Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle

Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle 2 séances de CM 9 séances de TD Plan de cours Thème Nombre de CM Nombre de TD Contrôle de gestion & démarche budgétaire Prévisions & construction des budgets (pour chaque fonction de l entreprise) Construction des budgets Kalypso 1 CM (11 janv.) 1 TD (11 janv.) 1 CM (18 janv.) 1 CM (8 fév.) 1 TD (18 janv.) Prévision et budget commercial 1 TD (25 janv.) Prévision et budget de production 1 TD (1 fév.) Prévision et budget d appro. 1 TD (8 fév.) Enchainement : vente / prod / appro 1 TD (15 fév.) Fin : vente / prod / appro + début CR 1 TD (07 mars) Fin CR & résultats analytiques 1 TD (14 mars) Délai de paiement + trésorerie 1 TD (21 mars) trésorerie + Bilan 1

Plan Chapitre 1 : Définition et processus de contrôle de gestion 1. Démarche de pilotage 2. Définition du contrôle de gestion 3. L articulation budgétaire 4. La notion de centre de responsabilité Chapitre 2 : Technique de prévision et budget 1. Prévision des ventes & budget commercial 2. Gestion de la production & budget de production 3. Gestion de l approvisionnement & budget d approvisionnement Plan Chapitre 1 : Définition et processus de contrôle de gestion 1. Démarche de pilotage 2. Définition du contrôle de gestion 3. L articulation budgétaire 4. La notion de centre de responsabilité Chapitre 2 : Technique de prévision et budget 1. Prévision des ventes & budget commercial 2. Gestion de la production & budget de production 3. Gestion de l approvisionnement & budget d approvisionnement 2

(1 : Démarche de pilotage) Objectif Stratégique (horizon long terme) Planification opérationnelle (horizon moyen terme) Objectifs à court terme (horizon court terme) Actions correctives Résultats attendus Budgets (ventes, prod, appro ) Ecarts Comparaison Résultats mesurés (2 : Définition du contrôle de gestion) a. Définition Processus par lequel les managers obtiennent l assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace (par rapport aux objectifs) et efficiente (par rapport aux moyens alloués) pour réaliser les objectifs de l organisation. (Anthony, 1965) b. Missions du contrôleur de gestion Analyse et prévision Planification et coordination Evaluation et mesure des performances 3

(2 : Définition du contrôle de gestion) Planification stratégique Analyse de l environnement Positionnement de l entreprise Choix des axes stratégiques c. Place du contrôle de gestion Evaluation et mesure des performances Contrôle de gestion Traduction financières des plans et fixation des objectifs Suivi des résultats, analyse et diffusion des performances Analyse & prévision Planification et Coordination Gestion opérationnelle Plan d action Programme des activités Distribution des ressources (2 : Définition du contrôle de gestion) d. Le contrôle de gestion dans le pilotage de la performance a Objectif Stratégique Le contrôleur de gestion à plusieurs missions : A quel cadre correspond la mission «Prévision et analyse»? Planification opérationnelle Ecarts Objectifs à court terme Résultats attendus Comparaison Résultats mesurés c 4

(2 : Définition du contrôle de gestion) d. Le contrôle de gestion dans le pilotage de la performance Objectif Stratégique Planification opérationnelle Objectifs à court terme Le contrôleur de gestion à plusieurs missions : A quel cadre correspond la mission «Evaluation et mesure des performances»? Ecarts Résultats attendus Comparaison Résultats mesurés c (2 : Définition du contrôle de gestion) Le module que l on va faire Planification et Coordination Objectif Stratégique Planification opérationnelle Objectifs à court terme Résultats attendus Ecarts Comparaison Résultats mesurés 5

(3 : Démarche budgétaire) a. Définition Un budget est une prévision émanant des centres de responsabilités de l entreprise. Il représente la traduction chiffrée des objectifs et des plans d actions pour un période déterminée limitée au court terme. Exemple Kalypso : Estimation des ventes sur les mois du trimestre à venir + Prix de vent unitaire - Frais de commercialisation = Budget des ventes (sous forme de tableau) (3 : Démarche budgétaire) b. Rôles et intérêts des budgets 1 S assurer que l allocation des ressources est en conformité avec les objectifs stratégiques Exemple Kalypso : Direction veut se positionner sur les bateaux milieu / haut de gamme Si le budget commercial fait apparaître de la publicité spécifique sur le bateau A ou de la publicité sur le prix Mauvais allocation des ressources 2 Coordonner, prévoir et simuler Exemple Kalypso : Prévision des ventes des mois à venir Programme de production Approvisionnement Résultat, bilan et trésorerie prévisionnelle 3 S assurer de l équilibre financier 4 Motiver (en fixant des objectif) et évaluer (en comparant le prévu et le réalisé) 6

(3 : Démarche budgétaire) c. Limites de la démarche budgétaire - Les responsables des centres peuvent être incités à chercher la performance de court terme au détriment de la performance long terme de l entreprise. Exemple Kalypso : Fixation d un objectif de vente élevé pour le centre commercialisation Fixation d un objectif de minimisation des coûts pour le centre production Pas d achat de machine de production (éviter de nouvelles charges d amortissement Rupture de stock (liée à une sous-production) - Les responsables des centres sont incités à sous-estimer leurs possibilités ou à surestimer leurs charges. - Il peut y avoir un conflit entre le rôle de prévision- coordination (caractère réaliste) du budget et motivation (objectif élevé). (3 : Démarche budgétaire) d. Méthodologie de construction des budgets 1 Faut il reconduire le passé ou réexaminer de manière systématique la situation? - Cela semble contraire à la logique plan d action objectif. 2 Comment articuler le budget? 1. des 1. 1. des des 1. Budget des ventes 1. Budget des ventes 2. Budget de production 3. Budget d approvisionnement Charges et produits Délai de paiement Créances et dettes Compte de résultat prévisionnel Autres : Budgets discrétionnaires Budget de trésorerie Bilan prévisionnel 7

(3 : Démarche budgétaire) e. Procédure budgétaire 1. Fixation des objectifs par la direction (+ négociation avec les responsables des centres) 2. Projets de budget dans les centres de responsabilité ; 3. Consolidation (regroupement des différents budgets) ; 4. Négociations et navettes budgétaires. (4 : Les centres de responsabilité) Un centre de responsabilité : a. Est un organe de direction, élu par les actionnaires, et qui a pour mission de sanctionner les employés qui n ont pas rempli leurs objectifs ; b. Est dirigé par un responsable autonome qui dispose d un certain pouvoir pour atteindre des objectifs ; c. Peut être qualifié de centre de CA, de centre de coût, de centre de profit, de centre de résultat ; d. T es étudiant(e) en GEA et tu sais pas ce qu est un centre de responsabilité ; non mais Allôôôô quoi! 8

Chapitre 1 : Processus de contrôle de gestion (4 : les centres de responsabilité) Le centre de responsabilité : - Résulte d une délégation de pouvoir par le dirigeant ; - Est dirigé par un responsable autonome qui détient un pouvoir décisionnel pour atteindre un objectif. Le responsable du centre : - A une obligation de résultat (et non de moyen) : il a un objectif (qu il doit pouvoir négocier) ; - Doit disposer des ressources suffisantes (et de l autorité) pour atteindre l objectif ; - Doit être jugé sur les éléments dont il a la maitrise ; - Rendre des comptes (délai, qualité, écart avec l objectif, consommation de charges ). Chapitre 1 : Processus de contrôle de gestion (4 : les centres de responsabilité) Typologie des centres de responsabilité Centre de chiffre d affaires - Objectif : Maximiser le CA (en minimisant les coût commerciaux) - Indicateur suivi : CA (par pays, par produit, par client) et les coûts commerciaux. - Pouvoir du responsable : relation client (remise, délais de paiement ) ainsi que la gestion d équipe commerciale et de l enveloppe commerciale. 9

Chapitre 1 : Processus de contrôle de gestion (4 : les centres de responsabilité) Typologie des centres de responsabilité Centre de coûts - Objectif : Fournir des prestations de service au moindre de coût (dans les délais et pour la qualité souhaitée) - Indicateur suivi : coût. - Pouvoir du responsable : relation fournisseurs et organisation de la production. Exemple Nature des prestations Indicateurs de performances Centre d exploitation Fabrication, expédition Centre de support Maintenance, formation Centre de coût discrétionnaire Supervision, coordination Répétitives Non répétitives Non répétitives Respect de qualité, délais et coûts Respect du budget Respect du budget Chapitre 1 : Processus de contrôle de gestion (4 : les centres de responsabilité) Typologie des centres de responsabilité Centre de profit - Objectif : Maximiser le résultat (ou éventuellement la marge) : maximiser le chiffre d affaires et minimiser les coûts. - Indicateur suivi : Profit (exprimé souvent en pourcentage du CA) - Pouvoir du responsable : gestion fournisseurs et clients Centre d investissement - Objectif : Maximiser le résultat (ou éventuellement la marge) : maximiser le chiffre d affaires et minimiser les coûts. - Indicateur suivi : Return on capital employed (Résultat / capitaux propres + dettes) ; Return on assets (Résultat / total actif) - Pouvoir du responsable : tous (et notamment celui d investir dans les actifs souhaités). 10

Chapitre 1 : Résumé (1) Objectif Stratégique Planification opérationnelle Objectifs à court terme b Résultats attendus Ecarts Comparaison Procédure budgétaire 1. Fixation des objectifs par la direction (+ négociation avec les responsables des centres) 2. Projets de budget dans les centres de responsabilité ; 3. Consolidation (regroupement des différents budgets) ; 4. Négociations et navettes budgétaires. Résultats mesurés L exemple du responsable commerciale Chapitre 1 : Résumé (2) Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Budget de trésorerie (1) Objectifs fixés par la direction (qu il négocie) (3) C O N S O (2) Préparation de son budget 1. Budget des ventes 2. Budget de production 3. Budget d approvisionnement Procédure budgétaire 1. Fixation des objectifs par la direction (+ négociation avec les responsables des centres) 2. Projets de budget dans les centres de responsabilité ; 3. Consolidation (regroupement des différents budgets) ; 4. Négociations et navettes budgétaires. 11

Modalités d évaluation Stress test sur kalypso (enchainement ventes prod - appro) (date de rendu du logiciel en groupe : 19 février) Contrôle continu (50 %) Stress test sur kalypso (compte de résultat résultat analytique) (date de rendu du logiciel en groupe : 7 Mars) Négociation en réunion autour des prévisions de ventes / production / approvisionnement (date de rendu du dossier (individuel) : 22 Mars) Contrôle terminal (50 %) Enchainement des budgets ventes / production / CR (durant la semaine des partiels) Evaluation de l enseignement : 21 / 03 Plan Chapitre 1 : Définition et processus de contrôle de gestion 1. Démarche de pilotage 2. Définition du contrôle de gestion 3. L articulation budgétaire 4. La notion de centre de responsabilité Chapitre 2 : Technique de prévision et budget 1. Prévision des ventes & budget commercial 2. Gestion de la production & budget de production 3. Gestion de l approvisionnement & budget d approvisionnement 12

2. Fonction production 3. Fonction appro 1. Fonction commerciale Définition de la politique commerciale : Politique qui s inscrit dans une démarche stratégique globale et aboutit à la mise en place d un mix marketing (produits vendus, prix, communication et distribution). Les ventes de l entreprise résultent de : - Différents éléments indépendants de l entreprise (pouvoir d achat, concurrence ). - L action commerciale (prix, budget publicitaire, force de vente). 1. Fonction commerciale Ajustement linéaire 2. Fonction production 3. Fonction appro a. Prévision des ventes Principe de la méthode : Les ventes passées (points bleus) permettent de dégager une tendance (ligne rouge). En poursuivant la ligne rouge, on peut estimer les ventes futures (sur la période 11 par exemple). 13

2. Fonction production 3. Fonction appro 1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes Méthode de l ajustement linéaire Mathématiquement : La droite (y = ax + b) est tracée de telle sorte que la distance au carré entre tous les points et la droite soit la plus faible possible. a : Coefficient directeur (pente). Si a <0 pente descendante. b : point à l origine. r : mesure de validité de l outil statistique (plus il est proche de 1, plus la méthode est valide). Calcul : a = [ x i y i n * moy x * moy y ] / [ x i 2 n * moy x 2 ] b = moy y a * moy x Avec x : la période (par ex. 2010 =1 ; 2011 = 2.. ou 1 = t1 2010 ; 2 = t2 2010..) ; y : le nombre recherché (par exemple le nombre de clients ou de ventes). r = [ x iy i n*moy x*moy y]/[ ( x i 2 n * moy x 2 ) * ( y i 2 n * moy y 2 ) ] 2. Fonction production 3. Fonction appro 1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes Méthode de l ajustement linéaire 1) Réaliser un tableau. Ce tableau doit comporter x lignes (x périodes). Il doit comporter 5 colonnes : x i ; y i ; x i * y i ; x i 2 et y i 2. somme Moyenne Titre x y xy x 2 y 2 1 2 14

2. Fonction production 3. Fonction appro 1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes Méthode de l ajustement linéaire 1. Réaliser un tableau. Ce tableau doit comporter x lignes (x périodes). Il doit comporter 5 colonnes : x i ; y i ; x i * y i ; x i 2 et y i 2 2. Calcul de a, b (et r). 3. Déterminez les ventes futures : y = a x + b. Dans ce cas, x sera égale à la période voulue. 4. Interprétez les résultats Limites de la méthode : Cette méthode est basée sur des données passées. Il est possible que la réalité fasse varier les ventes (politiques des concurrents, crise financière ). 2. Fonction production 3. Fonction appro 1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes Ajustement linéaire avec variations saisonnières Principe de la méthode : (i) On retraite les données observées des coefficients saisonniers (données obs / coeff.). Les coefficients vous seront donnés. (ii) On détermine notre droite d ajustement linéaire (a, b et r). (iii) A partir des données futures prévues, on réintègre les variations saisonnières (données futures estimées * coeff. saisonniers) 15

1. Fonction commerciale 2. Fonction production 3. Fonction appro a. Prévision des ventes Elasticité de la demande par rapport au prix. Formule : e = [ d / d] / [ p / p]. e : élasticité ; p : le prix ; d : la demande Question Votar : L élasticité est : a) Généralement négative sauf pour les produits de luxe b) Généralement positive sauf pour les produits de luxe Interprétation de l élasticité : 1. Fonction commerciale Autres méthodes 2. Fonction production 3. Fonction appro a. Prévision des ventes Les prévisions en contexte aléatoire : probabilité sur des variables aléatoires et des variables aléatoires discrètes. L estimation des ventes par intervalle de confiance : les lois de probabilité (loi normale, binomiale ). Ouvrages : DCG 11 : Contrôle de gestion : bibliothèque numérique UPS (Nathan, Dunod ). Intérêts : Négociation lors du jeu d entreprise Kalypso (responsable du centre de responsabilité commercialisation). 16

1. Fonction commerciale 2. Fonction production 3. Fonction appro b. budgétisation Forme du tableau : - Choix de la ventilation : par période (mois, trimestre) ; par produit (un tableau par produit si le nombre de produits est faible) ; par zone géographique. Cette ventilation dépend des centres de responsabilité / zones de vente / nombre de produits. Charges directes Charges indirectes Coûts commerciaux et de distribution Charges variables Commission Packaging Frais de transport Charges fixes Publicité (spécifique) Promotion Etude de marché Rémunération fixe des commerciaux Location des locaux Publicité de marque 1. Fonction commerciale 3. Fonction appro 2. Fonction production Principe : L élaboration du programme de production découle du budgets des ventes. Enjeu : Il existe des contraintes de production pouvant conduire à de la sous-production. Ces contraintes sont liées (i) aux capacités des machines (ii) de la main d œuvre ou encore (iii) capacité de stockage. 17

1. Fonction commerciale 3. Fonction appro 2. Fonction production Unique contrainte de production (facteur rare) Double contraintes de production : résolution graphique de la programmation linéaire Multiple contraintes de production : Résolution par le simplexe de la programmation linéaire 1. Fonction commerciale 3. Fonction appro 2. Fonction production Unique contrainte de production (facteur rare) Exemple de la ferme des 1000 vaches : Sur la ferme, on peut élever deux types d animaux Gascogne (G) ou blonde d aquitaine (B). Les trois exploitants ont une capacité de travail limitée à 9.000 heures. Gascogne (G) Blonde (B) Nb de têtes (max) par an 500 300 Temps par tête 10 h 20 h Marge sur coûts variables (par tête) 40 70 Capacité de production limitée : 500 * 10 + 300 *20 = 11.000 heures > 9.000. Maximisation de la marge : M = 40 G + 70 B 18

1. Fonction commerciale 3. Fonction appro 2. Fonction production Unique contrainte de production (facteur rare) Exemple de la ferme des 1000 vaches : Sur la ferme, on peut élever deux types d animaux Gascogne (G) ou blonde d aquitaine (B). Les trois exploitants ont une capacité de travail limitée à 9.000 heures. Gascogne (G) Blonde (B) Nb de têtes (max) par an 500 300 Temps par tête 10 h 20 h Marge sur coûts variables (par tête) 40 70 MCV / heure de travail 4 / h 3,5 / h 1) Privilégier la production avec la plus grosse marge : (G) 500 * 10 = 5.000 heures 2) Déterminer la capacité de production restante : 9.000 5.000= 4.000 pour (B) 3) Déterminer la production du produit restreint : 4.000 / 20 = 200 (B) 4) Calculer de la marge : 500 * 40 + 70 * 200 = 41.000 de marge Cette méthode ne fonctionne qu en présence d une unique contrainte de production (heures) 1. Fonction commerciale 3. Fonction appro 2. Fonction production Double contraintes de production (prog. linéaire) Exemple Andy Warhol : Andy Warhol fait des tableaux (T) et de la sculpture (S). La galerie dans laquelle il expose lui prend maximum 200 sculptures par an. Il essaie de maximiser ses revenus. Création (C) Réalisation (R) Sculptures (S) (MCVu : 1000 ) 3h 4h Tableaux (T) (MCVu : 500 ) 5h 3 h Capacité annuelle 1500 h 1200 h Méthode de résolution (i) Ecriture des contraintes Contraintes (C) : 1500 < 3 S + 5 T Contraintes (R) : 1200 < 4 S + 3 T Contraintes (S) : S < 200 (ii) Ecrire du maximum de marge (M) : M = 1000 * S + 500 * B Remarque : le nombre de produits fabriqués (ici T et S) doit être positif. 19

(i) 1. Fonction commerciale 3. Fonction appro 2. Fonction production Double contraintes de production (prog. linéaire) Ecriture des contraintes Contraintes (C) : 1500 < 3 S + 5 T Contraintes (R) : 1200 < 4 S + 3 T Contraintes (S) : S < 200 Question Votar : Quelle est la fonction éco qui maximise le revenu : A : droite 1 B : droite 2 C : droite 3 0 T 400 300 (ii) Ecrire du maximum de marge (fonction éco.) : M = 1000 * S + 500 * B (iii) Résoudre graphiquement: - Les axes sont les produits - Placer les droites des contraintes - Placer la droite de fonction éco (0) - Tracer des parallèles de cette fonction (1, 2,3) 1 2 3 Zone d acceptabilité 200 300 500 S 1. Fonction commerciale 3. Fonction appro 2. Fonction production Multiples contraintes de production (résolution par le simplexe de la programmation linéaire) Ouvrages : DCG 11 : Contrôle de gestion : bibliothèque numériques UPS (Nathan, Dunod ). 20

1. Fonction commerciale 2. Fonction production 3. Fonction approvisionnement Principe : L approvisionnement doit permettre à l entreprise de disposer, au moment où elle en a besoin, des matières premières nécessaires à la production. Enjeu : (i) L approvisionnement doit suivre le rythme de production. (ii) Il existe des modèles permettant de minimiser le coût d approvisionnement (en avenir certain) : Modèle de Wilson. 1. Fonction commerciale 2. Fonction production 3. Fonction approvisionnement Modèle de Wilson : Le coût total d approvisionnement est lié à trois éléments Le coût d achat (prix d achat + frais accessoires) C a = Quantité achetée * Prix unitaire Plus les quantités achetées sont élevées, plus le prix unitaire baisse 21

1. Fonction commerciale 2. Fonction production 3. Fonction approvisionnement Modèle de Wilson : Le coût total d approvisionnement est lié à trois éléments Le coût d achat (prix d achat + frais accessoires) Le coût de stockage (assurance, caristes, locaux et la perte de valeur de stock dans le temps) L unité : Coût se stockage (C s par unité de temps et par unité de produit). Plus on a de stock, plus le coût de stockage est élevé. C s * stock moyen = C s * (q / 2) Avec Q : quantité commandée (illustration graphique ci-dessous) et T : période Q Stock moyen = Q / 2 T Temps 1. Fonction commerciale 2. Fonction production 3. Fonction approvisionnement Modèle de Wilson : Le coût total d approvisionnement est lié à trois éléments Le coût d achat Le coût de stockage Le coût de lancement des commandes (par ex. frais administratifs) C l * Nb de commande = C l * d / Q : Moins tu passes de commandes plus le coût de lancement est faible. Avec d = consommation (demande) totale et Q = quantité commandée 22

1. Fonction commerciale 2. Fonction production Modèle de Wilson 3. Fonction approvisionnement Objectif : Déterminer le volume optimal à commander (Q*) et la période optimale (T*) permettant de minimiser le coût de réapprovisionnement. Trouver le point optimum qui minimise le coût total (C) Coût total = C l (d/q)+ C S (Q/2) + C a * Q Optimum (Q*) : Quantités à Coût commander qui minimisent le coût total T* : période de lancement des commandes qui minimisent les coûts C total C s C a Q * C l Quantité (Q) 1. Fonction commerciale 2. Fonction production Formules 3. Fonction approvisionnement Quantité optimale à commander pour minimiser le coût d approvisionnement Q* = 2 Cl d / Cs Période optimale de passation des commandes pour minimiser le coût d approvisionnement T* = 2C l / (d Cs) Il en résulte le coût total de l approvisionnement sur l année C (Q*) = C a * Q + C l *(d/q) + C s (Q / 2) Avec : Q* : quantité optimale à commander (exprimée en uq : unité de quantité) ; T* : période optimale de passation des commandes (exprimée en ut : unité de temps) ; C l : coût de lancement d une commande (exprimé en unité monétaire um) ; C s : coût de stockage (exprimé en um par uq par ut) ; C a : Prix unitaire d achat (um par uq) ; d : demande ou consommation (um / uq). 23