Neopost. Rapport annuel. de développement durable

Neopost Rapport annuel & de développement durable 2004

SOMMAIRE Fluidifier la gestion du courrier pages I à XII Activité 2004 pages 1 à 44

Neopost Fluidifier la gestion du courrier Les flux de courrier en un coup d œil pages II et III Le numéro 2 mondial du traitement du courrier pages IV et V Un groupe d envergure internationale pages VI et VII Des produits et services plus compétitifs pages VIII et IX Des principes et des valeurs partagés pages X et XI

Les flux de courrier en un coup d œil Arrivée du courrier S a l l e d e c o u r r i e r Trier Ouvrir / Extraire Distribuer Enregistrer Produire Imprimer S e r v i c e s i n t e r n e s d e l e n t r e p r i s e Mettre sous pli II

S a l l e d e c o u r r i e r Affranchir Adresser Départ du courrier Expédier Gérer Suivre Mettre sous pli III

Le numéro 2 mondial du traitement du courrier Le courrier, un enjeu de taille Le traitement du courrier d un côté, réception, tri et distribution du courrier entrant ; de l autre, préparation, affranchissement et expédition du courrier sortant est une fonction vitale pour la bonne marche d une entreprise. Pourtant, dans beaucoup de sociétés, cette fonction est encore loin d être autant modernisée, rationalisée, optimisée que la plupart des autres services internes. Le courrier, une affaire de spécialistes Le traitement du courrier, c est, depuis 75 ans, le métier de Neopost. Un métier qui consiste à conseiller, équiper les salles de courrier, financer et entretenir le matériel, proposer des solutions toujours plus innovantes pour automatiser et faciliter la gestion des flux de courrier. Un marché estimé à 5 milliards de dollars de chiffre d affaires annuel. Une industrie dont Neopost est, avec 26 % de part de marché 1, le numéro 2 mondial. 1- En pourcentage de la base installée de machines à affranchir. Sources : statistiques postales et Neopost. IV

Et si le traitement du courrier devenait plus léger? V

Un groupe d envergure internationale 4 600 personnes 3 centres de Recherche et Développement Bagneux (France) Machines à affranchir Drachten (Pays-Bas) Machines de mise sous pli Shelton (États-Unis) Infrastructures et réseaux 4 sites de production Le Lude (France) Machines à affranchir milieu et haut de gamme Drachten (Pays-Bas) Machines de mise sous pli milieu et haut de gamme Shenzhen et Guanzhou (Chine) Sous-traitance des machines à affranchir et de mise sous pli d entrée de gamme VI

Des filiales dans 13 pays ALLEMAGNE AUTRICHE BELGIQUE CANADA ESPAGNE ÉTATS-UNIS FRANCE IRLANDE ITALIE JAPON NORVÈGE PAYS-BAS ROYAUME-UNI Des produits vendus dans plus de 90 pays 70 % du chiffre d affaires réalisé à l international Et si la bonne couverture mondiale c était avant tout d être un partenaire local? VII

Des produits et services plus compétitifs Des produits à la pointe de l innovation Neopost a considérablement renouvelé ses gammes de machines à affranchir et de systèmes de mise sous pli. En 2004, 8 nouvelles machines ont été lancées un record dans l industrie. Elles intègrent les dernières avancées technologiques du Groupe et offrent aux utilisateurs de nouvelles fonctionnalités particulièrement performantes. Des solutions complètes Afin d optimiser les flux de courrier dans l entreprise, l offre de Neopost est complétée par des logiciels qui permettent une véritable automatisation de la fonction courrier : solutions d aide au tri du courrier, pilotage des machines par ordinateur, connexion à distance, etc. Une R&D performante Si la réussite de Neopost doit beaucoup à la qualité de ses produits, ce n est pas tout à fait un hasard : Neopost consacre chaque année entre 4 et 5 % de son chiffre d affaires à la R&D. Un investissement qui a été multiplié par 2 en 5 ans. VIII

D autres solutions pour traiter le courrier? IX

Des principes et des valeurs partagés Au service des clients Bien au-delà des machines équipant les salles de courrier, Neopost propose à ses clients une large panoplie de services : conseil, formation, téléassistance, installation du matériel, maintenance et solutions de financement. Des équipes engagées dans l innovation L innovation est l une des clés du succès de Neopost. Le Groupe emploie près de 300 ingénieurs dont la motivation est de donner à Neopost les moyens de ses ambitions en développant des solutions technologiques efficaces, faciles à utiliser, adaptées aux besoins des clients. Une culture de défi Le Groupe valorise l esprit de compétition de ses collaborateurs. La volonté partagée de faire gagner Neopost sert de véritable moteur à la stratégie de challenger du Groupe. Si les succès individuels sont reconnus et récompensés, le défi est collectif, et chacun est associé aux performances du Groupe. X

Pour nos clients, qu est-ce qu on ne ferait pas? XI

www.neopost.com Crédit photos : Getty Images : Abrams/Lacagnina - Windsor & Wiehahn (The Image Bank) - Richard Ross (Stone) - Nick Dolding (Photographer s Choice) ; illustrations : Stéphane Jungers.

Interview du Président 2-5 Gouvernement d entreprise 8-9 ÊTRE UN GROUPE performant 6-7 Une stratégie gagnante 10-11 Chiffres clés 12-13 Affranchir efficacement, en toute sécurité 16-19 ÊTRE UN FACILITEUR de courrier 14-15 Mettre sous pli en toute simplicité 20-21 Gérer et suivre les colis en toute efficacité 22-23 Conseiller et accompagner en toute occasion 24-25 ÊTRE UN GROUPE responsable 26-27 Une activité aux impacts environnementaux limités 28-29 Être organisé face aux enjeux de développement durable 30-31 Favoriser l épanouissement de ses collaborateurs 32-33 Respecter l environnement 34-35 Être transparent et créer de la valeur 36-39 Comptes de résultats consolidés 42 ÊTRE UN GROUPE rentable 40-41 Bilans consolidés résumés 43 Données historiques 44

INTERVIEW du Président Neopost a enregistré de très bonnes performances en 2004 tout en continuant de préparer l avenir. Grâce à son efficacité commerciale, à la qualité de ses gammes de produits et aux échéances de décertifications qui se rapprochent, Neopost offre un fort potentiel de croissance tout en conservant ses vertus de solidité. Quel jugement portez-vous sur l année 2004? L année 2004 a été de très bonne facture. Nous savions qu après deux années consacrées à l intégration d Ascom Hasler et de Stielow, Neopost était en ordre de marche pour retrouver des niveaux de croissance plus soutenus et pour récolter le fruit de tous les efforts accomplis pour réorganiser le Groupe. Quel a été le principal facteur de ce succès? Incontestablement, tout le mérite en revient à nos équipes auxquelles je tiens à rendre un hommage appuyé. En un temps record, elles ont su faire changer Neopost de dimension et réaliser l intégration des diversités culturelles. Neopost est aujourd hui un groupe à la fois Jean-Paul Villot Président-directeur général 2

cohérent et conquérant, tout entier tourné vers la réussite de son projet : être le challenger mondial sur un marché fortement consolidé. Quel a été votre niveau de croissance? Notre chiffre d affaires a crû de 6,3 % à périmètre et taux de change constants, ce qui constitue une grande source de satisfaction car nous estimons avoir ainsi progressé environ 2 fois plus vite que le marché. Les raisons d une telle croissance sont multiples, mais j en retiendrais 3 principales : la qualité de nos produits, que ce soit nos machines à affranchir ou nos machines de mise sous pli ; le dynamisme de nos forces de vente, directes et indirectes ; et enfin la mise en œuvre de notre nouvelle stratégie commerciale qui nous a permis de mieux hiérarchiser nos priorités. Neopost a réussi l intégration de ses 2 acquisitions majeures. Gérard Keraval Directeur général Europe Neopost est à la fois une valeur de croissance et de rendement. Denis Thiery Directeur financier N êtes-vous pas en avance sur vos objectifs de rentabilité? Au moment de l acquisition d Ascom Hasler, nous nous étions engagés à porter la marge d exploitation de l ensemble du Groupe à un niveau de 20 à 22 % du chiffre d affaires en 2004. Depuis lors, notre programme d intégration s est parfaitement bien déroulé et nous avons su, en plus, réaliser des gains de productivité supplémentaires. En atteignant 23,4 % en 2004, nous avons donc largement dépassé notre objectif initial de rentabilité et réalisé une très bonne performance. Comment la situation financière de Neopost a-t-elle évolué? En 2004, nous avons avancé dans plusieurs directions. D une part, nous avons profité d une nouvelle amélioration de notre structure de bilan pour renégocier nos conditions de financement. 3

INTERVIEW du Président D autre part, anticipant la conversion de notre obligation convertible (OCEANE), nous avons effectué des rachats d actions et d obligations. Ceci nous a permis de limiter la dilution du capital à seulement 4,6 % du capital émis, soit environ la moitié de ce qu elle aurait pu être. La conversion des OCEANEs s est traduite par une augmentation de nos fonds propres et une diminution de notre endettement. Cette conversion, complétée par une forte génération de cash-flow, a permis à notre ratio de dettes sur fonds propres de se situer fin janvier 2005 à 36 % un niveau particulièrement bas pour notre industrie. Neopost nous permet tout d abord de soumettre à l approbation de l Assemblée générale un dividende ordinaire de 1,50 euro par action, en hausse de 20 % par rapport à l an dernier. Celuici représente 44 % du résultat net, un niveau conforme aux taux de distribution pratiqués par Neopost depuis qu une telle politique a été initiée. Par ailleurs, nous profitons de l augmentation de nos fonds propres liée à la conversion des OCEANEs et du confort que nous procure notre niveau d endettement actuel pour proposer à l Assemblée le versement supplémentaire d un dividende exceptionnel de 2,00 euros par action. Vos actionnaires profitent-ils de cette bonne santé? Au titre de 2004, la situation financière particulièrement saine de 8 nouveaux produits lancés en 2004, c est exceptionnel! Bernard Duret Directeur industriel et R&D Comment se présente 2005? Nous sommes confiants dans l avenir. Cette confiance, nous la tirons essentiellement de nos 4

investissements passés, notamment en Recherche et Développement, car nous savons que l innovation est un moteur essentiel de notre croissance. Ces investissements avaient pour but de soutenir notre nouvelle stratégie commerciale et de nous mettre en position optimale face à l enjeu que représentent les échéances de décertifications qui vont dynamiser certains de nos marchés. Pour cela, il faut avoir des produits compétitifs et nous les avons. 2004 a été une année record en termes de lancements de produits, et ces 8 nouveaux produits 6 machines à affranchir et 2 plieuses/inséreuses vont nous permettre de concrétiser nos ambitions. Pour 2005, nous nous sommes fixés pour objectifs une croissance organique de plus de 5 % hors effets de change et une marge d exploitation d environ 24 %. Les décertifications vont accélérer notre croissance. Patrick Nangle Directeur général Amérique du Nord Et les années suivantes? Notre ambition est de croître de façon profitable plus vite que notre marché. Pour la période 2006-2008, notre objectif est d augmenter notre chiffre d affaires en moyenne de 5 % par an, à périmètre et taux de change constants, et de continuer de faire progresser notre marge d exploitation de 0,3 à 0,5 point par an au-delà du niveau atteint en 2005. Un mot pour conclure? Il me semble que Neopost n a jamais été si bien armé pour apporter à ses clients des solutions efficaces et innovantes qui s inscrivent dans une logique de développement durable, pour proposer à ses collaborateurs un projet porteur et ambitieux et pour continuer de créer de la valeur pour ses actionnaires. 5

ÊTRE UN GROUPE performant La performance du groupe Neopost se traduit clairement dans les chiffres : en 8 ans, le chiffre d affaires a été multiplié par 2,3 et le résultat d exploitation par 3,2. 6

Neopost a pour ambition de croître de façon profitable plus vite que son marché. Jean-Paul Villot 7

GOUVERNEMENT d entreprise u Le gouvernement d entreprise est un thème cher à Neopost qui, très tôt, a souhaité que son Conseil d administration puisse jouer pleinement son rôle en toute indépendance. a Dès 1999, Neopost a veillé à recruter ses administrateurs selon des critères d indépendance, de compétence et d expérience internationale. Le Conseil d administration de Neopost compte 8 administrateurs dont 6 sont indépendants au sens des rapports Viénot et Bouton. Sa composition fait une large place à des managers de nationalité non française ou ayant une très forte expérience internationale. Ces managers ont exercé ou exercent leurs compétences dans des grands groupes internationaux dont l activité présente des points communs avec celle du groupe Neopost. L âge moyen des administrateurs est de 57 ans. Le Conseil d administration approuve les grands axes stratégiques du Groupe et les grands projets, qu ils interne. Pour faciliter la prise de décision, il s appuie sur les travaux de 3 comités spécialisés : comités de nominations, des rémunérations et d audit. Le Conseil a adopté en mars 2004 un règlement intérieur qui a pour objectif de fixer la mission et les modalités de fonctionnement du Conseil d administration, ainsi que les droits, engagements et pratiques de recrutement de ses membres. En 2004, le Conseil s est réuni 5 fois avec un taux d assiduité de 93 %. Les comités de nominations, des rémunérations et d audit se sont réunis chacun 2 fois en 2004. soient de croissance externe ou de développement 8

Debout de gauche à droite : R. Svider, B. Bourigeaud, H. Bodt et E. Licoys. Assis de gauche à droite : C. Geber, M. Guillet, J.-P. Villot et J. Clay. Jean-Paul Villot, Président-directeur général, a rejoint Neopost en septembre 1995 après avoir occupé des fonctions de direction successivement chez Bull, Schlumberger et Océ en France et à l étranger. Il fait partie du comité de nominations. Henk Bodt* a rejoint Neopost en tant qu administrateur en juin 1999 après avoir été vice-président du groupe Philips et président d Océ. Il fait partie du comité d audit. Bernard Bourigeaud*, président du directoire de la société de services informatiques Atos Origin, a rejoint Neopost en tant qu administrateur en juillet 2004. Jacques Clay* est administrateur de Neopost et membre du comité d audit depuis janvier 2003. Il a passé la plus grande partie de sa carrière chez Hewlett Packard, en Europe et aux États-Unis, en charge de la division PC. Cornelius Geber*, administrateur de Neopost depuis juillet 2002, a auparavant effectué des missions de conseil auprès de la direction générale de la Poste allemande et été président du conseil de la société de transport allemande Kühne & Nagel. Il est membre des comités de nominations et des rémunérations. Michel Guillet est administrateur de Neopost depuis septembre 1997. Il fait partie des comités de nominations et des rémunérations. Il a été auparavant associé-gérant et l un des fondateurs, en 1987, de la société de capital-investissement BC Partners. Éric Licoys* a rejoint Neopost en tant qu administrateur en juillet 2003 après avoir été président de Fonds Partenaire Gestion et directeur général de Vivendi Universal. Il est membre du comité de nominations. Raymond Svider*, administrateur de Neopost depuis septembre 1997, est directeur associé de la société de capital-investissement BC Partners. Il fait partie du comité d audit. * Administrateurs indépendants. 9

u Poursuivant la mise en œuvre d une stratégie inscrite dans la durée et déjà couronnée de succès, Neopost UNE STRATÉGIE gagnante conforte sans cesse sa place de challenger sur le marché mondial des solutions de traitement du courrier. a En 2004, Neopost a ajouté une nouvelle dimension commerciale aux 3 axes stratégiques : innovation, couverture de marché et productivité. 10

L innovation technologique au cœur du succès Pour gagner, Neopost doit anticiper les futures générations de machines, les logiciels, les infrastructures et les réseaux capables de gérer les flux d informations liés au traitement du courrier ou à l expédition de colis. Neopost emploie près de 300 ingénieurs et consacre chaque année 4 à 5 % de son chiffre d affaires à la Recherche et au Développement. L objectif est constant : proposer des produits et des solutions qui améliorent le confort d utilisation, la performance et la fiabilité. de Stielow, Neopost continue de réaliser des gains de productivité. La croissance Une meilleure couverture de marché Neopost travaille activement à l optimisation des ressources allouées à la commercialisation de ses produits, que ce soit en réorganisant ses forces commerciales ou en poursuivant le rachat de distributeurs. Présent il y a 8 ans dans 4 pays, Neopost possède aujourd hui des filiales dans 13 pays qui couvrent 93 % du marché mondial. Le Groupe entend se développer prioritairement dans les pays où son potentiel de gains de parts de marché est le plus important : les États-Unis, le Canada et l Allemagne. La productivité sans cesse améliorée Au-delà des synergies de coûts dégagées grâce à l intégration d Ascom Hasler et Premiers succès de la nouvelle politique commerciale Mise en œuvre début 2004, la nouvelle politique commerciale a été l un des facteurs principaux de l accélération de la croissance organique (hors effets de change) de Neopost : + 2,6 % au 1 er trimestre, + 4,9 % au 2 e trimestre, + 6,8 % au 3 e trimestre et + 10,7 % au 4 e trimestre. de ses ventes, la sous-traitance d une partie de sa production en Chine, les nouvelles générations de machines digitales moins chères à produire, l évolution du mix produits vers des machines plus haut de gamme sont autant de facteurs qui jouent favorablement sur la rentabilité. Une nouvelle stratégie commerciale efficace Baptisée Sustained Profitable Growth (croissance soutenue et profitable), la nouvelle politique commerciale de Neopost définit comme priorités les machines à affranchir milieu et haut de gamme, l intensification des efforts de cross selling (ventes croisées) pour équiper un plus grand nombre de clients en systèmes de mise sous pli, et l augmentation du taux de rétention des clients existants. 11

CHIFFRES CLÉS Neopost a réalisé en 2004 un chiffre d affaires de 755,7 millions d euros reflétant une forte croissance organique (+ 6,3 % à périmètre 1 et taux de change constants). Le Groupe a également enregistré, à nouveau, une très nette progression de sa rentabilité. Par rapport à 2003, la marge d exploitation passe de 20,7 à 23,4 % du chiffre d affaires, et la marge nette de 11,1 à 13,4 % (hors effet OCEANE 2 ). 15 % 7% 8% 30 % 40 % Chiffre d affaires +6,3 % à périmètre 1 et taux de change constants. Amérique du Nord France Royaume-Uni Allemagne Reste du monde Marge d exploitation 23,4 % du chiffre d affaires. Chiffre d affaires par pays Sur le plan géographique, Neopost bénéficie d une répartition équilibrée de son chiffre d affaires. En 2004, Neopost a affiché une croissance organique soutenue sur chacun de ses trois principaux marchés : Amérique du Nord, France et Royaume-Uni. Marge nette 13,4 % du chiffre d affaires, hors effet OCEANE 2. 133 156 177 2002 2003 2004 1- À périmètre constant = hors activités non stratégiques de Stielow cédées en septembre 2003 (activité impression d étiquettes ) et en mars 2004 (activité façonnage de documents ). 2- La conversion de l OCEANE a eu un impact net positif de 11,8 millions d euros sur le résultat avant impôts et de 7,7 millions d euros sur le résultat net. Résultat d exploitation (en millions d euros) En 2004, le résultat d exploitation a crû de 13,7 %. La forte progression de la marge d exploitation s explique principalement par le plein effet des synergies d acquisition, la sous-traitance en Chine et l évolution technologique des produits. 12

En 2004 L OCEANE convertie dans des conditions optimales. Émise en février 2000, l OCEANE Neopost est arrivée à échéance fin janvier 2005. Grâce aux rachats d actions et d OCEANEs effectués par Neopost, la dilution du capital liée à la conversion a été limitée à 4,6 %, soit la moitié de ce qu elle aurait pu être. L incidence limitée de l application des normes IFRS. L effet de l application des normes IFRS sur les comptes 2004 de Neopost se traduirait par une hausse du résultat d exploitation de 1 million d euros et une baisse du résultat net de 5 millions d euros. Par ailleurs, l impact sur la situation nette au bilan du 1 er février 2004 serait de - 17 millions d euros. 36 % 27 % 64 % 35 % 38 % Systèmes d affranchissement Systèmes de gestion de documents et logistiques Ventes d équipements Location et leasing Services et consommables Chiffre d affaires par métier Les systèmes d affranchissement comprennent principalement les machines à affranchir. Les systèmes de gestion de documents et logistiques se composent essentiellement des machines de mise sous pli et des stations d expédition de colis. Chiffre d affaires par nature de revenus L importance de la part des revenus récurrents est un atout pour Neopost. En 2004, ces revenus constitués des activités de location, de leasing, de maintenance et de la vente de consommables ont représenté 62 % du chiffre d affaires. 109 148 % 70 84 101 % 36 % 2002 2003 2004 2002 2003 2004 Résultat net (en millions d euros) Le résultat net augmente de 30,3 % (+ 21,1 % hors effet OCEANE 2 ) grâce à un meilleur résultat d exploitation et à une diminution sensible des frais financiers qui passent de 27 à 19 millions d euros entre 2003 et 2004. Ratio d endettement Grâce à la conversion de l OCEANE fin janvier 2005 et à la génération d un bon niveau de flux de trésorerie d exploitation, la structure financière s est encore nettement améliorée, avec un ratio d endettement très bas pour l industrie. 13

ÊTRE UN FACILITEUR de courrier L ambition de Neopost est d apporter à ses clients des solutions innovantes pour leur permettre de gérer plus efficacement leurs flux de lettres et de colis. 14

2004 est une année record en termes de lancements de produits. Jean-Paul Villot 15

u Les systèmes d affranchissement développés par Neopost ont pour but d augmenter l efficacité des salles AFFRANCHIR efficacement, en toute sécurité de courrier et de gérer de façon plus simple, plus rapide l envoi de lettres et de colis. a Ces systèmes permettent d éviter la manipulation de timbres et d optimiser les dépenses d affranchissement tout en les acquittant de façon sécurisée. 16

Accroître la productivité de la gestion du courrier Les systèmes d affranchissement permettent à leurs utilisateurs de gagner du temps en leur évitant d avoir à acheter et manipuler des timbres et en leur donnant la possibilité de traiter rapidement et de façon fiable des volumes de courrier très importants. Ces machines participent à une gestion plus rationnelle de la fonction courrier. À ces gains de productivité s ajoute l automatisation de la gestion des dépenses d affranchissement, les machines à affranchir permettant d optimiser ces dépenses et parfois de bénéficier de tarifs préférentiels. Un outil de relation clients pour les Postes Pour les services postaux, ces systèmes permettent de collecter, de façon sécurisée et sans frais, une part importante de leurs revenus d affranchissement entre 30 et L enjeu des décertifications Accompagnant l évolution technologique des produits, les autorités postales imposent régulièrement le renouvellement du parc de machines à affranchir. D ici à 2008, de nombreux pays, y compris les États-Unis et le Canada, vont connaître des échéances de décertifications qui devraient soutenir la croissance de Neopost. 50 % selon les pays. Ils fournissent également aux Postes des statistiques détaillées sur les besoins de leurs clients, constituant de véritables outils marketing leur permettant de personnaliser leur offre. Les Postes deviennent ainsi plus compétitives pour se préparer notamment à la disparition des monopoles nationaux prévue en Europe en 2009. On comprend dès lors que les Postes encouragent l adoption de nouvelles normes technologiques. L affranchissement, une activité réglementée Utiliser une machine à affranchir, c est imprimer de l argent. Neopost doit donc garantir la sécurité des systèmes, et les contraintes imposées par les autorités postales sont nombreuses : certification des produits et des processus de fabrication, obligation d assurer la commercialisation et la maintenance sur l ensemble des territoires nationaux, engagement de rester 17

AFFRANCHIR efficacement, en toute sécurité propriétaire de tout ou partie des machines dans certains pays et donc de développer une base locative. Entretenant de longue date des relations de confiance avec les Postes, Neopost maîtrise l ensemble des spécifications techniques et réglementations postales propres à chaque pays. Neopost, le challenger mondial Le marché mondial des machines à affranchir est très concentré puisque 5 pays les États-Unis, la France, l Allemagne, le Royaume-Uni et le Canada représentent environ 81 %* du marché. Au total, Neopost est présent directement dans 13 pays, distribue ses produits dans plus de 90 pays et occupe la place de numéro 1 ou numéro 2 sur tous les marchés sur lesquels il opère. Avec une base installée de près de 800 000* machines, soit environ 26 %* du parc mondial de machines à affranchir, Neopost est Exemple d optimisation des dépenses d affranchissement Le Groupe a gagné en 2004 le contrat d équipement en matériel d affranchissement de l État du Nouveau-Mexique. Ce contrat devrait permettre à ce client d économiser plus d un million et demi de dollars sur les 3 prochaines années. * En pourcentage de la base installée de machines à affranchir. Sources : statistiques postales et estimations de Neopost. le deuxième opérateur mondial et le premier européen. Neopost a acquis depuis plus de 75 ans une connaissance approfondie du monde postal qui lui permet d anticiper les évolutions du marché. Les machines digitales, un saut technologique Neopost propose une gamme complète de systèmes d affranchissement numériques à impression jet d encre capables de traiter de 1 200 à 15 000 lettres par heure. En 2004, afin de pouvoir répondre aux objectifs de sa nouvelle stratégie commerciale et profiter de l opportunité des prochaines échéances de décertifications qui rendront obsolètes les générations de machines électromécaniques, Neopost a opéré un renouvellement quasi complet de sa gamme de machines à affranchir en lançant pas moins de 6 nouveaux modèles particulièrement compétitifs. 18

Un positionnement milieu et haut de gamme renforcé Neopost a considérablement enrichi et repositionné son offre milieu de gamme avec ses modèles IJ40, IJ50 et IJ60. Il s agit de la deuxième génération de machines digitales à impression jet d encre dont les performances et les fonctionnalités ont été nettement améliorées : vitesse d affranchissement accrue (65 à 110 lettres par minute selon le modèle) ; alimenteur électronique optimisé ; pesée différentielle ; amélioration du suivi des dépenses postales ; connexion PC. Par ailleurs, Neopost, qui n était présent dans le segment haut de gamme que depuis fin 2002 avec 1 seul modèle, a effectué un renforcement majeur de son offre sur ce segment avec 3 nouvelles machines, l IJ80, l IJ90 et l IJ110. Les fonctionnalités de ces modèles sont particulièrement innovantes : très grande vitesse de traitement (250 lettres par minute) ; interface Neopost choisi par Hewlett Packard En 2004, HP a choisi Neopost pour équiper l ensemble de ses salles de courrier aux États-Unis et au Canada. HP a trouvé en Neopost un interlocuteur très à l écoute de ses besoins et proposant les meilleures solutions en matière de rapport performance/prix. utilisateur améliorée (écrans tactiles, menus déroulants, icônes ) ; nouvel alimenteur polyvalent ; cartouches jet d encre de grande capacité ; pesée différentielle. Le développement des connexions à distance Les machines à affranchir deviennent de véritables terminaux postaux, connectés à des serveurs, qui permettent la collecte de données, l échange d informations, le rechargement automatique en crédit d affranchissement, la mise à jour automatique des tarifs L offre de Neopost en matière d affranchissement est complétée par des logiciels qui permettent le pilotage des machines à affranchir par ordinateur, la gestion et le suivi des courriers sensibles (notamment les recommandés) et la maîtrise des budgets d affranchissement grâce à la consolidation de l ensemble des données courrier d une entreprise. 19

u Pour améliorer l efficacité des entreprises, pour faciliter leur quotidien, Neopost propose METTRE SOUS PLI en toute simplicité des systèmes de gestion de documents qui permettent, pour le courrier entrant, d ouvrir les enveloppes et d en extraire les plis. a Pour le courrier sortant, d autres systèmes permettent de plier les lettres, de les insérer dans des enveloppes et de cacheter ces dernières. 20

Améliorer l efficacité des services courrier Les salles de courrier se modernisent pour gagner en efficacité, optimiser leurs coûts et améliorer la qualité de leurs services. L automatisation s étend à de plus en plus de fonctions, du traitement du courrier entrant à la gestion du courrier sortant : ouverture des lettres, extraction des plis, scannérisation, pliage et insertion des documents Avec des solutions de gestion de documents à la pointe de l innovation, Neopost répond aux besoins de ses clients, les anticipe et couvre, au-delà des systèmes d affranchissement, l ensemble de la chaîne de traitement du courrier. Automatiser le traitement du courrier entrant Neopost produit plusieurs modèles d ouvreurs/extracteurs de lettres, capables de traiter des formats de lettres et des types de papier très variés. Le Groupe distribue aussi des accessoires pour salles de courrier, du mobilier et des fournitures. Neopost propose, enfin, des logiciels qui facilitent la gestion du courrier entrant, comme des solutions d aide au tri du courrier à base de reconnaissance vocale ou des progiciels de gestion globale des courriers, courriels et télécopies. Neopost choisi par Schauinslandreisen Pour ses applications de mise sous pli particulièrement complexes, cette agence de voyages, très connue en Allemagne, a choisi la SI92 et les logiciels de lecture optique associés. Neopost est le premier fournisseur d équipement à trouver pour Schauinslandreisen une solution d automatisation complète. * Sources : étude réalisée par la commission de la concurrence britannique en 2002 et estimation de Neopost. Neopost, le leader mondial des plieuses/inséreuses Neopost est le premier fabricant mondial de plieuses/inséreuses de bureaux et salles de courrier avec 60 %* du marché mondial. Ses machines de mise sous pli modulaires et ergonomiques permettent d automatiser l assemblage, le pliage et l insertion de documents dans des enveloppes. En 2004, la gamme a été renforcée par le lancement de deux modèles particulièrement compétitifs sur leurs segments de marché respectifs : la SI62, fer de lance de l offre pour le segment de bureaux, et la SI82, destinée à faire évoluer les ventes vers le haut de gamme. Neopost propose aussi des logiciels qui s interfacent avec des bases de données et permettent l édition, la préparation de la mise sous pli, le regroupement et le routage de documents. 21