BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 1

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MOT DU MAIRE UNE VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE PAR LE CITOYEN, POUR LE CITOYEN Afin de devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques, Montréal a créé, en mars dernier, le Bureau de la ville intelligente et numérique, dont le principal mandat est de définir une stratégie montréalaise autour des quatre axes suivants : collecter, communiquer, coordonner et collaborer. Une nouvelle étape a été franchie l automne dernier alors qu a débuté un grand dialogue citoyen en vue d écouter tous les Montréalais et d échanger avec eux sur leurs besoins et leurs attentes. Montréal, ville intelligente et numérique est un projet ambitieux qui puise avant tout dans l intelligence collective pour créer un modèle spécifiquement montréalais. C est pourquoi les communautés institutionnelles et privées, ainsi que nos employés et la population montréalaise ont été, grâce à un dialogue continu, parties prenantes dans l élaboration de cette stratégie. Montréal, ville intelligente et numérique se réalisera par le citoyen, pour le citoyen. Le maire de Montréal, Denis Coderre BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 2

MOT DU VICE-PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF À terme, ce seront de meilleurs services aux citoyens, une qualité de vie renouvelée au profit de tous ainsi qu une mise en valeur des forces de notre métropole pour assurer son développement selon les besoins de sa population. Une ville à l écoute, pour laquelle les citoyens sont acteurs de changement. Le vice-président du comité exécutif et responsable de la ville intelligente, Harout Chitilian BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 3

01 SOMMAIRE Ce document s adresse aux citoyens de Montréal ainsi qu aux parties prenantes (société civile, entreprises, universités, gouvernements et autres institutions) s intéressant au concept de ville intelligente. Il résume les démarches de recherche et de consultation de l administration montréalaise et propose en la matière de grandes orientations, ainsi que leurs objectifs. 1.1- LA VISION DE MONTRÉAL En 2017, Montréal sera la ville intelligente numéro 1 dans le monde 1. Pour atteindre sa cible, la Ville de Montréal et la communauté entendent investir dans des projets structurants et innovateurs. Montréal veut imaginer et développer un cadre de vie de qualité et une économie prospère avec et pour le citoyen, en misant sur l innovation collaborative, les technologies de pointe, l audace et la créativité montréalaises. 1.2 - DÉMARCHES DE RECHERCHE ET DE CONSULTATION Réalisation de quatre sondages (7 601 personnes interrogées) Analyse de plus d un million de requêtes adressées par les Montréalais au service 311 Revue des meilleures pratiques (une centaine d études) Consultation d études de cas dans les grandes villes du monde (New York, Eindhoven, Barcelone, Columbus, Arlington, Toronto et Lyon) pour dégager les meilleures pratiques à suivre Activité de codesign 2 de politiques publiques (190 experts) Causeries citoyennes et suggestions de citoyens (203 participants) Analyse des projets technologiques en cours à Montréal Recueil des idées transmises par les citoyens (357 à la fin 2014) par le biais de la boîte à idées du site Internet du Bureau de la ville intelligente et numérique de Montréal ou encore en provenance de l initiative jevoismtl.com 1.3 - DOMAINES D INTERVENTION POUR 2014-2017 Mobilité urbaine Services directs aux citoyens Cadre de vie Vie démocratique Développement économique 1 Intelligent Community of the Year Award, Intelligent Community Forum. 2 Activité consistant à mener un processus de développement d un produit ou service, le plus souvent innovant, impliquant l utilisateur final. Source : wikipedia.org. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 4

1.4- ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 1. Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit 2. Libérer et valoriser les données ouvertes priorisées 3. Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable 4. Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains 5. Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire 6. Accroître l offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises 7. Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique 8. Améliorer l accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d imputabilité 9. Favoriser l essor d un secteur de pointe en s appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier d avancement du projet et comme moteur de développement économique Chaque orientation est accompagnée d un ou de plusieurs objectifs et chacun de ces derniers sera associé à des actions mesurables. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 5

02 TABLE DES MATIÈRES MOT DU MAIRE 2 Une ville intelligente et numérique par le citoyen, pour le citoyen 2 MOT DU VICE-PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF 3 1- SOMMAIRE 4 1.1 - La vision de Montréal 4 1.2 - Démarches de recherche et de consultation 4 1.3 - Domaines d intervention pour 2014-2017 4 1.4 - Orientations stratégiques 5 2- TABLE DES MATIÈRES 6 3- UNE VILLE INTELLIGENTE, QU EST-CE QUE C EST? 8 3.1 Pourquoi Montréal s intéresse-t-elle à la question? 8 3.2 Les différentes visions de la ville intelligente 10 4- LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE 12 4.1 La vision 12 4.1.1 - Collecter 13 4.1.2 - Communiquer 13 4.1.3 - Coordonner 13 4.1.4 - Collaborer 13 4.2 L écoute 14 4.2.1 - Les sondages montréalais 15 4.2.2 - Analyse des requêtes adressées par les Montréalais au service 311 16 4.2.3 - Consultation d études de cas dans les grandes villes du monde pour dégager les meilleures 16 pratiques à suivre 4.2.4 - Cadre stratégique observé 29 4.2.5 - Consultations publiques 29 4.2.6 - Boîte à idées et suggestions des citoyens 30 4.2.7 - Causeries citoyennes 31 4.3 - Principales préoccupations des citoyens 32 5 - LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 33 5.1 Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit 34 5.2 Libérer, analyser et valoriser les données ouvertes priorisées 34 5.3 Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable 35 5.4 Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains 35 5.5 Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire 35 5.6 Accroître l offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises 36 5.7 Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique 36 5.8 Améliorer l accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d imputabilité 37 5.9 Favoriser l essor d un secteur de pointe en s appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier 37 d avancement du projet et comme moteur de développement économique BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 6

6 - PLAN D ACTION 38 6.1 Élaboration du plan d action 38 6.2 Sélection des projets 39 6.3 Publication des chartes de projet 40 6.4 Suivi de l évolution des projets 40 7- CONCLUSION 42 8 - BIBLIOGRAPHIE 43 Concepts généraux 43 Aspects économiques 43 Codéveloppement et cocréation 44 Culture 44 Données ouvertes 44 Étalonnage 44 Gouvernance 44 Innovation 45 Métriques et standards 45 Modes d emploi 45 Mode de vie 46 Santé 46 Technologies 46 Transparence 46 Études de cas 47 Présentations et vidéos 48 Liens utiles 48 9 - LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES 49 10 - GLOSSAIRE 50 BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 7

03 UNE VILLE INTELLIGENTE, QU EST-CE QUE C EST? 3.1 - POURQUOI MONTRÉAL S INTÉRESSE-T-ELLE À LA QUESTION? Depuis le milieu des années 2000, le concept de ville intelligente se développe partout dans le monde. Il est peu à peu mis en pratique par un nombre croissant d agglomérations urbaines, compte tenu des avantages qu il offre. Mais ce concept est encore trop souvent mal compris ou réduit à sa seule composante technologique. La notion de ville intelligente (et le mouvement des Smart Cities qui y est associé) s est développée à la suite d initiatives politiques 3 aux États-Unis, en Europe et en Océanie, en vue de répondre à divers enjeux auxquels les villes doivent faire face : Enjeux de gouvernance : comment faut-il coordonner les actions des diverses parties prenantes dans le fonctionnement d une ville, alors que les structures sont complexes et les budgets publics, en décroissance, que la confiance envers les institutions est en baisse et que les utilisateurs des services publics s en estiment éloignés? Enjeux physiques : toutes les villes se heurtent, à des degrés divers, à des problèmes de transport, de raré faction des ressources naturelles, de gestion des déchets, de pollution, de santé publique, de congestion et d infrastructures obsolètes. Enjeux sociaux : les grandes villes doivent également composer avec une complexité sociopolitique, des valeurs sociales en polarisation et une multiplicité des acteurs, dont les réactions et la mobilisation sont instantanées. The scale of the challenges is forcing cities to rethink their strategies and to innovate in order to maintain service levels, in particular : outsourcing services using outcomes based contracts; service integration, both back office and increasingly front line services; online service delivery; releasing data to enable new services to develop and citizens to make informed decisions e.g. providing real-time information on traffic to assist citizens in planning journeys; and; reducing demand on services, for example, promoting independent living allows older people to live much longer in their own communities with less statutory support 4. 3 Voir : http://ofti.org/le-gouvernement-ouvert/ (vidéo). 4 UK Department for Business Innovation and Skills (2013). Smart Cities Background Paper, p. 5-6. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 8

2 LES ACTIFS DE MONTRÉAL On l a vu récemment, Montréal s est classée 5 parmi les 21 villes intelligentes du monde. Comme l indique la figure 1, Montréal a donc plusieurs avantages à son actif dans le domaine. EN INNOVATION 10 Living Labs 21 G$ Ventes annuelles des entreprises en technologies 5 000 Entreprises en technologies de l information TOP 21 2014 Intelligent Community Forum 92 000 Emplois en technologies de l information Le Montréal innovant 8 Grappes industrielles 11 Établissements universitaires 10 Accélérateurs d entreprises 750 Points d accès Wi-Fi gratuits (île sans fil) 171 000 Étudiants universitaires TOP 10 2013 UBM S Future Cities 5 120 Vélos en libre-service 150 Centres de recherche 40 000 Emplois en aérospatiale 1 Fab Lab 12 FIGURE 1: L ACTIF DE MONTRÉAL EN INNOVATION Les atouts de Montréal sont multiples et la collaboration des parties prenantes est essentielle pour établir une vision commune en matière de ville intelligente. Montréal veut saisir l occasion de devenir un modèle. L administration municipale, quant à elle, est bien placée pour jouer un rôle de leadership dans la coordination des actions des multiples partenaires privés, publics et communautaires d une ville intelligente. Cependant, pour devenir une véritable ville intelligente, Montréal doit non seulement promouvoir, mais aussi intégrer dans ses actions une culture de cocréation 6 (de politiques publiques, de lois, de règlements, etc.) et de codéveloppement 7 (de prestations électroniques de services 8, par exemple). 5 Voir : http://www.lapresse.ca/actualites/montreal/201310/22/01-4702471-montreal-parmi-les-21-villes-intelligentes-de-lannee.php 6 La cocréation consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses clients, et ce, de façon durable. Source : wikipedia.org. 7 Il y a deux types de codéveloppement : horizontal (au sein de plusieurs administrations de même type) et vertical (entre les parties prenantes, du citoyen aux programmeurs). 8 «Prestation de services gouvernementaux, sécurisés ou non, offerts aux citoyens par l'intermédiaire d'internet.» Source : Grand dictionnaire terminologique de l Office québécois de la langue française. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 9

3.2 LES DIFFÉRENTES VISIONS DE LA VILLE INTELLIGENTE La notion de ville intelligente a beaucoup évolué au cours des dernières années et plusieurs définitions s affrontent toujours : 1. Une vision centrée sur les technologies de l information (ordinateurs, senseurs 9, réseaux, etc.) : «L utilisation de technologies intelligentes rend les composantes essentielles de l infrastructure et des services d une ville incluant l administration municipale, l éducation, la santé, la sécurité publique, l immobilier, le transport et les services publics plus intelligentes, efficaces et davantage interreliées.» The use of Smart Computing technologies to make the critical infrastructure components and services of a city which include city administration, education, healthcare, public safety, real estate, transportation, and utilities more intelligent, interconnected, and efficient 10 2. Une vision centrée sur l exploitation des données volumineuses 11 : «Une ville intelligente examine l ensemble de l échange d information qui circule entre ses nombreux sous-systèmes. Elle analyse ensuite ce flux d information et l apport de services avant de réagir, de façon à rendre son écosystème élargi plus efficace sur le plan des ressources, et plus durable.» A Smart City looks at all the exchanges of information that flow between its many different subsystems. It then analyzes this flow of information, as well as of services, and acts upon it in order to make its wider ecosystem more resource-efficient and sustainable 12 3. Un cadre de référence organique qui tient compte de plusieurs facettes de la vie urbaine : «Une ville intelligente est une ville qui présente une intégration efficace de systèmes physiques, numériques et humains dans l environnement bâti, en vue d offrir à ses citoyens un avenir durable, prospère et inclusif.» 9 Un senseur est un appareillage technologique qui permet de détecter une chose, qui peut être de plusieurs natures. Le senseur est utilisé dans les alarmes, les systèmes anti-incendie, les satellites. Source : http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/senseur/ 10 Forester s White Paper Washburn et collab. (2010). 11 (En anglais : big data) Ensemble des données produites en temps réel et en continu, provenant de sources hétérogènes de différents formats et dont la croissance est exponentielle. Source : Grand dictionnaire terminologique de l Office québécois de la langue française. 12 Velosa III et collab. (2010). BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 10

A smart city is one where there is the effective integration of physical, digital and human systems in the built environment to deliver a sustainable, prosperous and inclusive future for its citizens. February 2014, UK Department for Business, Innovation & Skills (BIS) Smart City Framework Report «Les villes intelligentes devraient être perçues comme des systèmes de personnes qui interagissent avec et à l aide de flux d énergie, de matériaux, de services et de financement, afin de catalyser le développement économique durable, la résilience et une qualité de vie élevée. Ces flux d énergie et d interactions deviennent intelligents grâce à une utilisation stratégique de l information, de l infrastructure communicationnelle et des services, dans le cadre d un processus de planification et de gestion urbaine transparent répondant aux besoins sociaux et économiques d une société.» Smart cities should be regarded as systems of people interacting with and using flows of energy, materials, services and financing to catalyse sustainable economic development, resilience, and high quality of life; these flows and interactions become smart through making strategic use of information and communication infrastructure and services in a process of transparent urban planning and management that is responsive to the social and economic needs of society. European Innovation Partnership on Smart cities and Communities - Strategic Implementation Plan. 2013. C est cette dernière vision qui gagne les faveurs actuellement. Les technologies sont maintenant perçues comme un multiplicateur de forces permettant d atteindre les résultats attendus. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 11

04 LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE PAR ET POUR LE CITOYEN 1 Vision Collecter Communiquer Coordonner Collaborer + Création du Bureau de la Ville intelligente et numérique (BVIN) 2 3 Écoute Consulter : Citoyens Fonction publique Communauté Références internationales Identifier : Besoins, enjeux et priorités Orientations stratégiques Définir : Critères Orientations Approuver : par les instances 4 5 Plan d action Prioriser : Projets à court terme Grands projets Approuver : par les instances Réalisation et suivi Exécuter : Mesures et bilan en continu Printemps Été Oct. Nov. 2014 Nov. Déc. 2014 Mars 2015 2015 5 Dialogue permanent avec le citoyen FIGURE 2: LA DÉMARCHE MONTRÉALAISE 4.1 LA VISION Dès son arrivée au pouvoir à l automne 2013, la nouvelle administration montréalaise a manifesté son intention de devenir un chef de file mondialement reconnu parmi les villes intelligentes et numériques 13. Le document Montréal, ville intelligente et numérique 13 présente les quatre axes d intervention définis par les élus : collecter, communiquer, collaborer et coordonner. Aligné sur cette vision, le Bureau de la ville intelligente et numérique (BVIN) a été créé en 2014, avec pour mandats : 13 http://ville.montreal.qc.ca/pls/portal/docs/page/prt_vdm_fr/media/documents/presentationmontrealvilleintelligente.pdf BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 12

1. De définir la stratégie de Montréal en matière de ville intelligente ; 2. De déterminer des chantiers stratégiques et d élaborer un programme de financement et de partenariats pour la réalisation des projets. 4.1.1 - COLLECTER Transparence de gestion et gouvernement ouvert Libérer massivement les données et développer des outils de visualisation pour mettre en valeur celles-ci. Collecter et analyser les données télémétriques 14 pour accroître le contrôle et l optimisation de l usage des ressources publiques. 4.1.2 - COMMUNIQUER Systèmes d accès, diffusion d informations Développer une plateforme web et des applications mobiles pour diffuser l information en temps réel aux citoyens. Déployer les infrastructures de réseaux filaires et sans fil (Wi-Fi 15 ) à large bande 16. Mettre en place des centres locaux d apprentissage et de création en nouvelles technologies. 4.1.3 - COORDONNER Services publics numériques Développer des systèmes intelligents de gestion du transport, des infrastructures, de la sécurité, de l énergie, de l eau et de l environnement. Numériser les services publics, tout en préservant les moyens traditionnels d y accéder (311, délivrance de permis, etc.). 4.1.4 - COLLABORER Accompagner l industrie, stimuler l innovation et la créativité Accompagner les acteurs privés et institutionnels dans la mise en place d un réseau d incubateurs 17 et d accélérateurs 18 d entreprises de technologie. Soutenir les besoins des entreprises technologiques en démarrage (start-ups). Favoriser l usage du domaine public comme laboratoire pour tester des solutions novatrices à des enjeux municipaux. 14 Technique permettant de mesurer, au moyen de procédés acoustiques, optiques ou radioélectriques, la distance qui sépare un observateur d un point éloigné. Source : Grand dictionnaire terminologique de l Office québécois de la langue française. 15 Un réseau Wi-Fi permet de relier par ondes radio plusieurs appareils informatiques au sein d un réseau informatique afin de permettre la transmission de données entre eux. Source : adapté de wikipedia.org. 16 Se dit d une technique de transmission qui permet d atteindre un débit dépassant 1,544 mégabit par seconde (Mbit/s). Source : Grand dictionnaire terminologique de l Office québécois de la langue française. 17 En général, il s agit d organisations à but non lucratif qui offrent des services analogues à ceux des accélérateurs, mais qui ont tendance à donner plus de temps aux entreprises participantes ainsi qu un éventail plus large de services en matière de locaux et de mentorat. Les incubateurs sont souvent BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 13

4.2 L ÉCOUTE En octobre et novembre 2014, le BVIN a mené à grande échelle toute une série de recherches documentaires et de consultations publiques auprès des parties prenantes pour s assurer de bien cerner les besoins et enjeux et pour déterminer les priorités d action de Montréal en matière de ville intelligente. Cette étape a permis : De dégager un cadre stratégique de référence ; D identifier les meilleures pratiques à suivre ; De connaître et de prioriser les préoccupations des citoyens ; De classer les domaines d intervention ; De valider une grille d analyse pour le choix des projets. Le BVIN a poussé l écoute des parties prenantes de la Ville en utilisant divers outils : Réalisation de quatre sondages ; Analyse des requêtes des montréalais au service 311 19 ; Consultation d études de cas dans les grandes villes du monde pour dégager les meilleures pratiques à suivre ; Activité de codesign de politiques publiques, de causeries citoyennes et de suggestions de citoyens ; Analyse des projets en cours à Montréal ; Recueil des suggestions exprimées par les citoyens. commandités par des universités, des collèges et des sociétés de développement économique. Source : Conseil national de recherches du Canada. 18 Il s agit en général d organisations à but lucratif exploitées par des investisseurs de capital de risque afin de générer un rendement sur les investissements réalisés dans les entreprises clientes. Les accélérateurs fournissent une gamme de services aux entreprises en début de croissance, notamment un soutien financier, des conseils en affaires, des locaux pour bureaux et pour le développement ainsi que des services complémentaires offerts par des organisations partenaires. Source : Conseil national de recherches du Canada. 19 Le 311 est un service téléphonique mis en oeuvre dans de nombreuses villes des États-Unis et du Canada pour fournir un point d entrée unique et facile d accès aux citoyens souhaitant faire des demandes de services municipaux non urgentes BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 14

4.2.1 - LES SONDAGES MONTRÉALAIS En 2012, 2013 et 2014, la Ville de Montréal a tenu plusieurs sondages téléphoniques ou en ligne sur l utilisation de ses services par les citoyens. Sondage SOM Du 14 au 21 novembre 2012 Sondage SOM Du 25 au 29 novembre 2013 Sondage Internet Du 31 octobre au 12 novembre 2014 Sondage téléphonique Du 10 au 14 novembre 2014 TABLEAU 1 : LISTE DES SONDAGES MONTRÉALAIS Au total, 7 601 citoyens ont été consultés. Les résultats démontrent que les principales priorités des citoyens touchent la mobilité urbaine et les travaux routiers. PRIORITÉ DES CITOYENS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE) 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% LES TRANSPORTS : CIRCULATION, TRANSPORT COLLECTIF, RÉSEAU CYCLABLE 61,4% L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS 52,4% LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES DÉNEIGEMENT 30,2% 37,4% FIGURE 3 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE EN LIGNE 20 ) Les résultats du questionnaire en ligne ont été confirmés par un sondage téléphonique 21, comme en fait foi la figure 4 ci-dessous. PRIORITÉ DES CITOYENS (SONDAGE TÉLÉPHONIQUE 2014) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 LES TRANSPORTS : CIRCULATION, TRANSPORT COLLECTIF, RÉSEAU CYCLABLE 0,7 L'ORGANISATION DES TRAVAUX ROUTIERS LA PROPRETÉ, L'ENTRETIEN ET LA COLLECTE DES ORDURES 0,62 0,64 DÉNEIGEMENT 0,55 FIGURE 4 : PRIORITÉS INDIQUÉES PAR LES MONTRÉALAIS (QUESTIONNAIRE TÉLÉPHONIQUE) 20 Du 31 octobre au 12 novembre 2014 BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 15

Par ailleurs, fin 2013, un sondage SOM 22 sur les priorités auxquelles devait s attaquer la nouvelle administration se déclinait comme suit : 1. Les transports en commun (52 % des répondants) ; 2. La gestion des égouts et des canalisations (52 % des répondants) ; 3. L amélioration de la gestion des dépenses (51 % des répondants) ; 4. La gestion des égouts et des canalisations (49 % des répondants) ; 5. L amélioration de la transparence, de la gouvernance (48 % des répondants). 4.2.2 - ANALYSE DES REQUÊTES ADRESSÉES PAR LES MONTRÉALAIS AU SERVICE 311 Le service téléphonique 311 de la Ville de Montréal a reçu plus d un million d appels de citoyens en 2013. FAMILLE NOMBRE DE REQUÊTES POURCENTAGE Collectes diverses 92 170 37,2 % Voirie 73 290 29,6 % Arbres, parcs et environnement 24 893 10 % TABLEAU 2: GRANDES FAMILLES DE REQUÊTES ADRESSÉES AU SERVICE 311 (2013) SUJET NOMBRE DE REQUÊTES Collecte de branches d arbres (agrile du frêne) 25 276 Collecte de déchets encombrants 12 785 Collecte des déchets 12 456 Éclairage des rues 12 153 Dépôt illégal de déchets 11 921 TABLEAU 3: SUJETS FAISANT L OBJET DU PLUS GRAND NOMBRE DE DEMANDES AU SERVICE 311 (2013) 4.2.3 - CONSULTATION D ÉTUDES DE CAS DANS LES GRANDES VILLES DU MONDE POUR DÉGAGER LES MEILLEURES PRATIQUES À SUIVRE Comme il est mentionné précédemment, le concept de ville intelligente est en évolution. Plus encore, en examinant différentes initiatives dans le monde, on se rend rapidement compte que chacun y donne une couleur locale, propre à ses réalités, à ses préoccupations et à ses priorités politiques. Le BVIN a analysé de manière détaillée plusieurs cas de villes intelligentes dans le monde. 21 Du 10 au 14 novembre 2014. 22 Du 25 au 29 novembre 2013. Voir: http://donnees.ville.montreal.qc.ca/dataset/sondage-satisfaction-citoyens-2013/resource/2a41a407-26cc-4b9e-acac-9a083f33c76d BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 16

ARLINGTON (ÉTATS-UNIS) : LE CENTRE DE COMMUNICATIONS D URGENCE Domaine d intervention : services directs aux citoyens Arlington alimente un site Internet 23 très riche, où sont centralisées toutes les informations relatives aux urgences municipales. Un fil Twitter et un compte Facebook complètent l offre. Exemple relativement simple et peu coûteux d un service numérique d une utilité publique indéniable. 23 http://emergency.arlingtonva.us/ BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 17

BARCELONE (ESPAGNE) : LE QUARTIER 22@BARCELONA Domaine d intervention : cadre de vie Le projet de quartier 22@Barcelona 24 propose de revitaliser 200 hectares de terrains industriels et espère attirer les acteurs de l économie du savoir. Véritable locomotive économique, le projet pourrait déboucher sur des investissements publics de l ordre de 180 milliards d euros. Toutes les infrastructures municipales seront repensées et redéployées pour être à la fine pointe de la technologie. L un des aspect qui ont retenu l attention du BVIN est l idée de mettre à la disposition des organisations les espaces publics pour effectuer des tests, d utiliser la ville comme laboratoire urbain 25. 24 http://www.22barcelona.com/content/blogcategory/49/280/lang,en/ 25 http://www.22barcelona.com/content/view/698/897/lang,en/ BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 18

COLUMBUS (ÉTATS-UNIS) : TECHCOLUMBUS 26 - ACCÉLÉRATEUR D ENTREPRISES EN TECHNOLOGIE Domaine d intervention : développement économique 26 http://www.techcolumbus.org/about-tech-columbus/impact-on-startups/ BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 19

EINDHOVEN (PAYS-BAS) : BRAINPORT HEALTH INNOVATION 27 - PLATEFORME DANS LE DOMAINE DE LA SANTÉ Domaine d intervention : cadre de vie, développement économique Brainport Health Innovation est une plateforme sur laquelle des partenaires néerlandais et internationaux du domaine de la santé, des gouvernements et des institutions de recherche partagent leurs connaissances et élaborent des initiatives conjointes dans le domaine de la santé et de la technologie. 27 http://www.brainporthealthinnovation.eu BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 20

EINDHOVEN (PAYS-BAS) : DESIGN CONNECTION BRAINPORT 28 - REGROUPEMENT DANS LE DOMAINE DU DESIGN Domaine d intervention : cadre de vie, développement économique Design Connection Brainport est un regroupement spécialisé dans le secteur du design pour la région d Eindhoven et qui s apparente au Brainport Health Innovation. 28 http://www.brainport.nl/en/design BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 21

LYON (FRANCE) : OPTIMOD LYON, LA MOBILITÉ INTELLIGENTE Domaine d intervention : mobilité urbaine Optimod Lyon 29 est une plateforme intégrée d'innovation sur la mobilité urbaine multimodale 30. 29 http://www.optimodlyon.fr 30 Multimodal : relatif à un mouvement de passagers ou de fret, qui met en jeu différents modes de transport successifs. Source : Grand dictionnaire terminologique de l'office québécois de la langue française. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 22

Lyon prévoit offrir trois nouveaux services sur la base des informations de mobilité qui seront recueillies et gérées de façon centralisée. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 23

NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : HUDSON YARD PROJECT Domaine d intervention : cadre de vie Un peu comme le quartier de Blue Bonnets, à Montréal, le Hudson Yard Project 31 de New York consiste à reconstruire un quartier de toutes pièces. Il s agit du plus grand projet immobilier privé des États-Unis. Le site devrait accueillir annuellement 24 millions de visiteurs. Il inclura 17 millions de pieds carrés d espaces commerciaux et résidentiels, 5 tours de bureaux, plus de 100 commerces, des restaurants, approximativement 5 000 résidences, des espaces culturels, des parcs, une école publique et un grand hôtel. Une extension du métro est même projetée pour mieux desservir le quartier. 31 http://www.hudsonyardsnewyork.com BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 24

NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : CITY 24/7 Domaine d intervention : services directs aux citoyens City 24/7 32 est un guichet unique permettant d accéder à l ensemble des services numériques de la Ville. En plus d offrir l équivalent numérique du 311, City 24/7 intègre les informations provenant de programmes gouvernementaux, d entreprises locales et de citoyens. Une application peut être téléchargée sur un téléphone intelligent ou une tablette pour une utilisation mobile. 32 http://www1.nyc.gov/311/index.page BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 25

NEW YORK (ÉTATS-UNIS) : LAMPADAIRES LED Domaine d intervention : développement durable En 2009, New York prévoyait la conversion de près de 300 000 lampadaires de rue à la technologie LED 33. Cette stratégie devait générer d importantes économies en énergie. 33 http://www.nyc.gov/html/dot/downloads/pdf/sustainablestreetlighting.pdf BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 26

TORONTO (CANADA) : WATERFRONT, REDÉVELOPPEMENT DES RIVES DU LAC ONTARIO Élément structurel : développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit Le projet Waterfront Toronto 34 vise d abord la revitalisation complète d un très grand quartier, en bordure du lac Ontario. Ancien dépotoir et fosse à déchets industriels depuis plus d un siècle, grâce à une excellente stratégie, le nouveau quartier devient aujourd hui un des endroits les plus courus de la région torontoise. Le volet numérique de cette stratégie a retenu l attention du BVIN. C est d ailleurs un des piliers de la stratégie numérique de la ville de Toronto qui lui a valu de remporter l Intelligent Community of the Year Award de 2014. Dans ce nouveau quartier, on offre l accès à Internet à «ultra-haut-débit» 35, et ce, sans aucune limite de transfert. De plus, le projet garantit à tous les occupants - citoyens ou secteur d affaires - qu ils bénéficieront toujours de la plus large bande passante disponible sur le marché. Tous les sites sont en effet reliés par de la fibre optique. Cette offre permettra notamment le développement de services numériques à la fine pointe de la technologie, puisque ceux-ci pourront être testés dans un environnement très avant-gardiste. L industrie aura ainsi la chance de se constituer une avance stratégique face à la concurrence. Bien entendu, un service Wi-Fi public sera disponible sur l ensemble du site. 34 http://www.waterfrontoronto.ca/our_waterfront_vision/innovation/_intelligent_communities 35 Une bande passante minimum de 500 Mb/s est offerte. Ailleurs, le service de base (haute vitesse) est généralement offert autour de 7 Mb/s. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 27

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4.2.4 CADRE STRATÉGIQUE OBSERVÉ 2 ANALYSE DE LA SCÈNE INTERNATIONALE L analyse des autres villes engagées dans une démarche de ville intelligente sur la scène internationale permet de dégager un cadre stratégique de référence qui pourra guider la démarche montréalaise. Synthèse des principaux cadres stratégiques observés Principaux domaines d intervention Mobilité urbaine Services directs aux citoyens Cadre de vie Vie démocratique Développement durable Développement économique Éléments structurels Infrastructures de télécommunications à haut débit Accessibilité, disponibilité et valorisation des données ouvertes Architecture technologique ouverte et interopérable FIGURE 5 : SYNTHÈSE DES PRINCIPAUX CADRES STRATÉGIQUES OBSERVÉS 8 4.2.5 - CONSULTATIONS PUBLIQUES D octobre à novembre 2014, la Ville de Montréal a tenu plusieurs consultations publiques (203 participants) et activités de codesign (190 experts) pour connaître les priorités des citoyens en matière de ville intelligente. Mentionnons : Un atelier de codesign 36 de politiques publiques (5 octobre 2014) ; Une causerie 37 citoyenne (bibliothèque du Boisé, Saint-Laurent, 2 novembre 2014) ; Une causerie 38 citoyenne (bibliothèque du Mile End, Le Plateau-Mont-Royal, 8 novembre 2014) ; Une causerie 39 citoyenne (maison culturelle et communautaire de Montréal-Nord, 9 novembre 2014) ; Une causerie 40 citoyenne (bibliothèque Frontenac, Ville-Marie, 15 novembre 2014) ; Une causerie 41 citoyenne (bibliothèque Marc-Favreau. Rosemont - La Petite-Patrie, 16 novembre 2014) ; 36 http://ejcmtl.ca/le-codesign-resultats/ 37 http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/synth%c3%a8se_causerie_1.pdf 38 http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/synth%c3%a8se_causerie_2.pdf 39 http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/synth%c3%a8se_causerie_3.pdf 40 http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/r%c3%a9colte_causerie_4_%c3%89ducation.pdf 41 http://villeintelligente.montreal.ca/assets/doc/r%c3%a9colte_causeries_5_ouverture.pdf BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 29

Une journée de codesign sur les priorités de la Ville 42 (23 novembre 2014). Des centaines de citoyens provenant de tous les horizons (entrepreneurs, chercheurs, membres de la société civile, fonctionnaires, etc.) ont participé à ces exercices de consultation. 4.2.6 - BOÎTE À IDÉES ET SUGGESTIONS DES CITOYENS Quelques 357 suggestions ont été recueillies en ligne et lors de l atelier de codesign. De celles-ci, 232 ont été retenues pour une analyse plus approfondie. Une majorité de suggestions utilisent les technologies comme levier, qu il s agisse d infrastructures (senseurs, capteurs, réseaux), d applications ou de logiciels. Nous pouvons les répertorier comme suit : FIGURE 6 : RÉPARTITION DES IDÉES REÇUES PAR CATÉGORIES 4.2.7 - CAUSERIES CITOYENNES Quant aux causeries citoyennes, elles ont porté sur différentes thématiques. Les participants y étaient invités, dans certains cas, à voter sur divers énoncés pour indiquer leurs préférences. 42 http://villeintelligente.ocpm.qc.ca/sites/villeintelligente.ocpm.qc.ca/files/ville-intelligente-rapport-codesign.pdf BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 30

4.2.7 - CAUSERIES CITOYENNES Quant aux causeries citoyennes, elles ont porté sur différentes thématiques. Les participants y étaient invités, dans certains cas, à voter sur divers énoncés pour indiquer leurs préférences. L ÉCONOMIE ET LA VILLE INTELLIGENTE 1. Une ville qui développe des services permettant aux PME et aux grandes entreprises de se développer et de créer de nouveaux emplois (43 % des votes). 2. Une ville qui soutient les nouveaux arrivants et les chercheurs d emploi (43 % des votes). 3. Une ville laboratoire où les citoyens peuvent tester de nouveaux produits et services (26 % des votes). 4. Une ville qui favorise l économie de partage (26 % des votes). 5. Une ville qui combine ses ressources plus efficacement de manière à créer de la richesse collective (26 % des votes). LA CULTURE ET LA VILLE INTELLIGENTE 1. Une ville qui explore de nouvelles manières de créer, fondées sur la participation citoyenne afin d améliorer le cadre bâti, le paysage urbain, nos lieux de vie, etc. (31 % des votes). 2. Une ville qui centralise l information sur la culture (26 % des votes). LA VIE COMMUNAUTAIRE, LA DIVERSITÉ SOCIOCULTURELLE ET LA VILLE INTELLIGENTE 1. Une ville qui favorise la participation de tous grâce au numérique. 2. Une ville qui coconstruit des stratégies de planification urbaine adaptées à des milieux multiculturels. 3. Une ville qui aide ses nouveaux résidents à intégrer le marché de l emploi. 4. Une ville qui s efforce de dynamiser les échanges interculturels. 5. Une ville qui rend ses services accessibles et performants. L ÉDUCATION ET LA VILLE INTELLIGENTE 1. Une ville qui favorise l accès à l éducation par le numérique. 2. Une ville qui adapte ses outils numériques pour rendre l apprentissage accessible à tous. 3. Une ville qui favorise le décloisonnement des apprentissages à travers la participation citoyenne et la démocratisation des savoirs. 4. Une ville qui favorise l inclusion numérique pour tous. 5. Une ville qui sait démocratiser l éducation par les tendances numériques. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 31

LA GOUVERNANCE TRANSPARENTE ET OUVERTE 1. Une ville qui sait habiliter ses citoyens à participer aux décisions publiques. 2. Une ville qui sait tirer profit du numérique pour accroître sa transparence. 3. Une ville qui rapproche les citoyens des élus et des décisions. 4. Une ville laboratoire où les citoyens peuvent tester et coconstruire des pratiques, des aménagements et de nouveaux services. 5. Une ville qui sait dialoguer avec ses citoyens en continu sur les projets en cours et à venir. 6. Une ville qui mise sur le pouvoir partagé et la démocratie participative. 7. Une ville qui sait briser les silos et les structures pyramidales et travailler en transversalité. 4.3 - PRINCIPALES PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS Enfin, l analyse de l ensemble des données recueillies permet de dégager les principales préoccupations des citoyens de Montréal ainsi que les domaines d intervention qu ils priorisent. La stratégie montréalaise sera d abord articulée en fonction de ceux-ci. 2 PRIORITÉS DES MONTRÉALAIS Domaines d intervention priorisés Principales préoccupations des citoyens Corroboré par Mobilité urbaine Déplacements difficiles Priorité n o 1 sondages web et téléphoniques Services directs aux citoyens Offre numérique de services directs aux citoyens insuffisante Priorité n o 3 sondages SOM web et téléphoniques. Cadre de vie Vie démocratique Développement économique 10 Quasi absence de lieux physiques ou virtuels pour échanger, expérimenter, tester ou apprendre des solutions-enjeux urbains Enjeux d accès à la vie démocratique. Culture de transparence et d imputabilité à consolider Prospérité, création d emplois, secteurs d avenir et «momentum» économique de la communauté à soutenir Mentionné systématiquement dans toutes les causeries et activités de codesign Priorité n o 1 et n o 2 sondages SOM et interceptions Seulement 18 % pensent que l économie a eu un impact positif sur leur qualité de vie FIGURE 7 : PRINCIPALES PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 32

05 LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Imaginer et développer un cadre de vie de qualité et une économie prospère avec et pour le citoyen, en misant sur l innovation collaborative 43, la technologie de pointe, l'audace et la créativité montréalaises 3 CADRE STRATÉGIQUE Les activités d écoute et de recherche du BVIN ont permis de déterminer cinq domaines d intervention et quatre éléments structurels qui les supportent. Des objectifs ont été formulés pour chacun d eux, ainsi que des exemples pertinents observés sur la scène internationale. DE MONTRÉAL Accélérer Développement économique 5 domaines 5 domaines d intervention d intervention Favoriser l essor d un secteur de pointe en s appuyant sur le créneau de la ville intelligente comme levier d avancement du projet et comme moteur de développement économique Mobilité urbaine Services directs aux citoyens Cadre de vie Vie démocratique Transformer Optimiser la mobilité des usagers en temps réel sur le territoire Accroître l offre numérique des services directs aux citoyens et aux entreprises Développer des espaces pour soutenir les innovations urbaines et réduire la fracture numérique 4 éléments structurels Améliorer l accès à la vie démocratique et consolider la culture de transparence et d imputabilité Télécommunications Données ouvertes Architecture Communauté Développer le réseau de télécommunications urbaines multiservices à très haut débit Libérer et valoriser les données ouvertes priorisées Mettre en place une architecture technologique ouverte et interopérable Développer, en cocréation avec la communauté, des solutions aux enjeux urbains 15 FIGURE 8 : SOMMAIRE DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 43 L innovation collaborative est un travail qui s effectue entre plusieurs acteurs comme la Ville, les universités, l entreprise et la société civile et qui mène à la création de nouveaux produits ou services. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 33

5.1 DÉVELOPPER LE RÉSEAU DE TÉLÉCOMMUNICATIONS URBAINES MULTISERVICES À TRÈS HAUT DÉBIT 44 Permettre aux citoyens d avoir accès au réseau Wi-Fi public gratuit sur le territoire de Montréal. - Exemple à New York : Déploiement d un réseau Wi-Fi gratuit dans tout le quartier Chelsea pour consolider la réputation du quartier comme haut-lieu new-yorkais en matière de technologies et de communications 45. Favoriser l accès aux télécommunications urbaines à très haut débit des résidences et des commerces (last mile 46 ) - Exemple à Austin : déploiement de Google Fiber 47 avec des vitesses allant jusqu à 1 000 Mb/s 48 et un accès à haut débit gratuit jusqu à 5 Mb/s 49. Intégrer les réseaux de télécommunications à la planification urbaine, et en particulier dans le cadre du plan d urbanisme et, dès maintenant, aux chartes de projets. - Exemple à New York : NYC - Comme nous l avons vu précédemment, le projet Hudson Yards a été planifié en tenant compte des réseaux de télécommunications 50. 5.2 LIBÉRER, ANALYSER ET VALORISER LES DONNÉES OUVERTES PRIORISÉES 51 Mettre en valeur les données de la Ville et développer des outils facilitant la vie des citoyens (par exemple : l application Info Neige MTL). - Exemple à San Francisco : le site de DataSF, où 33 départements et partenaires contribuent à libérer des données. Des outils de visualisation en ligne sont disponibles 52. Favoriser l interrelation, le partage et l analyse des données ouvertes (arrondissements, agglomération, CMM 53, partenaires publics et parapublics). 44 Le très haut débit offre un accès à Internet très «rapide», généralement par la fibre optique. 45 http://chelseaimprovement.com/neighborhood/free_wifi. html 46 Le last mile ou dernier kilomètre est une expression désignant l ensemble des agents, opérations et équipements associés et mis en oeuvre dans les derniers segments de la chaîne de distribution finale d'un réseau de télécommunications. Source : adapté de wikipedia.org 47 https://fiber.google.com/about/ 48 Le Mb/s est une mesure de la quantité de données numériques transmises par unité de temps. Il correspond à 1 million de bits (zéro ou un) par seconde. 49 https://fiber.google.com/cities/austin/home/ 50 http//www.hudsonyardsnewyork.com/ 51 C'est-à-dire en fonction des priorités du plan et des normes et standards internationaux. 52 https://data.sfgov.org/economy-and-community/mobile-food-permit-map/px6q-wjh5 53 Communauté métropolitaine de Montréal BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 34

5.3 METTRE EN PLACE UNE ARCHITECTURE TECHNOLOGIQUE OUVERTE ET INTEROPÉRABLE 54 Redéfinir une architecture technologique favorisant le décloisonnement des systèmes et le flux des données, incluant des tierces parties. - Exemple en France : le Chief Data Officer 55 aura comme mandat de décloisonner les données et il possédera des pouvoirs spéciaux pour la data perquisition. Ces pouvoirs pourront être utilisés pour pousser l'administration à accélérer le rythme d ouverture de ses données 56. Profiter du programme d investissement (PTI 57 ) pour mettre à niveau l infrastructure informationnelle technologique de la Ville et ainsi mieux partager ses données, notamment avec ses partenaires. Permettre l automatisation de l extraction des données et ouvrir les systèmes de la Ville en développant des APIs pour les principaux services municipaux. - Exemple à San Francisco 58 : chaque jeu de données est aussi accessible au moyen d une API 59. 5.4 DÉVELOPPER, EN COCRÉATION AVEC LA COMMUNAUTÉ, DES SOLUTIONS AUX ENJEUX URBAINS Mobiliser les entreprises, les institutions publiques, les universités et les citoyens pour trouver et tester des solutions aux problèmes quotidiens. - Exemple au Chili : la compétition MueveTT Innovation Challenge vise à faire émerger de nouvelles idées pour le transport de personnes, la sécurité routière et l information en lien avec la mobilité urbaine 60. 5.5 OPTIMISER LA MOBILITÉ DES USAGERS EN TEMPS RÉEL SUR LE TERRITOIRE Collecter, traiter et diffuser en temps réel des données et des informations de mobilité afin de : - Augmenter la fluidité de tous les types de transports (collectifs, alternatifs, individuels, intermodaux 61 et de marchandises) ; 54 Capacité que possèdent des systèmes informatiques hétérogènes à fonctionner conjointement, grâce à l utilisation de langages et de protocoles communs, et à donner accès à leurs ressources de façon réciproque. Source : Grand dictionnaire terminologique de l Office québécois de la langue française. 55 Haut fonctionnaire français responsable de la libération des données pour l ensemble de la France. 56 http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/chief-data-officer-de-l-etat.shtml 57 Programme triennal d immobilisations. Planification des investissements municipaux sur trois ans. 58 https://data.sfgov.org/developers 59 Interface contenant les fonctions nécessaires au développement d applications. Source : Grand dictionnaire terminologique de l Office québécois de la langue française. 60 http://innovatingcities.org/innovatingcities/chile/ et http://blogs.worldbank.org/ic4d/co-creating-solutions-smart-cities 61 Le transport intermodal consiste à utiliser successivement deux ou plusieurs modes de transport pour réaliser le transport d une personne ou d une charge utile d un point origine à un point destination. Source : adapté de wikipedia.org. BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 35

Exemple à Lyon : Optimod Lyon est une plateforme intégrée d'innovation sur la mobilité urbaine et de coopération public-privé sur les systèmes de transport intelligents 62 en milieu urbain 63. - Permettre aux usagers d optimiser leurs déplacements en temps réel en rendant disponible toute l information pertinente (horaire des transports collectifs, chantiers, circulation, accidents, détours, entraves, etc.). Exemple à Houston : le consortium Houston TranStar est un partenariat de quatre agences gouvernementales qui sont responsables de la gestion du transport et des services d urgence pour la grande région de Houston 64. Exemple à Toronto : le Plan de transport de Toronto comporte un arrimage avec les travaux publics afin de mieux gérer la coordination des travaux et la congestion urbaine qui en découle. Le plan prévoit le recours à de l information centralisée et en temps réel ainsi qu à un système de transport intelligent, lequel est appuyé par des éléments technologiques comme des caméras de surveillance du trafic 65. 5.6 ACCROÎTRE L OFFRE NUMÉRIQUE DES SERVICES DIRECTS AUX CITOYENS ET AUX ENTREPRISES Accroître la disponibilité en mode numérique des services municipaux offerts aux citoyens (permis, taxes, 311, emplois, bibliothèques, horaires, etc.) et aux entreprises 66. - Permettre une plus grande autonomie aux citoyens et entreprises dans l utilisation des services municipaux. - Offrir aux citoyens qui interagissent avec la Ville en modes numérique et non numérique une expérience d utilisateur intégrée. 5.7 DÉVELOPPER DES ESPACES POUR SOUTENIR LES INNOVATIONS URBAINES ET RÉDUIRE LA FRACTURE NUMÉRIQUE Créer des «laboratoires d innovation publique» qui permettent aux citoyens et aux entreprises de tester de nouveaux services publics en voie de développement. - Exemple au Danemark : le MindLab regroupe trois ministères de la Ville d Odense. Véritable cellule d innovation, le MindLab couvre notamment les volets suivants : l entrepreneurship, les services numériques, l éducation et l emploi 67. 62 Les systèmes de transport intelligents (STI) (en anglais : Intelligent Transportation Systems [ITS]) sont les applications des nouvelles technologies de l information et de la communication au domaine des transports. On les dit «Intelligents» parce que leur développement repose sur des fonctions généralement associées à l'intelligence : capacités sensorielles, mémoire, communication, traitement de l'information et comportement adaptatif. Source : adapté de wikipedia.org 63 http://www.optimodlyon.com/ 64 http://www.houstontranstar.org/ 65 http://www.thestar.com/news/gta/2015/01/04/new_plan_aims_to_get_toronto_traffic_moving_again.html 66 Voir : http://www.sf311.org/ ou encore http://www1.nyc.gov/311/index.page 67 http://mind-lab.dk/en/om-mindlab/ BUREAU DE LA VILLE INTELLIGENTE ET NUMÉRIQUE - STRATÉGIE MONTRÉALAISE 2014-2017 36