auprès des populations menées sur l ensemble du territoire national. L analyse quantitative révèle notamment que : (i) le taux de pauvreté monétaire au Cameroun demeure encore élevé à 40,2% de la population en 2001, bien qu en régression significative de 13,1 points par rapport au niveau de 1996, (ii) la pauvreté au Cameroun varie considérablement selon les régions, passant du simple au double entre des zones urbaines où l incidence est de 22% en moyenne et des zones rurales où elle atteint 50% ; 325

(iii) la pauvreté touche particulièrement les «exploitants agricoles» (57%), les «dépendants agricoles informels» (54%) et ceux du secteur informel et les sans-emplois en zones urbaines (40%). Les résultats mettent aussi en exergue l importance de l éducation et des services d infrastructure. Un pauvre sur deux vit dans un ménage où le chef est sans instruction primaire et l accès aux services sociaux de base (éducation, santé, eau, routes) est plus difficile pour les pauvres comparativement aux non pauvres. L analyse de la dynamique de la pauvreté indique que les gains en terme de réduction de l incidence de la pauvreté entre 1996 et 2001 (13,1 points) sont plus le fait de la croissance (11,8 points) que celui de la redistribution (1,8 points). Enfin, l analyse quantitative des déterminants confirme l importance de la zone agroéconomique, de l occupation professionnelle, de l éducation, de la disponibilité et de l accès aux services d infrastructure dans la dynamique de la pauvreté. Les principaux résultats de l analyse quantitative sont confortés par les informations tirées des consultations participatives que les autorités ont mené auprès des populations. En particulier, les populations camerounaises perçoivent bien la pauvreté d abord comme un état de dénuement matériel caractérisé notamment par : (i) l insuffisance de ressources pour satisfaire des besoins essentiels ; (ii) l indisponibilité des services d infrastructure ou une grande difficulté d accès à ceux-ci, principalement l eau, les routes, l énergie électrique, et aux services sociaux, notamment la santé et l éducation. Les populations perçoivent aussi la condition de pauvreté comme conséquence d un «dysfonctionnement social», notamment la dépravation des mœurs, la perte de respect de soi, de solidarité familiale, les préjugés et attitudes discriminatoires à l encontre de certains groupes ethniques ou sociaux. Enfin, elles associent bien la condition de pauvreté à l insécurité, au manque de protection contre les abus, à l absence de droits et à l inaccessibilité aux services légaux. Les consultations participatives ont aussi permis de recenser les recommandations des populations concernant les axes stratégiques de lutte contre la pauvreté. Les populations ont mis l accent sur l importance d améliorer leurs capacités à générer des activités économiques afin de se «prendre en charge», d appuyer les filières agricoles de production et de faciliter l insertion des jeunes et des pauvres dans le circuit économique par des actions ciblées. Elles ont aussi relevé la nécessité de résoudre les problèmes d accès à l eau, en particulier dans la région Nord du pays, de développer les routes pour désenclaver les régions et faciliter la participation des pauvres aux activités marchandes. Les populations ont recommandé que les autorités accordent une plus grande attention et engagent plus de ressources pour améliorer l éducation et combattre les maladies contagieuses, en particulier la pandémie du VIH/SIDA et le paludisme qui compte pour l essentiel de la morbidité et de la mortalité au Cameroun. Les principaux axes stratégiques du DSRP Les résultats des analyses quantitatives et qualitatives précédentes ont permis au Gouvernement d identifier les grands axes de la stratégie à moyen terme de réduction de la pauvreté, en cohérence avec les grands objectifs de développement auxquels le Cameroun à souscrit. Les sept axes principaux de la stratégie sont : Axe 1 : la promotion d un cadre macro-économique stable ; Axe 2 : le renforcement de la croissance par la diversification de l économie ; Axe 3 : la dynamisation du secteur privé comme moteur de la croissance et partenaire dans l offre des services sociaux ; Axe 4 : le développement des infrastructures de base, des ressources naturelles et la protection de l environnement ; Axe 5 : l accélération de l intégration régionale dans le cadre de la CEMAC ; Axe 6 : le renforcement des ressources humaines, du secteur social et l insertion des groupes défavorisés dans le circuit économique ; Axe 7 : l amélioration du cadre institutionnel, de la gestion administrative et de la gouvernance. 326

Axe 1 : La promotion d un cadre macro-économique stable Après plusieurs tentatives non concluantes, le Cameroun a exécuté de manière satisfaisante, du 1er juillet 1997 au 30 juin 2000, un programme économique et financier appuyé par le Fonds Monétaire International (FMI) au titre de la Facilité d Ajustement Structurel Renforcée (FASR). Ce programme visait à (i) consolider l assainissement de la situation des finances publiques et à (ii) mettre en place les conditions d une croissance économique soutenue et d un redressement tangible du niveau de vie des populations. La conclusion et la bonne exécution de cet accord ont graduellement restauré la crédibilité du Cameroun au sein de la communauté financière internationale. Le Gouvernement a engagé, le 1er octobre 2000, l exécution d un deuxième programme économique et financier triennal appuyé par le FMI au titre de la Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et la Croissance (FRPC). Ce second programme est, davantage que le précédent, conçu autour de l objectif de réduction de la pauvreté, et vient à terme en fin 2003. Grâce à ces programmes et en particulier aux réformes structurelles engagées dans ce cadre, l économie camerounaise a renoué avec une croissance stable, au rythme de 4,7% l an entre 1997 et 2001, avec un taux d inflation avoisinant 3%. Dans le cadre du DSRP, les autorités entendent consolider les acquis de ces programmes et maintenir un cadre macroéconomique sain et propice à la croissance. Les objectifs à court et moyen termes s inscrivent dans le cadre de la FRPC. Le Gouvernement vise une remontée prudente de la croissance de 4,5% en 2002 au voisinage de 5% entre 2003 et 2004 et le retour à un taux d inflation d environ 2%. Dans le domaine des finances publiques, l objectif est de porter les recettes non pétrolières de 15.6% du PIB non pétrolier en 2002 à 16.4% en 2003 et de limiter le déficit budgétaire base engagement au-dessous de 3% du PIB. Le remboursement de la dette intérieure permettra d augmenter l épargne des ménages et de soutenir l investissement privé. Ceci, combiné à la croissance des dépenses d investissement publics des premières années du DSRP, devrait permettre de relever le taux d investissement aux alentours de 20% du PIB en 2004 pour soutenir la croissance. Axe 2 : La diversification de l économie pour renforcer la croissance Le Gouvernement est bien conscient que le rythme de croissance des dernières années est encore insuffisant pour donner au Cameroun les moyens en ressources propres pour combler le «déficit social» comme envisagé dans la stratégie. De plus, le secteur pétrolier accuse un déclin continu. Enfin, en l absence d une diversification accrue, la croissance économique continuera de fluctuer considérablement avec les termes de l échange, forçant les autorités à des ajustements fréquents, ce qui affecterait l exécution soutenue des stratégies sectorielles et risquerait d aggraver la vulnérabilité des populations. C est pourquoi le Gouvernement est déterminé à accélérer les réformes afin de diversifier l économie et relever le taux de croissance aux environs de 6% en moyenne sur la période 2005 à 2015. Cette stratégie repose sur les piliers ci-après. Le secteur rural : Appuyer les opérateurs pour favoriser la production, assurer des revenus et la sécurité alimentaire aux populations. L Etat continuera de se désengager des entreprises agro-industrielles et commerciales conformément à sa stratégie générale de retrait des activités directes de production et en faveur des politiques d appui au secteur productif et au secteur social. Dans le cadre du DSRP, le Gouvernement a développé une stratégie intégrée du secteur rural qui s inscrit dans cette logique d appui sans participation directe à la production. La stratégie vise à améliorer la productivité et les rendements dans l agriculture et favoriser la croissance de la production agricole. Elle s articule autour de quatre axes principaux : (i) l appui à la modernisation de l appareil de production par la facilitation des financements à moyen et long termes, et le renforcement des ressources humaines dans le secteur grâce à des rénovations dans la formation professionnelle, (ii) le développement des infrastructures dans le secteur rural (routes, piste, eau, etc.), (iii) la restructuration du cadre institutionnel et la promotion d un environnement incitatif et (iv) la gestion durable des ressources naturelles. L industrie manufacturière : Favoriser la compétitivité générale et appuyer l essor des filières agroalimentaire, textile et transformation du bois pour relever la contribution de l industrie à la croissance. Le secteur industriel est considéré à moyen terme comme le vrai levier de la croissance pour la réduction de la pauvreté. L ambition d une croissance annuelle au taux de 6-7% pour atteindre les objectifs de la stratégie à l horizon 2015 nécessite une plus grande contribution de l industrie et des services à la croissance. Le Cameroun dispose d atouts compétitifs non négligeables, notamment une position géographique privilégiée dans le Golfe de Guinée, avec un marché potentiel de 200 millions de consommateurs d Afrique Centrale et du 327

Nigeria, et la disponibilité ou un fort potentiel dans des facteurs de production clés tels que l énergie et une main-d œuvre qualifiée. Toutefois, le secteur n a pas connu une croissance à la mesure de son potentiel à cause de problèmes de compétitivité. Les réformes structurelles en vue de libéraliser le marché et favoriser la concurrence ont déjà contribué à améliorer cette situation. Les autorités ont engagé des efforts supplémentaires pour élaborer une stratégie industrielle, et des études exhaustives sur la compétitivité des filières sont en cours à cet effet. En attendant les résultats définitifs de ces études et des appuis spécifiques aux filières, la stratégie de redéploiement industriel du DSRP repose sur les grands axes transversaux du DSRP, tout en continuant de s inscrire dans la philosophie d appui général ou sélectif au développement du secteur productif, mais sans participation directe de l Etat à la production. Des programmes spécifiques d appui aux filières «prometteuses» pourront être développés à la lumière des conclusions des études sur les sources de la croissance et la compétitivité, et à mesure que la stratégie industrielle prend corps. Les premières conclusions de ces études montrent qu une attention particulière devrait être accordée aux perspectives de développement des grappes textiles/confection, des industries avicoles, de la transformation tertiaire du bois et indiquent que de bonnes perspectives existent dans la branche des industries agro-alimentaires, du textile et de la transformation des fruits/légumes tropicaux. Les services : Favoriser le développement du tourisme, des technologies de l information et de la communication, des transports et des finances. Le tourisme. Le Cameroun possède dans ce domaine des atouts importants qu il peut bien valoriser afin d accroître la valeur ajoutée et générer des devises, des activités pour les pauvres, dans l artisanat comme dans d autres services annexes. Dans ces perspectives, une stratégie sectorielle du tourisme est en cours d élaboration. Elle comprend un ensemble de programmes portant notamment sur : (i) la promotion de l activité touristique, (ii) l aménagement des sites prioritaires, (iii) l élaboration d un Code des Investissements Touristiques, (iv) la réalisation d'études en vue de l insertion des jeunes diplômés dans le circuit touristique. La mise en œuvre d un tel plan d actions aurait aussi des effets d entraînement sur les investissements privés dans les transports, les services financiers, l agro-industrie, l hôtellerie, la restauration, l agro-industrie, l artisanat, qui sont des secteurs à forte intensité de main d œuvre. Les technologies de l information et de la communication constituent aussi un secteur d activité qui a connu une forte croissance lors des dernières années et qui deviendra un des piliers de la croissance à moyen terme. Les difficultés d accès à l information et le manque d information ont été cités lors des consultations participatives comme un facteur important d isolement et de pauvreté. Dans ce domaine, le Gouvernement poursuit une stratégie à deux volets. Un premier volet concerne la promotion du secteur afin de favoriser son essor. A cet égard, le Gouvernement a créé une Agence Nationale des Technologies de l Information et de la Communication (ANTIC, Avril 2002) pour promouvoir le développement des centres d information (cybercafé) et faciliter leur accès aux populations. Le gouvernement considère aussi des mesures fiscales (réduction de droits et taxes à l importation de matériel informatique) pour favoriser la croissance du secteur. Un second volet concerne l accès des populations aux services d information. A cet effet, les autorités ont élaboré un plan «ambitieux» comprenant l ouverture de centres communautaires multimédia dans les provinces afin de permettre aux populations enclavées d avoir accès, via Internet, aux informations utiles dans les domaines de la santé, de l éducation, de l agriculture, de l élevage et de l environnement. Elles envisagent également l installation de nouvelles radios rurales qui viendraient s ajouter aux quinze stations déjà opérationnelles et qui seront financées par le PNUD et l UNESCO. Les autorités entendent par ailleurs mettre en œuvre un plan sectoriel de communication pour appuyer la stratégie nationale de lutte contre le VIH/SIDA. Axe 3 : Le renforcement du secteur privé comme le moteur de la croissance L Etat contribuera directement à la croissance économique à travers une allocation appropriée des ressources publiques en faveur des secteurs prioritaires et en soutien au secteur productif. Mais la clé de voûte de cette stratégie demeure un secteur privé dynamique qui puisse propulser la croissance économique, en favoriser une meilleure répartition sociale des fruits, contribuer à renforcer l épargne intérieure, et servir aussi comme partenaire et conduit efficace pour l investissement étranger. En cela, les réformes structurelles (la libéralisation des prix, l élimination de l encadrement du crédit, la simplification des procédures et des tarifs douaniers, la restructuration du secteur bancaire, la privatisation, les réformes portuaires, etc.) et le désengagement de l Etat des activités de production ont déjà contribué à créer un cadre plus incitatif en faveur du secteur privé. 328

Dans ce nouvel élan de réformes, le Gouvernement se donne pour priorités : (i) d améliorer l environnement physique des entreprises en accélérant le développement des infrastructures de transport, des télécommunications, de fourniture et de distribution d énergie, (ii) d améliorer le cadre institutionnel et réglementaire pour accroître l efficacité des prestations publiques aux entreprises, (iii) de garantir la sécurité juridique des investissements par l amélioration du fonctionnement du système judiciaire et l application du cadre juridique des affaires, et en particulier celui de l OHADA, (iv) de promouvoir la pénétration des produits camerounais sur les marchés extérieurs, (v) de consolider les mécanismes de concertation et de dialogue avec les organisations du secteur privé. Au-delà de cette stratégie générale, le Gouvernement entend appuyer et utiliser le secteur privé, notamment les PME/PMI, comme un instrument privilégié pour créer des richesses et développer les services sociaux afin de combattre la pauvreté. En cela, la stratégie gouvernementale de développement du secteur privé comporte des axes spécifiques d appui ciblés sur les PME et les micro-entreprises. Les objectifs sont de :(i) renforcer l'implication du secteur privé dans le développement des capacités, notamment dans l offre de services sociaux tels l éducation et la santé ; (ii) renforcer la compétitivité des PME/PMI à fort potentiel de croissance; (iii) mobiliser davantage des ressources financières en faveur des PME/PMI et des micro-entreprises, par la diversification et l adaptation des instruments financiers, ainsi que le développement de la microfinance ; (iv) appuyer l organisation du sous-secteur des PME/PMI et de l'artisanat afin de faciliter le partenariat, par exemple la promotion d un programme de développement des réseaux ou groupes (networks/clusters) de PME, de microentreprises et de pépinières d'entreprises ; et (v) améliorer l'impact du programme de privatisation sur la soustraitance des services aux PME/PMI. Le Gouvernement poursuivra par ailleurs sa politique d appui institutionnel de consolidation du secteur financier traditionnel et de la microfinance dans le nouveau cadre réglementaire régional. Axe 4 : Le développement des infrastructures pour appuyer les secteurs productif et social Plusieurs secteurs sont concernés par les infrastructures de base. Mais les routes, l accès à l eau et à l énergie électrique constituent, d après les consultations participatives, les plus grandes préoccupations des populations en matière d infrastructures. Par conséquent, (i) le renforcement du réseau routier, en volume comme en qualité, (ii) l amélioration de l accès à l eau potable, (iii) l extension de la couverture du territoire en réseau électrique et (iv) la résolution rapide des insuffisances actuelles dans la production électrique constituent les axes prioritaires de la stratégie de développement des infrastructures. Le développement des infrastructures routières. L objectif principal est de désenclaver toutes les régions du pays pour faciliter l insertion des populations dans le circuit économique et l accès des populations aux services sociaux de base. Dans le même temps, il s agit de favoriser la création d activités économiques et d emploi pour les groupes défavorisés à travers l utilisation des techniques à haute intensité de main d œuvre (HIMO) dans les programmes d entretien et de réhabilitation de routes et des pistes rurales. Ces objectifs se déclinent en plusieurs axes stratégiques, notamment : (i) des investissements nouveaux pour l extension du réseau routier, qui prennent en compte les besoins des politiques d'industrialisation et d intégration régionale, les pôles de services et de redéploiement de la production agricole, (ii) la réhabilitation des réseaux en mauvais état, et l entretien régulier de l ensemble du réseau routier afin d en préserver l état général, (iii) une programmation plus efficace à moyen et long termes accompagnée de mécanismes de financement appropriés, et l amélioration des capacités d'exécution tant privée que publique. Les extensions concernent le prolongement de la route transafricaine (Cameroun-Nigéria, Cameroun-RCA) dans le contexte du NEPAD, celui du réseau CEMAC, et l amélioration de l ossature du réseau national (en particulier, connections des deux grandes métropoles, Douala et Yaoundé, à tous les Chefs-lieux des provinces). Pour corriger les insuffisances des approches passées, le Gouvernement a décidé d accorder une attention particulière à l entretien du réseau routier, en particulier les routes rurales, afin de bien conserver le patrimoine existant. Dans ce cadre, les autorités ont développé une Nouvelle Stratégie d Entretien des Routes Rurales (NSERR) qui prévoit l intervention des unités déconcentrées dans l entretien des routes rurales ainsi qu une plus grande implication des populations bénéficiaires. Cette nouvelle approche se distingue de la politique appliquée sur le reste du réseau par son caractère communautaire et décentralisé, et son souci prononcé pour la mise en œuvre de l HIMO. 329

L accès à l eau potable. Les problèmes d hydraulique villageoise et d accès à l eau potable sont apparus comme de sérieux handicaps pour les populations lors des consultations participatives. Les grands centres urbains ont une couverture adéquate en eau potable, bien que des problèmes de qualité de l eau continuent de se poser. Le monde rural demeure confronté à un réel problème de l eau, à la fois en disponibilité et en qualité. Cela résulte en partie de la situation géoécologique difficile dans certaines régions, mais aussi du manque de politique appropriée dans le secteur. L accès à l eau potable est estimé à 86,2% pour les zones urbaines et 31,3% pour les zones rurales en 2001, soit environ 50% pour l ensemble du Cameroun. Pour remédier à cette situation, le Gouvernement a mis en œuvre un ensemble de réformes dont principalement la privatisation de la Société Nationale des Eaux du Cameroun et le Programme " Hydraulique Rurale II" visant à promouvoir l accès de toutes les régions à l eau potable à l horizon 2025. En particulier, le programme vise à porter le taux de couverture actuel du monde rural en eau potable à 75% à l horizon 2015, et à rendre disponibles les services adéquats d assainissement dans les régions. Le programme se décline en un ensemble de projets d extension et de réhabilitation des structures d approvisionnement en eau potable, des programmes d adduction d eau, et la construction des forages et des puits en priorité dans les zones défavorisées, notamment celles de la partie Nord du pays. L objectif spécifique à moyen terme est de mettre en œuvre un programme de production et de distribution d eau potable dans 113 centres de catégories secondaires, qui abritent une très forte proportion de la population semi-urbaine. A ce titre, un vaste programme de construction de forages et de mini adductions d eau est d ores et déjà lancé sur financement PPTE. Au cours de l exercice 2003 considéré comme période pilote, il est prévu également l acquisition des stations mobiles d alimentation en eau potable pour des interventions en cas de situations d urgence (sévères pénuries dans des agglomérations et structures sanitaires, grandes sécheresses, épidémies, incidents civils et humanitaires, éruptions volcaniques, inondations). Parallèlement, un programme d alimentation en eau potable des écoles et centres de santé sur l ensemble du territoire est envisagé. Ce programme s accompagnera d un ensemble de mesures d assainissement notamment en milieu urbain et semi-urbain visant le traitement des eaux usées, l extension du réseau primaire de drainage des eaux et la construction de nouvelles stations d épuration. L environnement Le Cameroun dispose d'une diversité écologique, culturelle et anthropologique considérable. Près de 90% des écosystèmes africains y sont représentés et se répartissent en grandes zones sahélienne, soudanienne, forestière, montagnarde, marine et côtière. La faune camerounaise, l une des plus riches et des plus variées du continent africain, comprend environ 409 espèces de mammifères, 183 espèces de reptiles, 849 espèces d oiseaux et 190 espèces d amphibiens. Les forêts camerounaises couvrent encore plus de 22 millions d hectares, ce qui fait du pays le deuxième potentiel forestier au niveau de l Afrique Centrale de loin derrière la RDC, et le premier exportateur de produits forestiers en Afrique. La protection et l exploitation rationnelle et durable de ces ressources naturelles pourront contribuer pour longtemps non seulement à la qualité de la vie des populations, mais aussi à soutenir l industrie et les exportations ainsi que les activités touristiques, générant ainsi des devises pour l économie. Toutefois, d importants écosystèmes se sont détériorés (marin et côtier, forêt tropicale humide et savane tropicale boisée) à cause d une exploitation non durable de ces ressources (braconnage, surpâturage, feux de brousse et agriculture itinérante). De même, à cause d un rythme intensif d exploitation, la forêt camerounaise a reculé de 100.000 ha par an lors des deux dernières décades. Le Gouvernement entend redoubler d effort pour arrêter la dégradation et la surexploitation des ressources naturelles. A cet effet, un programme de valorisation et de protection des ressources naturelles a été élaboré pour la faune. Dans un premier volet de ce programme, le Gouvernement a constitué un réseau d aires protégées de la faune, qui représente environ 14% du territoire national en 2001 (6.650.000 ha). Le réseau comprend dix parcs nationaux, six réserves de faune, un sanctuaire de faune, trois jardins zoologiques, trente-cinq zones d intérêt cynégétique, dix zones d intérêt cynégétique à gestion communautaire. Dans un second volet, des actions ciblées ont été engagées par le Gouvernement pour rationaliser la gestion de l environnement (Plan d Action d Urgence, Comité Interministériel de l Environnement), et une stratégie cohérente a été élaborée selon les principes de l AGENDA 21 de Rio 1992. De même, le Gouvernement est déterminé à accélérer la mise en œuvre de la réforme forestière afin de rationaliser l exploitation du bois, créer une plus grande valeur ajoutée dans la filière tout en conservant au mieux le patrimoine national. La réforme forestière appuyée par les partenaires au développement poursuit les 330

objectifs suivants : (i) promouvoir une exploitation soutenable des forêts tout en préservant la stabilité écologique, (ii) promouvoir l établissement d industrie de transformation à forte valeur ajoutée et (iii) encourager la participation de tous les acteurs dans la conservation et la gestion du patrimoine forestier. Les principales mesures portent sur (i) une attribution transparente des titres d exploitation par voie d appel d offres, (ii) l élaboration et la mise à jour annuelle de la stratégie de planification des titres, (iii) l établissement d un programme de sécurisation des recettes forestières (PSRF), (iv) une bonne supervision des plans d aménagement exécutée en partenariat entre le gouvernement et deux ONG de réputation internationale pour le suivi de l exploitation forestière ainsi que pour l appui au contrôle et au suivi des infractions. Un autre objectif majeur de la réforme forestière concerne directement les communautés villageoises et a des implications directes sur la pauvreté en zone rurale. Il s agit de la sélection de zones réservées comme forêts communautaires par l application du droit de préemption des communautés riveraines et le reversement d une quote-part de la redevance forestière à ces communautés. La télécommunication, l énergie et l extension de ces services en zones rurales Le développement des services de télécommunication et de l énergie électrique de façon générale est un des grands axes des politiques de réforme structurelles que le Gouvernement a engagées depuis plusieurs années. Après le dénouement infructueux d une première tentative, les autorités ont repris le processus de privatisation de la CAMTEL, qu elles comptent achever dans les deux prochaines années selon un plan d actions arrêté en concertation avec la Banque Mondiale. Dans le même temps, elles continueront de renforcer le cadre réglementaire et la concurrence en améliorant les capacités de l agence de régulation (ART) afin d accompagner le développement rapide du secteur. Un volet important du programme de restructuration du secteur et directement lié aux stratégies sociales est l extension de la téléphonie aux zones rurales. Le programme prévoit à cet effet la création d une autorité publique qui travaillerait étroitement avec les structures privées de téléphone fixe et de mobile afin d étendre les services téléphoniques et dérivés (voir projet de télécentres communautaires) aux populations rurales. Tout comme pour le téléphone, l axe principal pour l extension de l énergie électrique aux populations est le programme de restructuration du secteur. Pour que les opérateurs et la population camerounaise tirent le plus grand bénéfice de cette restructuration, le Gouvernement travaille au renforcement des capacités de la structure de régulation (ARSEL) et entend appuyer l opérateur AES/SONEL pour la mise en œuvre effective de son plan de redéploiement comme stipulé dans le cahier des charges lors de la privatisation. Dans le même temps, le Gouvernement est en train de considérer différentes options pour accroître les capacités de production d énergie électrique, y compris la construction de complexes hydroélectriques. Axe 5 : L accélération de l intégration régionale Le Cameroun constitue le principal pôle économique au sein de la CEMAC et sa proximité du Nigeria et donc de la CEDEAO ne fait que renforcer cette position. Il a des atouts compétitifs considérables qui pourront être pleinement valorisés sur ce marché : un pays stable, de bonnes potentialités en ressources naturelles (énergie, terre arable, etc.), en ressources humaines (fort taux de scolarisation, bonne concentration de la main d oeuvre en zone urbaine), et une bonne base d infrastructures (ports, routes, etc.). C est pourquoi le Gouvernement camerounais s est engagé à redoubler d efforts pour travailler étroitement avec les autres pays de la sous-région pour d une part accélérer la coopération et l intégration dans le cadre de la CEMAC, et d autre part assurer que ces efforts renforcent les capacités des pays à relever la croissance et à en répartir équitablement les fruits dans les pays de la zone afin de combattre plus efficacement la pauvreté. A cet effet, le Gouvernement camerounais poursuivra une stratégie générale d ouverture et de coopération dans le cadre de la CEMAC afin d élargir les marchés tout en assurant la compétitivité globale de la zone par rapport au reste du monde. En particulier, le Cameroun s engage à maintenir la discipline budgétaire et harmoniser la fiscalité afin de respecter les critères de convergence et contribuer à la stabilité macroéconomique qui est indispensable au soutien de la monnaie commune. Le Gouvernement continuera aussi d œuvrer pour renforcer le marché commun des biens afin d offrir un espace large, ouvert et concurrentiel aux opérateurs privés et favorable au développement industriel. La stratégie régionale vise aussi à renforcer la profondeur des marchés financiers et interbancaires dans un cadre réglementaire commun pour accompagner l investissement et la croissance et à renforcer la coopération pour améliorer les services d infrastructures physiques. Le Gouvernement entend aussi œuvrer dans le cadre de la CEMAC afin de faciliter la libre circulation et les droits 331

de résidence des populations, afin qu elles puissent contribuer à la croissance dans les zones «favorisées» et assurer que les fruits de leurs efforts profitent aussi à leurs régions d origine. Des actes importants ont été posés dans tous ces domaines et, sous l impulsion du Gouvernement camerounais, le processus d intégration connaît présentement un nouvel élan qui se manifeste par des avancées importantes dans plusieurs domaines. Concernant la politique commerciale commune, le Cameroun et ses partenaires dans la CEMAC ont travaillé à réaménager la structure du tarif extérieur commun afin de réduire le niveau maximum de 30% à 20% et le nombre de catégories de produits de 5 à 4 (0,5,10,20). Cela contribuera à baisser le tarif moyen simple aux environs de 12-15%. Une nouvelle génération de réformes est aussi en cours pour éliminer les barrières non tarifaires afin de faciliter le commerce intra et extra communautaire (procédures administratives, système de transit, barrages routiers, etc.). La politique monétaire commune a aussi connu d importantes évolutions, notamment la réduction graduelle des avances directes à l Etat (1/10 par an sur les prochaines années) à partir de 2003, la création d un marché régional des titres d Etat et des obligations privées, et la mise en application effective de la nouvelle réglementation des changes de la zone CEMAC, en particulier le transfert des compétences des administrations publiques vers les banques commerciales en matière de gestion des opérations avec l extérieur. Dans le secteur financier, le Gouvernement vient d achever la restructuration du système et l agrément unique permettant désormais aux banques d ouvrir des agences dans n importe quel pays membre. Aussi, des efforts sont engagés pour la mise en œuvre de la réforme et la modernisation du système de paiement (soutenu par la Banque Mondiale avec des ressources IDA), pour l application de la législation régionale sur la microfinance adoptée par la COBAC. D autres axes de coopération régionale ont connu des développements importants lors des dernières années. Dans le domaine de la forêt, un cadre a été mis en place à travers la COFIMAC pour renforcer la coopération régionale sur la conservation et la gestion durable des forêts d Afrique Centrale. Dans les transports routiers, la mise en oeuvre du plan directeur des transports routiers dans la zone CEMAC, et du «réseau NEPAD». Dans les transports aériens, la mise en œuvre des accords de Yamoussoukro et la possibilité de création d une compagnie aérienne commune pour les pays de la zone. Au-delà des effets de croissance, le Gouvernement camerounais veille à ce que ces actions d intégration et de coopération se traduisent en bénéfices tangibles pour les populations pauvres. En particulier, la législation concernant la microfinance contribuera à protéger l épargne des ménages en général et des pauvres en particulier. De même, la facilitation du commerce intra communautaire et l aménagement du réseau routier renforcera les échanges transfrontaliers, ce qui sera particulièrement bénéfique aux petits et moyens opérateurs. Au-delà de ces grands axes, les pauvres bénéficieront plus directement des actions spécifiques de coopération ou d intégration concernant le marché du travail et les ressources humaines. En particulier et concernant la santé, le gouvernement, dans le cadre de la lutte contre le SIDA, est déterminé à coopérer avec les pays voisins afin de mieux cerner les corridors de transport régionaux routiers et fluviaux, notamment le corridor fluvial Congo- Oubangui et le Lac Tchad. Ces actions seront appuyées par le programme de l ONUSIDA et de la BAD. Des efforts sont aussi en cours concernant la législation communautaire sur la libre circulation des personnes et le marché du travail, et un projet de Passeport CEMAC devra bientôt entrer en application. Axe 6 : Le renforcement et la valorisation des ressources humaines Le renforcement et la valorisation des ressources humaines constituent la pièce maîtresse de la stratégie sociale du Cameroun. Cet axe stratégique s adresse directement au défi de la forte croissance et du rajeunissement de la population. Il renforce directement la sphère sociale, mais aussi le capital humain, et donc les fondements de la croissance à moyen et long termes. Dans ce domaine, le Gouvernement a élaboré une série de stratégies sectorielles qui vise en particulier: (i) la promotion de l'éducation de base pour tous, (ii) l'amélioration de l'état de santé de la population en général et celui des mères et des enfants en particulier, (iii) l amélioration des conditions de vie en zones urbaines, (iv) la lutte contre le chômage et l insertion des populations défavorisées dans le circuit économique, (v) la promotion de l égalité et de l équité entre les sexes, et (vi) l amélioration des conditions nécessaires à l épanouissement et à la sauvegarde de la famille et de l individu. Améliorer l accès à l éducation de base et l enseignement technique et professionnel Les résultats des enquêtes ECAM et des consultations participatives ont mis en exergue l importance de l éducation et de la formation professionnelle comme voies de sortie de la pauvreté. A la lumière de cela, les autorités ont adopté, en octobre 2000, une stratégie sectorielle de l éducation qui vise à atteindre les objectifs suivants : (i) élargir l accès à l éducation tout en corrigeant les disparités entre filles et garçons (100% de taux 332

d accès en 2008 et 100% de taux d achèvement en 2015), (ii) accroître la qualité de l offre d éducation de base, (iii) développer l enseignement technique et la formation professionnelle et (iv) améliorer la gestion et la gouvernance dans l ensemble du système éducatif. Le Gouvernement entend mettre en œuvre cette stratégie en partenariat avec le secteur privé et la société civile. Le Gouvernement est bien conscient qu atteindre les objectifs de scolarisation universelle nécessite non seulement des ressources additionnelles, mais aussi une efficacité accrue du système éducatif. En effet, les simulations faites par les services techniques du Gouvernement ont montré qu en l absence de changements majeurs dans le système actuel, l objectif d éducation pour tous à l horizon 2015 n est pas financièrement soutenable. Par conséquent, les autorités ont pris une série de mesures importantes pour améliorer l efficacité du système. Ces mesures portent sur : (i) une politique de réduction volontariste de la fréquence des redoublements par la suppression des redoublements entre sous cycle du primaire, (ii) une politique de régulation des transitions du primaire au secondaire et entre les deux cycles secondaires et (iii) une nouvelle politique de recrutement. Ces mesures seront accompagnées d un ensemble d actions visant à améliorer la gestion pédagogique Dans la même optique d amélioration de l efficacité du système, les autorités entendent accorder une attention particulière à la promotion de la gouvernance dans le secteur éducatif, à travers notamment la déconcentration/décentralisation de la gestion des ressources, la gestion participative, la maîtrise des coûts et le renforcement des capacités institutionnelles du secteur de l éducation. L enseignement technique et la formation professionnelle ont pris une grande importance dans le système éducatif à cause des exigences du marché de l emploi, et cette importance va croissante avec les besoins de «professionnalisation» rapide des jeunes pour faciliter leur insertion dans le marché du travail. Pour faire face à cela, le Gouvernement a créé un Ministère de l Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle en août 2002. Il élabore depuis lors une stratégie sectorielle afin de mettre en place une politique nationale de l enseignement technique et de la formation professionnelle. Le Gouvernement entend développer un partenariat effectif avec le secteur privé, les ONG et les communautés pour la mise en œuvre de la stratégie, en particulier dans le domaine de l enseignement primaire, l enseignement technique et la formation professionnelle. Un axe important de la stratégie et du partenariat avec le secteur privé est de créer un cadre incitatif et réglementaire à même de faciliter le développement de l initiative privée dans l éducation, du primaire au supérieur, tout en maintenant les standards de qualité. La santé L amélioration de l état de santé des populations constitue à la fois un objectif économique et social de développement et de réduction de la pauvreté. Les autorités comptent atteindre cet objectif à travers la mise en œuvre de la stratégie sectorielle de la santé adoptée en octobre 2001. En particulier, les autorités ont adopté un Plan stratégique national de lutte contre le paludisme dont l objectif global cadre avec celui de l Initiative «Faire Reculer le Paludisme» (Roll Back Malaria). L objectif est de réduire de moitié, à l horizon 2010, la morbidité et la mortalité liées au paludisme, en particulier dans les populations les plus vulnérables (enfants de moins de cinq ans et femmes enceintes). Les autorités sont déterminées à redoubler d effort pour la mise en œuvre effective du Plan stratégique de lutte contre le SIDA 2000/2005 adopté en septembre 2000. Ce plan est décliné en sous-programmes majeurs, notamment: (i) le développement d un plan de communication, impliquant les médias, (ii) la sensibilisation de proximité des jeunes en milieu scolaire, universitaire, et non scolaire, des femmes, des travailleurs, et de la population en zone rurale, (iii) la promotion de l utilisation du préservatif féminin et masculin dans les populations cibles, (iv) la création de centres de prévention et de dépistage volontaire anonyme dans chaque district de santé ; (v) l extension du programme national de réduction de la transmission mère-enfant du VIH, (vi) le développement d un partenariat effectif favorisant l implication des communautés, les mouvements associatifs, le secteur public, privé et confessionnel dans l intensification de la lutte contre le SIDA, (vii) le développement des mécanismes de prise en charge médicale et psychosociale des personnes vivant avec le virus du SIDA (PVVS) et aussi des orphelins du SIDA. Les autorités mettront également en œuvre le plan d action quinquennal du Programme Elargi de Vaccination (PEV), dont les grands axes sont : (i) la mobilisation des ressources additionnelles dans le cadre de l indépendance vaccinale et l introduction des nouveaux vaccins (contre la fièvre jaune et l hépatite B), (ii) la formation/recyclage du personnel et la réhabilitation/renouvellement des équipements, (iii) le développement de 333

la communication pour le changement des comportements, (iv) la contractualisation avec les districts de santé, (v) le renforcement du suivi et de l évaluation des activités du programme. Les autorités ont pris des mesures afin d améliorer l accessibilité des médicaments, réactifs et dispositifs médicaux essentiels aux populations. Ces mesures ont déjà contribué à réduire les prix des médicaments d environ 40% et à en assurer la disponibilité dans toutes les formations sanitaires. Le Gouvernement poursuivra ces efforts par l exécution effective du plan directeur pharmaceutique national. La stratégie de réduction de la pauvreté en milieu urbain Les villes camerounaises, particulièrement les plus grandes d entre elles, se trouvent confrontées à de nombreuses difficultés liées à la prolifération de l habitat spontané, l insalubrité, l enclavement de certains quartiers sous intégrés, l insécurité, le chômage et la montée du grand banditisme. Par ailleurs, comme indiqué précédemment, presque les trois quart de la population sont âgés de moins de 30 ans ; et ces jeunes tendent à se regrouper dans les centres urbains. Ceci constitue une pression additionnelle sur les services sociaux, les infrastructures et le marché de l emploi, et ajoute aussi aux problèmes d insécurité en milieu urbain. Pour faire face à ces problèmes, les autorités ont engagé l élaboration d une stratégie de développement urbain intégré qui vise à (i) améliorer les conditions de vie des populations urbaines dont la majorité vit dans des situations précaires, (ii) renforcer le rôle économique des villes en procédant à l extension, à la réhabilitation et la maintenance des infrastructures urbaines, (iii) développer un programme de promotion de l habitat social en milieu urbain. Une étude a été aussi lancée pour l élaboration d une politique nationale de logement. Dans le même temps, le Gouvernement a déjà engagé une série d actions prioritaires pour remédier aux problèmes les plus urgents, notamment le transport urbain dans les villes de Douala et Yaoundé, l assainissement et la gestion des déchets, et la prise en charge des enfants de la rue et des malades mentaux, la sensibilisation des prostituées aux risques liés aux infections sexuellement transmissibles (IST) et au VIH/SIDA. Autres politiques et stratégies de développement social Les consultations participatives ont mis en évidence le fait que le dysfonctionnement social, caractérisé notamment par l exclusion et les préjugés dont souffrent certains groupes sociaux est un des facteurs de pauvreté. En réponse à ces préoccupations, les autorités comptent finaliser en 2003 un document de stratégie de développement social pour faciliter l insertion des groupes défavorisés dans le circuit économique et dans l ensemble de la société. La stratégie vise en particulier la mise en place d un cadre institutionnel, juridique et réglementaire garantissant les droits et la protection sociale de ces groupes. Il entend également (i) finaliser la loi portant Code des Personnes et de la Famille, (ii) finaliser le projet de loi portant protection sociale de l enfance, (iii) réviser la loi portant protection des personnes handicapées et (iv) élaborer la loi portant intégration sociale des populations. Les autorités continueront aussi d œuvrer pour assurer à la femme de meilleures conditions de vie, le respect de ses droits, la reconnaissance effective de sa contribution au développement, et sa plus grande insertion dans les activités économiques. A cet effet, les autorités produiront avant fin décembre 2003 une stratégie sectorielle de promotion de la femme axée sur (i) l amélioration du statut socio-juridique de la femme, (ii) l amélioration des conditions de vie des femmes, (iii) la promotion de l égalité et de l équité entre les sexes dans tous les secteurs de la vie nationale et (iv) le renforcement des structures et mécanismes institutionnels existant pour adresser les problèmes spécifiques des femmes. Les autorités entendent également renforcer la protection sociale, notamment réformer le système de sécurité sociale de manière à assurer la couverture des catégories socioprofessionnelles restées en marge du système. A cet effet, elles ont adopté un document de stratégie de la reforme de la sécurité sociale en 1998. Les axes principaux de cette stratégies sont : (i) l extension du système de protection sociale aux opérateurs du secteur informel, aux populations rurales, aux professions libérales, aux commerçants et aux travailleurs indépendants ; (ii) l amélioration des prestations existantes, notamment les pensions, les prestations familiales, les risques professionnels; et (iii) la mise en place de nouvelles structures favorisant une gestion rigoureuse et des textes qui permettront la mise en œuvre de la réforme. Création d emplois et insertion des groupes défavorisés dans les circuits économiques La promotion d activités génératrices de revenus, surtout l auto-emploi en faveur des pauvres, constitue une réponse durable au problème de la pauvreté. A cet effet, dans sa stratégie de promotion de l emploi qui est 334

en cours d élaboration, le Gouvernement entend (i) finaliser et adopter la Déclaration de Politique Nationale de l Emploi (PNE), (ii) mettre en place un observatoire national de l emploi, (iii) prendre des mesures pour favoriser le développement des PME/PMI, et (iii) prendre des mesures de promotion des activités à Haute Intensité de Main-d œuvre (HIMO), notamment dans les travaux d entretien routier. Axe 7 : Améliorer la gouvernance, l efficacité des services administratifs et le cadre institutionnel La promotion de la bonne gouvernance et la lutte contre la corruption constitueront également des facteurs essentiels de la réussite du programme de réduction de la pauvreté. Les populations ont en effet cité, lors des consultations participatives, la corruption et plus généralement les manquements à la gestion saine des affaires publiques comme déterminants importants de la pauvreté au Cameroun. Dans le cadre de la mise en œuvre du programme national de gouvernance (PNG) adopté en juin 2000, les autorités mettront un accent particulier sur (i) le renforcement de la transparence et de la responsabilisation («accountability»), (ii) l amélioration de l offre de services sociaux de base, (iii) le renforcement de l Etat de droit et de la sécurité juridique et judiciaire des investissements, (iv) la poursuite du processus de décentralisation/déconcentration de la gestion des affaires publiques et (v) l amélioration de l information du citoyen sur la gestion des affaires publiques. Le Gouvernement a aussi engagé des réformes d envergure pour améliorer l efficacité de la gestion financière, en particulier l efficacité et la qualité de la dépense publique ainsi que la capacité d absorption des ressources. En particulier, un vaste programme de réformes budgétaires est en cours pour le suivi efficace et transparent de la chaîne de la dépense (SIGEFI). Un exercice important de «budget tracking» est également en cours pour suivre la dépense dans le domaine de l éducation et la santé. L institutionnalisation progressive de cet exercice offrira aux autorités un instrument important pour suivre la dépense, d en apprécier l efficacité, surtout dans les domaines prioritaires afin de formuler et mettre en œuvre des réformes appropriées. A moyen terme, le raffinement des stratégies et des instruments de cadrage sectoriel contribuera aussi à renforcer l ensemble du processus budgétaire, à faciliter le processus de définition des priorités et à mieux «cibler» les dépenses en conformité avec les priorités du DSRP. Enfin, les autorités sont conscientes des limites d une gestion budgétaire d année en année face aux exigences d une vision et d une gestion administrative à moyen terme dans le nouveau contexte du DSRP. Des réflexions sont en cours sur l opportunité d élaboration de budget prévisionnel qui assurerait la cohérence avec le cadre des dépenses à moyen terme (CDMT), et donc les priorités du DSRP. Ces axes supplémentaires contribueront au renforcement de la gestion des dépenses publiques. Ces réformes s accompagneront de programmes ciblés de renforcement des capacités humaines et techniques de l administration, en particulier dans les domaines de simulation et cadrage macroéconomique et sectoriel ainsi que dans la programmation budgétaire. Des réformes d envergure sont également engagées par les autorités au plan de la mobilisation des ressources budgétaires internes. Dans ce cadre, les autorités exécutent des programmes de renforcement de l efficacité des administrations fiscales et douanières. En particulier, les autorités ont mis en œuvre un vaste programme de réforme fiscale, qui vise à moderniser le système, à renforcer l administration fiscale et améliorer son rendement. Ces réformes ont déjà permis d accroître de manière substantielle le rendement et l efficacité de l ensemble du système et une nouvelle génération de programmes (dont l introduction éventuelle d un impôt foncier) est en cours. Cette nouvelle génération de programmes permet de moderniser le système fiscal et consolider les acquis du passé. De même, un programme important est en cours pour la modernisation des douanes et l accroissement de l efficacité du système. Ces divers efforts contribueront à donner au Gouvernement des moyens en ressources internes à la mesure des besoins de la stratégie. 4. La mise en cohérence, le chiffrage et le financement de la stratégie. Les autorités ont entrepris des travaux quantitatifs importants afin de simuler le profil de la croissance à moyen terme en tenant compte des stratégies sectorielles décrites précédemment. Les simulations ont permis de projeter les comptes du cadre macroéconomique et financier (PIB et composantes, opérations financières de l Etat, balance des paiements, situation monétaire et endettement). Un cadrage budgétaire à moyen terme a été aussi élaboré pour éclater les ressources en enveloppes budgétaires pour les différents secteurs selon des clés de répartition exogènes qui traduisent les priorités du Gouvernement dans le cadre du DSRP. Parallèlement, un chiffrage a aussi été fait pour évaluer le coût des programmes sectoriels (cadrage sectoriel dans l éducation, la santé et les infrastructures), et ces programmes ont été révisés afin de ramener les coûts dans les enveloppes sectorielles respectives, forçant ainsi la cohérence entre le cadre macroéconomique d ensemble et les cadres sectoriels des dépenses à moyen terme. 335

Le profil de la croissance. Les résultats des simulations indiquent qu avec la mise en œuvre effective des stratégies, le taux de croissance à moyen terme se relèverait de la moyenne de 5.5% sur la période 2004-2007 vers un niveau moyen de 7% entre 2008 et 2015, soit environ un taux moyen aux environs de 6% sur l ensemble de la période de projection. L intensification de la croissance est due à une contribution accrue du secteur industriel (7,5% en moyenne sur la période) et des services (7% environ sur la période). La croissance est accompagnée d un relèvement du taux d investissement aux alentours de 20% en 2007 et 24% en 2015. En particulier, l investissement privé est soutenu par une nette amélioration de l épargne privée, consécutive à la bonne croissance du revenu par tête de 3% en moyenne annuelle et une moindre croissance de la consommation par tête d environ 2,5% l an sur la période. Evolution de l incidence de la pauvreté. Comme conséquence du relèvement du taux de croissance du revenu par tête, le taux de pauvreté monétaire tend bien vers le niveau ciblé d environ 20 à 25% à l horizon 2015 selon les hypothèses sur la distribution. Ce qui indique qu avec ce profil de croissance, le Cameroun parviendrait à réaliser l un des principaux objectifs de développement du millénaire, notamment réduire de moitié le taux de pauvreté monétaire à l horizon 2015. Le Cadre des Dépenses à Moyen Terme (CDMT) qui s appuie sur les projections de ressources donne une indication des allocations budgétaires par secteur sur l ensemble de la période. On note que la part des ressources intérieures allouées aux secteurs prioritaires (fonctionnement et investissement) progresse conformément aux objectifs de la stratégie, de 3,2% à environ 4% de 2003 à 2015 pour l éducation, de 1% environ à 2% pour la santé, de 0,2% à 0,4% pour le développement social et de 1,5% à 2% pour les infrastructures productives. La mise en cohérence des stratégies sectorielles prioritaires avec le CDMT. Le chiffrage des stratégies sectorielles fait apparaître des gaps de financement entre les ressources allouées dans le CDMT et les besoins des stratégies. L alignement de ces besoins sectoriels sur les enveloppes du CDMT («scénario DSRP») ne laisse plus apparaître de besoins de financement, mais se traduit cependant par des décalages plus ou moins importants dans la réalisation des objectifs poursuivis. Le coût de la stratégie. Compte tenu du caractère intégré de la stratégie de réduction de la pauvreté du Cameroun, les axes stratégiques, les programmes et projets touchent pratiquement tous les secteurs et comptent pour l essentiel du budget dans les secteurs prioritaires. Sur cette base, les autorités ont opté de chiffrer la totalité des budgets prévisionnels par secteur, plutôt que les «coûts marginaux» des dépenses de pauvreté. Selon cette approche, le coût total de la stratégie passerait de 950,5 milliards de francs CFA en 2003 (budget ministériel 2003) à 1360 milliards de francs CFA en 2007, soit une croissance moyenne annuelle de l ordre de 9%. Le sous total pour les secteurs prioritaires passerait de 568 milliards de francs CFA en 2003 à 866 milliards de francs CFA en 2007, soit une croissance moyenne annuelle de 11%. La part des secteurs prioritaires dans le coût total de la stratégie passerait de 56% en 2003 à 64% en 2007, soit un gain net de 8 points sur la période. Cette progression favorable des dépenses prioritaires serait possible sans éviction des autres secteurs, à cause des économies réalisées grâce à la remise de la dette. C est ce qui explique que le budget total prévisionnel (chapitres ministériels, autres postes et services de la dette) ne progresserait que d environ 5% sur l ensemble de la période, soit environ 2,5 points en dessous du PIB nominal. Les ressources internes couvriraient environ 92% de l ensemble des chapitres ministériels et les ressources externes 8% en moyenne sur la période. Le financement de la stratégie. Le Gouvernement est déterminé à poursuivre ses efforts de mobilisation des ressources externes et internes nécessaires pour le financement de la stratégie de réduction de la pauvreté. En particulier, le Gouvernement poursuivra la mise en œuvre des reformes déjà engagées pour l amélioration de l efficacité et du rendement du système fiscal (impôts et douane). De même, le Gouvernement compte travailler avec les partenaires au développement afin de mobiliser les ressources extérieures et mieux coordonner les divers appuis compte tenu des priorités de la stratégie. Ce partenariat continuera dans le cadre du processus consultatif mis en place pour l élaboration du DSRP, ainsi que dans le cadre du suivi de la mise en œuvre de la stratégie. Le Gouvernement s emploiera par ailleurs à mettre en place toutes les conditions requises pour favoriser la participation du secteur privé au financement de la stratégie. Analyse des risques. Le scénario central du DSRP repose sur un certain nombre d hypothèses clés concernant l environnement international, les politiques économiques et sociales et l exécution efficace des programmes. Un changement dans ces facteurs peut affecter la croissance et donc la réalisation des objectifs du DSRP. Les principaux facteurs de risque sont : les chocs externes adverses comme la chute des cours du pétrole ou la contraction des flux de ressources externes attendues, la persistance des rigidités structurelles internes (problèmes d énergie, l exécution non satisfaisante du programme de privatisations, le faible taux d absorption 336

des ressources budgétaires). Les simulations indiquent en effet qu un choc négatif sur le prix du pétrole, ou la persistance des problèmes d énergie, ou la faible mobilisation ou absorption des ressources programmées conduiraient à une réduction du taux moyen de croissance du PIB allant de 0,5% à 1,5 par an selon les scénarios par rapport au scénario central du DSRP. Le gouvernement est bien conscient de ces risques et est déterminé à tout mettre en œuvre pour les réduire et, en cas de choc prendre des mesures appropriés pour protéger au mieux les secteurs prioritaires. La mise en œuvre et le suivi de la stratégie. Le suivi participatif Les autorités entendent renforcer le processus participatif dans le cadre de la mise en œuvre du DSRP, en associant étroitement les différents acteurs aux phases d exécution, de suivi et d évaluation des projets de réduction de la pauvreté et de la stratégie globale. A cet effet des approches synergiques combinant au mieux les capacités des intervenants et même des bénéficiaires seront développés. La base d information et les indicateurs de suivi Pour une mise en œuvre satisfaisante du DSRP, le Gouvernement entend mettre en place un système d information sur la pauvreté qui viendrait renforcer le dispositif statistique actuel. Ce système vise à fournir à bonne date une plate forme commune d informations aux pouvoirs publics, au secteur privé, aux partenaires au développement et à la société civile pour (i) permettre un bon pilotage des actions de réduction de la pauvreté et (ii) obtenir, grâce à la transparence de l information, l adhésion de ceux qui sont concernés par ces actions. Le système sera organisé autour : (i) d un certain nombre d objectifs d analyse de la pauvreté, (ii) d une batterie d indicateurs quantitatifs ou qualitatifs (voir tableau page 36) permettant de mener ces analyses de façon régulière (iii) et d une série d opérations de collecte permettant de produire ces indicateurs. Conclusion La stratégie de réduction de la pauvreté du Cameroun est sous-tendue par la recherche d une adhésion totale et d une contribution forte de l ensemble des acteurs sociaux au programme de réduction de la pauvreté. Elle a été élaborée dans le cadre d un processus participatif soutenu, associant toutes les composantes de la société camerounaise. Elle est évolutive et continuera de connaître des affinements au fur et a mesure que des stratégies sectorielles s élaborent et que les politiques sont mises en œuvre. Le succès de la stratégie repose sur l efficacité de l action gouvernementale, la mesure dans laquelle le secteur privé parvient à relever le défi de la compétitivité et de la croissance, la mobilisation effective de la société civile et des structures communautaires pour une appropriation effective de la stratégie. Elle repose également sur la continuité et le renforcement du soutien des partenaires au développement. Chapitre I. - développements récents et contexte du DRSP Introduction Les programmes successifs de stabilisation macroéconomique et de réformes structurelles des dernières années ont réussi à assainir les finances publiques et à améliorer le cadre des affaires ainsi que la compétitivité générale de l économie camerounaise. Comme résultat, le Cameroun connaît depuis les cinq dernières années une croissance économique soutenue aux alentours de 4,5%, malgré le déclin continu du secteur pétrolier. Dans une certaine mesure, ces bonnes performances macroéconomiques se sont traduites par une amélioration notoire dans l état de la pauvreté des populations camerounaises. On relève en particulier une progression annuelle du revenu par tête de l ordre de 2% l an sur la période 1996-2001 accompagnée d une réduction significative du taux de pauvreté monétaire d environ 10 points sur la même période. Toutefois, le secteur social s est aussi considérablement détérioré lors des deux dernières décades à cause de la crise économique et sociale, et la croissance n a pas été suffisamment profonde ni durable pour inverser ces tendances. Comme résultats, les indicateurs de l état de santé des populations, d éducation et d accès aux infrastructures de base demeurent préoccupantes, montrant parfois même une dégradation par rapport aux niveaux des années 1980. Conscient de cette situation, le Gouvernement camerounais s est engagé dans la voie d une nouvelle génération de réformes économiques et sociales. L objectif est d une part de consolider les acquis des 337

programmes passés et d approfondir la croissance, et d autre part de renforcer la sphère sociale et de s assurer que les bonnes performances économiques se traduisent par une nette amélioration des conditions de vie des populations. A cet effet, le Gouvernement a élaboré un Document Intérimaire de Stratégie de Réduction de la Pauvreté en août 2000. La mise en œuvre du DSRP-I a été suivie par la production d une série de documents de stratégies sectorielles, en particulier dans les secteurs prioritaires tels que l éducation, la santé et le secteur rural, un document de stratégie de développement social est aussi en cours d élaboration. Le présent Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) vise à donner un contour et une cohérence d ensemble à cette nouvelle génération de politiques économiques et sociales. A cet égard, le DSRP constitue un cadre intégré de référence pour un Développement Humain Durable au Cameroun. La situation macroéconomique Jusqu en 1985, après plus de deux décennies de croissance régulière, l économie camerounaise a affiché une situation tout à fait enviable parmi les pays de l Afrique sub-saharienne. Au développement continu de la production et des exportations agricoles s était ajoutée, à partir de la deuxième moitié des années 70, l exploitation des ressources pétrolières. Le Cameroun a ainsi enregistré des taux de croissance réel moyens de l ordre de 7% sur une dizaine d années. Au cours de l exercice budgétaire 1985/1986, l économie enregistre une baisse brutale des revenus d exportation. La baisse concerne aussi bien le pétrole que les autres produits d exportation ; elle se chiffre à 329 milliards de francs CFA environ, soit l équivalent de 8,2% du PIB. La dégradation de l activité économique s accélère en 1986/1987, en raison de la baisse persistante des cours des principaux produits d exportation (pétrole, café, cacao et coton). Les taux de croissance deviennent négatifs. De 1985 à 1988, les termes de l échange se dégradent de moitié. Pour faire face à la crise, le Gouvernement a, dans un premier temps, mis en œuvre une politique d ajustement interne qui montrera très vite ses limites. La réduction du train de vie de l Etat et du poids du secteur public dans l économie s avère en effet insuffisante pour enrayer le mal qui est profond. Les indicateurs économiques continuent de se dégrader. La baisse continue des revenus induit une chute de 40% de la consommation par habitant entre 1985/1986 et 1992/1993. L encours de la dette extérieure passe de moins de 1/3 à plus de 3/4 du PIB entre 1984/1985 et 1992/1993. Le taux d investissement quant à lui passe de 27% à moins de 11% du PIB. Pour faire face à la dégradation marquée de la situation des finances publiques caractérisée par des tensions de trésorerie intenables, des baisses drastiques de salaires ont été opérées dans la fonction publique en 1993. A partir de 1994, les nouvelles politiques économiques mises en œuvre en s appuyant sur l ajustement monétaire et les gains de compétitivité induits, permettent alors d infléchir la tendance. Des améliorations significatives sont en effet enregistrées, dans un premier temps, dans le secteur des exportations et au niveau des finances publiques. La trésorerie de l Etat demeure néanmoins très insuffisante, et ne permet même pas de faire face aux seules charges courantes. Le service de la dette publique intérieure ou extérieure ne peut être convenablement assuré. En ce qui concerne la dette extérieure, les relations avec les partenaires deviennent difficiles, avec l accumulation des arriérés de paiements. Deux nouveaux programmes d ajustement structurel conclus par le Gouvernement en 1994 et 1995 avec le FMI au titre d accords de confirmation se sont soldés, comme les précédents, par un constat d échec. En particulier, les objectifs en termes de rétablissement de l équilibre des finances publiques et de service de la dette extérieure n ont pas été atteints. C est en août 1997, après avoir exécuté de manière satisfaisante un programme de référence suivi par les services du FMI durant tout l exercice 1996/97, que le Gouvernement a pu, pour la toute première fois, conclure avec cette institution un accord au titre de la Facilité d Ajustement Structurel Renforcée (FASR). Le Fonds Monétaire International accordait ainsi son appui au programme économique et financier à moyen terme que les autorités camerounaises mettaient en place pour couvrir la période allant du 1er juillet 1997 au 30 juin 2000. L exécution du programme de référence en 1996/97 a été renforcée par une action volontariste de restauration de la crédibilité extérieure du Cameroun, notamment à travers un apurement d arriérés extérieurs d environ un demi-milliard de dollars américains. Par ailleurs, le Gouvernement a étroitement associé le secteur privé et la société civile à l élaboration du programme économique et financier triennal, ainsi qu aux négociations avec le FMI en vue de l accord de financement intervenu en août 1997. Cette démarche a permis 338

d obtenir une meilleure adhésion des opérateurs économiques et de la société civile aux nécessaires politiques d ajustement et de réformes. Le programme économique et financier du Gouvernement pour la période allant du 1er juillet 1997 au 30 juin 2000 a été mis en œuvre de manière satisfaisante, avec l appui déterminant de la communauté financière internationale notamment, le FMI au titre de la FASR devenue FRPC, la Banque Mondiale avec un troisième Crédit d Ajustement Structurel, l Union Européenne, la Banque Africaine de Développement, les créanciers bilatéraux réunis au sein du Club de Paris, les créanciers bilatéraux non participants au Club de Paris (Arabie Saoudite, Koweït, Chine) et la France avec les prêts à l ajustement structurel, additionnels aux allègements du service de la dette consentis dans le cadre de l accord avec le Club de Paris d octobre 1997. En dépit de l accord de rééchelonnement aux conditions de Naples conclu avec le Club de Paris à l automne 1997, le service de la dette extérieure est demeuré une charge très élevée pour les finances publiques obérant en particulier les ressources allouées aux indispensables interventions de l Etat (i) dans l exercice de ses missions régaliennes (justice, sécurité), (ii) en faveur des secteurs sociaux (éducation et santé notamment) et, (iii) dans le domaine de l entretien, de la réhabilitation ou de l amélioration des infrastructures. L éligibilité du Cameroun à l initiative renforcée d allégement de la dette des Pays Pauvres très endettés, consacrée en mai 2000 par les Conseils d Administration du Fonds Monétaire International et de la Banque Mondiale, ouvrait ainsi des perspectives nouvelles pour le pays, grâce aux économies budgétaires mobilisables à partir du point de décision que le Cameroun a pu franchir dès le mois d octobre 2000. Les bonnes performances enregistrées dans la mise en œuvre du programme économique et financier triennal 1997-2000 ont permis d améliorer sensiblement la stabilité macro-économique et de renforcer la base nécessaire pour une croissance soutenue de l économie. De 1996/1997 à 1999/2000, la croissance du PIB réel a été de 4,5% en moyenne annuelle ; l inflation, mesurée par l indice des prix à la consommation finale des ménages, a été ramenée à moins de 1%. Le déficit des transactions courantes hors transferts officiels est passé de 3% du PIB en 1997/1998 à 1,5% en 1999/2000 avec l amélioration des termes de l échange. La situation des finances publiques quant à elle s est nettement améliorée, grâce à une meilleure mobilisation des recettes propres et à la rationalisation volontariste des dépenses. La situation socio économique L amélioration des performances macroéconomiques ne s est pas accompagnée d une amélioration comparable des conditions de vie des ménages. Certes, la croissance économique s est traduite par une bonne progression du revenu par tête (environ 2% par an entre 1996 et 2001), et une baisse significative du taux de pauvreté de 13 points environ selon les résultats comparatifs des enquêtes ECAM-I et II. Toutefois, on constate que dans le même temps, le secteur social qui s est considérablement dégradé lors des années de crise, ne s est pas encore amélioré avec la reprise économique. En particulier, l'offre publique des services sociaux de base a été particulièrement affectée par les difficultés financières auxquelles l Etat a dû faire face lors des années de crise. L infrastructure routière s est également dégradée, faute d entretien. Les constructions de routes nouvelles se sont arrêtées. Les programmes d'hydraulique et d'électrification, notamment en milieu rural, ont connu un net ralentissement, faute de financements. La situation de l emploi demeure particulièrement préoccupante. La restructuration des entreprises du secteur public et parapublic, qui a entraîné la fermeture de certains établissements et le gel des recrutements à la fonction publique et les mesures d allégement des effectifs ont engendré une forte montée du chômage. Entre 1984 et 1991, le niveau de l'emploi a baissé de 10% et le chômage atteint le taux de 17% en 1995. Il frappe principalement les jeunes et les femmes, entraînant un fort développement du secteur informel. En 2001 par exemple, le chômage touche environ 8% de la population active, dont 18,9% en milieu urbain et 2,3% en zone rurale, avec des pointes dans les villes de Douala et Yaoundé qui enregistrent des taux de chômage de 25,6% et 21,5% respectivement. Toutefois, cette baisse du chômage est le fait des emplois créés principalement dans le secteur des services notamment dans l économie informelle où les emplois restent néanmoins précaires. Par ailleurs, le chômage reste élevé parmi les jeunes et l inadéquation entre la formation et l emploi par rapport aux besoins de l économie contribue à aggraver la situation de l emploi. Pour remédier à cette situation, le Gouvernement a lancé une série de mesures, à travers le Fonds National de l Emploi (FNE), qui visent notamment à (i) assurer la transparence et l intermédiation dans le marché de l emploi, (ii) donner aux chômeurs des formations qualifiantes d adaptation ou sur le tas pouvant leur 339

permettre de s insérer et (iii) appuyer toutes les initiatives de création de micro projets individuels. Le Gouvernement a également mis en place un Observatoire National de l Emploi et de la Formation Professionnelle (ONEFOP) afin d améliorer la connaissance du marché de l emploi. D autres actions ont été menées pour faire baisser le chômage à l exemple du dialogue qui existe aujourd hui entre les organisations patronales et le système scolaire et universitaire, ou de la concertation instituée entre le Gouvernement et le secteur privé à travers le Comité interministériel élargi au secteur privé entre autres. Dans le secteur de l éducation, l enveloppe budgétaire allouée à l éducation durant la période connaît une forte baisse qui s est traduite par (i) l insuffisance des structures d accueil due à l arrêt des constructions des salles de classes, (ii) la dégradation du ratio élèves/enseignants sous l effet du gel des recrutements d enseignants, (iii) l insuffisance de matériels didactiques et autres auxiliaires d enseignement et d apprentissage. Les difficultés dans ce secteur se sont aussi traduites par d autres maux, notamment (iv) l absence d équité et (v) l inefficacité de la gestion du système. L enseignement technique et la formation professionnelle. L avènement de la crise a plutôt provoqué un engouement pour l enseignement technique et la formation professionnelle, l insuffisance des crédits n a pas permis un développement adéquat des capacités. Aussi, les programmes de formation sont-ils restés inadaptés par rapport aux réalités socio-économiques et professionnelles et les équipements didactiques très insuffisants et obsolètes, rendant la formation plus théorique que pratique. La formation professionnelle est demeurée quant à elle embryonnaire et peu structurée. L ensemble de ces facteurs a entraîné une nette détérioration de la qualité du système d enseignement, notamment (i) des taux de redoublement élevés et de nombreux abandons en cours d études, (ii) des disparités constatées selon le lieu géographique et le genre quant à l accès à l école, (iii) des disparités dans l implantation des infrastructures scolaires, (iv) la dégradation de la qualité des enseignements dispensés et des apprentissages, (v) une forte centralisation et des inefficacités dans la gestion du système éducatif. L enseignement supérieur a connu des développements similaires, accentués par des problèmes de capacités face à la croissance considérable des effectifs des étudiants. Au moment de son ouverture en 1962, l Université Fédérale du Cameroun comptait environ 600 étudiants. Ces effectifs sont passés à 7.000 étudiants en 1970, 32.000 en 1990, 50.000 en 1992 et plus de 71.000 en 2002. Cette croissance forte des effectifs dans l enseignement supérieur a entraîné l engorgement de l ex-université de Yaoundé, l existence de quatre centres universitaires à Buéa, Douala, Dschang et Ngaoundéré n a pas suffi à résorber ces problèmes de capacités. Comme conséquence, on constate une détérioration des conditions et des performances dans l enseignement supérieur, qui se traduit par (i) la dégradation du ratio étudiants/enseignants, (ii) l insuffisance de l encadrement des étudiants, (iii) la dégradation de la qualité des enseignements dispensés, (iv) le faible rendement du système d enseignement supérieur, aux plans interne et externe, illustré par un taux d échec élevé notamment dans les facultés et un nombre croissant de diplômés de l enseignement supérieur sans emploi. Aussi, un déséquilibre dans l allocation du budget de l université en faveur des charges d intendance au détriment de l enseignement et de la recherche a aggravé les conditions de travail et conduit à la démobilisation de la communauté universitaire. Dans le domaine de la santé, les difficultés sont quasi identiques à celles de l éducation. Les contractions budgétaires ont conduit à (i) l arrêt des constructions et d acquisitions d équipements des formations sanitaires, (ii) l arrêt de recrutement des personnels sanitaires dans la fonction publique et (iii) l insuffisance de ce personnel en quantité et en qualité. De plus, le personnel est mal reparti sur l ensemble du pays et connaît un faible rendement suite à la baisse drastique des salaires des personnels de l Etat. Comme résultats, les principaux ratios d indicateurs de performance se sont détériorés par rapport aux normes de l Organisation Mondiale de la Santé (OMS), notamment un médecin pour 10.000 habitants (contre 1 pour 3.000) et un infirmier pour 2.250 habitants (contre 1 pour 1.000). La dégradation du système sanitaire intervient de manière concomitante à l apparition de nouveaux défis qui interpellent le secteur de la santé. Il s agit notamment (i) du VIH/SIDA dont la prévalence a progressé de 2% à 11,8% entre 1992 et 2002 et qui décime surtout la population active, (ii) de la recrudescence de la tuberculose qui accompagne généralement le VIH/SIDA et (iii) de la persistance du paludisme qui compte pour 40 à 50% des consultations et 28% des hospitalisations. Cette situation entraîne une dégradation de la santé de la population camerounaise et une diminution du capital humain en quantité et en qualité, ce qui risque de porter préjudice aux perspectives de croissance économique à moyen et long terme. Ainsi, l espérance de vie à la 340

naissance reste encore faible (59 ans), la mortalité infantile encore élevée (77 pour 1.000) tout comme la mortalité maternelle (430 pour 100.000 naissances vivantes). Evolution de la prévalence (population âgée de 15 à 49 ans) du VIH/SIDA au Cameroun Prévalence (%) 14 12 10 8 6 4 2 0 Anné 19 8 7 0,5 Année 19 8 8 1,04 Année 19 9 2 2 Année 19 9 4 3 Année 19 9 5 5 Année 19 9 6 5,5 Année 19 9 8 7,2 Année 2000 11 Année 2002 11,8 Source : MINSANTE Dans le même temps, le Cameroun connaît une urbanisation rapide soutenue principalement par l exode rural. Selon les statistiques disponibles, près de la moitié de la population du pays vit dans les villes. Le taux de croissance moyen de la population est d environ 2,8% pour l ensemble, mais de 5% en milieu urbain, dont 7% à Yaoundé et 6,4% à Douala. Les projections laissent présager un doublement des populations de ces deux villes à l horizon 2015. Sous l effet conjugué de l urbanisation mal maîtrisée et de la crise économique, les villes camerounaises, particulièrement les plus grandes d entre elles, se retrouvent confrontées à de nombreux problèmes, dont la prolifération de l habitat spontané, l insalubrité et l insécurité, la montée du chômage, la multiplication des sans abris, des enfants de la rue et des malades mentaux. Le contexte et les caractéristiques du DSRP du Cameroun Le Gouvernement camerounais est bien conscient de l ampleur des problèmes sociaux et de la nécessité d un cadre intégré de développement à moyen terme pour coordonner l ensemble de ses stratégies économiques et sociales. Un tel cadre servirait à mieux articuler une vision intégrée de développement humain durable avec un ensemble évolutif de stratégies et programmes sectorielles pour réaliser cette vision. Le Gouvernement a pris des résolutions importantes dans cette voie dans sa Déclaration de Stratégie de lutte contre la Pauvreté adoptée en décembre 1998. Le Gouvernement a également souscrit aux Objectifs de Développement du Millénaire (ODM, septembre 2000), qui définissent un ensemble minimal d objectifs de réduction de la pauvreté et de développement humain à l horizon 2015 pour les 191 pays signataires, dont le Cameroun 61. Une première étape importante a été franchie en août 2000 pour traduire cette vision en un plan d action lorsque le Gouvernement a élaboré un Document intérimaire de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP-I). La mise en œuvre des actions contenues dans le DSRP-I s est poursuivie de façon satisfaisante en accord avec les programmes en cours et le Gouvernement a mis un accent particulier sur les mesures d urgence décrites dans ce document et qui concernent la réduction de la pauvreté, l éducation, la santé et la lutte contre le VIH, le renforcement de l entretien routier et l appui aux PME, l audit et l exécution de l apurement de la dette intérieure, l amélioration de la gouvernance et la lutte contre la corruption. Ces initiatives se poursuivent dans les autres secteurs et les expériences que les autorités en tirent ont permis l élaboration du DSRP. Depuis lors, des efforts importants ont été engagés pour l élaboration de stratégies sectorielles. A ce titre, des documents de 61 Au sommet du Millénaire de Septembre 2000 à New York aux Etats-Unis, 191 pays, dont le Cameroun représenté par son Chef d Etat, ont adopté la «Déclaration du Millénaire». Celle-ci se concentre sur les préoccupations majeures de la planète, notamment la paix, la sécurité et le développement, y compris la réduction de la pauvreté monétaire, l amélioration de la santé et de l éducation et la promotion des droits et des libertés, l environnement et la bonne gestion des affaires publiques. Un ensemble minimal de 8 Objectifs de Développement du Millénaire (ODM) a été établi, que les signataires visent à réaliser à l horizon 2015. 341

stratégie ont été élaborés respectivement dans les secteurs de l éducation nationale, de la santé et du développement rural. Le présent Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) constitue un point culminant pour ces efforts. Le Gouvernement entend faire du DSRP l expression empirique d un cadre intégré de développement humain durable à moyen terme pour le Cameroun, qui propose un cheminement progressif du pays vers les ODM. Bien qu inédite et évolutive, cette première édition du DSRP comporte déjà un certain nombre de caractéristiques et de fonctionnalités saillantes que le Gouvernement compte renforcer progressivement, selon un processus adaptatif et participatif. Un cadre intégré de développement. En substance, le DSRP offre un cadre empirique et intégré de développement pour le Cameroun, où les politiques macroéconomiques, sectorielles et sociales sont articulées pour approfondir la croissance, réduire la pauvreté monétaire et améliorer les autres dimensions de développement humain (éducation, santé, sécurité, etc.). En particulier, le DSRP met en cohérence les programmes de réformes macroéconomiques et structurelles du Gouvernement (FRPC et CAS III) avec les stratégies sectorielles (éducation, santé, infrastructure, etc.), assurant ainsi que ces divers piliers de la politique économique et sociale se renforcent mutuellement à moyen terme. Dans cette perspective, le Gouvernement a déjà inscrit tout un programme d actions pour le raffinement progressif de la stratégie par l élaboration d autres stratégies sectorielles, en particulier dans le social, les infrastructures, le secteur industriel et le secteur urbain. Un cadre de cohérence financière. Le DSRP constitue aussi un cadre de «cohérence financière» à court et à moyen terme pour le Gouvernement. Il met en cohérence l évolution des ressources propres générées par la croissance avec les besoins de financement des stratégies sectorielles, assurant en retour que le rythme d exécution des stratégies macro et sectorielles affecte aussi le chemin de croissance économique. Dans le même sens, le DSRP offre un cadre qui assure la conformité entre les politiques fiscales et budgétaires du Gouvernement avec les objectifs d appui au secteur productif et aux secteurs sociaux déclarés dans la stratégie. Cette mise en cohérence financière à court et à moyen terme est assurée dans le DSRP du Cameroun grâce à un effort rigoureux de cadrage macroéconomique, budgétaire et sectoriel. Un cadre de coordination de l action gouvernementale et des appuis extérieurs. Les objectifs du DSRP ne pourront être atteints que si la volonté et les ressources publiques sont effectivement mobilisées et dirigées vers les axes stratégiques indiqués dans le document, et si les programmes concomitants sont efficacement exécutés. Il en est autant des «prévisions» de croissance sectorielle, dont la «vraisemblance» repose sur la mise en œuvre efficace des réformes. En cela, le DSRP du Cameroun offre un cadre de référence permettant de mieux cibler et coordonner l action gouvernementale. Dans le même sens, le DSRP sert de contour aux divers programmes d assistance des partenaires au développement. Il constitue dans ce sens un cadre de mobilisation et de coordination de l assistance extérieure. Il en est ainsi du Programme macroéconomique du Gouvernement appuyé par le FMI dans le cadre de la FRPC et de la stratégie d assistance de la Banque Mondiale (CAS), qui devront désormais s articuler autour du DSRP 62. Un cadre de consultation et de concertation avec la société civile, le secteur privé et les partenaires au développement. Le DSRP du Cameroun est le fruit d un processus participatif et consultatif intense. Le Gouvernement a organisé des consultations participatives couvrant l ensemble du territoire afin d inclure les populations et la société civile dans l identification des problèmes économiques et sociaux et dans la formulation de la stratégie. Le Gouvernement entend institutionnaliser cette approche pour le suivi et la révision périodique de la stratégie. Dans le même esprit, le Gouvernement a mis en œuvre un processus de consultation soutenu avec les partenaires au développement pour l élaboration de la stratégie. Il entend aussi renforcer ce processus pour la mise en œuvre, le suivi et les révisions du DSRP ainsi que pour la mobilisation et la coordination des concours extérieurs. Un cadre d orientation des travaux analytiques pour éclairer la gestion du développement. L élaboration du DSRP a été sous-tendue par une série de travaux analytiques d ampleur visant à éclairer les choix, définir les priorités et mettre en cohérence les fins et les moyens. En particulier, et avec l appui de la Banque Mondiale et de l Union Européenne, le Gouvernement a mené des travaux statistiques d envergure pour apprécier l ampleur de la pauvreté au Cameroun (ECAM I et II), pour en analyser la dynamique et les déterminants afin de mieux éclairer la stratégie de lutte contre la pauvreté. Un calendrier d analyses approfondies a été arrêté pour poursuivre ces travaux dans le cadre du suivi et des révisions futures de la stratégie. De même, 62 Dans le contexte du DSRP, la Banque Mondiale a développé un nouvel instrument pour organiser son appui. Il s agit du PRSC (Poverty Reduction Support Credit). 342

avec l appui du PNUD et de la Banque Mondiale, le Gouvernement a développé un instrument de cadrage macroéconomique et budgétaire, qui a permis de simuler le profil de la croissance et de mettre en cohérence le cadre macro et les stratégies sectorielles du DSRP. Parallèlement, des modèles de cadrage sectoriel ont été développés pour chiffrer les stratégies sectorielles et les mettre en cohérence avec le cadre macro. Le Gouvernement entend poursuivre ces travaux de modélisation et renforcer ses capacités techniques de suivi du programme et de la stratégie. Le Gouvernement a aussi lancé avec l appui du PNUD et de la Banque Mondiale une étude économique d envergure sur les sources de la croissance pour la réduction de la pauvreté 63, qui vise à identifier les filières compétitives et à recommander les politiques d appui. Parallèlement, les autorités ont lancé une vaste étude sur la compétitivité de l économie camerounaise 64, et un premier rapport d étape est disponible. Les premiers résultats de ces différents travaux ont servi à alimenter la formulation du DSRP, et les résultats définitifs serviront dans la prochaine révision du document. Enfin, et pour mieux asseoir la stratégie sur les spécificités régionales, une série d études socioéconomiques 65 a été initiée grâce à l appui du PNUD. Ces travaux offriront un instrument efficace pour suivre l exécution et l impact de la stratégie dans les régions, dans une perspective de décentralisation effective. 63 Voir les «Etudes sur les Sources de la Croissance pour la Réduction de la Pauvreté au Cameroun», BDS, 2002. 64 Voir l «Etude Documentaire sur la Compétitivité de l Economie camerounaise», Comité de Compétitivité, Rapport d étape, Yaoundé, Mars 2003. 65 Voir le rapport sur les «Etudes Socioéconomiques du Cameroun», PNUD, Yaoundé, 2002. 343

DEFINITION DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES DE L ECONOMIE CAMEROUNAISE Afin de clarifier la définition des industries agroalimentaires de l économie camerounaises et de leurs, cet annexe contient deux tableaux, le premier est un extrait de la nomenclature des activités du Cameroun et le troisième propose la liste des entreprises de l échantillon. Figure 120- Extrait de la nomenclature des activités du Cameroun : les industries agroalimentaires Nomenclature des Activités du Cameroun Branche Classe LIBELLE 008 Industrie de la viande et du poisson 008001 Production, transformation et conservation de viande et des produits à base de viande Cette classe comprend : -la Production de viande de boucherie, fraîche, congelée ou surgelée en carcasse ou en morceau de bovin, ovins, caprins et caprins, porcins, d autres viandes de boucherie et de volailles ; -C.A. la production de cuirs et de peaux bruts ; la production de laine de délainage, l extraction des graisses comestibles d origine animale -la préparation des produits à base de viande : production de viandes séchées, salées ou fumées ; la production de produits de charcuterie : saucisses, salamis, pâtés, jambon, etc. NC :le conditionnement de viande pour compte propre par le commerce (cf. 031004)ou pour compte des tiers. 00802 Transformation et conservation de poissons et des produits de la pêche Cette classe comprend : -la préparation et la conservation de poissons, de crustacés et de mollusques par congélation, surgélation, séchage, salage, saumurage, mise en conserve, etc. -la préparation de produits à base de poisson, crustacé et de mollusques ; la production de plats préparés à base de poisson. CA. La fabrication de farine de poisson et la transformation et la conservation à bord de navire d usines NC : l activité des navires de pêche qui font en même temps la transformation (cf. 005001) et la fabrication des soupes de poissons (cf. 013002) 009 Travail de grains et fabrication des produits amylacés 009001 Fabrication de farine de céréales Cette classe comprend : -la production de farine, de gruaux, de semoule ou d agglomérés sous la forme de pellets, des différente céréales -la production de farine ou de semoules de légumes secs ou fruits à coque comestibles -la préparation de farines mélangées préparées pour la boulangerie ou les pâtes alimentaires La fabrication des produits amylacés : amidon, glucose, gluten, mouture du maïs par voie humide, etc. 009002 Préparation du riz Cette classe comprend -la production de riz blanchi, poli, glacé ou brisé 009003 Fabrication de produits à base de manioc Cette classe comprend : -production de farine de manioc -fabrication de tapioca -la production de bâtons de manioc 344

010 Industrie Du cacao, du thé et du sucre 010001 Fabrication de cacao, chocolat et confiserie Cette classe comprend : La fabrication de produits du cacao : masse, poudre et beurre de cacao, graisse et huile de cacao ; La fabrication de chocolat et de confiseries ; La fabrication de fruits confits et de gomme à marcher CA : la fabrication de confiseries pharmaceutiques NC : la production de saccharoses 010002 Décorticage et transformation du café Remarque : le décorticage du café dans l espace économique camerounais est classée comme une activité industrielle, puisque non réalisées par les payants a la ferme. Cette classe comprend : -le décorticage et la torréfaction du café -la production de produits à base de café : café moulu ou soluble, extrait ou concentré de café, décaféinés -la fabrication de succédanés du café 010003 Préparation et conservation du thé Cette classe comprend : -Le conditionnement du thé en sachet ; -La production de chicorée en grain, moulu, ou soluble, et liquide ; -la fabrication de tisane de plante (menthe, vermine, tilleul, etc) sauf en médicaments 010004 Fabrication de sucre Cette classe comprend : -La fabrication et le raffinage de sucre sous toutes ses formes -La production de sucre de canne et de betterave, la production de sirops de sucre et de mélasses NC : la fabrication de glucose de maltose, (009003) et de lactose (013001), la fabrication d édulcorant de synthèse (021003) 011 Industrie des oléagineux et d aliments pour animaux 011001 Fabrication des huiles brutes Cette classe comprends : -la production d huiles végétales brutes : palme, coton, tournesol, soja, arachide, maïs -la production de noix de palmiste, la production de farines végétales, d autres noix et amendes oléagineuses, non déshuilées -CA : la production d huiles et de graisses animales non comestibles ; l extraction d huile de poisson et de mammifère marins NC : la production des huiles essentielles 011002 Fabrication des huiles raffinées de margarine et de matières grasses Cette classe comprend : - la fabrication des huiles raffinées : palme, coton, arachide, soja, maïs, olives, etc. -le traitement d huiles végétales par soufflage, oxydation, polymérisation, etc. -la fabrication de margarine et des mélanges et spécialités à tartiner ; la fabrication de graisses destinées à la cuisson des aliments : pâtes d arachide etc. 011003 Production d aliments pour animaux Cette classe comprend : -la fabrication des aliments de ferme et de compagnie, les fourrages déshydratés 345

012 Fabrication de produits à base de céréales 012001 Boulangeries, pâtisserie, biscuiterie, Cette classe comprend : -la fabrication de pain -la fabrication de pâtisseries ; -la fabrication de biscottes, de biscuits et de produits de boulangerie secs, sucrés ou salés -la fabrication de beignet de tout genre : farine de blé, maïs, manioc, riz, etc. 012002 Fabrication de pâtes alimentaires Cette classe comprend : La fabrication de pâte alimentaires fraîche ou non ; La fabrication de couscous 013 Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produits alimentaires 013001 Fabrication de produits laitiers Cette classe comprend : -la production de lait liquide frais, pasteurisés, stérilisés, homogénéisés etc. conditionné ou non, écrémés ou non, la production de crème de lait ; -la fabrication de lait concentré et de lait sec, conditionnés ou non, dégraissés ou non, sucré ou non, édulcorés ou non ; -la fabrication de produits dérivés de l industrie laitière : lactose, lactosérum, caséine, etc. -la production de lait fermenté, yaourts et dessert lactés frais ; -la fabrication de beurre et de fromage sous toute les formes CA. : la fabrication de crème glacée et de sorbet : notamment les sucettes NC. : la production de lait cru à la ferme (003001 et 003002) ; la fabrication des spécialités à tartiner (011002), la fabrication de lait pour nourrisson ( 013002). 013002 Transformation et conservation des fruits, légumes, et autres produits alimentaires Cette classe comprend -la transformation et la conservation des pommes de terre et autres tubercules et banane -la préparation de jus de fruits et de légumes, de conserve et de nectar (NC : la préparation de boissons rafraîchissante à base de fruits et légumes) -la préparation et la conservation des fruits ou légume par congélation, séchage, mise en conserve ou par tout autre procédé ; -la fabrication de produits alimentaire à base de fruits et de légumes ; la fabrication de confiture, de marmelades, de compote ou de gelée ; -la fabrication d épices, de sauces et de condiments : mayonnaise, moutarde, ketchup, épice conditionnés tels les cubes et autre assaisonnement ; la fabrication de vinaigre -la fabrication d aliments adaptés à l enfant et aliment diététiques : préparation pour nourrissons, aliments pour bébé, la lait pour nourrisson, denrées alimentaires destinés à un régime alimentaire, aliment diététique divers ; -produits alimentaires : potage, soupe, levure, etc. NC : La culture d épice (00100) et la fabrication du sel de table ou de cuisine (007002) 346

014 Industrie de boissons 014001 Fabrication de bière et du malt Cette classe comprend : - la brasserie et la malterie : production de bières et de malt 014002 Fabrication des autres boissons alcoolisées (sauf bière et malt Cette classe comprend : - la production d alcool distillées propres à la consommation : whisky, cognac, gin, rhum, liqueurs, etc. -la production d alcool éthylique de fermentation et des alcools neutres ; -la production de vin et de champagne -la production d autres boissons alcoolisées -la production de boissons alcoolisées artisanales sous toutes les formes : distillées, fermentées ou naturelle NC : la mise en bouteille et le conditionnement avec ou sans traitement des vins (03100), la production d alcool éthylique de synthèse (021003) 014003 Fabrication des boissons non alcoolisées et des eaux minérales Cette branche comprend : -La production et la mise en bouteille des eaux de sources et des eaux minérales -la production des boissons rafraîchissantes sans alcool : sodas, colas, tonics, boissons diverses aux fruits, la production de sirop, etc. NC : la production de jus de fruits et de légumes(013002) 015 Industrie de tabac Cette comprend : la fabrication de produits à base de tabac : cigarette, tabac à cigarette,s, cigares, tabac à pipe, tabac à priser ; -la fabrication d autres tabacs NC : la culture et le traitement préliminaire du tabac (002006). Sources : Nomenclature d Activité du Cameroun, p. 347

VOIES DE DEVELOPPEMENT ET MODALITES DE CROISSANCE : DONNEES ET RATIOS Nous présentons ici les résultats des calculs effectués dans le chapitre I, concernant la description des voies de développement et des modalités de la croissance des IAA-EC. L annexe est composé de cinq tableau : l investissement et variation relative de l investissement (figures 1), le chiffre d affaires et variation relative du chiffre d affaires (figure 2), le ratio de spécialisation (figures 3), l indice du degré d intégration verticale (figures 4), la valeur ajoutée et taux de croissance de la valeur ajoutée (figures 5). Les valeurs sont exprimée en million de Fcfa et arrondies à l unité supérieure. Figure 121- Investissement et variation relative de l investissement N Investissements en 1998/1999 (INVt) (en millions de FCFA) Investissements en 2000/2001 (INVt+4) (en millions de FCFA) Variation relative de l investissement entre (INVt+4 - INVt)/ INVt (%) 1 18 0-100 2 182 1711 839 3 614 827 34 4 2 2 0 5 3 19 471 6 7 0-100 7 12 24 91 8 220 121-44 9 4 23 405 10 3004 10123 236 11 0 4 0 12 0 0 0 13 0 0 0 14 60 0-100 15 17 1-91 16 1 0-100 17 969 580-40 18 1276 1546 21 19 347 0-99 20 9 35 263 21 979 1394 42 22 199 155-22 23 54 109 100 24 205 799 288 25 935 158-83 26 136 155 14 27 25146 5213-79 28 5150 13375 159 29 0 3 0 30 0 10 0 31 9 10 11 32 1 3 147 33 91 38-57 34 6 23 290 35 0 0 0 36 1674 2717 62 37 0 12 0 38 0 0 0 39 0 46 0 348

40 0 0-100 41 144 190 31 42 4 0-100 43 0 71 0 44 834 0-99 45 191 30-84 46 710 315-55 47 91 87-4 48 14 15 7 49 120 49-59 50 942 259-72 51 0 0 0 52 0 0 0 53 0 0 0 54 0 151 214123 55 35 14-60 56 8597 4285-50 57 19149 62-99 58 0 0 0 59 129 85-34 Source : Evaluation à partir des données de l INS Figure 122- Chiffre d affaires et variation relative du chiffre d affaires N Chiffre d affaires en 1998/1999 (CAt) (en millions de FCFA) Chiffre d affaires en 2000/2001 (CAt+4) (en millions de FCFA) Variation relative du chiffre d affaires (CAt+4 Cat)/ CAt (%) 1 72 123 69 2 8368 18903 125 3 20869 46572 123 4 34 25-26 5 515 963 86 6 1779 2058 15 7 94 276 192 8 232 433 86 9 418 334-20 10 25506 32399 27 11 178 331 85 12 3605 5884 63 13 44 65 46 14 6 5-26 15 225 537 137 16 11 20 71 17 23277 24612 5 18 15946 8054-49 19 4 75 1462 20 461 465 0 21 8042 18233 126 22 362 2130 488 23 41 216 416 24 11256 15537 38 25 3780 5264 39 26 3157 4551 44 349

27 86684 116895 34 28 16662 38902 133 29 309 199-35 30 32 38 20 31 16 25 49 32 164 225 36 33 1323 2142 61 34 332 448 34 35 89 73-18 36 2021 18176-10 37 39 29-25 38 70 62-11 39 100 109 9 40 255 310 21 41 1117 859-23 42 74 58-22 43 1497 1544 3 44 844 480-43 45 3742 4179 11 46 3994 3575-10 47 20 43 116 48 344 374 8 49 951 916-3 50 2723 3173 16 51 23 28 23 52 22 31 42 53 30 25-18 54 288 349 20 55 407 378-7 56 39889 44066 10 57 1304 2186 67 58 214 27 25 59 1396 6844 390 Source : Evaluation à partir des données de l INS N Chiffre d affaires en 1998/1999 (CAt) (en millions de FCFA) Figure 123- Ratio de spécialisation Production vendue en 1998/1999 (PVt) (en millions de FCFA) Ratio de spécialisation Production vendue/chiffre d affaires (PVt/CAt) 1 72 68 0,9 2 8368 8291 0,9 3 20869 12870 0,6 4 34 34 1 5 515 360 0,6 6 1779 1779 1 7 94 27 0,2 8 232 148 0,6 9 418 356 0,8 10 25506 24815 0,9 11 178 136 0,7 12 3605 0 0,0 13 44 44 1 14 6 6 1 350

15 225 131 0,5 16 11 11 1 17 23277 23277 1 18 15946 13654 0,8 19 4 4 1 20 461 461 1 21 8042 6699 0,8 22 362 362 1 23 41 41 1 24 11256 11256 1 25 3780 3780 1 26 3157 2604 0,8 27 86684 86684 1 28 16662 16662 1 29 309 119 0,3 30 32 31 0,9 31 16 16 1 32 164 164 1 33 1323 1323 1 34 332 257 0,7 35 89 82 0,9 36 20219 20219 1 37 39 33 0,8 38 70 70 1 39 100 127 1,2 40 255 181 0,7 41 1117 1117 1 42 74 28 0,3 43 1497 1497 1 44 844 844 1 45 3742 3075 0,8 46 3994 3373 0,8 47 20 20 1 48 344 231 0,6 49 951 951 1 50 2723 2624 0,9 51 23 19 0,8 52 22 18 0,8 53 30 29 0,9 54 288 211 0,7 55 407 348 0,8 56 39889 39889 1 57 1304 1076 0,8 58 21 23 1,0 59 1396 114 0,0 Source : Evaluation à partir des données de l INS 351

Figure 124- Indice du degré d intégration verticale N Valeur ajoutée en 1998/1999 (VAt) (en millions de FCFA) Chiffre d affaires en 1998/1999 (CAt) (en millions de FCFA) Indice d intégration verticale (VAt/CAt) 1 12 72 0,1 2 1435 8368 0,1 3 5716 20869 0,2 4-2 34-0,0 5 73 515 0,1 6 23 1779 0,0 7 17 94 0,1 8 77 232 0,3 9 52 418 0,1 10 9677 25506 0,3 11 37 178 0,2 12 483 3605 0,1 13-19 44-0,4 14 2 6 0,3 15 33 225 0,1 16-2 11-0,2 17 1246 23277 0,0 18 3372 15946 0,2 19-37 4-7,8 20 46 461 0,1 21 338 8042 0,0 22 191 362 0,5 23 8 41 0,1 24 2697 11256 0,2 25 1241 3780 0,3 26 633 3157 0,2 27 25739 86684 0,2 28 10863 16662 0,6 29 30 309 0,0 30 7 32 0,2 31 4 16 0,2 32 59 164 0,3 33 516 1323 0,3 34 54 332 0,1 35 24 89 0,2 36 10676 20219 0,5 37 10 39 0,2 38 50 70 0,7 39 25 100 0,2 40 48 255 0,1 41 672 1117 0,6 42-0 74-0,0 43-137 1497-0,0 44-24 844-0,0 45 618 3742 0,1 46 1203 3994 0,3 47 7 20 0,3 48 44 344 0,1 49 261 951 0,2 50 666 2723 0,2 51 5 23 0,2 352

52 9 22 0,4 53 3 30 0,1 54 85 288 0,2 55 109 407 0,2 56 16813 39889 0,4 57-505 1304-0,3 58 7 21 0,3 59-17 1396-0,0 Source : Evaluation à partir des données de l INS Figure 125- Valeur ajoutée et taux de croissance de la valeur ajoutée N Valeur ajoutée en 1998/1999 (VAt ) (en millions de FCFA) Valeur ajoutée en 2001/2002 (VAt+4) (en millions de FCFA) Ration de croissance RVA (VAt+4 VAt )/ VAt) (%) 1-37 -3-89 2 10 8-15 3 5 7 26 4 7 1-85 5 7 10, 43 6-2 -8 259 7 2 2-26 8 4 5 14 9 52 97 86 10 30 46 51 11 85 95 11 12 109 156 42 13 48 37-22 14 73 139 90 15 46-8 -117 16-24 132-640 17 59 83 39 18 25 21-15 19 191 582 204 20 261 279 6 21 338 1714 406 22 516 535 3 23 1246-1587 -227 24 2697 3420 26 25 1435 3492 143 26 10676 6302-40 27 618 236-61 28-17 164-1032 29-137 474-444 30 666 858 28 31 23 291 1164 32 1241 1568 26 33 3372 226-93 34 633 768 21 35 25739 39021 51 36 8 18 126 37 17 45 153 38 54 66 23 353

39 33 32-1 40 5716 11157 95 41-2 23-881 42 50 32-34 43 672 488-27 44 10863 20394 87 45 9677 16531 70 46 37 66 78 47 12 40 232 48 24 21-11 49 9 9 1 50-0 7-1337 51 3 6 82 52-19 -15-21 53 77 122 56 54 16813 15842-5 55-505 96-119 56 44 67 51 57 483 519 7 58 7 22 205 59 1203 2350 95 Source : Evaluation à partir des données de l INS 354

TEST DU CHI DEUX POUR L EVALUATION DES SOURCES DE COMPETITIVITE ET DES OBSTACLES A LA CROISSANCE DECLARES PAR LES RESPONSABLES D ENTREPRISE Pour apprécier la pertinence des perceptions des responsables d entreprises par rapport aux sources de compétitivité et aux obstacles de la croissance, nous procédons à une évaluation de ceux-ci. Le mobile de cette évaluation est de contrôler d éventuels biais cognitifs afin de garantir la validité interne des analyses. Pour ce qui concerne les sources de compétitivité, nous partons du postulat que si la structure du secteur exerce une forte influence sur la détermination des règles du jeu concurrentiel (Porter (1982), alors il existe une association entre les sources de compétitivité, qui abritent l entreprise de ce jeu concurrentiel, et le champ concurrentiel concerné. La branche d activité est considérée ici comme un champ concurrentiel pertinent. Pour tester cette hypothèse, nous nous interrogeons de savoir si les perceptions des dirigeants ressortent une différence de comportement entre les entreprises des sept branches d activité. Nous appliquons la même démarche en ce qui concerne les obstacles à la croissance et l emplacement de l entreprise. Nous partons du postulat que le dirigeant ne peut disposer d une information complète pour évaluer objectivement l environnement camerounais dans sa globalité. Son environnement pertinent est circonscrit aux limites de l emplacement de son entreprise, dans la mesure où la dynamique de compétitivité tend à provenir de plus en plus des systèmes territoriaux qui devraient aussi exercer un poids décisif sur la création de la valeur économique (Conti, 1996). L objet de cet annexe est de justifier le choix du test de chi deux pour procéder à cette évaluation (1), de présenter les tris croisés entre la branches et chacune des sources de compétitivité perçues par les responsables d IAA-EC, ainsi que le résultats du Khi-deux effectué à l aide du logiciel SPSS version 10.0 (2) et de présenter les tris croisés entre l emplacement de l entreprise et chacun des obstacles perçus par les responsables d IAA-EC, ainsi que les résultats du Khi-deux effectué à l aide du logiciel SPSS version 10.0 (3) 1- Le test du Chi-Deux «Le Khi-deux sert à tester la signification statistique d une association observée par tri croisé. Il offre le moyen de vérifier l existence d une association systématique entre les deux variables. Selon l hypothèse nulle, H0, elle n existe pas. Le test consiste à calculer pour chaque cellule l effectif que l on serait en droit d attendre si les variables ne présentaient aucune association, compte tenu des totaux horizontaux et verticaux dont on dispose. Plus l écart entre les effectifs théoriques et observés est important, plus la valeur du chi-deux augmente. Afin de déterminer l existence d une association systématique, on évalue la probabilité d obtenir un chi-deux égal ou supérieur à celui calculé à partir du tri croisé. En règle générale, il correspond à la différence entre le nombre d observation et le nombre de contraintes nécessaires au calcul d un terme statistique. Dans le cas d un chi-deux associé à un tri croisé, le nombre de degrés de liberté est égal au produit du nombre de ligne (l) moins un par le nombre de colonne (c) moins un. Autrement dit, ddl = (l-1) x (c-1). L hypothèse nulle (H0), qui suppose l absence d association entre deux variables, ne sera rejetée qu à la condition que la valeur de la statistique du test soit supérieure à la valeur critique de la distribution du khi-deux pour les degrés de liberté appropriés» (Malhotra et al., 2004, p.357-358). Dans les logiciels statistiques, la probabilité p (ou P-value ou niveau de signification observé) remplace les risques classiques alpha et bêta lors de l interprétation des résultats des tests statistiques (Dayan et ali., 1999, p.871). En général, l hypothèse nulle (H0), qui suppose l absence d association entre deux variables, est rejetée lorsque la probabilité p est inférieure au seuil de signification retenu pour le test. 355

Pour le cas d espèce, le seuil de signification retenu est de 0,10. Le chi-deux est associé aux différents tris croisés. Pour assurer la fiabilité des statistiques, le test de Khi-deux exige que seule 25% des cases du tableau croisé aient un effectif inférieur à cinq observations. Si cette condition n est pas respectée, on applique un facteur de correction (Malhotra et al. 2004, p.359). 356

2- Les tableaux croisés et statistiques du test du chi deux : branche d activité et sources de compétitivité déclarées Figure 126- La branche d'activité (BRCH) * La pratique des prix bas (PRIX) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Peu Importan t Les prix bas (PRIX) Très Import Import Primo ant ant rdial Total 2 1 3 66,7% 33,3% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 2 2 3 7 28,6% 28,6% 42,9% 100% 2 2 4 50,0% 50,0% 100% 1 1 2 12 16 6,3% 6,3% 12,5% 75,0% 100% 1 3 7 11 9,1% 27,3% 63,6% 100% 2 7 9 22,2% 77,8% 100% 3 10 6 33 52 5,8% 19,2% 11,5% 63,5% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 26,602 a 18,087 24,006 18,155 2,140 1,143 a. 25 cells (89,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,12. 52 357

Figure 127- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise des coûts ( COUT) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) La maîtrise des coûts ( COUT) Peu Impor tant Très Import Import Primo ant ant rdial Total 1 1 1 3 33,3% 33,3% 33,3% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 3 1 3 7 42,9% 14,3% 42,9% 100% 2 2 4 50,0% 50,0% 100% 2 2 6 6 16 12,5% 12,5% 37,5% 37,5% 100% 1 3 7 11 9,1% 27,3% 63,6% 100% 6 3 9 66,7% 33,3% 100% 3 12 14 23 52 5,8% 23,1% 26,9% 44,2% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 21,507 a 18,255 27,053 18,078,572 1,449 a. 27 cells (96,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,12. 52 358

Figure 128- La branche d'activité (BRCH) * Les ressources (humaines, financières, informationnelles) (RESS) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within(brch) Count % within(brch) Les ressources (humaines, financières, informationnelles) (RESS) Sans Import ance Peu Impor tant Import ant Très Imp orta Primo nt rdial Total 1 2 3 33% 66,7% 100% 2 2 100% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within(brch) Count % within(brch) Count % within(brch) Count % within(brch) Count % within(brch) Count % within(brch) 1 1 2 3 7 14,3% 14,3% 29% 42,9% 100% 1 1 2 4 25,0% 25,0% 50% 100% 3 3 6 3 1 16 18,8% 18,8% 37,5% 19% 6,3% 100% 5 3 2 1 11 45,5% 27,3% 18% 9,1% 100% 2 1 2 4 9 22,2% 11,1% 22% 44,4% 100% 4 11 14 12 11 52 7,7% 21,2% 26,9% 23% 21,2% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 31,142 a 24,150 33,129 24,101 1,298 1,255 52 a. 35 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,15. 359

Figure 129- La branche d'activité (BRCH) * La qualité des produits (QUAL) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) La qualité des produits (QUAL) Peu Très Importan Importa Importa Primord t nt nt ial Total 1 1 1 3 33,3% 33,3% 33,3% 100,0% 1 1 2 50,0% 50,0% 100,0% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 1 5 1 7 14,3% 71,4% 14,3% 100,0% 1 3 4 25,0% 75,0% 100,0% 1 7 8 16 6,3% 43,8% 50,0% 100,0% 3 1 4 3 11 27,3% 9,1% 36,4% 27,3% 100,0% 2 3 3 1 9 22,2% 33,3% 33,3% 11,1% 100,0% 8 13 25 6 52 15,4% 25,0% 48,1% 11,5% 100,0% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 18,770 a 18,406 23,230 18,182,717 1,397 a. 26 cells (92,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,23. 52 360

Figure 130- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise des approvisionnements est des relations avec les fournisseurs ( APPR) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) La maîtrise des approvisionnements est des relations avec les fournisseurs ( APPR) Peu Importa nt Import ant Très Import Primor ant dial Total 1 2 3 33,3% 66,7% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 3 1 3 7 42,9% 14,3% 42,9% 100% 2 2 4 50,0% 50,0% 100% 1 4 5 6 16 6,3% 25,0% 31,3% 37,5% 100% 1 4 6 11 9,1% 36,4% 54,5% 100% 1 1 4 3 9 11,1% 11,1% 44,4% 33,3% 100% 3 15 14 20 52 5,8% 28,8% 26,9% 38,5% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 14,652 a 18,686 21,110 18,274,074 1,786 a. 27 cells (96,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,12. 52 361

Figure 131- La branche d'activité (BRCH) * L'innovation produit/process (ING) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) L'innovation produit/process (ING) Peu Important Très Import Importa Primo ant nt rdial Total 1 1 1 3 33,3% 33,3% 33,3% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 3 3 1 7 42,9% 42,9% 14,3% 100% 3 1 4 75,0% 25,0% 100% 1 6 3 6 16 6,3% 37,5% 18,8% 37,5% 100% 2 1 3 5 11 18,2% 9,1% 27,3% 45,5% 100% 1 2 6 9 11,1% 22,2% 66,7% 100% 3 13 16 20 52 5,8% 25,0% 30,8% 38,5% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 17,849 a 18,466 19,474 18,363 2,049 1,152 a. 27 cells (96,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,12. 52 362

Figure 132- La branche d'activité (BRCH) * La bonne gestion de l'entreprise (GEST) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) La bonne gestion de l'entreprise (GEST) Sans Peu Très Importa Importa Impor Impor Prim nce nt tant tant ordial Total 1 1 1 3 33,3% 33,3% 33,3% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 1 1 4 1 7 14,3% 14,3% 57,1% 14,3% 100% 4 4 100% 100% 1 5 8 2 16 6,3% 31,3% 50,0% 12,5% 100% 2 2 6 1 11 18,2% 18,2% 54,5% 9,1% 100% 5 1 1 2 9 55,6% 11,1% 11,1% 22,2% 100% 5 15 14 14 4 52 9,6% 28,8% 26,9% 26,9% 7,7% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 41,101 a 24,016 46,224 24,004,613 1,434 52 a. 35 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,15. 363

Figure 133- La branche d'activité (BRCH) * La logistique interne et externe (LOGI) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) La logistique interne et externe (LOGI) Sans Import ance Peu Très Prim Import Import Impor ordia ant ant tant l Total 1 1 1 3 33,3% 33,3% 33,3% 100% 2 2 100% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 1 3 2 1 7 14,3% 42,9% 28,6% 14% 100% 4 4 100% 100% 5 1 8 2 16 31,3% 6,3% 50,0% 12,5% 100% 3 3 3 1 1 11 27,3% 27,3% 27,3% 9,1% 9,1% 100% 2 2 1 4 9 22,2% 22,2% 11,1% 44,4% 100% 10 8 22 10 2 52 19,2% 15,4% 42,3% 19,2% 3,8% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 25,859 a 24,360 29,828 24,191 1,820 1,177 a. 34 cells (97,1%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,08. 52 364

Figure 134- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise de la technologie et de l'outil de production (PROD) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) La maîtrise de la technologie et de l'outil de production (PROD) Sans Import ance Peu Impor tant Très Prim Import Import ordi ant ant al Total 2 1 3 66,7% 33,3% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 2 2 3 7 28,6% 28,6% 43% 100% 4 4 100% 100% 1 1 8 2 4 16 6,3% 6,3% 50,0% 12,5% 25% 100% 1 1 6 3 11 9,1% 9,1% 54,5% 27% 100% 1 3 2 3 9 11,1% 33,3% 22,2% 33% 100% 2 2 17 18 13 52 3,8% 3,8% 32,7% 34,6% 25% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 22,921 a 24,524 26,771 24,315,030 1,862 a. 33 cells (94,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,08. 52 365

Figure 135- La branche d'activité (BRCH) * Les liens, coopérations (écrits, tacites, formelles et informelles) avec les partenaires et divers publics (Liens) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Les liens, coopérations (écrits, tacites, formelles et informelles) avec les partenaires et divers publics (Liens) Sans Import ance Peu Importa nt Très Import Impor Primo ant tant rdial Total 1 2 3 33,3% 66,7% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 4 3 7 57,1% 42,9% 100% 2 1 1 4 50,0% 25,0% 25,0% 100% 6 4 2 4 16 37,5% 25,0% 12,5% 25,0% 100% 2 2 6 1 11 18,2% 18,2% 54,5% 9,1% 100% 3 3 2 1 9 33,3% 33,3% 22,2% 11,1% 100% 5 12 13 13 9 52 9,6% 23,1% 25,0% 25,0% 17,3% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 38,306 a 24,032 46,230 24,004 5,708 1,017 52 a. 35 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,19. 366

Figure 136- La branche d'activité (BRCH) * La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients (Vent) Crosstab La branche d'activité (BRCH) Industrie de la viande et du poisson Travail des grains et fabrication des produits amylacés Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients (Vent) Sans Peu Très Import Import Impor Importa Prim ance ant tant nt ordial Total 1 1 1 3 33,3% 33,3% 33,3% 100% 1 1 2 50,0% 50,0% 100% Total Industrie du cacao, du café, du thé et du sucre Industrie des oléagineux et d'aliments pour animaux Fabrication des produits à base de céréales Industrie du lait, des fruits et légumes et des autres produ Industrie de boisson Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) Count % within (BRCH) 2 4 1 7 28,6% 57,1% 14,3% 100% 1 3 4 25,0% 75,0% 100% 1 8 3 4 16 6,3% 50,0% 18,8% 25,0% 100% 2 1 6 1 1 11 18,2% 9,1% 54,5% 9,1% 9,1% 100% 4 4 1 9 44,4% 44,4% 11,1% 100% 3 6 23 14 6 52 5,8% 11,5% 44,2% 26,9% 11,5% 100% Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 34,495 a 24,076 32,347 24,119 2,743 1,098 a. 34 cells (97,1%) have expected count less than 5. The minimum expected count is,12. 52 367

3- Les tableaux croisés et statistiques du test du chi deux : Emplacement de l entreprise et obstacles au développement de l activité déclarés par les responsables d entreprise Figure 137- Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (MPA) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (MPA) Total Oui Non Count % within Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (MPA) Count % within Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (MPA) Count % within Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) (MPA) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 23 7 30 76,7% 23,3% 100,0% 11 9 20 55,0% 45,0% 100,0% 34 16 50 68,0% 32,0% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided) 2,589 b 1,108 1,689 1,194 2,565 1,109 2,537 1,111 50 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),131,097 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,40. 368

Figure 138- Les services à la production (disponibilité, coût, qualité) (SP) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab Les services à la production (disponibilité, coût, qualité) (SP) Total Oui Non Count % within Les services à la production (disponibilité, coût, qualité) (SP) Count % within Les services à la production (disponibilité, coût, qualité) (SP) Count % within Les services à la production (disponibilité, coût, qualité) (SP) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 20 11 31 64,5% 35,5% 100,0% 15 5 20 75,0% 25,0% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided),621 b 1,431,229 1,632,631 1,427,608 1,435 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),543,319 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,27. 369

Figure 139- Les ressources humaines (compétence,expérience, disponibilité, santé) (RH) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab Les ressources humaines (compétence,expérience, disponibilité, santé) (RH) Total Oui Non Count % within Les ressources humaines (compétence,expérience, disponibilité, santé) (RH) Count % within Les ressources humaines (compétence,expérience, disponibilité, santé) (RH) Count % within Les ressources humaines (compétence,expérience, disponibilité, santé) (RH) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 22 9 31 71,0% 29,0% 100,0% 13 7 20 65,0% 35,0% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided),201 b 1,654,019 1,889,200 1,655,197 1,657 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),760,441 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,27. 370

Figure 140- L'environnement juridique et judiciaire (EN) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab L'environnement juridique et judiciare (EN) Total Oui Non Count % within L'environnement juridique et judiciare (EN) Count % within L'environnement juridique et judiciare (EN) Count % within L'environnement juridique et judiciare (EN) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 17 7 24 70,8% 29,2% 100,0% 18 9 27 66,7% 33,3% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided),102 b 1,749,000 1,986,103 1,749,100 1,751 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),772,494 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 7,53. 371

Figure 141- Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (SCQ) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (SCQ) Total Oui Non Count % within Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (SCQ) Count % within Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (SCQ) Count % within Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité (SCQ) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 12 2 14 85,7% 14,3% 100,0% 23 14 37 62,2% 37,8% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided) 2,617 b 1,106 1,637 1,201 2,884 1,089 2,565 1,109 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),176,098 b. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,39. 372

Figure 142- L'enclavement (ENC) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab L'enclavement (ENC) Total Oui Non Count % within L'enclavement (ENC) Count % within L'enclavement (ENC) Count % within L'enclavement (ENC) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 15 3 18 83,3% 16,7% 100,0% 19 13 32 59,4% 40,6% 100,0% 34 16 50 68,0% 32,0% 100,0% Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided) 3,039 b 1,081 2,038 1,153 3,237 1,072 2,978 1,084 50 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),117,074 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 5,76. 373

Figure 143- L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML) Total Oui Non Count % within L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML) Count % within L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML) Count % within L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus (EML) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 28 3 31 90,3% 9,7% 100,0% 7 13 20 35,0% 65,0% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided) 17,281 b 1,000 14,807 1,000 17,839 1,000 16,943 1,000 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),000,000 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,27. 374

Figure 144- La faiblesse du tissu industriel (FTI) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab La faiblesse du tissu industriel (FTI) Total Oui Non Count % within La faiblesse du tissu industriel (FTI) Count % within La faiblesse du tissu industriel (FTI) Count % within La faiblesse du tissu industriel (FTI) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 21 9 30 70,0% 30,0% 100,0% 14 7 21 66,7% 33,3% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided),064 b 1,801,000 1 1,000,064 1,801,063 1,803 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) 1,000,519 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,59. 375

Figure 145- La corruption (CRP) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab La corruption (CRP) Total Oui Non Count % within La corruption (CRP) Count % within La corruption (CRP) Count % within La corruption (CRP) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 17 10 27 63,0% 37,0% 100,0% 17 6 23 73,9% 26,1% 100,0% 34 16 50 68,0% 32,0% 100,0% Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Chi-Square Tests Asymp. Sig. Value df (2-sided),684 b 1,408,274 1,601,690 1,406,671 1,413 50 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),546,302 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 7,36. 376

Figure 146- La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (FISC) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (FISC) Total Oui Non Count % within La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (FISC) Count % within La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (FISC) Count % within La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays (FISC) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 17 13 30 56,7% 43,3% 100,0% 18 3 21 85,7% 14,3% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided) 4,841 b 1,028 3,586 1,058 5,170 1,023 4,746 1,029 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),035,027 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,59. 377

Figure 147- Les ressources énergétiques (RE) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab Les ressources énergétiques (RE) Total Oui Non Count % within Les ressources énergétiques (RE) Count % within Les ressources énergétiques (RE) Count % within Les ressources énergétiques (RE) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 29 6 35 82,9% 17,1% 100,0% 6 10 16 37,5% 62,5% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided) 10,492 b 1,001 8,491 1,004 10,209 1,001 10,286 1,001 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),003,002 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 5,02. 378

Figure 148- Les transports (qualité et coûts) (TRP) * L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Crosstab Les transports (qualité et coûts) (TRP) Total Oui Non Count % within Les transports (qualité et coûts) (TRP) Count % within Les transports (qualité et coûts) (TRP) Count % within Les transports (qualité et coûts) (TRP) L'emplacement de l'entreprise (LIEU) Douala ou Yaoundé Ailleurs Total 27 7 34 79,4% 20,6% 100,0% 8 9 17 47,1% 52,9% 100,0% 35 16 51 68,6% 31,4% 100,0% Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Continuity Correction a Likelihood Ratio Fisher's Exact Test Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Asymp. Sig. Value df (2-sided) 5,510 b 1,019 4,110 1,043 5,366 1,021 5,402 1,020 51 a. Computed only for a 2x2 table Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided),027,022 b. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 5,33. 379

STATISTIQUES DES ANALYSES MULTIDIMENSIONNLLES 1- Analysise factorielle Variables La pratique des prix bas La bonne gestion de l'entreprise Les liens, coopérations (écrits, tacites, formelles et informelles) avec les partenaires et divers publics La maîtrise des circuits de distribution/vente et des relations avec les clients Les matières premières agricoles (disponibilité, coûts, qualité) Les failles du système de contrôle et de normalisation de la qualité L'enclavement L'étroitesse de marché local, faiblesse des revenus La fiscalité à l'intérieur et aux portes du pays Les ressources énergétiques Les transports (qualité et coûts) Le degré de diversification La réalisation des dépenses d'investissement La branche d'activité La composition du capital social L'âge de l'entreprise La répartition géographique des ventes La confusion direction et propriété de l'entreprise Le niveau de formation du dirigeant L'emplacement de l'entreprise Le statut juridique de l'entreprise L'effectif employé Le taux de croissance de l'investissement Figure 149- Les variables et leurs abréviations Abréviations PRIX GEST LIENS VENT MPA SCQ ENC EML FISC RE TRP Div INV BRCH CCS AGE GEOV CDP NFD LIEU STJU EFF TCIN 380

Descriptive Statistics Mean Std. Deviation a Analysis N a Missing N PRIX 4,33,98 52 0 GEST 2,94 1,13 52 0 LIENS 3,17 1,25 52 0 VENT 3,27 1,01 52 0 MPA 1,40,49 52 2 SCQ 1,73,45 52 1 ENC 1,64,48 52 2 EML 1,39,49 52 1 FISC 1,41,49 52 1 RE 1,31,46 52 1 TRP 1,33,47 52 1 Div 1,5385,7266 52 0 INV,77,43 52 0 BRCH 4,8654 1,6807 52 0 CCS 1,96 1,05 52 0 AGE 1,77,81 52 0 GEOV 1,38,69 52 0 CDP 1,51,50 52 1 NFD 2,22,75 52 1 LIEU 1,31,47 52 0 STJU 2,23,81 52 0 EFF 2,0769 1,1175 52 0 TCIN 1,5769,8248 52 0 a. For each variable, missing values are replaced with the variable mean. 381

Correlation Matrix Correlation PR GE LIE VE MP SC EN EM FIS RE TR Div IN BR CC AG GE CD NF LIE ST EF TCI PR IX 1,0 GE ST,18 1,0 LI EN S,24,16 1,0 VE NT,24,27,61 1,0 MP A,08,0,10,17 1,0,22,11,19 -,1,33 1,0,17 -,2,26,15,37,27 1,0,04,05,27,11,0,22,44 1,0,06 -,2,14,33 -,1 -,3,0 -,2 1,0,02 -,1,21,08,23,04,16,32 -,05 1,0 SC Q,13,09,27,52,36,16,54,28,000,149 1,0,13,0 -,2,04,21 -,1 -,2 -,3 -,03,013,04 1,0 EN C -,2 -,2,0 -,1,08,0,07,35 -,38,076,0 -,2 1,0,20,11 -,3 -,2 -,2,0 -,1 -,3 -,07 -,2 -,3,0 -,1 1,0 EM L,11 -,2,01 -,1,05,32,16,25 -,06,134,09 -,2,11 -,1 1,0,24,0 -,1,05,0,22 -,1,26 -,07,128,09 -,2,13,01,52 1,0 FIS C -,1 -,2 -,1 -,1,06,09,19,30 -,19,228,20 -,1,17,08,35,48 1,0,15 -,1,01,11,0 -,2,11,06,263,325,11 -,1,10,04,17,42,33 1,0 RE TR P Div INV,08,05,0,12,17 -,1,05,09,025,0,19,11,28 -,1,11,21,03,44 1,0 -,1,30,21,15,23,23,24,58 -,31,452,33 -,3,17,0,19,14,23,0,0 1,0,08,08 -,1 -,1,0,12 -,1,21 -,10,169 -,1 -,3,22,12,41,50,40,53,37,28 1,0,07 -,1 -,1,0,02,09,04,36 -,29,130,20 -,2,49,04,47,76,57,30,16,25,48 1,0,0,04,07,0,17,07 -,1,01 -,21,030 -,1,09,39 -,2,12,17,12,13,08 -,1,03,227 1,0 BR CH CC S AG E GE OV CD P NF D LIE U ST JU EF F TCI N 382

Communalities Initial Extraction PRIX 1,000,660 GEST 1,000,842 LIENS 1,000,771 VENT 1,000,858 MPA 1,000,721 SCQ 1,000,816 ENC 1,000,843 EML 1,000,687 FISC 1,000,767 RE 1,000,801 TRP 1,000,779 Div 1,000,766 INV 1,000,796 BRCH 1,000,676 CCS 1,000,646 AGE 1,000,819 GEOV 1,000,706 CDP 1,000,780 NFD 1,000,832 LIEU 1,000,851 STJU 1,000,802 EFF 1,000,870 TCIN 1,000,681 Extraction Method: Principal Component Analysis. 383

Compone nt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Initial Eigenvalues Total Variance Explained % of % of % of Varian Cumul Varian Cumul Varian Cumul Total ce ative % Total ce ative % Total ce ative % 4,412 19,182 19,182 4,412 19,182 19,182 3,011 13,093 13,093 2,935 12,763 31,945 2,935 12,763 31,945 2,211 9,613 22,706 2,114 9,190 41,134 2,114 9,190 41,134 2,144 9,320 32,026 1,732 7,531 48,666 1,732 7,531 48,666 1,862 8,098 40,124 1,611 7,005 55,671 1,611 7,005 55,671 1,858 8,080 48,203 1,546 6,720 62,391 1,546 6,720 62,391 1,845 8,021 56,225 1,268 5,514 67,905 1,268 5,514 67,905 1,628 7,078 63,303 1,126 4,898 72,803 1,126 4,898 72,803 1,606 6,984 70,287 1,026 4,459 77,261 1,026 4,459 77,261 1,604 6,975 77,261,928 4,034 81,296,777 3,377 84,672,586 2,549 87,221,490 2,129 89,349,469 2,040 91,389,416 1,807 93,196,328 1,425 94,621,314 1,364 95,985,254 1,103 97,088,214,933 98,020,158,689 98,709,129,562 99,271,101,438 99,709,067,291 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. 5 Scree Plot Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings 4 3 2 Eigenvalue 1 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 Component Number 384

PRIX GEST LIENS VENT MPA SCQ ENC EML FISC TRP Div INV BRCH CCS AGE GEOV CDP NFD LIEU STJU EFF TCIN RE Component Matrix a Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9,123,209,385,390,518 -,084 -,117 -,102-4,E-02-3,0E-02,225-6,E-02,426,294,694,192 1,1E-02-3,E-03,172,699,106,119 -,117,212 -,402 6,3E-02-6,E-02,128,671,448 6,2E-02-2,E-02,287 -,104-3,E-02,304,243,416-7,E-02 -,371,432 -,219,237,115 -,205,336,200 -,374,282,459 -,248 -,226 6,6E-02 -,340,368,522 -,121-6,E-02-5,E-02 -,505,122 -,378-5,E-02,652,259 -,283 7,7E-02 -,288,081-4,E-02 -,135 2,8E-03 -,268,180,662 7,4E-02 -,372 -,221 -,156 6,4E-02-6,E-02,405,616,113 -,115 9,6E-02 -,119,201 -,219,313 -,352 6,1E-02,191 -,378,521 -,053,278,252,210,449 -,240 -,278 -,484-9,E-02,293 -,113 -,342-3,E-02 -,158 -,413 1,2E-02,492,197 -,089,345 -,236,134,595 -,189 2,8E-02,131 8,0E-02 -,311 -,325,112 -,131,688 -,328,281,189,189 -,005 -,206,134,166,633 -,255-2,E-03 1,1E-03-6,E-02 -,237,149,111,383,459 -,180,659-8,E-02 -,163 -,008,187 5,1E-02 -,180,307-5,E-02,455 -,347,125,251,219 -,375 -,374,563,298 -,407,223 -,192,234,342,146-2,E-02,610 -,413,240,218-3,E-02,174,175 3,2E-02 -,303,762 -,366 2,3E-02-5,E-02 9,8E-02,024-9,E-02-7,E-02,361,223 -,129-5,E-02 -,473,328,313 -,389,168 5,6E-02,423,231-7,E-03 -,114 -,226 -,020,295,635 -,121 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 9 components extracted. 385

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Component Transformation Matrix 1 2 3 4 5 6 7 8 9,691,081,327,300,250,315,308,237,080 -,393,658,547 -,152 -,075 -,027,225,144,113,182,467 -,157,623 -,351 -,312 -,166 -,184 -,234,163,076 -,200 -,166 -,703,368 -,143,284,411,113 -,079,070,017,145 -,652 -,299,563,350 -,125,272 -,376,197,401,111,019 -,289,688 -,094 -,459,363,283 -,355 -,242,362 -,332,379,132,118 -,468 -,250 -,081 -,334,740,129 -,073,504,178,181 -,539 -,026 -,244 -,195 -,530,111 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. 2- Analyse discriminante Analysis Case Processing Summary Unweighted Cases Valid Excluded Total Missing or out-of-range group codes At least one missing discriminating variable Both missing or out-of-range group codes and at least one missing discriminating variable Total N Percent 52 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 52 100,0 387

Tests of Equality of Group Means REGR factor score 1 for analysis 1 REGR factor score 2 for analysis 1 REGR factor score 3 for analysis 1 REGR factor score 4 for analysis 1 REGR factor score 5 for analysis 1 REGR factor score 6 for analysis 1 REGR factor score 7 for analysis 1 REGR factor score 8 for analysis 1 REGR factor score 9 for analysis 1 Wilks' Lambda F df1 df2 Sig.,990,168 3 48,917,972,465 3 48,708,980,319 3 48,812,949,851 3 48,473,953,796 3 48,502,904 1,699 3 48,180,927 1,267 3 48,296,946,913 3 48,442,966,556 3 48,646 Summary of Canonical Discriminant Functions Function 1 2 3 Eigenvalues Canonical Eigenvalue % of Variance Cumulative % Correlation,250 a 51,0 51,0,447,149 a 30,4 81,4,360,091 a 18,6 100,0,289 a. First 3 canonical discriminant functions were used in the analysis. Wilks' Lambda Test of Function(s) 1 through 3 2 through 3 3 Wilks' Lambda Chi-square df Sig.,638 19,980 27,832,798 10,053 16,864,916 3,883 7,793 388

Standardized Canonical Discriminant Function Coefficients REGR factor score 1 for analysis 1 REGR factor score 2 for analysis 1 REGR factor score 3 for analysis 1 REGR factor score 4 for analysis 1 REGR factor score 5 for analysis 1 REGR factor score 6 for analysis 1 REGR factor score 7 for analysis 1 REGR factor score 8 for analysis 1 REGR factor score 9 for analysis 1 Function 1 2 3 -,202 -,181,028,299 -,263,265,195 -,094 -,397 -,539,116,013 -,157,517,379,693,166,299,406,458 -,485,187 -,602,244,015,311,530 Canonical Discriminant Function Coefficients REGR factor score 1 for analysis 1 REGR factor score 2 for analysis 1 REGR factor score 3 for analysis 1 REGR factor score 4 for analysis 1 REGR factor score 5 for analysis 1 REGR factor score 6 for analysis 1 REGR factor score 7 for analysis 1 REGR factor score 8 for analysis 1 REGR factor score 9 for analysis 1 (Constant) Unstandardized coefficients Function 1 2 3 -,197 -,176,027,294 -,259,260,191 -,092 -,389 -,536,116,013 -,156,514,377,707,169,305,409,461 -,488,186 -,601,243,015,307,523,000,000,000 389

Functions at Group Centroids Les classes d'entreprises suivant les rythmes de i Entreprise en croissance rapide Entreprise en croissance normale Entreprise en décroissance normale Entreprise en décroissance rapide Function 1 2 3 -,390,635,105 -,286 -,348,103,164 1,304E-02 -,626,910 5,634E-02,222 Unstandardized canonical discriminant functions evaluated at group means Classification Statistics Classification Processing Summary Processed Excluded Used in Output Missing or out-of-range group codes At least one missing discriminating variable 52 0 0 52 Prior Probabilities for Groups Les classes d'entreprises suivant les rythmes de croissance Entreprise en croissance rapide Entreprise en croissance normale Entreprise en décroissance normale Entreprise en décroissance rapide Total Cases Used in Analysis Prior Unweighted Weighted,250 11 11,000,250 22 22,000,250 9 9,000,250 10 10,000 1,000 52 52,000 390

REGR factor score 1 for analysis 1 REGR factor score 2 for analysis 1 REGR factor score 3 for analysis 1 REGR factor score 4 for analysis 1 REGR factor score 5 for analysis 1 REGR factor score 6 for analysis 1 REGR factor score 7 for analysis 1 REGR factor score 8 for analysis 1 REGR factor score 9 for analysis 1 (Constant) Classification Function Coefficients Entreprise en croissance rapide Fisher's linear discriminant functions Les classes d'entreprises suivant les rythmes de croissance Entreprise en croissance normale Entreprise en décroissance normale Entreprise en décroissance rapide -3,223E-02,121-5,170E-02 -,184 -,251 3,291E-02 -,118,311 -,174-6,229E-02,274 8,195E-02,284,114-9,429E-02 -,479,427-9,590E-02 -,255-2,922E-02 -,136 -,230-7,286E-02,721 8,184E-02 -,328,379,290 -,429,181 -,130,190,244-5,743E-02 -,321,147-1,669-1,493-1,596-1,827 391

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TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS 2 SOMMAIRE 4 TABLE DES ILLUSTRATIONS 6 LISTE DES SIGLES 12 INTRODUCTION GENERALE 13 PARTIE I- LES STRATEGIES DE CROISSANCE DE L ENTREPRISE 39 INTRODUCTION 40 CHAPITRE I - LES THEORIES ET LES FORMES DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE 42 Section I - De la croissance de l entreprise au développement des projets productifs 43 I - La perspective économique et ses limites 43 I.1 - L approche économique traditionnelle 44 I.2 - Les approches par l évolution : la théorie du cycle de vie de l entreprise 46 I.3 - La théorie du processus de croissance 48 I.4 - Les limites de l approche économique traditionnelle 51 I.4.1 - Les limites liées à l idée de maximisation de profit 51 I.4.2 - Les limites liées au recours à l analogie biologique 54 I.4.3 - L existence et la persistance des entreprises de taille réduite 54 I.4.4 - Les limites associées à la lecture «morphologique» et «entitaire» 56 II - La perspective stratégique et son intérêt 57 II.1 - Le projet productif au cœur du développement des organisations 57 II.2 - Une vision dynamique du processus de développement 60 II.3 - L intérêt de l approche stratégique pour les industries agroalimentaires 61 II.3.1 - Un système complexe d interactions 62 II.3.2 - Un système finalisé 63 II.3.3 - Un système fortement ouvert sur l environnement national et international 64 Section II - Les stratégies de croissance de l entreprise 67 I - Les voies de développement des projets productifs 68 I.1 - Une approche dynamique des voies de développement 68 I.2 - La spécialisation / la diversification 70 I.2.1 - La stratégie de spécialisation 70 399

I.2.2 - La stratégie de diversification 71 I.3 - L intégration verticale / l externalisation 74 I.3.1 - L intégration verticale 74 I.3.2 - L externalisation 74 I.4 - La Localisation / l internationalisation 76 II - Les modalités de la croissance 79 II.1 - Les voies de la croissance 80 II.1.1 - La croissance corporelle 80 II.1.2 - La croissance financière 82 II.1.3 - La croissance immatérielle ou contractuelle 83 II.2 - Les formes de la croissance 84 II.2.1 - L entreprise-patrimoine 85 II.2.2 - L entreprise-groupe 86 II.2.3 - L entreprise-réseau 86 Section III - Les performances des entreprises en matière de croissance 87 I - Le valeur ajoutée pour apprécier la croissance de l entreprise 88 II - Les rythmes de croissance des entreprises observées 90 Conclusion du chapitre I 94 CHAPITRE II - LA QUESTION CENTRALE DE LA COMPÉTITIVITÉ 96 Section I - La compétitivité et la croissance : vers quelles relations? 97 I - L avantage concurrentiel 98 II - Les stratégies concurrentielles et la chaîne de valeur 100 II.1 - Les stratégies concurrentielles 100 II.2 - La chaîne de valeur 101 III - Les approches par les ressources 102 IV - Les stratégies concurrentielles dans les industries agroalimentaires 104 V - Les interdépendances entre la compétitivité et la croissance de l entreprise 110 Section II - Les facteurs de la croissance dans l analyse traditionnelle 113 I - Les facteurs associés au secteur d activité 113 II - Les facteurs liés à l entreprise 115 II.1 - La taille de l entreprise 115 II.2 - L âge de l entreprise 117 II.3 - La composition du capital social 118 II.4 - Le statut juridique 120 II.5 - L investissement 121 II.6 - L exportation 123 II.7 - L emplacement de l entreprise 124 II.8 - Le degré de diversification 125 III - Les facteurs liés aux dirigeants 126 400

Section III - La nécessaire prise en compte des sources de compétitivité 129 I - Le processus d approvisionnement/achat 130 II - Le processus de production 131 III - Le processus d ingénierie produit/process 132 IV - Le processus logistique 133 V - Le processus de vente 133 VI - Le processus de décision (de gestion) 134 VII - Les sources de compétitivité des entreprises des IAA-EC de l échantillon 135 VII.1 - La méthodologie 135 VII.2 - Les résultats de l enquête 136 VII.3 - L évaluation des sources de compétitivité 138 Section IV - Le rôle des facteurs de contingence de l environnement 141 I - Les infrastructures 143 II - Le système de contrôle et de normalisation de la qualité 144 III - Les matières premières agricoles 146 IV - Les ressources humaines et financières 147 V - La densité du tissu industriel 148 VI - La demande intérieure. 149 VII - Les obstacles à la croissance 150 VII.1 - La méthodologie 150 VII.2 - Les résultats 150 VII.3 - L évaluation des obstacles à la croissance 151 Conclusion du chapitre II 153 CONCLUSION DE LA PARTIE I 155 PARTIE II- LES FACTEURS DE LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE 159 INTRODUCTION 160 CHAPITRE III - LES ASPECTS MULTIDIMENSIONNELS DE LA CROISSANCE 161 Section I - La méthodologie d investigation 162 I - Les données secondaires 162 II - L enquête auprès des entreprises 164 II.1 - La construction du questionnaire 164 II.2 - La conduite de l enquête 165 III - Le rappel des variables et indicateurs 167 Section II - Le traitement statistique des données 170 I - L analyse factorielle 172 I.1 - La vérification de la validité de l analyse factorielle 172 I.2 - Le choix des axes factoriels et l interprétation 174 II - L analyse discriminante 178 401

II.1 - Les résultats 178 II.2 - L évaluation de la validité de l analyse discriminante 181 Section III - Une analyse descriptive des entreprises en décroissance 185 I - Les entreprises en décroissance rapide 185 I.1 - Les caractéristiques des entreprises en décroissance rapide 186 I.2 - Les voies de développement des entreprises en décroissance rapide 189 II - Les entreprises en décroissance modérée 193 II.1 - Les caractéristiques des entreprises en décroissance modérée 194 II.2 - Les voies de développement et l étroitesse du marché local 197 Section IV - Une analyse descriptive des entreprises en croissance modérée 202 I - Les sources de compétitivité 202 II - Les infrastructures et la fiscalité 211 III - La disponibilité, la qualité et le coût des matières premières agricoles 216 Section V - Une analyse descriptive des entreprises en croissance rapide 221 I - L investissement 221 II - La recherche d avantage sur la concurrence par la pratique des prix bas 226 Conclusion du chapitre III 233 CHAPITRE IV - LES PERSPECTIVES POUR UNE CROISSANCE COMPETITIVE234 Section I - La stratégie de spécialisation face à la mondialisation 235 I - Les conséquences envisageables de la spécialisation 237 I.1 - Des industries situées loin du nœud de la filière en amont 239 I.2 - Des industries situées dans le marché fortement concurrentiel des grandes multinationales en aval 243 II - L analyse suivant les rythmes de croissance 248 II.1 - Les entreprises en décroissance rapide 250 II.2 - Les entreprises en décroissance modérée 250 II.3 - Les entreprises en croissance modérée 251 II.4 - Les entreprises en croissance rapide 253 Section II - Les solutions visant l amélioration des cadres économiques, institutionnels, légaux et réglementaires 254 I - Les propositions du comité de compétitivité 255 II - Les mesures inscrites dans le DRSP 256 III - Les limites des mesures visant l amélioration des cadres économique, institutionnel, légal et réglementaire 258 Section III - Pour une stratégie de diversification suivie d un recentrage dans des niches abandonnées 263 I - Un examen des niches abandonnées par les IAA-EC 265 I.1 - Les niches abandonnées par les IAA-EC 266 I.1.1 - La valorisation des céréales autres que le blé 266 402

I.1.2 - La valorisation des fruits tropicaux et des légumes frais 267 I.1.3 - La valorisation des tubercules et féculents 269 I.1.4 - La valorisation des produits de l apiculture 269 I.1.5 - La transformation des viandes et des poissons 271 I.2 - L intérêt de l industrialisation de ces niches abandonnées 272 I.2.1 - Les avantages de l industrialisation 272 I.2.2 - Les écueils à éviter 274 II - Pour une diversification des entreprises en croissance rapide et modérée 278 II.1 - La diversification au moyen de la croissance contractuelle 279 II.2 - Les avantages de la diversification 281 Conclusion du chapitre IV 283 CONCLUSION DE LA PARTIE II 284 CONCLUSION GENERALE 285 GLOSSAIRE 301 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 305 ANNEXES 323 403

TITRE, SOUS-TITRE : LA CROISSANCE DE L ENTREPRISE : LE CAS DES INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES DE L ÉCONOMIE CAMEROUNAISE RÉSUMÉ Le gouvernement camerounais envisage le secteur industriel comme un véritable levier de la croissance et de la compétitivité de l économie, afin de lutter contre la pauvreté. Dans cette optique, la réflexion visant l amélioration de la croissance et de la compétitivité des entreprises industrielles se cristallise autour des obstacles identifiés dans l environnement des entreprises. En réduisant notre champ d investigation aux industries agroalimentaires de l économie camerounaise, nous soutenons une autre approche fondée sur les stratégies des entreprises, au travers d une lecture stratégique prenant explicitement en compte l interrelation entre la croissance et la compétitivité de l entreprise d une part, et ancrée dans les particularismes des industries agroalimentaires d autre part. Nous construisons une grille d analyse multidimensionnelle de la croissance de l entreprise retenant cinq composantes: le taux de croissance de l entreprise, les facteurs de contingence de l environnement, les caractéristiques de l entreprise, les sources de compétitivité, les voies de développement et les modalités de la croissance. En prenant en compte les interactions entre ces composantes, nous proposons une typologie des rythmes de croissance des entreprises de l échantillon. Sur la base de cette typologie et des dimensions saillantes des stratégies des entreprises, nous esquissons une réflexion en termes de stratégies pouvant permettre un maintien et une amélioration de la croissance des industries agroalimentaires de l économie camerounaise, dans un contexte concurrentiel de plus en plus compétitif. MOTS CLÉS Croissance de l entreprise, stratégies de croissance de l entreprise, compétitivité, sources de compétitivité, industries agroalimentaires, industries agroalimentaires de l économie camerounaise, mondialisation de l économie. TITLE, SUB-TITLES : COMPANY s GROWTH : A CASE STUDY OF FOOD-PROCESSING INDUSTRIES OF THE CAMEROONIAN ECONOMY ABSTRACT The Cameroonian Government considers the industrial sector as a real control lever of growth and competitiveness of the economy in order to fight against poverty. In this light, the idea aiming at the improvement of the growth and the competitiveness of industrial firms are obstacles identified in the industrial sector. By reducing our field of investigation to the food-processing industries of the Cameroonian economy, we support another approach based on the strategies of firms, through a strategic view taking explicitly into account the interrelation between the growth and the competition of the enterprise on the one hand, and anchor in the identification of food-processing industries on the other hand. We build a multidimensional analysis grid of the growth of a company using five constituents which are the growth rate of the company, the factors of contingency of the environment, the characteristics of the company, the sources of competitiveness, the options of development and the modalities of growth. By taking into account the interactions between these constituents, we suggest a typology of the growth rates of some companies as a sample. On the basis of this typology and the striking dimensions of the strategies of companies, we sketch our thinking in terms of strategies, which can allow preservation and an improvement of the growth of the food-processing industries of the Cameroonian economy, in a concurrent context. KEYWORDS Company s growth, growth strategies of the firms, competitiveness, sources of competitiveness, foodprocessing industries, food-processing industries of the Cameroonian economy, globalisation of the economy.