Cahier de Recherche Working Papers

LYON x GENEVE x SHANGHAI EDUCATING ENTREPRENEURS FOR THE WORLD Cahier de Recherche Working Papers Numéro 2010/01 Création et co-création de valeur : une approche interactionnelle du marketing Gilles Marion Professeur UPR Marchés et Innovation EMLYON Business School www.em-lyon.com

NUMÉRO 2010/01 Création et co-création de valeur : une approche interactionnelle du marketing Gilles Marion Professeur UPR Marchés et Innovation EMLYON Business School Janvier 2010 ISSN: 0183-259X

Création et co-création de valeur : une approche interactionnelle du marketing Résumé Dans la perspective du marketing, nous soutenons que toute valeur (d usage) émerge lors d une interaction entre un client et un ensemble de ressources qui seront intégrées par cet usager ou ce consommateur. Une approche interactionnelle de la valeur repose sur un ensemble parcimonieux de propositions qui permettent d esquisser une théorie générale du marketing quels que soient les clients et les fournisseurs considérés (individus, ménages ou organisations), les objets échangés (biens, services, informations), la diversité des chaines de valeur, la stabilité de la structure du marché, et les processus de création et de co-création de la valeur. Mots-clés Interaction, Valeur d usage, Chaîne de valeur, Réseau de valeur, Création de valeur, Co-création de valeur. Value creation and co-creation: an interactive approach of marketing Abstract From a marketing perspective, we argue that any value (in use) emerges during an interaction between a customer and a set of resources which are going to be integrated by this user or consumer. An interactive approach of value is built on a parsimonious set of propositions leading to outline a general theory of marketing whatever the customer and the provider (individuals, households or organizations), whatever the exchanged objects (goods, services, information), whatever the variety of the value chains, whatever the stability of market structure, and whatever the processes of value creation and cocreation. Keywords Interaction, Value in use, Value chain, Value network, Value creation, Value co-creation. 1

INTRODUCTION Depuis plus de cinquante ans, la vulgate marketing rabâche que le marketing est l art, voire la science, de satisfaire les besoins du client. Tout spécialiste de cette discipline devrait donc s efforcer d interroger le client potentiel pour faire une liste de ses besoins dans l espoir de trouver un état de manque et s empresser de le combler. Cette vision simpliste du rôle de l offre et de la demande ignore les processus interactionnels de formation de la valeur. Elle accorde un rôle prééminent au fournisseur et prend peu en considération les programmes d action et les projets du client. Au mieux, elle ne peut susciter que des innovations incrémentales. La conception dominante héritée des années 1960 (Kotler, 1972 ; Bagozzi, 1975) donne au fournisseur le premier rôle dans le processus de formation de la valeur, et s intéresse peu aux processus de détermination mutuelle dans la relation client/fournisseur. Elle focalise son attention sur les échanges ponctuels (spot) entre acheteurs et vendeurs, et s intéresse peu à la continuité de relations durables. Elle considère les acteurs du marché comme des atomes isolés de leur contexte social, et s intéresse peu à la dynamique des réseaux sociaux et techniques. Elle privilégie l observation de marchés dont la structure est stable, et s intéresse peu à la transformation des chaines de valeur et des réseaux. En revanche, nous soutenons que le concept d interaction, c est-à-dire une action réciproque entre acteurs leur permettant de s influencer mutuellement, permet d esquisser une théorie générale du marketing. Une construction théorique parcimonieuse fondée sur ce concept peut rendre compte des relations entre les organisations et les consommateurs (Business to Consumer), entre les organisations (Business to Business) ou entre les consommateurs (Consumer to Consumer). Elle peut aussi prendre en charge tout type d offre : biens, services et informations. Cette construction est d autant plus nécessaire que les frontières qui séparaient le B to C et le B to B s amenuisent progressivement (Cova & Salle, 2008) ; qu au sein des offres, produits et services sont de plus en plus entremêlés ; et que la notion de service désigne moins une catégorie d offres qu une perspective sur la formation de la valeur (Vargo & Lusch, 2004 ; Grönroos, 2006, 2009). On est ainsi confronté aux questions très anciennes posées par toute axiologie : qu est-ce que la valeur? Qui la détermine? Les réponses héritées des années 1960 s articulent dans l opposition orientation-client (la valeur est subjective et le client est le seul arbitre final) versus orientationproduit (la valeur est objective et intrinsèquement attachée aux offres). Une position plus raisonnable, c est la notre, consiste à reconnaître que la valeur émerge lors d une interaction entre un sujet (un client) et un objet (une offre). Dans une première partie, nous proposons les principes d une approche interactionnelle de la formation de la valeur. Car, avant d assigner des rôles au fournisseur, il convient de décrire et d expliquer les 2

processus de création de la valeur. Dans une seconde partie, il devient possible d exposer les rôles du fournisseur et ceux des marketers, c est-à-dire de tous les médiateurs dont le métier consiste, à temps complet ou à temps partiel, à faire marcher les marchés. LA FORMATION DE LA VALEUR Si le marketing est une discipline au service de la gestion des organisations, la question de la valeur doit y être examinée d un point de vue managérial. Cependant, l art du marketer consistant d abord à prendre le point de vue du client, il convient de renverser la perspective. Examiner une relation socioéconomique en permutant sans cesse le point de vue est au principe même d une approche interactionnelle. C est ainsi que nous allons examiner les processus de formation de la valeur. Valeur d échange et valeur d usage sont intimement liées Afin d expliquer pourquoi une offre est préférée par un client, l hypothèse traditionnelle est que le déterminant central est sa valeur perçue. Cette dernière résulte de l évaluation globale par le client de cette offre fondée sur la perception de ce qui est reçu (ses avantages, ses bénéfices, les satisfactions qu on espère en retirer, l anticipation de ses résultats, ses ouputs ) et de ce qui est donné (ses coûts monétaires ou cognitifs, les sacrifices qu elle implique, ses inputs ). Ce ratio avantages/coûts détermine la valeur d une offre. Cette valeur s accroît en fonction des avantages perçus et décroit en fonction de la perception de ses coûts. Le client est considéré comme rationnel lorsqu il est capable de faire un tel calcul. On reconnaît ainsi ce que les économistes appellent la valeur d échange. Une telle hypothèse présuppose que le client est : 1) capable de percevoir, explicitement ou implicitement, les avantages et les coûts de ce qui lui est proposé afin de faire des comparaisons et ; 2) capable de prendre en considération les conséquences de son choix. Ce qui importe, en effet, ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques des offres mais leurs conséquences pour le client. La perception de leurs avantages et coûts résulte en effet de l anticipation de ces conséquences. Non la présence de fluor dans un dentifrice, mais le fait que le fluor peut diminuer les caries dentaires. Non la présence d élasthanne dans un tissu, mais le fait que le vêtement sera confortable. Non la présence permanente de pièces détachées en stock, mais le fait que le client pourra se dépanner à coup sûr. Ce qui sous-tend les avantages perçus d une offre c est ce que les économistes appellent son utilité ou sa valeur d usage. Valeur d échange et valeur d usage sont donc liées. Mais, s il est facile d observer la valeur d échange au travers du prix qui en donne une mesure, la valeur d usage ne peut s observer que lors d un usage ou d une consommation. Du point de vue du client, la valeur d échange, et son prix, résulte donc de la valeur d usage, mais cette dernière n apparaît pas immédiatement. Elle émerge au-travers des 3

interactions entre le client et l offre. Du point de vue du fournisseur, la valeur d échange de son offre, et donc son prix, dépend, entre autres 1, de sa valeur d usage pour le client. Des ventes à court terme peuvent lui donner l illusion que son offre est dotée d une grande valeur d échange et masquer temporairement la faiblesse de sa valeur d usage. Comme la probabilité de voir revenir un client insatisfait est des plus faibles, le fournisseur doit aussi porter son attention sur la valeur d usage de son offre s il entend que son activité soit durable. En somme, ne sont objets d échange que des biens, des services ou des informations dont l usage est valorisé par le client. La valeur (d usage) émerge lors de l interaction d un sujet avec des ressources En B to C l une des situations d achat la plus fréquente est la visite d un supermarché. En s acquittant du montant de son ticket, le chaland paye les produits qu il a choisis et rémunère les services de ce magasin : tout sous un même toit, une place dans le parking, un chariot qui roule convenablement, des rayons sans rupture de stock... De plus, au-delà des produits et services proposés par le magasin, il peut aussi explorer de nouveaux rayons, trouver de bonnes affaires, flâner, etc. Il bénéficie aussi (ou s exaspère) de l organisation et de l atmosphère du point de vente (odeurs, musique, lumière ), et de l expérience (plaisante ou non, contrôlable ou non) qui en résulte. En échange, il ne donne pas seulement de l argent, il peut aussi adopter une attitude positive ou négative vis-à-vis de l enseigne ou du magasin, envisager d y revenir ou non, s engager dans un bouche à oreille favorable ou défavorable, accepter de répondre à un questionnaire de satisfaction, etc. Lors de cette visite, les échanges sont donc multiples, mais il ne s agit pas de transferts de valeur, car la valeur ne réside ni dans les offres, ni chez les personnes. Elle provient de la relation interactive entre les unes et les autres. Les biens et les services (depuis le chariot du supermarché, jusqu au paquet de lessive ramené à la maison, en passant par le dispositif spatial du point de vente), sont autant de ressources qui vont permettre au client d accomplir ses programmes d action (faire ses courses, laver son linge ou préparer un repas). Ces offres suggèrent, permettent, facilitent, autorisent, cette production domestique qu est la consommation d un ménage. Avec raison, Certeau (1980, 1990 : 52-57) considère la consommation comme une autre production et non comme une destruction de valeur, ainsi qu aiment à le répéter certains économistes 2. Acheter un paquet de café dans un supermarché, c est acheter un produit qui permet de produire une boisson afin d accéder à l expérience de sa dégustation et au plaisir qui en découle. Consommer un café dans un bar, épargne la charge de la préparation et ajoute l expérience d un lieu public. Acheter un café produit dans les règles du commerce équitable ajoute la satisfaction d effectuer un geste engagé. Tous ces 1 Car la valeur d échange dépend aussi de la situation concurrentielle, du côté de l offre comme du côté de la demande. 2 Ils suivent ainsi Jean Baptiste Say pour qui (du point de vue de la richesse nationale) la consommation est stérile et improductive «Toute consommation, étant une destruction de valeur, [ ] un produit consommé est une valeur perdue pour tout le monde et pour toujours» (Traité d économie politique, 1841 pp. 435-440). 4

actes de consommation font émerger de la valeur au travers des interactions avec un ensemble de ressources qui vont être combinées grâce aux compétences du client. En B to B le processus de création de valeur par le client est presque évident. Ce que le client paye à Michelin ce sont certes ses pneumatiques, mais ce que tout constructeur automobile achète c est une ressource lui permettant de créer de la valeur sous la forme de véhicules. Ce que le client paye à Intel ce sont certes ses microprocesseurs, mais ce qu il achète c est une ressource lui permettant de créer de la valeur sous la forme d un ordinateur. Ce que le client paye à Air Liquide ce sont certes ses gaz rares, mais ce qu il achète c est une ressource lui permettant de créer de la valeur en traitant les maladies respiratoires, en allongeant la durée de conservation des produits alimentaires ou en améliorant la production de composants électroniques. En B to C comme en B to B, chaque client utilise des ressources comme des inputs de sa propre chaine de valeur (Porter, 1985). Tout usage et toute consommation est un processus de création (et le plus souvent un travail), variable selon les compétences de l usager ou du consommateur. Tout client est un intégrateur de ressources (Arnould et al., 2006). Chacun fait usage des offres au sein de sa chaine de valeur selon ses propres programmes (faire face à la nécessité, résoudre un problème, améliorer une performance, jouir, se distinguer, se souvenir, etc.), et selon ses compétences. Tout bien implique une interaction avec son usager ou son consommateur : biens de grande consommation, biens durables (ordinateur, téléphone, automobile ), dispositifs matériels (local, ameublement, rayon de supermarché ). Toute prestation de service implique un processus de servuction (Eiglier & Langeard, 1987), c est-à-dire une interaction de chaque usager soit avec un dispositif matériel (pompe à essence, distributeur automatique de billets, logiciel de paye), soit avec une personne (consultant en stratégie, hôtesse de l air, dentiste ou médecin) et, souvent, avec d autres clients (file d attente devant un cinéma, spectateurs dans une salle de théâtre, etc.). Usagers et consommateurs, en B to C comme en B to B, ont des relations interactives non seulement avec des acteurs humains, mais aussi avec des acteurs non-humains (Latour, 2005 ; Cochoy, 2008). Ces derniers (un ustensile culinaire, un ordinateur ou, plus banalement, un robinet) rendent plus ou moins perceptibles les possibilités d actions qu ils permettent (Gibson, 1979 ; Norman, 1988). Ils peuvent plus ou moins faciliter la réalisation des programmes d action de leurs usagers. Ils présupposent toujours une compétence et donc, souvent, un apprentissage : comment le faire fonctionner, comment le régler, comment interrompre son intervention, etc. Les processus d interaction sont omniprésents dans tous les champs du marketing. L interaction d un sujet (usager, client, consommateur ) avec un ensemble de ressources (biens, services, informations ) influence l expérience vécue de ce sujet lorsqu il fait usage ou consomme ce qui lui est proposé (Holbrook & Hirshman, 1982). C est le vécu de cette expérience qui détermine la valeur (d usage) et le prix que le client peut consentir à payer pour faire l acquisition de cette offre (Figure 1). Comme chaque sujet a ses propres projets et ses propres compétences, on comprend que toute 5

interaction et expérience soient variables d un usager et d un consommateur à l autre. Mais il demeure que tout client est un intégrateur de ressources qui les combine en un même ensemble afin qu elles deviennent partie intégrante de sa chaine de valeur et donc de son processus de création de valeur : qu il s agisse de l écolier soucieux d obtenir de bonnes notes, de la mère de famille soucieuse de faire un bon repas, ou de l ingénieur de production soucieux de faire fonctionner son atelier. Figure 1 : La formation de la valeur Usager Client Consommateur Sujet Interaction Bien Service Information Ressources Expérience Valeur Pour un client tous les biens sont des services Ce qu on appelle communément un service, c est une activité que le client a entièrement déléguée à un fournisseur : aller au restaurant au lieu de préparer un repas à la maison, utiliser les transports en commun au lieu de son propre véhicule, confier ses marchandises à un spécialiste de la logistique au lieu de les gérer lui-même, etc. Du point de vue du client, il n y a pas de différence entre les biens et les services. Un bien, durable ou non, est le support matériel d une prestation de service. Les produits alimentaires sont des services qui permettent à la famille de créer de la valeur sous la forme d un repas. Un véhicule automobile est un bien qui rend des services valorisés par celui qui veut se rendre à son travail, emmener ses enfants à l école, être reconnu socialement ou transporter ses marchandises. Le tissage est une activité de service qui, par l entrecroisement de fils, permet de créer un tissu. Le raffinage est une activité de service qui transforme le pétrole en une multitude de produits, etc. Dans tous ces exemples, le client combine des ressources, et notamment les offres proposées par les fournisseurs, pour créer de la valeur en utilisant ses compétences. Pour faire un repas, il faut disposer d une recette, d ustensiles culinaires et d un savoir-faire. Pour retirer de l argent dans un distributeur automatique, il faut une carte de crédit et connaître la procédure. Pour utiliser un véhicule automobile, il faut savoir conduire, et avoir passé son permis. Pour produire un tissu, il faut un métier à tisser et de multiples compétences, etc. C est pourquoi les clients sont très intéressés par la facilité avec laquelle ils pourront réaliser leur propre création de valeur en mobilisant les compétences dont ils disposent. Et 6

c est aussi pourquoi il est nécessaire de mettre en place des incitations, dès lors que l apprentissage de nouvelles compétences est nécessaire pour faire usage d une offre. Le client calcule, mais il a aussi des habitudes La conception du comportement du client héritée des années 1960 est fondée sur le modèle stimulus/réponse issu du béhaviorisme. L interprétation par le client des stimuli qui lui sont adressés est alors réduite à la portion congrue. Cette conception ignore que la perception de tout stimulus est un processus de construction de la signification. Reconnaître le rôle actif du client réfute un tel réductionnisme. Lorsque le client s engage dans un acte d achat il est moins poussé par une motivation que tiré par le but qu il s efforce d atteindre. Son action n est pas seulement la conséquence de stimuli internes (les motivations) ou externes (les actions des fournisseurs et des marques), elle résulte d un projet plus ou moins délibéré qui suscite des programmes d action plus ou moins affirmés. En B to C comme en B to B, clients et fournisseurs sont soucieux de leurs intérêts. Ils procèdent tous deux rationnellement à des calculs coûts/avantages et trouvent un compromis satisfaisant grâce à un accord sur le prix. L hypothèse traditionnelle (Lancaster, 1966) soutient que le client décompose un objet (bien ou service) en un ensemble d attributs pour mesurer sa qualité selon une procédure similaire aux analyses comparatives des associations de consommateurs. On peut difficilement rejeter ce cadre d analyse. La plupart des clients consultent les prix, guettent les soldes, et certains achats déclenchent de savantes comparaisons. L acheteur professionnel est même payé pour objectiver les préférences et les choix de son organisation. Mais toute situation d achat déclenche-t-elle systématiquement ce type de calculs? Dans un supermarché, le chaland ne passe pas son temps à calculer. Certes, il évalue globalement chaque magasin : proximité, facilité de stationement, réputation de l enseigne, expériences passées du prix d un chariot, etc. Mais, il a aussi ses habitudes et ses routines (heureusement pour lui, sinon remplir un chariot serait une épreuve écrasante). Il utilise d autres critères que les caractéristiques intrinsèques de chaque produit. Il porte aussi son attention sur la marque, l origine (made in), la garantie du producteur, et peut puiser dans ses souvenirs des publicités ou des emballages. Il calcule et, en même temps, simplifie ses tâches en utilisant des procédures heuristiques ou des routines. Il peut succomber à un achat dit d impulsion, surtout quand les enfants l exigent, etc. Tout consommateur peut valoriser l expérience vécue d une interaction avec des objets hédonistes (chocolat croustillant, roman policier ou match à la télévision ) et, ce faisant, éprouver des émotions (joie, surprise, excitation...). Il peut construire son identité et/ou affirmer sa position au sein de l espace social au moyen de l acceptation ou du rejet d objets marquants (vêtement, parcours scolaire, chirurgie esthétique ). Il peut s acquitter d une obligation (familiale, religieuse ) en choisissant un cadeau d anniversaire ou une alliance de mariage. Il peut accepter ou rejeter les produits susceptibles 7

d exprimer une adhésion à des valeurs collectives (éthique sur l étiquette, commerce équitable ), etc. L observation fine des comportements invite à reconnaître la diversité des registres d action. De même, en B to B, on sait repérer la diversité des situations d achat selon la nouveauté de la tâche (Webster & Wind, 1972). Un simple ré-achat est traité de manière routinière (voire automatique) et repose largement sur l expérience acquise par l organisation. Un rachat modifié se traduit par un accroissement du nombre d intervenants dans la décision et une multiplication des critères de décision. Un nouvel achat suscite un fort risque perçu, donc un long processus d apprentissage qui mobilise de nombreux intervenants et de multiples critères. Il demeure que le choix d un architecte pour le siège social ou d un nouveau véhicule de fonction, voire d une machine outil, suscite des comportements qui s apparentent aux processus de distinction qu on peut rencontrer dans la consommation luxueuse. En B to C comme en B to B, les registres d action des clients sont divers et complexes, et les calculs coûts/avantages ne sont que l un des cadres d appréhension de ces registres. Les routines et les habitudes jouent aussi un rôle important, car choisir rationnellement engage un travail cognitif. On comprend qu un acheteur puisse accepter des solutions prémâchées si elles allègent l effort d une délibération personnelle. En revanche, l existence de routines n excluent pas un travail d interprétation qui peut réintroduire une part de jugement et de (re)qualification lorsqu une défaillance ou une nouveauté surviennent. Le comportement des acteurs est enchâssé dans des réseaux de valeur La conception traditionnelle du marketing, solidaire de l analyse microéconomique, privilégie une version de l échange réduite à une transaction ponctuelle entre un acheteur et un vendeur. Or, un calcul coûts/avantages prend difficilement en compte deux types de relations : celles qui s établissent durablement entre le client et le fournisseur (que résume une réputation ou l image d une marque), et celles qui s établissent entre clients et se manifestent notamment au travers du bouche-à-oreille (ou cette forme contemporaine qu on appelle le buzz). En B to C comme en B to B, les acteurs ne se comportent pas et ne décident pas comme des atomes isolés de leur contexte social. Leurs calculs et leurs routines (leurs habitudes) sont enchâssés (embedded) dans le réseau concret de leurs interactions (Granovetter, 1985). C est l articulation de chaînes de valeur successives qui permet l apparition de ce processus qu on appelle la consommation finale. Un ensemble de fournisseurs proposent du café, du lait, du sucre, du pain, du beurre, des tasses, une cafetière, un grille-pain, etc., mais c est le consommateur qui élabore cette proposition de valeur qu on appelle un petit déjeuner. Un ensemble de producteurs fournissent régulièrement et ponctuellement de la farine, mais ce sont les boulangers qui produisent cette proposition de valeur qu on appelle une baguette de pain. Les céréaliers fournissent du blé, mais ce sont les minotiers qui le transforment en farine, etc. La valeur résulte du processus de création des clients, et émerge lors de l usage de multiples ressources. 8

Au-delà de la logique de filière qui sous-tend la notion de chaîne de valeur, il faut aussi porter l attention sur tous les acteurs interdépendants dans la création et l appropriation de la valeur : le réseau de valeur (Marion & Portier, 2006). Un tel élargissement a deux avantages. D abord, il prend en charge la diversité des interactions marchandes qui mélangent des formes concurrentielles et coopératives : des fournisseurs achètent à leurs propres clients, des entreprises concurrentes coopèrent, des entreprises de commerce réalisent des opérations de fabrication, etc. Ensuite, cet élargissement permet de prendre en charge les relations des fournisseurs et des clients avec d autres acteurs : pouvoirs publics, associations de consommateurs, experts et prescripteurs, instances de normalisation, organismes de régulation, syndicats professionnels, lobby, etc. En intégrant des ressources, tout acteur s intègre dans de multiples réseaux et la valeur d une offre dépend à la fois des réseaux qui permettent de la produire et des réseaux auxquels son usage donne accès. La conséquence majeure de la présence de réseaux c est que les fins, les buts, les intérêts, les désirs et l identité d un acteur ne sont pas donnés a priori. Ils se reconfigurent en permanence en fonction des réseaux et de la situation dans lequel se trouve cet acteur. En B to C on sait depuis longtemps que la consommation n est pas une expérience et une activité orientée seulement vers soi (un bénéfice, un plaisir pour l individu), mais aussi vers les autres (la famille, les amis, les voisins, les camarades de classe, les pairs, les associations, etc.). Toutes les analyses des phénomènes de mode ou de la consommation ostentatoire reconnaissent cette dimension. De même, pour comprendre des phénomènes comme la dénonciation de la tyrannie des marques, Casseurs de pub, le boycott de certains produits et, plus globalement, la résistance des consommateurs (Roux, 2009), il faut aussi examiner le développement des réseaux sociaux. Ne pas observer ces réseaux c est faire l impasse sur toutes les relations interpersonnelles qui contribuent pourtant largement à la formation (ou la déformation) d une réputation ou d une image publique. Depuis les années 1980, les observateurs de la consommation mettent l accent sur le transfert d une capacité d action (empowerment) en direction des clients. D où les notions de prosumers (Toffler, 1980) et de consom acteurs. La reconnaissance des communautés de marques (Sitz, 2008) et des tribus de consommateurs (Cova & Cova, 2001) repose notamment sur la prise en compte d un ensemble de relations sociales. Au lieu de se contenter d observer la relation de chaque individu avec une marque, on se penche sur les relations entre consommateurs à propos des marques. Le développement des technologies d information et de communication accélère ce processus. Au lieu d'adopter une conduite réactive au système de marketing du fournisseur, le client peut être pro-actif au sein de la toile (et du Web 2.0). Il peut prendre l'initiative de se connecter avec le fournisseur de son choix dans le monde entier. Il peut animer les marchés C to C (ebay, Trocathlon). Il peut créer et développer, de manière collaborative, de nouveaux services (Wikipedia). Il peut contribuer à la conception distribuée de logiciels (Firefox, Linux). Il peut, au sein de groupes de discussion ou dans des blogs, mettre en question tel ou tel produit, marque ou entreprise. La toile est un vaste réseau dans lequel clients et consommateurs 9

peuvent se situer eux-mêmes dans des groupes d affinité fondés sur leurs préférences communes, et agir. Au total, comme le dit précisément Appadurai (1986 : 81) : «la consommation est éminemment sociale, relationnelle et active plutôt que privée, atomistique et passive». C est pourquoi il faut retenir comme objet d analyse non pas, soit les offres soit les clients, mais l interaction entre ces acteurs et les offres. En B to B, l importance des relations client-fournisseur durables est largement attestée. Cette situation résulte principalement de la spécificité des actifs engagés dans les échanges inter-organisationnels 3. Dès lors, un changement de partenaire ne va pas de soi lorsqu un fournisseur ou un client a effectué des adaptations spécifiques. Car les adaptations peuvent être consenties des deux côtés. Ces adaptations mutuelles, qui conduisent à l interdépendance, sont observable dans de nombreuses situations comme la mise en place de services informatiques complexes, la fourniture de fluides industriels ou les relations entre agence de publicité et annonceur. Toutefois, en pratique, on observe un continuum de situations. Lorsque les actifs sont peu spécifiques et lorsque la fréquence des contacts est très occasionnelle, on se trouve dans le cas d un échange ponctuel (spot) ; lorsque les actifs sont fortement spécifiques et la fréquence des contacts très récurrente, on se trouve, à l autre extrémité, dans un cas de quasi-intégration. De plus, l interaction est multipolaire, elle n est pas cantonnée au sein du couple fournisseur-client (une dyade), mais se déploie dans des réseaux. C est pourquoi l approche réseau est une meilleure métaphore que la conception atomistique du marché fournie par la micro économie standard. LES ROLES DU FOURNISSEUR Dès l apparition des études de marchés (au début du XX siècle), les fournisseurs s efforcent de faire participer le client au développement des offres. Mais, traditionnellement, la place qui lui est accordée est entièrement définie par le fournisseur. Dans le cas des produits de grande consommation, le client est partiellement associé au processus de conception pour fournir des insights au travers de tables rondes, ou pour participer à des tests qui rassemblent des échantillons de clients plus ou moins représentatifs. Dans le cas des services, le client est souvent considéré comme une sorte d employé à temps partiel. La notion de co-création est plus large. Elle désigne le processus par lequel le client et le fournisseur coopèrent durant les processus de conception, d usage et de consommation. On passe ainsi du marketing traditionnel qui conçoit et réalise pour le client, au marketing interactif qui conçoit et réalise avec le client. 3 Un actif spécifique c est, par exemple, le moule permettant l injection d une chaussure de ski particulière par un fournisseur pour le compte d une grande marque de matériels. Puisque cet actif ne peut être facilement utilisé pour d autres usages, la relation doit être d autant plus durable. 10

Si la valeur émerge lors de l interaction du client avec une offre, la première action que peut entreprendre un fournisseur (et ses représentants : chef de produit, directeur du marketing, ingénieur d affaires ) c est concevoir et énoncer une proposition d offre, dotée d une valeur potentielle pour une cible de clients. Cette ressource leur permettra de faciliter leur création de valeur. En revanche, le personnel du fournisseur peut aussi interagir directement avec le client, notamment pour l aider à acquérir les compétences nécessaires pour faciliter la compréhension et l usage de son offre. Le fournisseur dispose alors d opportunités pour influencer le client, lequel réciproquement peut influencer le fournisseur. C est alors qu on peut parler de co-création de la valeur et de marketing interactif. La définition du marketing proposée par l AMA en 2007 écarte, avec raison, l idée que la valeur est créée par le fournisseur : «Le marketing est l activité, l ensemble des institutions, et des processus pour créer, communiquer, distribuer et échanger des offres qui ont une valeur pour les clients, les partenaires et la société dans son ensemble.» Une définition plus convenable et plus modeste que celle de 2005 4 ou celle de Kotler et al. (2006, p. 32), qui considèrent le marketing comme «l activité consistant à identifier, créer, communiquer, délivrer puis gérer de la valeur aux clients». Cette dernière définition est non seulement formulée dans un français approximatif, elle est aussi inexacte. Ceux qui font marcher les marchés ne sont pas ceux qui identifient, créent, communiquent et distribuent de la valeur. Pourquoi cela? Parce que le client n est pas le réceptacle de la valeur préparée à son intention. Soulignons, à nouveau, ce qui a été montré dans la première partie. La valeur (d usage) résulte de l interaction d un client avec un ensemble de ressources. L échange n est pas une fin en soi et le client n est jamais passif : il agit, réagit, et surtout interagit pour construire et expliciter ses préférences et créer lui-même de la valeur au moyen d une combinaison de multiples ressources, dont les offres de divers fournisseurs, avec ses compétences. Définir une position dans les réseaux La notion de réseau de valeur permet de souligner que la diversité des champs du marketing résulte moins de la nature de ce qui est échangé (bien/service, offre standardisée/adaptée, high tech/low tech), ou des acteurs de l échange (individus, ménages, entreprises privées ou publiques) que de la diversité des configurations des chaînes de valeur. En grande consommation on rencontre souvent des chaines de valeur standardisées et relativement stables. Toutefois, l émergence des Gestionnaires de Comptes Clés (Pardo et. al, 2006) accompagne l adaptation, voire la construction, de chaines de valeur spécifiques pour certains clients. Le marketing de projet ou d affaires (Cova & Salle, 2003) implique la 4 L AMA (American Marketing Association) le définit ainsi en 2007 Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners and society at large. pour remplacer la définition de 2005: Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, delivering value to customers and for managing customer relationship in ways that benefit the organization and its stakeholders. 11

construction d une chaine de valeur singulière et provisoire. Tandis que le marketing entrepreneurial suscite le développement d une chaine de valeur originale. Toute chaîne de valeur n est pas éternelle. Le réseau de valeur auquel elle appartient se transforme sans cesse, plus ou moins rapidement et radicalement. La transformation du secteur de la musique enregistrée illustre bien un tel processus. Si le business model des majors de l industrie musicale est en voie d obsolescence, c est peut être à cause du comportement des pirates, mais c est surtout l apparition de nouvelles technologies qui a transformé leur chaîne de valeur et leur réseau sociotechnique. Les barrières à l entrée temporelles, spatiales, financières, légales, institutionnelles qui protégeaient les acteurs de la production traditionnelle se sont effondrées. Quant à la distribution, la dématérialisation des échanges rend caduc les opérations consistant à graver, stocker, transporter, éclater, et achalander des rayons en demandant aux clients de fréquenter un point de vente pour acheter un DVD. Tout acteur qui s efforce de tirer parti de telles évolutions doit combiner des aptitudes en partie contradictoires : l exploration de nouvelles positions et l exploitation d une position acquise (March, 1991). Car, contrairement aux assertions du marketing hérité des années 1960, la polarisation excessive sur les clients actuels nourrit une vision étroite du marché et détourne de l exploration de nouvelles opportunités (Marion, 2006). Bien entendu l orientation-client peut être bénéfique. Favorisant une compréhension fine des clients et l adaptation de l offre à leurs attentes, elle permet de les satisfaire de mieux en mieux. Il est donc tout à fait pertinent d exploiter systématiquement une position acquise. Le revers de la médaille c est que devenir trop proche des clients peut conduire un fournisseur à être captif de ses clients actuels. Le développement de liens étroits avec les clients est, en même temps, bénéfique et préjudiciable. Il s ensuit que l orientation-marché peut se manifester par des activités visant à conduire le marché (to drive market), à construire le marché, et à être conduit par le marché (to be market driven). Pour entreprendre l exploration de l espace stylisé par la Figure 2 (Jaworski et al. 2000), tout acteur doit s efforcer de définir la position qu il veut/peut occuper dans les réseaux, c est-à-dire le rôle qu il entend jouer (concurrence, coopération, séduction, négociation, partenariat, alliance, coalition ), vis-à-vis des acteurs avec lesquels il est, directement ou indirectement, en relation. Se posera toujours, finalement, la question de l appropriation de la valeur (Pitelis, 2009). Mais cet enjeu dépasse le présent travail. Figure 2 : Diversité de l orientation-marché (Adapté de Jaworski, Kholi & Sahay, 2000) 12

Structure du marché (en tant que réseau) Façonnée Donnée Conduire le marché Être conduit par le marché Construire le marché Conduire le marché Donné Façonné Comportement des acteurs Conduire le marché consiste à explorer les opportunités pour influencer et, si possible, façonner la structure du marché (en tant que réseau) ou le comportement des acteurs de manière à occuper ou améliorer une position concurrentielle. C est une situation typique lorsqu on étudie les marchés qui n existent pas, encore (Millier, 2002). La structure du marché, appréhendé comme un réseau, c est l ensemble des acteurs et les rôles joués par chacun d eux au sein du réseau de valeur. Façonner cette structure consiste à construire une nouvelle chaîne de valeur et donc à construire autrement le marché et ses segments. Ceci peut se manifester par trois types de manœuvres : 1) éliminer des acteurs (des distributeurs par intégration vers l aval Amazon.com, des fournisseurs par intégration vers l amont Décathlon, ou des concurrents par fusion ou acquisition) ; 2) ajouter des acteurs (de nouveaux assembleurs, des licenciés) et ; 3) transformer les fonctions remplies par certains acteurs (intégrer la vidéo dans un téléphone portable, proposer de nouveaux services dans un point de vente). Façonner le comportement des acteurs consiste à agir soit : 1) sur le comportement des clients en modifiant l architecture des choix (Thaler & Sunstein, 2008) ou la manière de combiner des ressources (Ikea) ; 2) sur la concurrence (faire du lobbying en faveur d une profession, construire des barrières à l entrée) ou ; 3) sur les représentations des clients c est-à-dire modifier leurs préférences vis-à-vis d une marque ou d une catégorie de produit (le monospace, le Viagra, Marion, 2009), ou celles de la concurrence (en pesant sur la construction d une norme, d une règle, ou d une certification). Au total, le double façonnage de la structure du marché et du comportement des acteurs permet de susciter de nouvelles pratiques, voire une nouvelle convention de qualification des échanges (Marion, 2003). Il s agit alors de construire le marché : celui de la photographie amateur, comme l a fait Kodak à partir de 1900 ; ou celui de la librairie en ligne, comme l a fait Amazon.com à partir de 1995. En revanche, être conduit par le marché, c est-à-dire assumer de manière systématique l orientationclient, consiste à repérer les comportements et les préférences actuels des acteurs, et à adapter l offre aux attentes des clients au sein d une structure considérée comme donnée. Il s agit d exploiter des opportunités dans un marché constitué et relativement stable pour améliorer ou maintenir une position. Le marché (la demande et la concurrence) est lu, étudié, et interprété aux travers de catégories 13

sémantiques repérables. Des innovations incrémentales permettent de jouer sur la position en termes de coûts et/ou en termes de différenciation (Porter, 1985). Dès lors que la structure du marché et des réseaux est stabilisée et définie, la mise en œuvre de la séquence segmentation, ciblage, positionnement devient un impératif. En somme, les quatre cases de la Figure 2 sont des lectures (simultanées ou successives) des états du marché et des réseaux. Le plus difficile consistant à faire preuve d ambidextrie, c est-à-dire à conduire simultanément ou séquentiellement des activités d exploitation et d exploration (Prange & Schlegelmilch, 2009). Quoi qu il en soit, dès lors que le réseau est stabilisé et le marché constitué, les marketers doivent y élaborer des stratégies d exploitation. Concevoir et énoncer une proposition de valeur Redisons-le, et pour faire simple, la valeur pour le client résulte de la formule fondamentale suivante : Valeur = Bénéfices Coûts. Dans toute situation concurrentielle, cette valeur est relative et sans cesse remise en cause par le jeu concurrentiel. Si la valeur relative d une offre (c est-à-dire ses bénéfices relatifs, minorés de ses coûts relatifs, vis-à-vis de la concurrence) est positive, celle-ci sera préférée aux dépens de celles des concurrents. Du point de vue du fournisseur, il est donc fondamental de repérer la différence entre les caractéristiques de son offre (ce qui résulte de sa production) et ses bénéfices (ce que ses clients achètent). Cette distinction, parfois difficile à articuler, est le fondement même d une proposition de valeur : un énoncé clair et précis de la cible visée (segment des clients potentiels) et du bénéfice central de cette offre, qui donnera à la cible une raison de la choisir relativement à la concurrence. Dans un marché dont la structure concurrentielle est relativement stable, la démarche traditionnelle repose sur la séquence segmentation/ciblage/positionnement. Une étude systématique du marché permet de le découper en un certain nombre de segments. Dans la mesure où un fournisseur ne peut prétendre servir tous les segments, il va mettre l accent sur certains d entre eux et donc privilégier une cible. Enfin, il va s efforcer d affirmer la position voulue de son offre, c est-à-dire la position qu elle pourrait occuper dans les représentations mentales de ses clients cibles. Énoncer une proposition de valeur et une position voulue, consiste à répéter souvent (car le marché est encombré) les réponses à trois questions : qu est ce que l offre? (une catégorie), pour qui? (une cible), pourquoi sera-t-elle préférée à la concurrence? (une différence fondée sur un bénéfice). Exemple : «Pour les enfants, Fluoplus est le dentifrice qui prévient la formation des caries grâce à sa formule riche en fluor.» Il y a toujours un écart entre la position voulue par l entreprise et la position perçue par les clients. Car, comme l indique la notion de positionnement, il s agit là d un processus, c est-à-dire un ensemble de tâches, concrètes, quotidiennes et collectives. Si on revient à l exemple canonique des produits proposés dans un supermarché. Derrière chacun d eux on trouve de multiples médiateurs. D abord les 14

chefs de rayons et les merchandiseurs qui ont implanté les gondoles, organisé les linéaires et mis en scène les univers de consommation. Plus loin, dans le temps et dans l espace, on trouve les acheteurs de la centrale d achat qui, lors des négociations avec les fabricants, ont défini les catégories de produits, les segments de marché et les référencements (Azimont & Araujo, 2007), puis les concepteurs du produit, de son emballage, de son étiquette, de sa publicité, qui ont effectué des mises en forme sous la supervision du chef de produit (Barrey et al., 2000). Ajoutons ceux qui étudient les clients pour le compte des précédents (les sociétés d études), fournissent des représentations (segmentation, typologie, étude d images ), et des mesures (part de marché, notoriété, fréquentation des médias ) ; et enfin ceux qui pèsent sur ces relations d échange (pouvoirs publics, instances de normalisation, associations de consommateurs, syndicats professionnels, experts scientifiques...). Les professionnels du marché s efforcent de construire, à distance et par avance, une représentation de la cible à laquelle ils veulent adresser leurs offres. Ils synthétisent la diversité des comportements individuels sous la forme de segments définis plus ou moins finement, dont ils se font les porte-parole. Ils ne s adressent jamais directement à un destinataire réel, mais à ce qu ils croient en savoir grâce aux mesures fournies par divers instruments (rapports de visites, statistiques de ventes, panels ), et aux représentations qu ils s en donnent pour le rendre présent (études qualitatives, typologies, cartes perceptuelles ). Le client prévu ne peut être que générique, même s ils affirment que «J en ai rêvé Sony l a fait» (Marion & Gomez, 1992). Ainsi, une notice d utilisation, aussi bien faite soit-elle, demeure générale et n empêche pas certains clients de se perdre dans un abîme de perplexité. Toutes ces représentations ne convergent pas naturellement vers une figure unique. Elles révèlent, au contraire, des contradictions entre les divers points de vue et les diverses anticipations de ces professionnels. Cette anticipation ne peut donc être qu approximative et plurielle. D abord parce que, en dépit des routines et des habitudes, les comportements des clients demeurent divers et parfois imprévisibles. Ensuite, parce que les professionnels du marché interviennent de manière décalée dans le temps et dans l espace. Les ingénieurs en charge de la R&D et de la conception, les marketers en charge de l interprétation de la demande, les acheteurs et les vendeurs associés au développement d une offre..., ne sont pas en prise directe avec chaque client. Chaque spécialiste propose sa représentation et se fait le porte-parole d une cible qui ne peut être que générique. Ils ne construisent pas une représentation unique du client, ils proposent chacun leur version de la demande et du marché, c est-à-dire leur propre traduction. Le mérite principal d une bonne segmentation c est précisément de faire partager une représentation commune par les professionnels en affinant le portrait des cibles et en s efforçant d objectiver leurs critères de choix. L énoncé d une proposition de valeur et d une position voulue résulte d une anticipation d un usage générique. Elle suggère ce que cette ressource pourrait apporter au client lors de son processus de création de valeur. Lorsqu elle est habilement communiquée elle apparaît comme une promesse de valeur potentielle. Mais, finalement, la valeur n émergera que lors de l interaction du client avec l offre. 15

Faciliter les programmes d action des clients Il n est pas faux de dire que le but du marketing est de satisfaire des besoins ou de fournir une solution à un problème, mais c est là le résultat des ambitions du fournisseur, non une méthode pour réaliser cette tâche. Le fournisseur et ses marketers ne sont pas des créateurs de valeur. Ce qu ils produisent, c est une valeur virtuelle (potentielle) qui sera actualisée (réalisée) par le client. Tout ce qu ils peuvent faire c est s efforcer de comprendre comment le client opère pour donner de la valeur à ses propres actions, et en tirer des conséquences pour anticiper cette valorisation et y contribuer. C est déjà beaucoup. Une interrogation du type «Quels sont les demandes, les besoins ou les attentes des clients potentiels?» ne peut fournir que des réponses assez banales qui conduisent à des innovations incrémentales (c est-à-dire qui s inscrivent dans des catégories sémantiques évidentes pour chacun) 5. Elle présuppose que les clients savent énoncer ce qu ils veulent et, surtout, ce qu ils voudront. Les clients savent peut être ce qu ils veulent, mais ils le définissent en utilisant les catégories sémantiques qu ils connaissent et, de plus, ils préfèrent ce qui leur est familier. En se limitant à ce genre de questions, des objets tels que l ordinateur, le baladeur ou le four à micro-onde (de même que toutes les innovations dites de rupture) n auraient jamais vu le jour. Se fonder sur cette approche, c est croire que les gens de 1850 auraient quelque chose à dire sur les voyages en avion. Le marketer, comme le client, ne sait que constater et décrire les besoins qui se manifestent en regard d une offre. Il sait rattacher une offre à un bouquet de motivations. Le TGV peut être rattaché à la rapidité, au confort, à l économie, à la ponctualité, mais c est l existence du TGV qui donne sens à ce bouquet de motivations. On peut déclarer qu il existe un besoin de TGV, d ordinateur ou de télévision, mais encore faut-il que ces innovations existent. On peut affirmer qu existe un besoin de confort, d information, de liberté, de réalisation de soi, mais chacun de ces besoins peut conduire à de multiples innovations. Autrement dit, la notion de besoin est tellement approximative et malléable qu elle devient inopérante. Pour réviser cette perspective, il faut admettre que tout client crée de la valeur dans et par ses pratiques quotidiennes et que l observation de ses pratiques et de ses projets constitue un bon point de départ pour développer une offre. Une interrogation plus fructueuse est alors la suivante : «Quels sont les buts, les objectifs, les programmes, les projets, des usagers potentiels et comment peut-on y contribuer?» Si la valeur émerge lors de l interaction entre le client et l offre, le rôle du fournisseur, et donc de ses marketers, consiste d abord à faciliter cette émergence en fournissant des biens et des services qui sont autant de ressources pour le client. Dès lors, il ne suffit pas de réduire la voix du client, comme le proposent Griffin & Hauser (1993), à la seule expression de l acheteur (sa connaissance des offres et 5 On croit donner à cette question une caution théorique en faisant référence à la pyramide de Maslow qui prétend définir une hiérarchie universelle des besoins. Cette hiérarchie affirme qu un besoin d une catégorie donnée n émerge que lorsque ceux de la catégorie inférieure sont satisfaits. Ce qui est peu vérifié au-delà des besoins dits physiologiques. 16

des marques, son intention d achat, le prix qu il consentirait à payer ). Il faut s efforcer d ouvrir la boite noire de l usager et du consommateur. Pour ce faire, il ne suffit pas de questionner un échantillon de clients, prétendument représentatif, au travers de questions, plus ou moins habilement fermées. Une approche ethnographique des pratiques (Mariampolski, 2006 ; Underhill, 2008) est beaucoup plus pertinente et peut conduit à des solutions vraiment nouvelles comme le montre l exemple proposé par le Tableau 1. Tableau 1 : Comment différencier un sac de ciment? CEMEX, l un des producteurs mondiaux de ciment, a mis au jour une différenciation pour son offre en observant le projet des familles modestes qui font construire leur maison au Mexique. L entreprise a constaté que celles-ci employaient des maçons semi-professionnels ce qui entrainait des délais, des malfaçons, l usage de mauvais matériaux, et du gâchis. Elle a aussi observé le mode de financement de la construction : de petites sommes provenant de membres de la famille qui travaillent aux États-Unis et transférées via les services d un organisme bancaire. D où un change peu favorable, des coûts de transaction élevés, et d éventuels vols au sein même de la famille. Avec CONSTRUMEX, un nouveau service de l entreprise, l argent est envoyé directement à l un des 4000 distributeurs CEMEX qui livre les matériaux et apporte aussi des conseils. Cet exemple fournit plusieurs leçons. D abord, cette offre n a pas été développée en questionnant les clients sur leurs attentes vis-à-vis d un sac de ciment. C est en examinant finement leurs pratiques (une démarche de type ethnographique pour mettre en évidence leur chaine de valeur) qu il a été possible d apercevoir cette opportunité. Ensuite, il a fallu faire preuve de créativité, d esprit d entreprendre et de ténacité, pour formuler la proposition d une offre dotée de valeur aux yeux du client. Enfin, la conception que CEMEX se faisait de son offre et de son activité se trouve transformée. Le positionnement même de l entreprise se trouve ainsi modifié : non un vendeur de ciment mais un fournisseur de solutions combinant un bien et des services. Une stratégie qui ne fut pas décidée de loin (top down), mais imaginée au plus près des pratiques (bottom up). Cet exemple illustre comment une offre permet de faciliter la création de valeur par le client et montre qu on peut aller au-delà des solutions convenus pour élaborer des différenciations pertinentes. En B to B la dimension interactionnelle de nombreuses relations, et la production conjointe des acteurs, sont désormais des lieux communs (Håkansson, 1982 ; Grönross, 1994). De multiples processus d échanges entre les organisations reposent sur des relations durables et des adaptations réciproques, bien éloignées de l anonymat qui serait consubstantiel aux relations marchandes. L analyse des décisions d achat fait apparaître, derrière l acheteur (du service achat), un ensemble d intervenants qui constituent ce qu on appelle un centre d achat. Et, symétriquement, derrière le vendeur (de l équipe de vente), apparait un centre de vente. L objet central de la relation est la contribution du fournisseur à 17

l activité du client et à sa chaine de valeur. Au fil du temps, dans une telle relation, des adaptations spécifiques approfondissent l interdépendance entre le client et le fournisseur, révélant par là de nouvelles attentes et d autres préférences (Michel et al., 2000). En B to B comme en B to C, ce que peuvent faire les fournisseurs, c est non seulement proposer des solutions standardisées et clé en main, mais aussi développer des offres spécifiques en interaction avec leur client : fournir de la formation, de la maintenance, de la gestion à distance, voire s installer chez le client. Apparaissent alors des processus d interaction étendue qui permettent au fournisseur, comme au client, d influencer les processus de l autre partie. De plus, le développement des technologies d information et de communication multiplient les possibilités d interaction. Co-créer de la valeur avec le client Dans la mesure où le personnel d un fournisseur interagit directement avec un client, il peut aussi influencer son processus de création de valeur et devenir ainsi co-créateur de la valeur, mais c est là un choix stratégique du fournisseur qui exige une analyse plus fine (Grönroos, 2009). Redisons-le, la première contribution du fournisseur consiste à formuler une proposition de valeur et une position voulue, et à répéter sa promesse, c est-à-dire souligner le potentiel de création de valeur de son offre. Pour les produits de grande consommation sa contribution s arrête généralement là. Un fournisseur de yaourts ne négocie pas avec chaque consommateur la taille et la saveur de son produit. Le client visé est générique et chaque consommateur doit s engager seul dans l interaction avec le produit pour créer de la valeur. Dans ce type de situation, l usage du produit est un processus fermé à toute intervention directe du fournisseur, sauf à ce que ce dernier s engage dans le développement de services complémentaires comme, par exemple, un centre d appel pour fournir des conseils, des choix dans les modes de livraison, ou des solutions de dépannage. Le rôle du fournisseur étant de faciliter la réalisation des programmes d action du client, il doit anticiper le mieux possible la diversité des processus d intégration de son offre dans la chaine de valeur du client, c est-à-dire anticiper les processus d interaction du client avec cette offre. En revanche, ce processus peut s ouvrir au travers de l interaction du client avec le personnel en contact du fournisseur. Dès lors, les deux parties peuvent s influencer mutuellement. Du point de vue du fournisseur de nouvelles opportunités peuvent apparaître pour influencer les attitudes, les préférences, et les comportements des clients. Réciproquement, des clients de plus en plus compétents et équipés (via les technologies d information et de communication) peuvent influencer les fournisseurs. Ainsi, l existence d une interaction directe fait apparaître des opportunités de co-création de la valeur que le fournisseur peut ou non saisir, et peut exploiter plus ou moins bien. C est là un choix stratégique, car cette opportunité s accompagne de contraintes. Elle implique un engagement dans un dialogue avec les clients, la création d expériences de consommation avec les consommateurs, et le partage de la valeur 18