Analyse de la performance des chaînes de valeurs de l ananas au Bénin

Ministère de l Agriculture, de l Elevage et de la Pêche (MAEP) ~~~~~~o~~~~~~ Institute National des Recherches Agricoles du Benin (INRAB) ~~~~~~o~~~~~~ Programme Analyse de la Politique Agricole (PAPA) ~~~~~~o~~~~~~ Analyse de la performance des chaînes de valeurs de l ananas au Bénin Epiphane Sodjinou Patrice Y. Adégbola Abdul-Baaki Bankolé PAPA, Porto-Novo, Juin 2011

RESUME L ananas constitue une des cultures sur lesquelles le Bénin peut se basé pour améliorer ses recettes d exportation, en complément au coton. Il représente également une source de revenus pour les exploitants agricoles et un des secteurs dans lesquels les jeunes diplômés peuvent construire leur avenir. C est conscient de ces avantages que regorge l ananas que l Etat béninois en a fait une des filières prioritaires dans son programme de relance du secteur agricole. Mais, l intervention dans une telle filière ne saurait sans une meilleure connaissance des acteurs opérants sur cette spéculation ni une localisation claire des goulots d étranglement et les actions à mener. C est pour répondre à cette préoccupation que la présente étude a été effectuée afin d analyser le fonctionnement de la filière ananas ainsi que la performance de ses différentes chaînes de valeurs. De manière spécifique, il s agit de : (i) analyser le fonctionnement de la filière ananas, (ii) analyser le fonctionnement et la gouvernance interne des différentes chaînes de valeurs de l ananas, (iii) évaluer les coûts et la rentabilité financière dans les différentes chaînes de valeurs, (iv) évaluer la compétitivité des chaînes de valeurs de l ananas, et (v) analyser les contraintes et opportunités pour le développement des différentes chaînes de valeurs. Il se dégage des résultats obtenus que toutes les chaînes de valeurs de l ananas béninois sont rentables aussi bien au plan financier (c'est-à-dire pour le producteur) que sur le plan économique (c'est-à-dire pour la nation). Cependant, la chaîne de valeurs d exportation d ananas frais vers les pays européens se présente comme étant la plus rentable pour la nation. La chaîne de valeurs d ananas frais exporté vers les pays de la sous-région Ouest-africaine semble être la plus rentable pour la plupart des agents économiques impliqués. Le développement de cette chaîne de valeurs se trouve cependant confronté aux coûts élevés du fret. La chaîne de valeurs de production de jus d ananas et d ananas séché est très rentable pour les producteurs et pour les transformateurs. Les chaînes de valeurs dans lesquelles on peut concentrer les investissements afin de générer des revenus aussi bien pour les parties prenantes que pour la nation sont celles relatives à l exportation d ananas frais et de production de jus d ananas. Les options politiques d amélioration de la performance des différentes chaînes de valeurs ont été également définies dans cette étude. i

TABLE DES MATIERES Résumé... i Table des matières... ii Liste des tableaux... iii Liste des figures... iv Les des sigles et abréviations... v 1. Introduction... 1 1.1. Contexte... 1 1.2. Problématique et justification... 2 1.3. Objectifs de l étude... 4 2. Méthodologie... 6 2.1. Approche théorique... 6 2.2. Milieu d étude et échantillonnage... 8 2.3. Collecte des données... 9 2.4. Analyse des données... 10 2.4.1. Cartographie de la filière ananas et des différentes chaînes de valeurs... 11 2.4.2. Analyse de la gouvernance... 12 2.4.3. Analyse des coûts et de la rentabilité financière... 12 2.4.4. Analyse de la compétitivité... 14 2.4.5. Analyse des contraintes et opportunités... 16 3. Caractérisation de la filière ananas... 18 3.1. Ananas dans le monde... 18 3.2. Description de la filière ananas au Bénin... 20 3.2.1. Importance de la filière ananas au Bénin... 20 3.2.2. Cartographie de la filière et identification des chaînes de valeurs... 22 3.2.3. Organisation et fonctionnement de la filière ananas... 23 3.3. Conclusion partielle... 35 4. Analyse des différentes chaînes de valeurs... 36 4.1. Description des chaînes de valeurs... 36 4.2. Analyse des coûts et de la structure des coûts dans les chaînes de valeurs... 40 4.3. Performance financière des chaînes de valeurs... 44 4.4. Compétitivité des différentes chaînes de valeurs... 47 4.5. Gouvernance dans les chaînes de valeurs... 49 5. Stratégies pour le développement des différentes chaînes de valeurs... 53 5.1. Opportunités et contraintes au développement des différentes chaînes de valeurs... 53 5.1.1. Contraintes au développement des chaînes de valeurs ananas au Bénin... 53 5.1.2. Atouts pour le développement des chaînes de valeurs ananas au Bénin... 55 5.2. Stratégies pour le développement des différentes chaînes de valeurs... 57 6. Conclusion générale... 60 Références bibliographiques... 61 Annexes... 64 ii

LISTE DES TABLEAUX Tableau 2.1. Eléments d identification des gouverneurs-clés d une chaîne de valeurs... 8 Tableau 2.2. Distribution de l échantillon en fonction du milieu d étude... 8 Tableau 2.3. Matrice d analyse de politique... 15 Tableau 3.1. Production mondiale d ananas en 2008... 20 Tableau 3.2. Contribution de l ananas à l économie béninoise... 21 Tableau 3.3. Evolution des volumes d ananas produits et exportés de 2000 à 2007... 21 Tableau 3.4. Autres organismes intervenant dans la filière ananas au Bénin et leurs rôles... 34 Tableau 4.1. Coût de production de l ananas dans les différentes chaînes de valeur... 41 Tableau 4.2. Consommations intermédiaires et coûts totaux dans les différentes chaînes de valeurs... 42 Tableau 4.3. Indicateurs de la performance financière des chaînes de valeurs de l ananas au Bénin... 45 Tableau 4.4. Indicateurs de l avantage comparatif de l ananas suivant les différentes chaînes de valeurs... 48 Tableau 5.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces dans les chaînes de valeur ananas au Bénin... 56 iii

LISTE DES FIGURES Figure 1.1. Evolution de la superficie, de la production et du rendement de l ananas au Bénin entre 2000 et 2010... 1 Figure 2.1. Principales composantes dans une analyse de chaîne de valeurs... 7 Figure 2.2. Représentation schématique de l approche empirique d analyse des chaînes de valeur ananas... 11 Figure 2.3. Matrice d analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des les chaînes de valeurs... 17 Figure 3.1. Cartographie de la filière ananas au Bénin... 22 Figure 4.1. Carte de la chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché européen»... 38 Figure 4.2. Carte de la chaîne de valeur «ananas frais pour le marché régional»... 38 Figure 4.3. Carte de la chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché local»... 39 Figure 4.4. Carte de la chaîne de valeurs «jus et sirop d ananas pour le marché local et régional»... 39 Figure 4.5. Carte de la chaîne de valeurs «ananas séchés pour le marché local, régional et européens»... 40 Figure 4.6. Structure des coûts de production de l ananas dans les différentes chaînes de valeurs... 42 Figure 4.7. Répartition des consommations intermédiaires entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas... 43 Figure 4.8. Répartition des coûts totaux de production entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas... 43 Figure 4.9. Répartition des valeurs ajoutées entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas... 47 iv

LES DES SIGLES ET ABREVIATIONS ADEX : APFB : CBF : CeRPA : CNAB : COGEX-ANA : COPROAMA : CPE : CPN : CR : CRI : CSFT : CV : DAGRI : DANA : DPFSA : ESP : FENOPAB : FGIEA : GERME : GIE : GPACRuZ : INRAB : LMR : LSSEE : MAEP : MAP : MCA: PADFA : PIP : PRRAAOC : PSRSA : RePAB : SONAPRA: SPV: SWOT : UCPA : UE : UGPAT : UPS Bénin : Association de Développement de l Exportation Association des Producteurs de Fruits et Légumes du Bénin Coût-Bénéfice Financier Centres Régionaux de Production Agricole Chambre Nationale d Agriculture du Benin Comité paysan de Gestion des Exportations d Ananas Coopérative des Producteurs d Ananas et du Manioc Coefficient de Protection Effective Coefficient de Protection Nominale Coefficient de Rentabilité Coût en Ressource Intérieure Centres de Séchage des Fruits Tropicaux Chaines de Valeurs Direction de l Agriculture Direction de l Alimentation et de la Nutrition Appliquée Direction de la Promotion des Filières Agricoles et de la Sécurité Alimentaire Equivalent de la Subvention à la Production Fédération Nationale des Organisations des Professionnelles de l Ananas du Bénin Fédération des Groupements d Intérêts Economiques de l Atlantique Groupement d appui d Environnement et de recherche en milieu Rural Groupements d Intérêt Economique Groupement des Producteurs de la Commune Rurale de Zinvié Institute National des Recherches Agricoles du Benin Limite Maximale de Résidu Laboratoire Science de Sol, Eau et Environnement Ministère de l Agriculture, de l Elevage et de la Pêche Matrice d Analyse de Politique Millennium Challenge Account Projet d Appui au Développement des Filières Agricoles Programme d Investissement Public Programme Régional de Relance de l Ananas de l Afrique de l Ouest et du Centre Plan Stratégique de Relance du Secteur Agricole Réseau des Producteurs d Ananas du Bénin Société National pour la Promotion Agricole Service Protection des Végétaux Strength Weakness Opportunity and Threats Union Communale des Producteurs d Ananas d Allada Union Européenne Union des Groupements de Producteurs d Ananas de Toffo Union des Producteurs du Sud Bénin v

1. INTRODUCTION 1.1. Contexte Le Bénin est un pays de l Afrique Ouest dont l économie est dominée par le secteur agricole. Ce dernier contribue pour 32.6% au Produit Intérieur Brut (PIB), et pour 80% aux exportations (AGVSAN, 2009). Le coton constitue le principal produit d exportation avec plus de 70% des recettes d exportation du pays. Mais, les difficultés que rencontre actuellement le secteur cotonnier ont amené l Etat à penser de plus en plus à d autres filières. La filière ananas fait partie de celles-ci compte tenu notamment des possibilités d exportation qu elle offre. En effet, l ananas béninois en terme gustatif est très apprécié sur le marché international (Gnimadi, 2008 ; MAEP, 2010). Mieux, après le coton et l anacarde, l'ananas est un produit à fort potentiel d'exportation (Anonyme, (2005). Au plan production, l ananas (Ananas comosus) est cultivé essentiellement dans la région méridionale du Bénin. La superficie cultivée a connu un accroissement de 265% au cours de ces dix dernières années, passant de 1 164 ha durant la campagne agricole 2000-2001 à 42 480 ha en 2009-2010 (figure 1.1). La production quant à elle est passée de 51 151 tonnes à 222 223 tonnes au cours de la même période, soit une augmentation de 334%. Le rendement n a connu qu un accroissement de 19% au cours de la même période passant de 44 tonnes/ha à 52 tonnes/ha. Au total, l accroissement de la production d ananas est plus tributaire de l extension des superficies emblavées que de l amélioration du rendement. Figure 1.1. Evolution de la superficie, de la production et du rendement de l ananas au Bénin entre 2000 et 2010 Au plan économique, la production d ananas est d une importance non négligeable pour le Bénin. En 2006, par exemple, elle a contribué pour 1,2% au Produit Intérieur Brut (PIB) et 4,3% 1

du PIB agricole, soit environ 13 milliards de FCFA (INSAE, 2007). Diverses études ont montré que la filière possède de forte potentialité pouvant induire des effets directs et indirects. En effet, Gnimadi (2008) a montré qu en 2002 le nombre de ménages qui produisent de l ananas a été estimé à plus de 1 000 et que la culture d ananas crée 15 000 à 25 000 emplois permanents et temporaires. Ainsi, le développement de cette filière pourrait contribuer à l absorption du chômage (c est un créneau porteur pour les jeunes désireux de s installer en agriculture) et à l augmentation du pouvoir d achat des exploitants. L exportation de l ananas frais entraîne l entrée de devises et contribue à l équilibre de la balance économique. Bref, l ananas est actuellement d une importance non négligeable aussi bien pour l Etat que pour les producteurs. C est pour cette raison que l Etat l a sélectionné parmi les filières prioritaires. L'objectif visé et exprimé dans le Plan Stratégique de Relance du Secteur Agricole (PSRSA) est d accroître de façon substantielle la production d ananas de qualité et d améliorer la mise en marché du fruit frais et de ses produits dérivés en vue de contribuer à la diversification des exportations (MAEP, 2010). Le souci de la présente étude est de contribuer à l atteinte de cet objectif à travers la proposition de stratégies à mettre en œuvre pour un appui objectif aux différents acteurs de la filière ananas au Bénin. 1.2. Problématique et justification Comme souligné dans le paragraphe 1.1, la filière ananas est porteuse de nombreux avantages pour l économie béninoise. Elle constitue pour le Bénin une alternative intéressante économiquement du fait du déclin observé au niveau de la filière coton (Anassidé et Aïvodji, 2009). Selon le Ministère en charge de l Agriculture (MAEP, 2010), un regain de production d ananas s observe à travers l extension de sa culture dans de nouvelles zones géographiques ainsi que l augmentation des flux transfrontaliers par transactions informelles vers des pays voisins comme le Nigeria, le Burkina Faso et le Niger. Ce qui augure de bonnes perspectives pour l augmentation de la production et de l exportation ainsi que l amélioration des dérivés de transformation locale (MAEP, 2010). Plusieurs études ont été effectuées sur la filière ananas en vue de sa promotion. Par exemple, Tidjani-Serpos (2004) a montré que la production d ananas permet au producteur d accumuler de la richesse. Arouna et Afomassè (2005) ont analysé la compétitivité de la filière ananas au Bénin 2

et sont arrivés à la conclusion que la production d ananas est rentable sur le plan financier (c'està-dire pour le producteur) et sur le plan économique (c'est-à-dire pour la nation). Chaffa (2005) a montré que la production d ananas dans la commune de Zè est rentable et que les facteurs de production sont inefficacement alloués. Agoundoté (2007) a travaillé sur la stratégie des acteurs et la répartition des valeurs ajoutées produites dans la filière ananas au Bénin principalement dans la commune d Abomey-Calavi. L un des résultats auxquels cette étude est parvenue après une analyse de l ensemble des valeurs ajoutées sur la filière et en considérant le temps nécessaire pour acquérir ces valeurs ajoutées par les acteurs, est que la richesse produite dans la filière est répartie de façon inéquitable. Les travaux de Sissinto (2005) réalisés dans les communes d Allada et de Toffo, ont montré que les systèmes de production de l ananas sont financièrement et économiquement rentables, et que le Bénin possède un avantage comparatif à produire de l ananas. Mieux, l analyse de la valeur ajoutée dans la filière ananas révèle qu elle dégage une richesse de l ordre de dizaine de milliards de francs CFA (Anasside et Aïvodji, 2009). Bref, toutes les études s accordent à reconnaître que la production d ananas est rentable aussi bien pour le producteur que pour la nation. Cependant, toutes ces études se placent beaucoup plus dans une perspective filière. Cette manière de procéder ne permet pas d orienter les intervenants en fonction des besoins et des spécificités de chaque catégorie d acteurs. Par exemple, Sissinto (2005) puis Arouna et Afomassè (2005) ont effectué des études dans une perspective filière c'est-à-dire sans une prise en compte des différentes chaînes de valeurs. L analyse de la compétitivité de l ananas dans une perspective filière donne la compétitivité moyenne de la filière sans mettre en exergue les maillons les plus compétitifs et ceux les moins compétitifs. Ce qui a pour conséquence la non spécification des interventions en fonction des besoins spécifiques de chaque catégorie d acteurs selon la chaîne de valeurs considérée. Par exemple, l analyse de la compétitivité selon les chaînes de valeurs permet d identifier les acteurs qui ont besoin de plus de protection de la part des politiques gouvernementales, que ce soit pour le marché des produits finis que pour le marché des intrants. C est tenant compte de cette insuffisance que l approche basée sur les chaînes de valeurs est utilisée. Du point de vue économique, il importe aussi de connaître la répartition faite de la richesse produite par les différents acteurs au sein de différentes chaînes de valeur de l ananas, et 3

d identifier les goulots d étranglement pour une intervention plus appropriée. Les différentes acteurs ne peuvent suffisamment et durablement profiter des avantages de la filière que lorsqu ils sont suffisamment intégrés au système et que les uns participent effectivement au succès des autres. La seule étude réalisée sur les chaînes de valeurs de l ananas est celle de Sohinto (2008) qui a révélé que les chaînes de valeurs ananas détiennent une forte potentialité à créer de la valeur ajoutée (FCFA/kg) notamment pour l exportation de l ananas frais pour le marché européen. Sohinto (2008) a également montré que toutes les chaînes de valeurs de l ananas sont rentables. La principale insuffisance de cette étude est qu elle n a abordé ni la compétitivité des différentes chaînes de valeurs ni celle des différents maillons constituant ces chaînes de valeurs. De même, Sohinto (2008) ne donne pas une quantification des flux physiques et monétaires dans les différentes chaînes de valeurs. La présente étude vise à combler ces insuffisances. Sa réalisation se justifie aussi par le fait que, selon Anassidé et Aïvodji (2009), en fonction l état des connaissances sur l ananas au Bénin, des études complémentaires doivent être menées pour rationaliser l organisation de la filière ananas dans le sens de la professionnalisation des acteurs. La conduite de l analyse suivant l approche chaîne de valeurs facilite l identification des stratégies nécessaires à un meilleur suivi de l ananas de la ferme à la table du consommateur (traçabilité) pour s assurer qu il n a pas été contaminé à un niveau donné. L approche chaîne de valeur permet de diagnostiquer les problèmes et de trouver des voies d amélioration de la situation au niveau des maillons faibles de la chaîne. 1.3. Objectifs de l étude L objectif global de cette étude est d analyser le fonctionnement de la filière ananas ainsi que la performance de ses différentes chaînes de valeurs. De manière spécifique, il s agit de : - analyser le fonctionnement de la filière ananas, - analyser le fonctionnement et la gouvernance interne des différentes chaînes de valeurs de l ananas, - évaluer les coûts et la rentabilité financière dans les différentes chaînes de valeurs, - évaluer la compétitivité des chaînes de valeurs de l ananas, 4

- analyser les contraintes et opportunités pour le développement des différentes chaînes de valeur. 5

2. METHODOLOGIE 2.1. Approche théorique Historiquement, la notion de chaîne de valeurs tire son origine de la notion de filière (Raikes et al., 2000). Dans une analyse de filière, on se préoccupe de l analyse de la succession d actions menées par des acteurs pour produire, pour transformer, pour vendre et pour consommer un produit. Ces acteurs ne se connaissent pas nécessairement. Dans une chaîne de valeurs, par contre, les acteurs se supportent mutuellement et chacun travaille dans le souci d améliorer la compétitivité de l autre et surtout en visant la satisfaction du consommateur (KIT, Faida MaLi et IIRR, 2006). A l intérieur d une filière donnée, on peut rencontrer plusieurs chaînes de valeurs. Une chaîne de valeurs peut être définie comme l'ensemble des activités qui sont nécessaires pour amener un produit ou un service du lieu de conception aux consommateurs finaux, en passant par les différentes phases de production (impliquant une combinaison de la transformation physique et l'apport de services aux différents producteurs)et de livraison aux clients finaux (Kaplinsky et Morris, 2003). Les acteurs qu on retrouve généralement dans une chaîne de valeurs inclus les fournisseurs d intrants, les agriculteurs, les transformateurs, les transporteurs, les collecteurs, les grossistes, les détaillants et les consommateurs finaux. Il y a un ensemble d activités de transformation, de conditionnement, de stockage, de transport, de labellisation du produit fini et autres dans la chaîne, qui sont toutes liées les unes aux autres. A chaque étape, le produit se voit ajouter de la valeur grâce au processus de cette étape. On y retrouve également différents types de relations ou de «liens»: les relations entre les activités, les relations entre les entreprises/acteurs, les relations entre l entreprise et ses acheteurs et les fournisseurs. Selon Shank et Govindarajan (1992 et 1993), une analyse de chaîne de valeurs prend explicitement en compte l interdépendance entre les activités des acheteurs et des fournisseurs. Dans cette analyse, la chaîne de valeurs est décomposée en activités stratégiquement pertinentes. Ensuite les coûts, les revenus et les actifs sont affectés à ces «activités à valeur ajoutée». En réalité, il n existe pas de méthode unique pour l analyse de chaîne de valeurs. Mais, il y a de bonnes raisons de recommander l utilisation d une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives aussi bien dans la collecte que dans l analyse des données. Selon Rich et al. (2011) l utilisation de l approche qualitative seule ne permet pas de répondre aux questions telles que : 6

(i) quand (et comment) investir et (ii) quel sera l'impact économique d'interventions spécifiques sur les différents acteurs de la chaîne? Au plan pratique (figure 2.1), il existe quatre (4) principales composantes dans une analyse de la chaîne de valeurs (Kaplinsky et Morris, 2001): (i) (ii) (iii) (iv) la cartographie et la caractérisation des acteurs participant à la production, la distribution, le marketing et les ventes d'un produit particulier; une évaluation des mécanismes de gouvernance de la chaîne de valeurs, en termes de structure des relations et des mécanismes de coordination qui existent entre les acteurs de la chaîne de valeurs, de manière à identifier les arrangements institutionnels qu il serait indispensable de cibler pour améliorer les capacités, remédier aux distorsions distributionnelles et pour accroître la valeur ajoutée. L analyse de la gouvernance permet d identifier les gouverneurs-clés de chaque chaîne de valeurs en se basant sur des indicateurs tels que ceux résumés dans le tableau 2.1, une analyse des possibilités de perfectionnement au sein de la chaîne par les différents acteurs de la chaîne, le calcul et l analyse de la répartition des bénéfices entre les acteurs de la chaîne pour déterminer celui à qui profite la chaîne de valeurs, quels acteurs pourraient bénéficier d'un soutien accru ou une organisation particulière. Cartographie des chaînes et caractérisation des acteurs Analyse de la gouvernance dans chaque chaîne Analyse des possibilités de perfectionnement Calcul et analyse de la répartition des bénéfices Figure 2.1. Principales composantes dans une analyse de chaîne de valeurs 7

Tableau 2.1. Eléments d identification des gouverneurs-clés d une chaîne de valeurs Indicateurs Forces et faiblesses Source de données Part des ventes dans Pas un indicateur fort étant donné qu on peut vendre Les bilans la chaîne de grandes quantités sans avoir d influence Part de la valeur Un meilleur indicateur pour mesurer la taille car il Interviews au niveau des entreprises ajoutée de la chaîne reflète la part des activités de la chaîne Part de profit de la chaîne Taux de profit Part du pouvoir d achat dans la chaîne Détenteur de l identité du marché de la chaîne Source : Adapté de Kaplinsky et Morris (2001) Peut être un bon reflet de la puissance de la chaîne, mais peut également découler d'un contrôle monopolistique sur les matières premières rares et, Peut avoir peu d'influence sur le traitement en aval Un mauvais indicateur puisque les petits acteurs de la chaîne peuvent être relativement rentables, mais ont peu d'influence Un bon indicateur de la puissance, en particulier s'il existe des asymétries, c est- à-dire que leur dépendance à l'égard de ses fournisseurs est inférieure à leur dépendance vis-à-vis de l'entreprise leader Peut être critique dans les marchés où l'image de marque est très importante 2.2. Milieu d étude et échantillonnage Les bilans, mais il est probable que ces données ne seront disponibles que pour les entreprises publics Les bilans, mais il est probable que ces données ne soient disponibles que pour les entreprises publics Interviews au niveau des entreprises Interviews au niveau des entreprises, étude de marchés La présente étude a été effectuée dans le Sud-Bénin, région traditionnelle de production d ananas au Bénin. Couvrant sept (7) départements (Ouémé, Plateau, Atlantique, Littoral, Mono, Couffo et Zou) et représentant 10% du territoire du Bénin, cette région concentre près de 60% de la population béninoise (INSAE, 2003). Elle est caractérisée donc par une forte densité avec une disponibilité en terre relativement faible comparativement au Centre et au Nord-Bénin. Le climat qui y sévit est de type subéquatorial caractérisé par deux (2) saisons des pluies (avril à juillet et octobre à novembre) et deux (2) saisons sèches (août à septembre et décembre à mars). Le paysage est marqué par endroits, par une forêt dense assez dégradée, une savane touffue, des mangroves dans les marécages littoraux et des cocoteraies en bordure de la côte. L échantillon est constitué de quatre (4) catégories d acteurs à savoir : les producteurs, les commerçants, les transformateurs et les consommateurs (tableau 2.2). Au total, 201 acteurs ont été interviewés. Ces acteurs ont été sélectionnés de manière aléatoire dans la plupart des cas. Tableau 2.2. Distribution de l échantillon en fonction du milieu d étude Acteurs Ensemble Producteurs 121 Transformateurs 10 Commerçants 38 8

Exportateurs 2 Consommateurs 30 Total 201 2.3. Collecte des données Les données utilisées dans cette étude ont été collectées en deux (2) étapes complémentaires : une étape préparatoire, une étape de collecte de données primaires. L étape préparatoire a consisté en l état des lieux des études/travaux sur l ananas au Bénin et dans le monde. Elle s est appesantie également sur la collecte de statistiques secondaires sur l ananas. Les informations collectées au cours de cette étape ont permis la confection de questionnaires pour les enquêtes quantitatives. La collecte de données primaires a constitué la seconde étape de cette étude. Elle a été faite à l aide de questionnaires structurés. Ces derniers ont permis la collecte de données aussi bien qualitatives que quantitatives. Des enquêteurs, ayant au moins deux (2) ans d expérience dans les enquêtes socio-économiques ont été utilisés pour l administration des questionnaires. Ils ont reçu à cet effet une formation d une journée au Programme Analyse de la Politique Agricole (PAPA) à Porto-Novo. Cette formation a permis de passer au peigne fin tous les questionnaires et toutes les questions : chaque question a été lue et l intention dernière celle-ci a été expliquée de long en large. L administration des questionnaires a été faite en langues locales (Goun, Fon, Nagot, Mina). Il est à noter qu au cours de la formation, certaines questions clés ont été traduites en langues locales, ce qui a permis la levée d éventuelles ambiguïtés. Au total, plusieurs types de données ont été collectés en fonction des catégories d acteurs. Ainsi, au niveau des producteurs, les données collectées portent sur : la superficie emblavée, le mode de faire valoir, les objectifs de production, les inputs (semences, engrais, insecticides, produits d hormonage, etc.), les systèmes de cultures, la main-d œuvre, les prix, la source de financement des activités, les différentes opérations de production, les variétés, les équipements de production (quantité, prix et durée de vie), les relations avec les autres acteurs, la période et le lieu de vente. Au niveau des commerçants, les données collectées sont relatives à leurs caractéristiques sociodémographiques (sexe, âge, situation matrimoniale, etc.), aux produits commercialisés (quantité achetée, quantité vendue, prix d achat et de vente, frais de transport), les moyens de 9

transport, les commissions, les sources d approvisionnement, les lieux de vente, le coût de stockage/conservation, les pertes, leurs relations avec les autres acteurs. Chez les transformateurs, les données suivantes ont été collectées: types et caractéristiques des produits finals, quantité vendue par unité de temps, prix d achat, frais de transport et moyens, commissions, sources d approvisionnement, lieux de vente, prix de vente, coût de stockage et conservation, pertes, caractéristiques socio-économiques des transformateurs et leurs relations avec les autres acteurs. Des données ont été collectées également sur les exportateurs et les consommateurs. Chez les premiers, les données collectées sont relatives aux caractéristiques des produits exportés (variété, quantité, prix, etc.), aux sources d approvisionnement, aux destinations des produits, au prix d achat, aux taxes et aux subventions d exportation, aux prix de vente, aux relations avec les autres acteurs, aux volumes des transactions, etc. Pour les consommateurs, les données concernent les dépenses allouées à la consommation des produits, les dépenses alimentaires des ménages, les revenus du ménage et le prix d achat des produits. 2.4. Analyse des données L analyse des données s est déroulée en plusieurs étapes : cartographie et sélection des chaînes de valeurs, analyse de la gouvernance dans chaque chaîne de valeurs, analyse des coûts, analyse de la rentabilité financière, analyse de la compétitivité et analyse des contraintes et des opportunités dans chaque chaîne de valeurs. Les processus et les outils d analyse sont résumés par la figure 2.2. 10

Etape d analyse Outils Cartographie de la filière et chaînes de valeur ananas Analyse de la gouvernance - Identification de la chaîne d activités allant de la conception à la consommation finale - Carte de la filière ananas - Carte des différentes chaînes - Réglementation (normes et standard de qualité des produits) - Taxation et subvention - Mode paiement (par l acheteur et le vendeur) - Mode fixation des prix - Relation de confiance entre les acteurs Analyse des coûts Analyse de la rentabilité financière - Coûts variables, coûts fixes et coûts totaux par maillon - Structure des coûts dans chaque maillon - Structure des coûts dans chaque chaîne - Répartition des coûts - Valeur ajoutée (VA) - Répartition de la valeur ajoutée - Profit (P) - Répartition du profit Analyse de la compétitivité - Coût et Ressources Intérieures (CRI) - Coefficient de Protection Effective - Coefficient de Protection Nominale - Taux de Subvention (TS) Figure 2.2. Représentation schématique de l approche empirique d analyse des chaînes de valeur ananas 2.4.1. Cartographie de la filière ananas et des différentes chaînes de valeurs La cartographie de la filière ananas et des différentes chaînes de valeurs a constitué la première étape de l analyse. Cette cartographie a consisté à dessiner tous les circuits d approvisionnement en intrants et de distribution des produits finis (fruits d ananas, jus d ananas, ananas séché, sirop d ananas). Cela a permis de faire ressortir tous les acteurs intervenant dans la filière ananas et dans ses différentes chaînes de valeurs. La phase de cartographie a pris fin par la sélection des chaînes de valeurs à étudier. Les critères utilisés pour la sélection des chaînes de valeurs regroupent : (i) la quantité de produits d ananas qui y transite, (ii) l importance de la chaîne de valeurs pour l économie nationale et (iii) la disponibilité d informations suffisantes pour l analyse de la chaîne de valeurs. 11

2.4.2. Analyse de la gouvernance La deuxième étape de l analyse a concerné l analyse de la gouvernance dans chaque chaîne de valeurs. Cette analyse a été d abord qualitative et fondée sur les indicateurs comme la réglementation (normes et standard de qualité des produits), le contrôle, les sanctions, la taxation et subvention, le mode de paiement (par l acheteur et par le vendeur), la fixation des prix et la relation de confiance entre les acteurs. Cette phase qualitative a été complétée par une phase quantitative utilisant les indicateurs spécifiés dans le tableau 2.1, notamment la distribution des ventes dans la chaîne, la répartition de la valeur ajoutée dans la chaîne, la répartition du profit dans la chaîne et le taux de profit. Ces indicateurs ont permis l identification des gouverneursclés de chaque chaîne de valeurs et surtout les maillons faibles qui méritent d être renforcés. 2.4.3. Analyse des coûts et de la rentabilité financière Analyse des coûts L analyse des coûts a été le troisième élément abordé lors de l analyse des données. Cette analyse a été faite au sein de chaque chaîne de valeurs. Elle a consisté à calculer les coûts de production, de transformateurs, de commercialisation, etc. pour chaque catégorie d acteurs participant à la chaîne. Ensuite, la structure des coûts c est-à-dire l analyse de la part que représente chacun des postes de dépenses dans les coûts totaux a été faite. Cela a permis l identification des postes de dépenses sur lesquels ont peut intervenir pour améliorer la performance de l acteur concerné. La structure des coûts consolidés au niveau de chaque chaîne de valeurs a été faite, d abord pour une comparaison des différentes chaînes de valeurs, puis pour l identification des postes de dépenses les plus onéreux. Enfin, l analyse de la répartition des coûts entre les principaux agents économiques participant à la chaîne a été effectuée, ce qui a permis une comparaison de ces agents. Pour une catégorie d acteurs donnée, les coûts totaux (CT) sont définis par : CT = CV + CF + MO (1) avec CV représentant les coûts variables, CF les coûts fixes et MO la main-d œuvre. La maind œuvre est constituée de la main-d œuvre familiale et de la main-d œuvre salariée. Le coût de la main-d œuvre salariée correspond à l argent effectivement dépensé par le producteur. Quant à la 12

main-d œuvre familiale, son coût est obtenu en multipliant la quantité de main-d œuvre (en homme-jour) par le prix unitaire moyen de vente de la main-d œuvre salariée dans le milieu d enquête. Analyse de la rentabilité financière L analyse de la rentabilité financière a consisté à calculer la valeur ajoutée et le profit générés par chaque catégorie d acteurs au sein de chacune des chaînes de valeurs. Pour un acteur donné, la valeur ajoutée (VA) est définie comme la différence entre le revenu (R) et les consommations intermédiaires (CI) : VA = R CI (2) Les consommations intermédiaires se composent des semences, des engrais, des produits phytosanitaires, de la location de moyens de production, les frais d hormonage, les frais d entretien et de réparation du matériel. Selon la FAO (2005), la valeur ajoutée mesure la création de richesse et donc l apport du processus de production considéré à la croissance de l économie. A ce titre, elle est au cœur de toute étude économique s intéressant au développement et pas seulement à l analyse filière. Le profit, pour un acteur donné, est obtenu en faisant la différence entre le revenu (R) et les coûts totaux (CT) : P = R CT = VA ( MO FF IT Am) (3) avec MO la rémunération du travail, FF les frais financiers, IT les impôts et taxes et Am l amortissement. Selon Fabre (1994), le profit exprime le gain (ou la perte) économique de l agent une fois acquittées toutes les charges d exploitation courantes. En d autres termes, il représente le bénéfice d exploitation une fois déduits de la valeur de la production tous les coûts d exploitation de l exercice : consommations intermédiaires (CI), travail (MO), frais financiers (FF) et taxes (IT). Après le calcul des valeurs ajoutées et des profits pour chaque type d acteurs dans chaque chaîne de valeurs, le profit et la valeur ajoutée consolidés ont été calculés pour chaque chaîne de valeurs. Il s agit simplement de la somme des profits et de la somme des valeurs ajoutées des différents acteurs constituant la chaîne de valeurs. L analyse financière a pris fin par le calcul de 13

la répartition des profits et des valeurs ajoutées entre les différents acteurs constituant chaque chaîne de valeurs. 2.4.4. Analyse de la compétitivité L analyse de compétitivité a été réalisée pour chacun des acteurs constituant les différentes chaînes de valeurs puis pour l ensemble de chacune de ces chaînes. On est parti du tableau de la matrice d analyse de politique (MAP) pour calculer les principaux indicateurs de l avantage comparatif des différentes chaines de valeurs (tableau 2.3). Le principal indicateur de compétitivité utilisé est le ratio du Coût en Ressource Intérieure (CRI) qui mesure l efficacité du système au prix de référence. Il est donné par : CRI G = (4) E F Si le CRI < 1, la CVA étudiée a un avantage comparatif dans la mesure où il utilise moins de facteurs de production qu il ne génère de valeurs ajoutées. Un CRI > 1 indique au contraire que la CVA étudiée utilise plus de ressources intérieures (travail, capital) qu il ne génère de valeurs ajoutées. Si le CRI = 1, la balance économique ne réalise pas de gain ou ne protège pas les échanges extérieurs à travers la production domestique. Ce ratio mesure donc l efficience relative de la production domestique. D autres indicateurs ont aussi été calculés notamment : - Le ratio du coût des facteurs ou ratio Coût-Bénéfice financier (CBF) qui mesure la motivation des producteurs à produire l ananas. Il reflète la compétitivité du système de production au prix du marché. Calculé aux prix effectivement en vigueur pour les agents, ce ratio indique un profit privé s il est inférieur à 1 (Fabre, 1994). - Le coefficient de protection nominale pour les produits (CPNp = A / E) et pour les intrants échangeables (CPN IE = B / F). Cet indicateur mesure le rapport de la valeur entre les produits ou les intrants au prix du marché et au prix de référence. Un CPN supérieur à 1 indique que le produit ou les intrants échangeables sont subventionnés. Si le CPN est inférieur à 1, le produit ou les intrants échangeables sont taxés. 14

- Le coefficient de protection effective [ CPE = ( A B) /( E F) ] est une mesure agrégée du taux de protection du système productif prenant en compte simultanément les effets des distorsions sur le marché des produits et sur celui des intrants échangeables. Un CPE inférieur à 1 signifie que la combinaison des transferts sur les produits d une part, et sur les consommations intermédiaires (biens échangeables) d autre part, résulte en (Fabre, 1994) : o une distribution effective des revenus inférieurs à ce qu elle serait en cas d application, toutes choses égales par ailleurs, des prix internationaux, o une valeur ajoutée distribuée aux agents moindre de ce qu elle représente économiquement pour la collectivité. - Le ratio des profits ou coefficient de rentabilité (CR) mesure la proportion dans laquelle le profit privé excède le profit pour la collectivité du fait des transferts engendrés par les distorsions du marché et les politiques économiques. On peut donc dire que ce ratio mesure l incitation globale que les producteurs ont à participer à la filière. - Le taux de subvention : (TS) correspond à la somme des transferts rapportée à la valeur de la protection au prix de référence. Il permet de mesurer l ampleur du degré de subvention ou de taxation dont bénéficie ou pâti le système productif considéré. - L équivalent de la subvention à la production (ESP) est le transfert net (en pourcentage du revenu social) induit par l effet combiné des distorsions, des imperfections de marché et de l existence d externalité au profit du producteur. C est le tarif équivalent (d une subvention ou d une taxe) qu il faut appliquer pour permettre au producteur de maintenir son profit au même niveau si on venait à éliminer les distorsions, les imperfections du marché et les externalités. Tableau 2.3. Matrice d analyse de politique Recette Intrants échangeables Ressources domestiques Bénéfice Prix du marché A B C D Prix de référence E F G H Transferts I J K L 15

Il est à noter que dans les systèmes analysés, le matériel de travail manuel (houe, coupe-coupe, etc.) sont généralement acquis sur fonds propres. Pour ce matériel, l annuité est obtenue par la méthode du coefficient de récupération du capital. Ce coefficient permet d obtenir le montant du versement annuel (V) avec intérêt composé sur solde non remboursé. Si on désigne par i le taux d intérêt, n la durée de vie du matériel considéré et A la valeur du matériel, on a : i( i+ 1) n V = A, avec (1+ i) n 1 i( i+ 1) n (1+ i) n 1 le coefficient de récupération du capital. La méthode de calcul adoptée pour le matériel de culture attelée est identique à celle utilisée pour le matériel de travail manuel. Le petit outillage agricole regroupe entre autres, la houe, le coupe-coupe, la hache, le couteau, etc. Ces outils ont été considérés comme produits en majeur partie localement à partir des métaux de récupération ou importés. Les coefficients de décomposition pour ces coûts fixes sont identiques à ceux de Lançon (2000b) à savoir 0,40 pour le travail non qualifié, 0,10 pour le coût en capital et 0,50 pour les consommations intermédiaires. 2.4.5. Analyse des contraintes et opportunités L analyse des contraintes et opportunités dans chaque chaîne de valeurs a été faite en utilisant l approche SWOT. Dans le développement rural, cette méthode est souvent utilisée pour évaluer les forces, faiblesses, opportunités et les menaces impliquées dans un projet, ou toute autre situation exigeant une décision. Le but est de rassembler, analyser et d évaluer les informations et d identifier les options stratégiques dont fait face une activité/entreprise donnée (Slocum, 2003). En pratique, l'analyse SWOT est souvent représentée comme une matrice 2x2 (figure 2.3). Les points forts peuvent être définis comme des ressources internes ou des ressources dépendant de la capacité de l entreprise/activité et qui sont utiles à la réalisation de son objectif, alors que les faiblesses font référence à la limitation ou à un défaut de l entreprise/activité et qui sont nocifs pour la réalisation de ses objectifs. Les opportunités sont les conditions externes ou toute autre situation favorable dans l'environnement de l entreprise/activité et qui sont utiles à la réalisation de ses objectifs. Les menaces sont toute situation défavorable dans l environnement de 16

l entreprise/activité qui va l empêcher de réaliser ses objectifs. Dans cette étude, étant donné que la plus des éléments trouvés chevauchent sur différentes chaînes de valeurs, les forces, faiblesses, opportunités et les menaces ont plutôt été regroupées ensemble, sauf spécification contraire. Revue Passé Anticipation Future Forces Opportunités Positif - Savoir-faire - Motivation - Compétence technique - Relations d affaire Faiblesses Aujourd hui - Circonstance externe favorable - Changement dans la politique gouvernementale relative à l ananas, au marché, aux partenaires sociaux, aux profils de la population, au changement de style de vie, etc. Menaces Négative - Limite du savoir-faire - Insuffisances dans les compétences techniques et dans les techniques - Pauvre source d informations par rapport aux opportunités - Expériences limitées - Différences managériales et culturelles - Circonstance externe défavorable - Obstacles à laquelle on fait face - Mauvais endettement ou problème de liquidité/cashflow - Changements/contraintes dans les standards de qualité Figure 2.3. Matrice d analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des les chaînes de valeurs Source: Adapté de Schall and Becker (2001) 17

3. CARACTERISATION DE LA FILIERE ANANAS La rédaction de ce chapitre est basée essentiellement sur des données secondaires c'est-à-dire collectées dans la littérature. 3.1. Ananas dans le monde Au plan mondial, l ananas occupe la deuxième place parmi les fruits tropicaux, avec 23% du total des fruits tropicaux produits contre 36% pour la mangue, 12,6% pour la papaye et 4,8% pour l avocat (FAO, 2006). Sa production est passée de 15,5 millions de tonnes en 2004 à environ 17,2 millions de tonnes en 2011, soit un accroissement d environ 11%. Cette production est dominée par l Asie, championne des jus et des conserves, et l Amérique latine qui transforme peu, mais exporte énormément vers l Union Européenne (UE) et les Etats Unis d Amérique (USA) en frais et par bateau (Anonyme, 2009). En 2004, l essentiel de la production d ananas a été réalisé en Extrême-Orient, avec 52 % de la production mondiale (FAO, 2006). Cette région est suivie par la région Amérique latine et Caraïbes qui a produit 29% des ananas (FAO, 2006). Seul 17% de la production mondiale d ananas se fait en Afrique. Parmi les grands pays producteurs d Afrique, on retrouve le Nigéria, le Kenya et la République Démocratique du Congo qui ont produit respectivement 810 332 tonnes, 339 850 tonnes et 198 390 tonnes (cf. tableau 3.1). Le Bénin, avec une production annuelle de 124 464 tonnes en 2008 (MAEP, 2011), n apparaît pratiquement pas dans les statistiques mondiales des pays producteurs d ananas. Selon la FAO (2006), les prévisions indiquent que la production d ananas atteindra 18,7 millions de tonnes d ici 2014, soit environ 23% de la production mondiale de fruits tropicaux. L Asie- Pacifique devrait garder la part la plus importante de la production mondiale et une bonne partie de cette production devrait être destinée à la transformation plutôt qu aux exportations de fruits frais. Toujours selon la FAO (2006), on projette un recul de la production d ananas dans les pays développés. Au plan exportation, selon la FAO (2006), le Costa Rica est le premier exportateur d ananas frais de la région Amérique latine et Caraïbes. Toujours selon la même source, en Afrique, l ananas est essentiellement produit pour l exportation des fruits frais. Cette région devrait détenir une part de 16% du total mondial, la Côte d Ivoire étant l exportateur le plus important. 18

Selon Anassidé et Aïvodji (2009), le marché mondial d ananas frais s élèverait à 6,4 millions de tonnes, les filières d exportation concernaient 44% de la production en 2004. L UE, les États- Unis et le Japon dominent les importations mondiales d ananas. En 2004, par exemple, l UE, les États-Unis et le Japon ont importé respectivement 36%, 36% et 10% des ananas commercialisés internationalement (FAO, 2006). Le solde de ces importations concerne pour l essentiel des marchés émergents, le Canada, la République de Corée et Singapour (FAO, 2006). Bien qu apprécié sur le marché européen pour sa couleur (jaune or) et son goût, les exportations béninoises d ananas sont encore demeurées très faibles. Selon Arouna et Afommassè (2005), le Bénin fournit seulement 0,24% de l ananas exporté sur le marché européen. Le secteur poste récolte est confronté à une diversité de contraintes baissant du coup les performances à l exportation de cette denrée. En effet selon INSAE (2000), les exportations d ananas ne sont pas programmées dans des calendriers rigoureux. Les exportations sont organisées individuellement et la filière ne bénéficie pas du soutien effectif de l Etat. Le marché européen est surtout le débouché de grands producteurs qui sont en nombre réduit au Bénin. Une grande partie de leur production (environ 80%) est destiné à ce marché. Cependant, pour avoir le tonnage requis à l exportation, ils s approvisionnent chez les autres producteurs. Il y également la cherté du fret. Le fret serait de 575 FCFA le kilogramme d ananas au Bénin contrairement à la sous-région (Ghana et Cameroun) où ce coût serait inférieur à 500 FCFA/kg. Le coût du fret est encore élevé en partant du Bénin vers les pays de la sous-région (1300 FCFA/kg vers le Sénégal, par exemple). Ainsi, le fret constitue l un des facteurs limitant le développement des marchés sous-régionaux où l ananas béninois est très apprécié (Arouna et Afommassè, 2005). 19

Tableau 3.1. Production mondiale d ananas en 2008 Pays Rang Production (tonne) Brésil 1 2491970 Thaïlande 2 2278570 Philippines 3 2209340 Costa Rica 4 1678130 Chine 5 1385693 Inde 6 1245000 Indonésie 7 1272760 Nigeria 8 810332 Mexique 9 685805 Vietnam 10 482600 Colombie 11 436044 Kenya 12 339850 Malaisie 13 384673 Venezuela (République Bolivarienne de) 14 358796 Pérou 15 243492 Bangladesh 16 210283 Guatemala 17 200444 République Démocratique du Congo 18 198390 Etats Unies d Amérique 19 80000 Australie 20 162000 Source: FAOSTAT (2011) 3.2. Description de la filière ananas au Bénin 3.2.1. Importance de la filière ananas au Bénin Bien que considérée comme faible au plan mondial, la production béninoise d ananas n est pas économiquement négligeable. En effet, elle est un gage de revenus pour les 8 000 à 10 000 producteurs individuels (Anassidé et Aïvodji, 2009). En 2006, elle a contribué pour 13 milliards de FCFA à la formation du PIB (Anassidé et Aïvodji, 2009). Cette contribution correspond à environ 1,2% du PIB national, 4,3 % du PIB agricole, 7,4% du PIB Agricole pour l anacarde et 25% du PIB national pour le coton (tableau 3.2). Selon les statistiques de l INSAE et de l ADEX, la production et l exportation ont augmenté entre 2000 et 2007 (tableau 3.3). Les exportations formelles de l ananas se font essentiellement vers l Europe par avion, tandis que la commercialisation du produit dans la sous région, particulièrement au Nigéria, au Niger et au Burkina Faso, se fait par voie informelle (ABePEC, 2010). Selon Anassidé et Aïvodji (2009), le niveau d intégration de la filière ananas à l économie est encore relativement faible, notamment à cause de sa forte dépendance des intrants externes (au niveau production) et ce, sans contrepartie substantielle de gain en devise. Selon les mêmes auteurs, contrairement à l anacarde qui nécessite des investissements lourds au niveau du secteur 20

de transformation, le fort engouement observé dans le maillon de transformation de l ananas n a pas encore eu d effet significatif sur l économie du fait du caractère informel et des contraintes de conquête du marché international. Les redevances générées à l Etat par les taxes sur l exportation de l ananas ne sont pas importantes du fait du faible volume exporté sur le marché extérieur (Anassidé et Aïvodji, 2009). Les limites actuelles observées dans les volumes de transaction ne sont cependant pas liées aux faibles redevances fiscales tirées par l Etat qui même si elles venaient à être nulles ne pourraient pas booster les exportations du fait d autres contraintes logistiques et de démarche qualité. Au vu de son importance dans l économie nationale, l Etat béninois a prévu dans son Programme de Relance du Secteur Agricole (PSRSA), d accroître la production d ananas de 150 000 tonnes en 2007 à 600 000 tonnes en 2015. Il se propose également de promouvoir la transformation locale de l ananas et de faciliter l accès de l ananas béninois et de ses dérivés aux marchés régionaux et internationaux (MAEP, 2010). A terme, il est envisagé l exportation de l ananas par voie maritime en vue d améliorer la balance commerciale du Bénin (MAEP, 2010). Tableau 3.2. Contribution de l ananas à l économie béninoise 2002 2003 2004 2005 2006 PIB nation 893,8 928,5 957,4 984,9 1028,9 PIB agricole 249 254,6 273,4 265,2 301,3 PIB ananas 13 % contribution au PIB 1,2 % contribution au PIB agricole 4,3 Source : Anassidé et Aïvodji (2009) Tableau 3.3. Evolution des volumes d ananas produits et exportés de 2000 à 2007 Années Productions Exportation 2000 51.151 460,97 2001 57.147 771,63 2002 98.256 1022,54 2003 105.000 935,72 2004 106.000 1067,73 2005 110.000 1107,40 2006 120.000 1326,25 2007 150.000 2400,00 Source : INSAE et ADEX 21

3.2.2. Cartographie de la filière et identification des chaînes de valeurs Comme signalé dans le chapitre 2, la cartographie de la filière ananas a constitué la première étape dans des chaînes de valeurs. Cette étape est importante en ce sens qu elle permet l identification des chaînes de valeurs à étudier en détail. Cette cartographie (figure 3.1) montre que plusieurs catégories animent la filière ananas au Bénin. On y retrouve les producteurs, les commerçants, les exportateurs, les transformateurs, les transporteurs, les consommateurs et autres. Divers circuits sont identifiés dont le plus long est celui qui mène des producteurs aux consommateurs en passant par les collecteurs, les grossistes, les semi-grossistes et les détaillants. Producteurs Courtiers Collecteurs Grossistes Transformateurs (producteurs de jus et sirop d ananas) Semi-grossistes Transformateurs (producteurs d ananas séchés) Exportateurs Détaillants Restaurants et supermarchés Exportateurs Consommateurs européens Consommateurs de la sous-région Consommateurs locaux Consommateurs locaux Consommateurs européens Ananas frais (2%) Ananas frais (40%) Ananas frais (35%) Jus et sirop d ananas (15%) Ananas séchés (8%) Figure 3.1. Cartographie de la filière ananas au Bénin 22

Le diagramme de la figure 3.1 débouche sur les chaines de valeurs identifiées ainsi que les flux physiques des produits et sous-produits commercialisés. Globalement, en fonction de la destination des produits et produits dérivés de l ananas et des marchés existants, on peut définir six (6) grandes chaines de valeurs (CV). Il s agit de : - la CV «ananas frais pour le marché européen», - la CV «ananas frais pour le marché local», - la CV «ananas frais pour le marché sous-régional», - la CV «le jus d ananas pour le marché local et régional», - la CV «ananas séchés pour les marchés local, régional et européen. Il existe d autres chaînes notamment celle menant des producteurs aux consommateurs, donc sans intermédiaires et celle de production de rejets d ananas. La première n a pas été analysée compte tenu de la faible quantité d ananas qui y transite (moins de 1% de la production). La seconde n a pas été analysée par défaut de données fiables. 3.2.3. Organisation et fonctionnement de la filière ananas Cette section traite des acteurs (de même que leur rôle) intervenant dans la filière ananas au Bénin. Comme signalé dans la section 3.2.3, il existe plusieurs catégories d acteurs dans la filière ananas au Bénin. Selon Agoundoté (2007), ces acteurs peuvent être regroupés en deux (2) groupes selon leurs fonctions : - les acteurs intervenant dans les fonctions de production et d échange. Ce sont les producteurs (individuels et groupements socio -professionnels), les transformateurs, les commerçants locaux (collecteurs, grossistes et semi-grossistes), les exportateurs et les distributeurs (restaurants, supermarchés, etc.) de produits dérivés d ananas. - les acteurs assurant des fonctions de facilitation, de soutien et d appui à la filière. Ce sont les structures de l Etat assurant les fonctions d encadrement technique (recherche, vulgarisation, projets) et de contrôle (hygiène et économie). Il y a également les privés (fournisseurs d intrants, ONG et associations), les associations socioprofessionnelles (Unions Communales des Producteurs d Ananas, Groupements d Intérêt Economique) et des structures de crédit (BRS, PAPME, PADME, etc.). 23

Acteurs intervenant dans les fonctions de production et d échange o Producteurs et organisations de producteurs Les producteurs d ananas se situent pour la plupart dans le Sud-Bénin et sont constitués essentiellement d homme. Les exploitations sont souvent de petites tailles : souvent moins de 2 ha. Quelques producteurs ont de grandes exploitations allant jusqu à 150 ha (Gnimadi, 2008). Il existe aussi des individus qui peuvent être considérés comme des leaders car ils emblavent des superficies comprises entre 5 et 10 hectares, respectent plus ou moins les itinéraires techniques et sont parfois eux-mêmes exportateurs ou commerçants en intrants. Les zones de production de l ananas sont localisées dans le Sud du Bénin. Il s agit des communes d Abomey-Calavi, de Zè, d Allada, de Tori-Bossito, de Toffo, de Kpomassè et de Ouidah dans le département de l Atlantique, des communes de Sakété, de Pobè, de Kétou dans les départements de l Ouémé et du Plateau, des communes de Comè, d Aplahoué, de Lokossa, d Athiémé, de Houéyogbé, de Bopa, de Grand-Popo dans les départements du Mono et du Couffo et des communes de Savè, de Zangnanado et d Abomey dans les départements des Collines et du Zou. Abomey-Calavi, Zê, Torri-Bossito et Allada sont les principales communes de production d ananas au Bénin avec respectivement 17%, 36%, 18% et 14% de la production national d ananas au cours de la campagne agricole 2009-2010 (MAEP, 2011). Les productions des autres communes sont relativement faibles. D une manière globale, on peut regrouper les exploitations d ananas en trois (3) grandes catégories correspondant à trois (3) systèmes de culture de l ananas (Gnimadi, 2008) : - les exploitants qui produisent l ananas dans des conditions proches de l intensification optimale : leur système de culture est intensif avec l utilisation de l irrigation pour contourner le déficit hydrique de la zone de production et la production est destinée aux marchés national, régional et international ; - les exploitants qui ont des handicaps structurels au niveau des superficies en culture pour atteindre le niveau optimal d identification ; leur système de culture est semi-intensif et orienté vers le marché national ; 24

- les exploitants qui ont un système extensif de production de l ananas réalisé sur de petites superficies ; leur production est généralement destinée à l autoconsommation. En plus des producteurs individuels, on retrouve aussi quelques groupements de producteurs. En particulier, sur le plateau d Allada, des petits producteurs se sont regroupés en Groupements d Intérêt Economique (GIE) ayant des structures fédératrices. Selon Gnimadi (2008), les groupements de producteurs sont souvent peu viables à cause des conflits internes. Parmi les organisations intervenant dans la filière ananas, on retrouve : - la Fédération Nationale des Organisations des Professionnelles de l Ananas du Bénin (FENOPAB) qui regroupe tous les producteurs ; - l'association des Producteurs des Fruits au Bénin (APFB) ; - l Union des Producteurs du Sud Bénin (UPS Bénin) ; - le Réseau des Producteurs d Ananas du Bénin (RePAB) ; - le Comité paysan de Gestion des Exportations d Ananas (COGEX-ANA). Les deux (2) types de variétés d ananas produits au Bénin sont la «Cayenne lisse» et le «Pain de sucre». La variété «Pain de sucre» est de taille plus petite et très sucrée. Elle est produite uniquement pour le marché local. Le cycle de production de l ananas va de 15 à 24 mois et les itinéraires techniques de production de l ananas comprennent : la préparation du sol, le tri des rejets 1, la mise en place des rejets, l apport de fumure, le traitement phytosanitaire, l hormonage et l éthrelage. L utilisation d engrais est systématique. Les deux (2) principales contraintes auxquelles les producteurs sont confrontés sont relatives à l accès au foncier et aux rejets. On note un manque d encadrement technique des producteurs d exportation. il faut souligner aussi qu en lieu et place des équipements recommandés, les producteurs utilisent les bidons de 20 ou 25 litres pour le traitement de l induction florale. Ce qui n est pas sans conséquence négative sur le traitement et même sur la santé des producteurs. De plus, des cas de brûlure sont fréquemment enregistrés lors du traitement avec le carbure (Arouna et Afommasse, 2005). 1 Les rejets sont les semences utilisées. 25

o Commerçants Les commerçants d ananas sont constitués essentiellement des femmes. Ces femmes vont acheter les fruits dans les plantations ou les marchés des zones de production pour les revendre aux abords des routes, dans les marchés ou encore dans les pays de la sous-région. Les unités de mesure à l achat sont la quarantaine ou le véhicule bâché. Les prix sont déterminés surtout par les commerçants à cause du caractère périssable des fruits d ananas et de l impossibilité pour le producteur à le stocker. Le transport se fait essentiellement par véhicule bâché. L ananas est une denrée périssable et il n existe pas au niveau des producteurs ou de ces commerçants, des dispositifs pouvant assurer le transport rapide de l ananas frais depuis les champs de production jusqu aux marchés primaires. Aux grossistes et aux semi grossistes, s ajoutent d autres acteurs tels que les courtiers, les transporteurs, les manutentionnaires et les détaillants dont les rôles ne sont pas négligeables dans la régularité des flux. o Exportateurs Au Bénin, il existe peu d entreprises qui exportent de l ananas ou produits dérivés de l ananas. Les principaux exportateurs vers le marché européen sont : SATOLA, FRUIT D OR, FRUIT TILLOU et CSFT (en ce qui concerne les entreprises privées) et l UGPAT, le FGIE et l UPS (en ce qui concerne les groupements). Selon Anassidé et Aïvodji (2009), en 2007 un réseau d OP qui regroupe le plus grand nombre de producteurs-exportateurs, a réussi à faire signer des contrats à ces exportateurs sur la base de 120 FCFA/kg (0,183 /kg) l ananas bord champ et éthrelé (déjà traité et récolté). L ananas est également exporté vers la sous-région par des producteurs. En effet, une grande partie des fruits de l ananas produits au Bénin est exportée vers les pays de l Union Européenne sur la base de contrats entre les acheteurs potentiels et l association des producteurs. En effet, la qualité de l ananas béninois est très appréciée, d où un potentiel d exportation important. Seule la variété Cayenne lisse est exportée dans des cartons et par avion vers l Union Européenne. La variété Pain de Sucre est destinée au marché local. Le tableau 12 présente l évolution des exportations d ananas frais du Bénin vers l Union Européenne de 1998 à 2002 (Gnimadi, 2008). 26

Généralement l exportateur vient sur le champ avant l éthrelage et avant la récolte afin de planifier les volumes demandés. En l absence de contrat liant l OP et l acheteur exportateur, le prix est négocié sur place en fonction de la qualité. Les principaux exportateurs (75% du tonnage exporté) sont les Sociétés SATOLA et FRUIT TILOU aux côtés desquelles on trouve les petits exportateurs qui sont EXOLUXE, GOLDEN, FGIE, Ferme Véronique, etc. (Anassidé et Aïvodji, 2009). o Transformateurs La transformation de l ananas occupe 23% de l offre totale disponible tandis que les 77% restants sont consommés à l état frais. Deux (2) sous-produits sont obtenus à partir de l ananas cru, il s agit du jus et sirop d ananas représentant 15% de l offre totale et de l ananas séché représentant 8% de cette offre. Au Bénin, on note l apparition au cours de ces dernières années et surtout après la dévaluation du franc CFA en 1994 d un grand nombre d unités de transformation d ananas à caractère artisanal ou semi- industriel produisant une gamme de produits tels que les jus, les sirops, les confitures d ananas et de l ananas séché. Les transformateurs artisanaux mettent sur le marché des jus et autres dérivés sous différentes appellations ou marques. Ces produits sont généralement distribués dans les restaurants et les supermarchés des grands centres urbains. Les producteurs de jus d ananas frais sont très nombreux et se rencontrent dans les villages et les villes. Plusieurs transformateurs (plus de 100) s investissent dans la production de jus d ananas pasteurisés dont la plupart sont installés à Cotonou, Porto-Novo et à Abomey-Calavi et regroupés au sein de l Union des Transformateurs des Fruits et Légumes du Bénin (UTRAFEL), à titre individuel ou en groupements. On dénombre plusieurs unités semi-industrielles individuelles de production de jus. Les principales contraintes liées à la transformation en jus sont essentiellement : le coût élevé des emballages essentiellement importés, les difficultés d approvisionnement en matières premières et la qualité douteuse des jus (Gnimadi, 2008). De plus il existe une grande diversité de petits centres de production de jus pour la consommation locale notamment dans les hôtels. Certains consistant juste en une presse et un encapsuleur dans un local. En particulier, il y a une coopérative de producteurs qui s est dotée 27

d une ligne de transformation du jus avec pour objectif d être un acteur important du marché sous régional (Anasside et Aïvodji, 2009). L ananas séché est produit au Bénin par deux (2) unités : le Centre de Séchage des Fruits Tropicaux (CSFT) d Abomey fonctionnel depuis 1997 et celui d Allada (COPRATO : Coopérative des Producteurs de l Ananas de Togoudo) créé en 2002. Les matières premières utilisées sont les écarts de tri qui sont rejetés à l exportation (Gnimadi, 2008). Les transformateurs d ananas en jus et en ananas séchés participent souvent aux foires organisées sur le plan national ou régional dans le souci de faire la promotion les produits béninois. On trouve aussi, des unités de transformation de l ananas en sirop et en confiture. On dénombre dans le rang des transformateurs: un grand nombre d unités artisanales et semi modernes (CSFT, COPRATO, SAIT S.A, Centre Amazone, etc.). Selon Anassidé et Aïvodji (2009), on rencontre actuellement dans le pays des gammes de produits variés: jus, sirop, confitures d ananas, ananas séchés sous différentes appellations : Pagor, Tiana, Sandy, Milena, Fuigis, Amazone, Cyrius, Ira, Juana, Allochéou, etc. o Distributeurs de produits dérivés d ananas Plus de produits dérivés d ananas sont commercialisé sur le marché national et régional. On peut citer les fruits frais d ananas, l ananas séché, le jus (frais ou pasteurisé), le sirop ou les confitures d ananas. Le fruit frais est la principale forme de vente de l ananas, suivi du jus frais et du jus pasteurisé. Le jus frais est consommé sur place et est du domaine de l informel. Les autres produits sont rarement achetés au niveau national et régional. Les distributeurs de produits dérivés de l ananas comprennent les supermarchés, les restaurants, les gargotes et les vendeuses ambulantes. Les jus de d ananas sont souvent vendus en bouteille. Les jus d ananas sont exposés dans des réfrigérateurs vitrés pour attirer la clientèle. Cependant, dans le cadre du réseau du commerce équitable en France, le Centre de Séchage des Fruits Tropicaux (CSFT) installé à Abomey parvient à exporter du jus d ananas pur qui en France est utilisé pour des mélanges dans lesquels l arôme de l ananas est recherché. L ananas séché, produit au Bénin par les Centres de Séchage des Fruits Tropicaux (CSFT) d Abomey et d Allada, est exporté en France via le Centre de Séchage des Fruits Tropicaux (CSFT) 28

d Abomey. Il est utilisé pour la fabrication de yaourt, biscuit, confiture, certains plats et desserts. Jusque-là cette production d ananas séché demeure à l étape d expérience pilote de test de la technologie et du potentiel du marché. Le potentiel du marché interne et externe de ce produit est encore peu connu (Gnimadi, 2008). La tentative d exportation de jus d ananas pasteurisé béninois vers l Europe a échoué. Ce produit est encore peu concurrentiel à cause des coûts de production. Les produits concurrents de l ananas fruit sont les autres fruits, en particulier les oranges et les mangues (Gnimadi, 2008). o Consommateurs La consommation d ananas concerne beaucoup plus les fruits frais. Les jus d ananas sont aussi très consommés au plan national. Selon Gnimadi (2008), il existe un marché national potentiel pour l ananas et ses dérivés au Bénin. L ananas est très consommé sous des formes diverses : fruits frais ou boissons. Les fruits frais d ananas font l objet d une importante commercialisation le long des voies et dans les marchés. Il existe aussi des vendeurs ambulants d ananas frais. Une grande partie des fruits de l ananas produits au Bénin est exportée vers les pays voisins (Nigéria, Nigeret Togo). L offre d ananas est étalée tout au long de l année bien que la grande période d activité de production d ananas soit située entre août et novembre. Mais, la demande des produits d ananas est surtout forte pendant les temps de carême et aussi au cours des fêtes de fin d année. Selon Gnimadi (2008), le marché national potentiel de l ananas frais a été évalué à 13 000 t (± 25%) contre 35 000 t pour le marché régional et 3 000 t (± 5%) pour le marché européen. A ces marchés s ajoutent les demandes des produits transformés (jus frais, jus pasteurisé, fruits séchés). o Transporteurs L exportateur doit transporter la marchandise du champ à l aéroport car actuellement, l exportation d ananas frais se fait par bateau au Bénin. Pour l évacuation, les commerçants sollicitent les transporteurs pour convoyer leur marchandise vers les centres de vente aux consommateurs locaux. L exportateur livre les produits au niveau des services phytosanitaires qui contrôlent l aspect des fruits (extérieur et en coupe). Ensuite, les fruits passent par les transitaires, les sociétés partenaires de l affréteur qui pèsent la marchandise et étiquettent les 29

palettes. Le tout est vérifié par la douane et le service sécurité de l affréteur et de l aéroport. Les fruits sont réceptionnés à l arrivée par une autre société partenaire de l affréteur. L exportateur supporte les frais jusqu au niveau des services phytosanitaires. Le reste est supporté par l importateur (Anassidé et Aïvodji, 2009). Le fret maritime est quasi inexistant, mais il est à l état expérimental. La confiance n étant pas la règle dans le monde de l import de fruits et légumes, certains exportateurs font appel à une société qui certifie à la charge et à la décharge des fruits la constance de qualité du chargement. On peut considérer que la production béninoise est destinée à un marché de niche tant les tonnages sont faibles par rapport à des pays comme le Costa Rica ou le Ghana (Denis, 2007). Les acteurs assurant des fonctions de facilitation, de soutien et d appui à la filière Différents acteurs interviennent au niveau de la filière à travers les fonctions de facilitation, de soutien et d appui à la filière ananas. Parmi ces acteurs, on distingue les projets de développement et structures de vulgarisation de l Etat (PADFA, CeRPA), les institutions de crédit, les organisations socioprofessionnelles et privées, les ONG, les structures de contrôle. o Organisations professionnelles Agricoles et associations Le mouvement associatif est caractérisé par une multitude d organisations aux niveaux commune, arrondissement ou village. Il y a, par exemple, l Union Communale des Producteurs d Ananas d Allada (UCPA), le Groupement des Producteurs de la Commune Rurale de Zinvié (GPACRuZ), l Union des Groupements de Producteurs d Ananas de Toffo (UGPAT), la Fédération des Groupements d Intérêts Economiques de l Atlantique (FGIEA), la Fédération Nationale des Organisations des Professionnels de l Ananas du Bénin (FENOPAB), l Association des Producteurs de Fruits et Légumes du Bénin (APFB), etc. En général, la plupart de ces organisations sont souvent très peu fonctionnelles, voire non fonctionnelles à cause des conflits internes (Tidjani-Serpos, 2004). Au niveau de chaque commune, il existe un groupement représentant les producteurs d ananas. A Allada, Abomey-Calavi, Tori, Toffo et à Zè, on trouve respectivement l Union Communale des Producteurs d Ananas d Allada (UCPA), l Union Communale des Producteurs d Ananas d Abomey-Calavi (UCPAC), l Union Communale des Producteurs d Ananas de Tori, l Union 30

des Groupements des Producteurs d Ananas de Toffo (UGPAT). Il existe d autres groupements tels que l Initiative pour la Relance de l Ananas (IRA) qui regroupe des producteurs d ananas et s occupe également de la transformation de l ananas en jus de fruit et la Coopérative des Producteurs d Ananas et du Manioc (COPROAMA) se situant tous deux à Allada. En 2004, il y a eu une nouvelle dynamique autour de l organisation des producteurs. En effet, les premiers mois de cette année ont été marqués par la création du Réseau des Producteurs d Ananas du Bénin (RePAB). Le RePAB est un regroupement des producteurs d ananas de l Atlantique qui a des répondants aux niveaux : commune, arrondissement et village. L initiative de la création de ce réseau vient de l UGPAT qui serait l organisation des producteurs d ananas la plus fonctionnelle actuellement. En effet, cette union n arrivait pas à satisfaire la demande des clients européens. Pour maintenir ce marché, les membres de l organisation ont jugé intéressant de se réunir avec les producteurs des autres communes pour avoir une offre plus forte. C est de cette dynamique qu est né le RePAB. Les démarches actuelles du réseau sont relatives à une réorganisation des groupements communaux existants et une uniformisation des textes avec ceux du réseau (Tidjani-Serpos, 2004). Les objectifs du réseau sont la promotion de la production quantitative et qualitative, la défense des intérêts matériels et moraux des producteurs adhérés, l apport de services comme l organisation de la commercialisation, l approvisionnement et la distribution d intrants spécifiques, la recherche de sources de financement et l aide des indigents à travers une mutuelle. o Projets Plusieurs projets et programmes, sociétés et offices ont inscrit dans leurs plans d action l ananas comme une filière à développer prioritairement (MAEP, 2006). Pour le développement des filières, le gouvernement a instauré en 2004, la Direction de la Promotion des Filières Agricoles et de la Sécurité Alimentaire (DPFSA). Sa mission sous tutelle du Directeur Général est de : - assurer la promotion et le développement des filières végétales (cultures annuelles et pérennes), animales et halieutiques en tenant compte des spécialités régionales et d engager de concert avec les autres directions techniques et les acteurs des autres secteurs, des actions appropriées pour assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle ; 31

- contribuer a la mise en œuvre en concertation avec tous les acteurs, des stratégies régionales nécessaires au développement des filières prioritaires (SPFA : Service de la Promotion des Filières Agricoles assure cette fonction) ; - veiller à l élaboration et la mise en œuvre des paquets techniques en matière de production et de conservation (SPFA assure cette fonction) ; - assurer le suivi-évaluation des projets et programmes (actions) liés au développement des filières dans le ressort territorial de sa compétence. En 2005, le gouvernement a doté la filière d une table filière qui est un dispositif de coordination verticale des échanges entre acteurs au sein d une filière (production, transformation, commercialisation) avec le reste de l économie (PAOPA/MAEP, 2005). Son objectif principal est de servir de cadre d échange et de dialogue entre les acteurs sur les contraintes et les opportunités de la filière ananas dans le but de conquérir et de raffermir la position du Bénin sur les marchés local, régional et international. Toujours en 2005, un Projet d Appui au Développement des Filières Agricoles (PADFA) entièrement sur financement PIP (Programme d Investissement Public) é été mis en place par le gouvernement. Ce projet a pour missions : - appui à la formation des techniciens, producteurs et des transformateurs ; - appui à l acquisition d intrants spécifiques par appel d offre ; - appui à l acquisition de séchoir, de centre de conditionnement, d unité de transformation, etc. ; - appui à l acquisition de cartons (emballage pour l exportation) par appel d offre ; - assurer le suivi-évaluation des projets et programmes (actions) liés au développement des filières. o Institutions et sociétés 32

La Chambre Nationale d Agriculture du Benin (CNAB), institution consulaire, créée par décret depuis 1989, regroupe les producteurs et certains organismes et sociétés qu elle représente auprès des structures publiques en tant qu organe consultatif de l agriculture. Elle a ainsi pour rôle de servir d interface entre pouvoirs publics et producteurs. Bien qu inscrite au budget de l Etat, elle est confrontée de plus en plus au problème de son autofinancement. Elle fonctionne également sur fonds propre c'est-à-dire sur les cotisations des producteurs inscrits. Elle se porte garant, des producteurs régulièrement inscrits, fidèles et en qui elle a une entière confiance, auprès de certaines institutions de microfinance partenaires comme PADME et PAPME pour l octroi de crédit. L Association de Développement de l Exportation (ADEX) est une institution de type loi 1901, créée le 16 Février 1999 à Cotonou. Elle vise la croissance soutenue des exportations béninoises par la définition et la mise en œuvre de nouvelles stratégies de développement basées sur l entrée de devises par la valorisation des produits de base transformés localement. L ADEX en tant qu organisme de promotion de l exportation est en amont de la production de qualité compétitive sur le marché international. Depuis bientôt quatre (4) ans, elle travaille indirectement pour que les produits béninois puissent mieux faire face à la concurrence des produits importés sur le marché local. Etant donné que ces produits importés d une meilleure qualité, sont proposés à des prix bas. L ADEX appuie les producteurs par des formations sur l itinéraire technique de l ananas exporté afin que cet ananas respecte l es règles et les normes de qualités (respect de la limite maximale de résidus de pesticide dans les fruits). Elle forme également les producteurs et les exportateurs sur respectivement la notion de traçabilité et la recherche de marché, etc. La Société Nationale de Promotion Agricole (SONAPRA) est une société publique qui a pour mission de faire la promotion des filières agricoles. Les Centres Régionaux de Production Agricole (CeRPA) apportent aussi des appuis-conseils techniques aux producteurs. On retrouve aussi les structures de contrôle de qualité (DANA, DPQC et CEBENOR) dans la filière ananas. Les autres organismes qui sont intervenus dans la filière ananas sont résumés dans le tableau 3.4. 33

Tableau 3.4. Autres organismes intervenant dans la filière ananas au Bénin et leurs rôles Institution Coopération française Partenariat AGRITERRA (ONG néerlandaise) GRABS (ONG béninoise) Partenariat ADF (fondation américaine) ATB (ONG française) Programme Régional de Relance de l Ananas de l Afrique de l Ouest et du Centre (PRRAAOC) financé par l Union Européenne Source : Gnimadi (2008). Activités menées Mise en œuvre du Projet de Promotion et de Développement de la Culture de l Ananas dans le Département de l Atlantique Appui aux OPA ananas Appui aux coopératives de production de fruits séchés (CSFT d Abomey et COPRATO) Appui à la mise en place de la Fédération Nationale des Organisations des Professionnelles de l Ananas du Bénin (FENOPAB) o Organisations Non Gouvernementales (ONG) L ONG Helvetas est une ONG Suisse installée au Bénin depuis 1995 comme structure de coopération au développement. Helvetas-Benin s inscrit rigoureusement dans une logique d accompagnement des acteurs et des actrices locaux comme facilitateur évolutif au cours des processus de coopération. Helvetas-Benin s est intéressée à la filière ananas, notamment à la production, à la transformation et à la commercialisation du produit. Ainsi Helvetas Bénin travaille avec quatre (4) coopératives dont trois (3) transformatrices (IRA, COPRATO, CSFT) et une productrice qu est l UGPAT. Du fait que Helvetas-Bénin intervient dans la gestion durable des ressources, elle s est lancée avec ses quatre coopératives partenaires dans la production d ananas biologique (phase pilote en 2005-2006 et(4) phase d implantation en 2007 2009) dans les communes de Toffo, d Allada et d Abomey-Calavi. L Organisation Béninoise pour la Promotion de l Agriculture Biologique (OBEPAB) est une ONG créée au Bénin en 1996 pour proposer l alternative de l agriculture biologique aux producteurs. Cette ONG œuvre également pour la promotion de l ananas biologique et a débuté ses actions dans la commune de Zè. L ONG GERME (Groupement d appui d Environnement et de recherche en milieu Rural) créée en 1998 et financée par la coopération française, accompagne les producteurs d ananas par une démarche globale de prévision, de suivi, d analyse à travers des outils de diagnostic technicoéconomique et fait ressortir les forces et les faiblesses des exploitations agricoles et de leurs organisations. L ONG Germe traite beaucoup plus avec les producteurs organisés en groupement ou union surtout ceux du RePAB et ses démembrements. o Institutions de crédit Les institutions de micro crédit sont presque inexistantes et de plus inadaptées aux conditions des acteurs surtout pour les producteurs. Seule la Banque Régionale de Solidarité a un produit qui peut profiter aux producteurs. Financée par l UEMOA, la Banque Mondiale et la BCEAO, la BRS a pour objectif de financer les autres activités que les banques commerciales ne financent pas en occurrence le secteur agricole. Pour les producteurs d ananas, le partenariat BRS- Producteurs d Ananas s est fait par l intermédiaire du RePAB qui est une structure faîtière bien organisée et de l ONG Germe qui s est chargée de mettre au point tous les papiers nécessaires. 34

Avec la caution solidaire, le RePAB répond à la banque même quand un producteur n est pas prêt pour le remboursement à la date indiquée. o Les structures de contrôles de qualité Les structures de contrôles de la qualité et du respect des normes au Bénin sont la DANA pour les jus de fruits, le CEBENOR pour les fruits frais, etc. Ces structures ne sont qu administratives et font de simple vérification hygiénique des produits. Il est important qu au sein de la filière où cohabiteront le secteur privé et l Etat, que le rôle de chaque acteur soit clairement défini. Cela contribuera à la sécurisation des opérations et des acteurs. Chaque acteur doit tenir compte de ses compétences, les assumer conséquemment, donc selon les principes de l art. La sincérité, la transparence et la rationalité doivent être de mise (Anassidé et Aïvodji, 2009). L essentiel de l ananas produit au Bénin provient de petits producteurs. Mais pour garantir la sécurité de ses consommateurs, l Union Européenne a défini des prescriptions en matière de normes de qualité pour l ananas export. Cet ananas est donc suivi de la ferme à la table du consommateur «traçabilité» pour s assurer qu il n a pas été contaminé à un niveau donné. La majorité des petits producteurs ne maîtrisent pas les itinéraires techniques garantissant une production d ananas de qualité. En conséquence, l ananas export est fourni par les quelques exploitants modernes (Gnimadi, 2008). 3.3. Conclusion partielle Au Bénin, l importance de la filière ananas n est plus à démontrer de part sa contribution à la formation du PIB national. De plus, elle crée également des emplois contribuant ainsi à la réduction du chômage dans notre pays mais aussi à la stabilité financière des acteurs qu elle mobilise. Comparativement à la filière coton, la filière ananas est très faiblement organisée. On note globalement un manque de coordination des actions de la filière. Dans une volonté de mieux exploiter cette ressource, producteurs, transformateurs et distributeurs d'ananas se sont réunis début juin à Abomey-Calvi en assemblée générale pour la création de la Table filière ananas en 2005. Cette nouvelle organisation se veut être un cadre de concertation entre l'etat, le Ministère de l'agriculture, de l'elevage et de la Pêche (MAEP) qui appuie d'ailleurs la Table, et les acteurs privés afin d'assurer la promotion de la filière. La Table filière ananas a aussi pour rôle de formuler des recommandations pour répondre aux défis de la traçabilité et des normes. Enfin, cinq (5) chaines de valeurs ajoutées ont été identifiées: l ananas frais pour le marché européen, l ananas frais pour le marché local, l ananas frais pour le marché sous-régional, le jus et le sirop d ananas pour les marchés local et sous-régional et l ananas séché pour les marchés local, régional et européen. 35

4. ANALYSE DES DIFFERENTES CHAINES DE VALEURS 4.1. Description des chaînes de valeurs Comme indiqué dans le chapitre précédent, cinq (5) chaines de valeurs ajoutées ont été identifiées: l ananas frais pour le marché européen, l ananas frais pour le marché local, l ananas frais pour le marché sous-régional, le jus et le sirop d ananas pour les marchés local et sousrégional et l ananas séché pour les marchés local, régional et européen. La chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché européen» est animée par divers acteurs que sont : les producteurs, les collecteurs, les grossistes, les exportateurs et enfin les consommateurs européens (figure 4.1). Les producteurs sont au début du maillon de la chaîne. Afin que la production puisse répondre aux exigences du marché européen et à la demande de ses consommateurs, les acteurs de cette chaine bénéficient de l appui de diverses institutions. De plus dans le processus de commercialisation, divers services sont également mis à contribution afin que les produits arrivent à destination à bonne date. En effet, toute la production d ananas destinée aux marchés européens est livrée aux grossistes soit directement des producteurs et/ou par l intermédiaire des collecteurs puis acheminée vers les exportateurs qui s occupent exclusivement de l exportation vers ces pays. Il est à noter que c est surtout la variété «cayenne lisse» qui transite dans cette chaîne de valeurs. La «cayenne lisse» est la variété la plus cultivée dans Abomey-Calavi alors qu à Allada, c est le «pain de sucre» qui domine (Arouna et Afommassè, 2005). La chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché régional» est animée respectivement par : les producteurs, les collecteurs, les grossistes et les consommateurs régionaux d ananas frais. Comme le montre la figure 4.2, l exportation des produits vers la sous-région est exclusivement effectuée par les grossistes qui reçoivent directement les produits des producteurs et/ou par l intermédiaire des collecteurs dont leur fonction dans cette chaine n est pas à négliger. La chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché régional» bénéficie également de l appui de diverses institutions mais aussi des services de divers agents que sont les courtiers, les camionneurs et les ouvriers de chargement dans l optique de faciliter le circuit de commercialisation. 36

Sur le marché local, l ananas est beaucoup plus représenté à l état frais (figure 4.3). Dans son circuit de commercialisation interviennent divers acteurs que sont : les producteurs, les collecteurs, les grossistes, les semi-grossistes, les détaillants et les consommateurs locaux de ce produit. Le producteur, chargé de la production, livre directement le produit soit aux collecteurs, soit aux grossistes ou à la fois aux deux (2) groupes d acteurs. Les grossistes disposant beaucoup plus de capital approvisionnent aussi bien les semi-grossistes que les détaillants des divers marchés de notre pays. Néanmoins, il arrive de constater que certains collecteurs approvisionnent les semi-grossistes qui à leur tour avec les détaillants livrent les produits aux consommateurs locaux d ananas frais. La chaîne de valeurs «jus et sirop d ananas pour les marchés local et régional» est l une des chaînes de valeurs où intervient la transformation de l ananas cru (figure 4.4.). La transformation de l ananas en jus et en sirop est très développée car on y retrouve de nos jours un grand nombre d unités de transformation à caractère artisanal. Dans cette chaîne, on retrouve les producteurs, les collecteurs, les grossistes, les transformateurs, les restaurateurs, les supermarchés et enfin les consommateurs locaux et régionaux de jus et de sirop d ananas. Les producteurs livrent les produits aux collecteurs et aux grossistes. Ces derniers les livrent ensuite aux transformateurs de jus et de sirop d ananas qui à leur tour approvisionnent les restaurants et les supermarchés des centres urbains où s approvisionnent enfin les consommateurs locaux et régionaux de jus et de sirop d ananas. Signalons qu au niveau de cette chaine intervient l une des structures chargées du contrôle de la qualité qu est la DANA. La chaîne de valeurs «ananas séchés pour les marchés local, régional et européen» est animé par divers acteurs. On y retrouve : les producteurs, les collecteurs, les transformateurs, les exportateurs et les consommateurs locaux, régionaux et européens d ananas séchés (figure 4.5). Les producteurs livrent leur produit aux collecteurs et aux transformateurs. Ces derniers transforment l ananas cru en ananas séché qui est d une part, livré sur les marchés régionaux et européens par l intermédiaire des exportateurs et d autre part, acheminé directement sur le marché local pour les consommateurs. 37

INSTITUTIONS Producteurs SERVICES LSSEE- INRAB SPV- MAEP DAGRI -MAEP SONAPRA Grossistes Collecteurs Equipe de conditionnement Camionneur Ouvriers de chargement Courtiers CNAB PAPME PADME ADEX Exportateurs Transitaires Douaniers Banques Equipe de,pallétisage Consommateurs européens d ananas frais Compagnie aérienne Figure 4.1. Carte de la chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché européen» INSTITUTIONS Producteurs SERVICES LSSEE- INRAB SPV- MAEP DAGRI- MAEP SONAPRA Grossistes Collecteurs Courtiers de la sous-région Camionneur CNAB PADME Ouvriers de chargement PAPME ADEX Consommateurs régionaux d ananas frais Figure 4.2. Carte de la chaîne de valeur «ananas frais pour le marché régional» 38

INSTITUTIONS Producteurs SERVICES LSSEE- INRAB SPV- MAEP DAGRI -MAEP SONAPRA Collecteurs Grossistes Courtiers Béninois Transporteurs CNAB PAPME PADME Semi-grossistes Ouvriers de chargement ADEX Détaillants Consommateurs locaux d ananas frais Figure 4.3. Carte de la chaîne de valeurs «ananas frais pour le marché local» INSTITUTIONS Producteurs SERVICES LSSEE- INRAB SPV- MAEP DAGRI -MAEP SONAPRA Collecteurs Transformateurs en jus et sirop d ananas Camionneur Equipe de réception Equipe de transformation CNAB PAPME DANA ADEX Restaurants et supermarchés Equipe de mise en bouteille ; étiquetage Equipe de mise en casier Consommateurs locaux et régionaux de jus et sirop d ananas DANA CEBENOR Figure 4.4. Carte de la chaîne de valeurs «jus et sirop d ananas pour le marché local et régional» 39

INSTITUTIONS Producteurs SERVICES LSSEE- INRAB SPV- MAEP DAGRI -MAEP SONAPRA Collecteurs Transformateurs en ananas séchés Camionneur Equipe de sécheurs Transitaires Douaniers CNAB Banques PAPME DANA Exportateurs Equipe de pallétisage ADEX DANA Consommateurs locaux, régionaux et européens d ananas séchés CEBENOR ASECNA Figure 4.5. Carte de la chaîne de valeurs «ananas séchés pour le marché local, régional et européens» 4.2. Analyse des coûts et de la structure des coûts dans les chaînes de valeurs Deux (2) types de coûts sont analysés dans ce paragraphe à savoir : les coûts de production et les coûts totaux des différentes chaînes de valeurs. En ce qui concerne les coûts de production, le tableau 4.1 indique que l ananas frais exporté vers les pays européens est celui dont la production est relativement plus chère, soit 1 925 966 FCFA/ha. Cela peut s expliquer par le fait que les ananas exportés vers l Europe sont produites dans des exploitations de type intensif dans lequel la rigueur et l utilisation d équipements spécifiques sont observés. On retrouve en seconde position les ananas destinés à la production de jus d ananas et l ananas séché, avec 1 130 573 FCFA/ha. La production d ananas biologique engendre un coût relativement plus faible comparativement aux autres types de chaîne de valeurs. Cela peut s expliquer par le fait que la production d ananas biologique limite l utilisation des intrants chimiques au profit d intrants biologiques. L analyse de la structure des coûts de production (figure 4.6) montre que la main-d œuvre (salariée et familiale) constitue le poste de dépenses occupant la part la plus élevée dans les coûts totaux de production de l ananas quelle que soit la chaîne de valeurs considérée. En effet, la 40

main-d œuvre représente 51% (pour la chaîne de valeurs du jus d ananas et d ananas séché) à 64% (pour l ananas biologique) des coûts de production de l ananas. On retrouve en seconde position les coûts d engrais et des semences (c'est-à-dire les rejets/souches) selon le cas. Tableau 4.1. Coût de production de l ananas dans les différentes chaînes de valeur Rubrique Ananas frais pour le marché local Ananas frais pour le marché sousrégional Ananas frais pour le marché européen Jus d ananas pour le marché local et régional Ananas séchés pour le marché local, régional et européen Ananas biologique Souches 105591.6 48538.9 309965.0 158429.0 158429.0 264170.1 Engrais 258833.4 286386.5 328398.4 286386.5 286386.5 0.0 Hormonage et éthrelage 46208.7 42414.0 101389.0 42414.0 42414.0 0.0 Main-d'œuvre salariée 401343.8 461904.5 618238.6 461904.5 461904.5 401343.8 Fongicides et herbicides 18411.9 32169.1 61035.0 32169.1 32169.1 0.0 Amortissement 27948.3 33446.1 104208.0 33446.1 33446.1 41597.2 Main-d'œuvre familiale 151297.1 115824.4 402732.3 115824.4 115824.4 151297.1 Total 1009634.7 1020683.5 1925966.4 1130573.7 1130573.7 858408.2 L analyse des coûts engendrés par les différentes chaînes de valeurs (tableau 4.2) indique que la chaîne produisant les jus d ananas est la plus coûteuse aussi bien en consommations intermédiaires qu en coûts totaux. Cela est dû essentiellement aux dépenses relatives à la transformation. Les chaînes de production d ananas frais pour la consommation locale et d ananas biologique se suivent, avec respectivement 110 FCFA et 112 FCFA par kilogramme d ananas produit. La chaîne de valeurs d exportation d ananas vers l Europe est celle qui nécessite moins de dépenses par kilogramme d ananas, soit 52 FCFA. Ce dernier résultat peut s expliquer par le fait que les dépenses élevées par hectare d ananas produits pour l exportation sont compensées par les rendements obtenus. En d autres termes, bien que les dépenses de production par hectare soient élevées (voir tableau 4.1), les rendements obtenus sont également élevés, ce qui implique une réduction des coûts au kilogramme d ananas produit. 41

Figure 4.6. Structure des coûts de production de l ananas dans les différentes chaînes de valeurs Tableau 4.2. Consommations intermédiaires et coûts totaux dans les différentes chaînes de valeurs Consommations Intermédiaires (CI) Acteurs Ananas frais pour le marché local Ananas frais pour le marché sousrégional Ananas frais pour le marché européen Jus d ananas pour le marché local et régional Ananas séchés pour le marché local, régional et européen Ananas biologique Producteurs 19.8 16.9 18.5 19.0 19.0 20.3 Commerçants/ 79.7 65.5 26.6 26.7 36.7 79.7 exportateurs Transformateurs 0.0 0.0 0.0 182.8 8.4 0.0 Total 99.5 82.3 45.1 228.6 64.0 100.0 Cout total (CT) Producteurs 24.1 19.8 25.1 21.9 21.9 26.1 Commerçants/ 85.5 75.2 27.3 28.5 38.5 85.5 exportateurs Transformateurs 0.0 0.0 0.0 254.0 38.7 0.0 Total 109.6 95.0 52.4 304.4 99.0 111.7 L analyse de la répartition des consommations intermédiaires et des coûts totaux en fonction des catégories d acteurs participants à chaque type de chaîne de valeurs indique que les producteurs investissent moins comparativement aux autres catégories d acteurs. C est seulement dans la chaîne d exportation d ananas vers l Europe que les dépenses effectuées par les producteurs semblent être relativement importantes. Cela surtout à cause des exigences qu impose l exportation de l ananas vers l Europe. Les commerçants sont donc globalement les acteurs qui 42

investissent le plus dans les différentes chaînes de valeurs, sauf dans la chaîne de valeurs de production de jus d ananas où ce sont les transformateurs qui investissent le plus. Figure 4.7. Répartition des consommations intermédiaires entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas Figure 4.8. Répartition des coûts totaux de production entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas Il est à noter que Gnimadi et al. (2001) s est intéressé à l analyse des coûts de production de certaines spéculations dont l ananas dans le département de l Atlantique. Cette étude a révélé que le principal obstacle au développement de la filière ananas ne se situe pas au niveau des coûts de production mais plutôt au niveau de l organisation de la production, de l exportation et surtout 43

du fret. Il convient d ajouter que la rareté des rejets oblige nombre de producteurs à en acheter à partir de diverses provenances, avec des tailles et de poids variés. 4.3. Performance financière des chaînes de valeurs Le tableau 4.3 montre que toutes les chaînes de valeurs sont rentables sur le plan financier. En d autres termes, la production d ananas est profitable pour le producteur, le transformateur et le commerçant/exportateur quelle que soit la chaîne dans laquelle ils exercent leurs activités. En effet, les valeurs ajoutées et les profits sont positifs pour tous les acteurs et ceci dans toutes les chaînes de valeurs. La comparaison entre les chaînes de valeurs indique que celle produisant le jus d ananas est la plus rentable au plan financier. Les transformateurs ainsi que les commerçants y obtiennent les valeurs ajoutées et les profits les plus élevés. On retrouve en seconde position (si l on considère la création de valeur ajoutée) la chaîne de valeurs relative à l ananas séché, avec 108 FCFA par kilogramme d ananas produit. Par contre, lorsqu on considère le profit, c est plutôt la chaîne exportant l ananas vers les pays de la sous-région qui vient en seconde position. La chaîne de valeurs la moins rentable au plan financier est celle produisant de l ananas biologique. Lorsqu on s intéresse aux ratios de rentabilité, le tableau 4.3 indique que c est les chaînes de valeurs d exportation de l ananas frais vers les pays de la sous-région et aussi vers l Europe qui procurent aux producteurs plus d avantages financiers. En effet, un (1) franc CFA investi dans ces deux (2) chaînes génère trois (3) FCFA de valeur ajoutée pour l exportation vers les pays de la sous-région et 4,1 FCFA pour l exportation vers les pays européens. En d autres termes, il est plus profitable d investir dans ces deux (2) chaînes. Les transformateurs trouvent plus de gain dans la chaîne de valeurs produisant du jus d ananas. En effet, en investissant un franc CFA dans cette chaîne, les transformateurs trouvent une valeur ajoutée de 6,2 FCFA. D une manière globale, le maillon «commercialisation» semble être le moins rentable lorsqu on considère les ratios valeur ajoutée sur consommation intermédiaire, profit sur coûts totaux et retour sur investissement. Autrement dit, ce maillon se présente comme celui générant le moins de valeur ajoutée dans les chaînes de valeurs de l ananas. Cela peut s expliquer par le fait que l ananas est un produit périssable donc ne permet pas aux commerçants de spéculer et/ou de différer les périodes de ventes par le biais de conservation/stockage par exemple. Ce maillon 44

Valeur Ajoutée (VA) Profit Ratio VA/CI mérite donc un appui si l on souhaite développer la filière ananas. L appui à la transformation de l ananas pourrait constituer une option complémentaire compte tenu surtout du fait qu elle contribue à rendre disponible le jus d ananas tout au long de l année. Tableau 4.3. Indicateurs de la performance financière des chaînes de valeurs de l ananas au Bénin Ratio profit/ct Retour sur investissement Acteur Ananas frais pour marché local Ananas frais pour marché sous-régional Ananas frais pour marché européen Jus d ananas pour marché local et régional Ananas séchés pour le marché local, régional et européen Ananas biologique Producteurs 42,9 50,9 76,6 35,6 30,7 49,7 Commerçants/ Exportateurs 13,5 46,2 10,5 60,9 25,8 6,2 Transformateurs 0,0 0,0 0,0 400,9 51,4 0,0 Total 56,4 97,1 87,1 497,4 108,0 55,9 Producteurs 38,6 48,0 70,0 32,8 27,8 43,9 Commerçants/ Exportateurs 7,7 36,5 9,8 59,1 24,0 0,3 Transformateurs 0,0 0,0 0,0 329,8 21,2 0,0 Total 46,3 84,4 79,7 421,6 73,0 44,2 Producteurs 2,2 3,0 4,1 1,9 1,6 2,5 Commerçants/ Exportateurs 0,2 0,7 0,4 2,3 0,7 0,1 Transformateurs 2,2 6,2 Total 0,6 1,2 1,9 2,2 1,7 0,6 Producteurs 1,6 2,4 2,8 1,5 1,3 1,7 Commerçants/ Exportateurs 0,1 0,5 0,4 2,1 0,6 0,0 Transformateurs 1,3 0,5 Total 0,4 0,9 1,5 1,4 0,7 0,4 Producteurs 57,9 74,1 51,6 50,6 43,0 34,6 Commerçants/ Exportateurs 1,3 3,7 13,1 32,9 13,4 0,1 Transformateurs 12,2 1,0 Ensemble 7,1 8,1 37,9 14,3 3,1 6,2 CI = Consommations Intermédiaires, VA = Valeur ajoutée, CT = Coûts totaux L analyse de la répartition des valeurs ajoutées entre les différentes catégories d acteurs intervenant dans les chaînes de valeurs (figure 4.9) indique que ce sont les producteurs qui obtiennent la plus grande partie des gains générés par les chaînes de valeurs, sauf au niveau de la chaîne de producteurs de jus et d ananas séchés. Dans la chaîne de valeurs d exportation d ananas vers les pays de la sous-région, la répartition des gains générés par la chaîne semble être plus ou moins égale. 45

D une manière générale, les résultats obtenus au plan financier sont en concordance avec ceux obtenus par plusieurs auteurs. C est le cas par exemple, de Le Meur (2000) qui a noté que l ananas vendu sur les marchés ruraux et urbains régionaux est déjà une culture rentable. L exportation (essentiellement vers l Europe) permet d augmenter la valeur ajoutée d au moins 40 %, en dépit des commissions prélevées par les intermédiaires de la chaîne. En revanche, les risques sont nettement plus élevés, ainsi que les coûts (transports, conditionnement, intermédiaires) et le savoir-faire exigé pour pénétrer le marché mondial et satisfaire aux exigences de standardisation de la qualité des consommateurs européens (Le Meur, 2000). Par ailleurs, Quenum (2011) qui a montré que les systèmes de production de l ananas biologique sont financièrement rentables. Il en est de même de Amoussouhoui (2009) qui a également montré que les systèmes de culture d ananas biologique sont financièrement rentables. Cette dernière étude a également permis de conclure que les systèmes de culture de l ananas biologique sont néanmoins moins rentables que celles de l ananas conventionnel si l on ne considérait pas les avantages de l ananas biologique sur l environnement et la santé. En ce qui concerne l ananas intensif exporté, Floquet et Mongbo (1998) ont signalé qu il permet de dégager un revenu de deux (2) à trois (3) millions de francs CFA par hectare, contre 30 000 à 100 000 francs CFA pour les principales cultures vivrières commercialisées de la région (maïs, arachide, niébé et manioc). Pour Floquet et Mongbo (1998) et Gnimadi (1995), les revenus par journée de travail sont de l ordre de 2 300 à 3 500 francs CFA pour l ananas contre 300 à 500, 1 000 francs CFA dans le meilleur des cas pour les autres cultures (ces chiffres indicatifs sont issus de plusieurs études agro-économiques conduites au Sud-Bénin). Selon Le Meur (2000), si le revenu par unité de surface et aussi par unité de travail que l ananas intensif (60 000 à 70 000 pieds à l hectare, fertilisation chimique, induction florale) permet de générer est largement supérieur à celui du maïs ou du manioc dans les conditions techniques et agro-écologiques du Sud-Bénin, la durée du retour de l investissement est un facteur essentiel à prendre en compte (18 mois pour l ananas, 3 mois pour le maïs) ainsi que la quantité de travail requis, environ 850 hommes-jours contre 70 à 90 hommes-jours. 46

Figure 4.9. Répartition des valeurs ajoutées entre les différentes catégories d acteurs des chaînes de valeurs ananas 4.4. Compétitivité des différentes chaînes de valeurs Le tableau 4.1 donne les indicateurs de l avantage comparatif des différentes chaînes de valeurs. Il se dégage de l analyse de ce tableau que toutes les chaînes de valeurs sont compétitives. En effet, le Ratio de coût en Ressources Intérieures (CRI) est inférieur à 1 pour toutes les chaînes de valeurs. Il s ensuit que le coût des ressources domestiques nécessaires à la production dans ces chaînes de valeurs est inférieur à leur valeur ajoutée sociale. Autrement dit, pour produire 1 $US de valeur ajoutée dans ces différentes chaînes de valeurs, on utilise des ressources dont la valeur est inférieure à 1 $US. Il y a donc gain de richesse pour la collectivité, c est-à-dire les différentes chaînes de valeurs permettent d économiser des devises. Ils possèdent donc un avantage comparatif dans la production d ananas. La comparaison des différentes chaînes de valeurs indique que la chaîne de valeurs d ananas frais exporté vers les pays européens est la plus compétitive puisqu ayant le CRI le plus faible. On retrouve en seconde position la chaîne de valeurs d ananas biologique exporté vers les pays européens, suivie de la chaîne de valeurs d exportation d ananas frais vers les pays de la sousrégion. La chaîne de valeurs de production d ananas pour le marché local est la moins compétitive comparativement aux autres chaînes. De même, la chaîne de valeurs relative à la production de jus d ananas est relativement moins compétitive que les autres. Les résultats du tableau 4.5 montrent que le coefficient de protection effectif (CPE) est supérieur à 1 pour les chaînes de valeurs produisant l ananas frais pour le marché local et pour la production de jus d ananas. Il s ensuit donc que les acteurs participant à ces chaînes de valeurs 47

bénéficient d une incitation à produire de l ananas. On peut donc dire que pour les chaînes de valeurs, la politique agricole fonctionne comme si l Etat accordait une subvention (de 3% et 1% du revenu social) à l ananas dans ces deux (2) chaînes de valeurs. Par contre, pour les autres chaînes de valeurs (ananas exporté vers l Europe, ananas exporté vers les pays de la sous-région, ananas séché et ananas biologique), le CPE est inférieur à 1. Ce qui signifie que la combinaison des transferts sur les produits d une part, et sur les consommations intermédiaires (biens échangeables) d autre part, résulte en (Fabre, 1994) : (i) une distribution effective des revenus inférieurs à ce qu elle serait en cas d application, toutes choses égales par ailleurs, des prix internationaux, (ii) une valeur ajoutée distribuée aux agents moindre de ce qu elle représente économiquement pour la collectivité. Autrement dit, la politique agricole agit comme si les acteurs des quatre (4) chaînes de valeurs sont taxés. Tableau 4.4. Indicateurs de l avantage comparatif de l ananas suivant les différentes chaînes de valeurs Indicateurs Ananas frais exporté vers la sous-région Ananas frais exporté vers l'europe Ananas frais pour marché local Ananas séché exporté vers la sous-région Jus d'ananas Ananas biologique Ratio cout-bénéfice 0,18 0,054 0,298 0,206 0,235 0,156 financier Rentabilité économique 432 692 73 400 451 690 Cout en ressources 0,049 0,009 0,295 0,069 0,213 0,036 intérieures (CRI) Ratio cout-bénéfice 0,06 0,012 0,339 0,091 0,373 0,042 économique Transferts -323-578 3-272 -20-549 Coefficient protection 0,303 0,174 1,053 0,391 1,008 0,239 nominal Coefficient protection 0,294 0,172 1,049 0,374 0,983 0,234 effective Coefficient de rentabilité 0,254 0,164 1,044 0,319 0,956 0,205 Taux subvention producteur Equivalent Subvention au producteur -0,701-0,826 0,029-0,619-0,027-0,762-2,315-4,736 0,027-1,583-0,027-3,191 La tendance observée pour le CPE pratiquée est notée pour le CPN. En d autres termes, le coefficient de protection nominale sur les produits (CPN) est supérieur à 1 pour les chaînes de valeurs produisant l ananas frais pour le marché local et pour la production de jus d ananas. Il en résulte que les acteurs de ces chaînes de valeurs bénéficient d un revenu supérieur à ce qu il obtiendrait sans la politique (ici fiscale) et les distorsions de marché. La situation contraire est observée dans les quatre (4) autres chaînes de valeurs. Le résultat des politiques est ici le transfert du revenu social au profit des acteurs des chaînes de valeurs produisant l ananas frais 48

pour le marché local et pour la production de jus d ananas. Par contre, les acteurs des autres chaînes de valeurs sont défavorisés par les politiques fiscale et commerciale. En somme, les politiques béninoises pénalisent les exportations d ananas. C est ce qui pourrait expliquer en partie, le fait que le Bénin a du mal à maintenir et à accroître considérablement sa part de marché export d ananas, malgré la compétitivité de l ananas béninois et de sa qualité très prisée sur le marché international. Cela pourrait aussi s expliquer par le non respect des normes internationales surtout celle concernant la Limite Maximale de Résidu (LMR) mais aussi l absence d un système de traçabilité du produit. En effet, depuis l avènement de la maladie de la vache folle et des cas d intoxication alimentaire, les consommateurs de l Union Européenne (UE) et des Etats-Unis ont renforcé leur système de sécurisation de l alimentation et exigent que la qualité soit sanctionnée par des normes et des labels qui attestent cette bonne qualité (Sissinto 2005). Les producteurs béninois doivent ainsi se conformer aux normes très rigoureuses des pays industrialisés s ils veulent pénétrer ces marchés dont fait partie celui des produits biologiques. Ils pourront être aidés par une politique incitative de l Etat béninois. Au total, les résultats sur la compétitivité des différentes chaînes de valeurs sont en concordance avec ceux obtenus pour l ensemble de la filière ananas par Sissinto (2005) et Arouna et Afomassè (2005). Cependant, comparé au Ghana, au Costa Rica et à la Côte d Ivoire où la filière est en reconstruction variétale, l ananas béninois a un coût de production largement supérieur dû au non respect des itinéraires techniques. Un autre facteur de compétitivité de l ananas est la variété. En effet, le vif succès commercial de la variété «sweet» du Costa Rica sur le marché européen a encouragé le Ghana et la Côte d Ivoire à se lancer dans une reconversion variétale qui au Bénin est encore à un stade d intention. 4.5. Gouvernance dans les chaînes de valeurs Le système de gouvernance varie d une chaîne de valeur à une autre. En prenant d abord la chaîne de valeurs d exportation de l ananas frais vers les pays européens, cette chaîne est relativement courte comparée aux chaînes. Les gouverneurs-clés de cette chaîne sont les producteurs. Ils y dépensent moins (lorsqu on rapporte les coûts au kilogramme d ananas produit) et obtiennent la plus grande valeur ajoutée. Ce sont principalement sur ces acteurs que doivent se baser les stratégies d amélioration de cette chaîne de valeurs. Le travail à leur niveau 49

doit concerner principalement le respect des normes requises pour l exportation de l ananas vers les pays européens. Au niveau des commerçants/exportateurs, les stratégies à mettre en œuvre doivent s orienter vers des politiques favorisant l exportation (réduction des taxes à l exportation, mise en place des structures de contrôle de qualité/traçabilité, etc.). Comme l a noté Le Meur (2000), on peut identifier trois (3) grands types d arrangements institutionnels au sein de la chaîne de valeurs d exportation d ananas vers l Europe. Le premier arrangement est celui de l exportation indirecte. Dans cet arrangement selon Le Meur (2000), un certain nombre de petits producteurs atteignent les standards de qualité pour exporter, mais préfèrent vendre à un gros planteurexportateur. Les raisons sont relatives au volume de production trop faible (ou irrégulier), au manque de connaissance des procédures et des canaux d exportation, au capital trop faible pour supporter les investissements initiaux nécessaires à l exportation ou au souci de minimiser le risque (aux dépens d un revenu potentiellement plus élevé). Le producteur fait à la fois la production et la commercialisation de l ananas. Selon Le Meur (2000), un avantage décisif de ces producteurs réside dans la capacité à payer un employé à l autre bout de la chaîne. Pour les petits producteurs impliqués dans ce type d arrangement, le coût de l opération réside dans le fait que leur production est en général sous-payée par les exportateurs dont la stratégie consiste à conserver autant que faire se peut le monopole de l information sur les prix et les canaux commerciaux. Pour rentabiliser leurs exploitations, les petits producteurs ajoutent la production et la vente de rejets à leur business. Dans certains cas, ils prennent des intrants d ananas à crédits : force de travail, rejets, éventuellement intrants et la possibilité de prendre de crédits. Dans le deuxième type d arrangement dénommé «organisation polarisée» par Le Meur (2000), la stratégie de certains gros producteurs passe par la création d une association de producteurs gravitant autour de leur exploitation. On retrouve les mêmes échanges (travail, intrants) que dans le cas précédent, mais le producteur principal n achète pas les productions des petits producteurs et n exporte pas directement. Les gros producteurs mobilisent donc des réseaux sociaux au niveau le plus élevé des arènes politico-administratives nationales pour les soutenir dans leur entreprise d exportation. Ces gros producteurs mettent en relation des sphères différentes selon des stratégies classiques de chevauchement (straddling) des champs économiques, politiques et du développement, mais à des fins productives et commerciales (développement de la chaîne 50

d exportation). Ces gros producteurs mettent à profit ces mêmes réseaux et compétences pour obtenir d importants prêts individuels, alors qu il n existe officiellement aucune politique de crédit pour la culture de l ananas (Gnimadi, 1995). Le troisième arrangement correspond à celui d Association de petits producteurs. Ces associations rassemblent des producteurs cultivant au maximum deux (2) hectares d ananas. Il s agit tout d abord de mettre en commun la production de manière à pouvoir fournir un flux régulier et suffisant sur le marché. Cela signifie non seulement une commercialisation commune, mais aussi un accord sur la qualité et éventuellement une planification de la production et de la mise en marché. La stratégie de ces groupements vise à sortir de la sphère d influence des gros planteurs pour parvenir à un contrôle de la filière supérieure en aval en vue d exporter, et en amont, pour drainer des ressources leur permettant d investir dans la production. Un aspect de cette stratégie de prise de contrôle de la chaîne de valeurs consiste en la mise en concurrence de plusieurs opérateurs, commerçants, courtiers en développement, gros planteurs, et en l accès à des sources diverses d information. Au sein de ces associations elles-mêmes, certains peuvent être tentés de jouer leur propre partition en monopolisant l information et les contacts avec l extérieur et en recourant à leurs propres réseaux. Au total, les évolutions actuelles de la chaîne de valeurs d exportation restent marquées par l entrelacement des logiques et la compétition entre groupes de producteurs pour l accès à l exportation. Dans les chaînes de valeur d ananas frais produit pour le marché local ou les marchés de la sousrégion, les producteurs constituent également les gouverneurs-clés. En effet, ils obtiennent no seulement les faibles coûts de production mais aussi les fortes valeurs ajoutés comparativement aux autres catégories d acteurs. La commercialisation constitue le maillon le plus faible des chaînes de valeur. La fixation des prix de fait généralement par marchandage des chaînes de valeur. Il n existe pas de normes réellement connue ou fixées de qualité des produits. Il y existe également un système de crédit informel correspondant souvent au préfinancement effectué par certains gros commerçants. Le développement de ces chaînes de valeur passe par le renforcement de l aspect post récolte notamment les conditions de transport et la réduction des faux frais (liés aux forces de l ordre notamment). La mise en place de technique de transport des fruits (par 51

exemple des cartons ou des caisses de transport) pourrait contribuer à l amélioration significative de ces chaînes de valeur, et ainsi participer à la création de valeurs ajoutées additionnelles. En ce qui concerne, enfin la chaîne de valeur de producteur de jus d ananas, les transformateurs constituent les gouverneurs-clés. En effet, ce sont ces acteurs qui obtiennent la plus forte valeur ajoutée dans cette chaîne de valeur. Ils y investissent cependant plus de capitaux que les autres catégories d acteurs. Le développement de cette chaîne de valeur pourrait passer donc par les transformateurs. C est autour deux que pourra donc s organiser l amélioration de la valeur économique de cette chaîne de valeur. La production, quant à elle, constitue le maillon le plus faible de cette chaîne de valeur. Ceci peut s expliquer par le manque d encadrement technique des producteurs notamment en ce qui concerne les normes requises pour l ananas d estimé à la production de jus ou autres dérivés de l ananas. Cet aspect pourrait être pris en compte par la recherche. En effet, aucune information n existe réellement quant aux variétés et/ou les caractéristiques d ananas destiné à la production de jus. Les itinéraires techniques pour l obtention de ces qualités de fruit sont inexistantes ou peut connues. 52

5. STRATEGIES POUR LE DEVELOPPEMENT DES DIFFERENTES CHAINES DE VALEURS 5.1. Opportunités et contraintes au développement des différentes chaînes de valeurs 5.1.1. Contraintes au développement des chaînes de valeurs ananas au Bénin Diverses contraintes (nous y regroupons les faiblesses et obstacles) entravent le développement de toutes les chaînes de valeur analysée dans la présente étude. La première contrainte majeure (commune à toutes les chaînes de valeur) est relative aux difficultés d approvisionnement en rejets. La solution la moins coûteuse, selon Le Meur (2000), est a priori de produire les rejets sur l exploitation et d étendre progressivement la surface cultivée, ce qui nous renvoie à la question sensible de l accès à la terre. Les liens entre producteurs (pour l obtention de rejets) sont souvent asymétriques, les gros producteurs, vendeurs de rejets (et éventuellement d intrants) profitant parfois de la faiblesse des petits producteurs. La deuxième contrainte (également commune à toutes les chaînes de valeur) est relative aux difficultés d accès au foncier. En effet, comme nous l avons signalé plus haut, la densité de la population est plus forte au Sud-Bénin (150 à plus 500 habitants au kilomètre carré en zones rurales). Ceci s explique aussi par la proximité de centres urbains (dont Cotonou, environ un million d habitants), la concurrence de l ananas avec les cultures vivrières, voire avec les plantations de palmier à huile. Selon Le Meur (2000), la marchandisation de la terre y a été parfois très précoce, précoloniale et les transactions foncières sont marquées par une forte insécurité, des fluctuations de prix brutales non corrélées à un ajustement de l offre à la demande ou au niveau de fertilité. Les autres types de contraintes identifiées concernent : Au niveau de la production : - le manque ou l insuffisance d encadrement technique, - la faible ou la non maîtrise des normes de qualité en fonction du marché, - le manque de mécanisme d approvisionnement en intrants appropriés, - le manque de structure de financement approprié pour chaque chaîne de valeur, - la faiblesse des superficies en ananas et par conséquent des volumes exportés, - les difficultés relatives au fret aérien qui coût relativement cher, 53

- l analphabétisme, qui touche environ 80 % des producteurs, rend difficile la gestion financière des exploitations et ralentit le fonctionnement des organisations de producteurs ce qui engendre la non maîtrise des itinéraires techniques, ce qui pose également problème pour le respect des différentes normes. - la faible maîtrise des techniques culturales par nombres de producteurs, notamment les petits producteurs ; - outillage rudimentaire et inadapté ; - instabilité et/ou cherté de la main d œuvre rare et coûteuse, - le manque d emballage adapté sur place, - non disponibilité d intrants spécifiques et manque de mécanisme d approvisionnement en intrants spécifiques appropriés, ce qui ne garantit pas une bonne qualité des fruits ; - la non existence ou l insuffisance d unités de multiplication de rejets, ces rejets constituent un facteur limitant pour tous nouveaux producteurs qui désirent s installer ; - insuffisance de matériel végétal performant, d emballage et de référentiel technicoéconomique. Au niveau de la transformation : - la faible capacité de transformation, - l insuffisance voire manque d équipements appropriés ; - le problème lié à l importation des emballages (bouteille, cartons etc.) ; - faible performance des unités de transformation (transformation artisanale) ; - débouchés encore faible pour les produits transformés (Anasside et Aïvodji, 2009). Au niveau de la commercialisation : - les contraintes liées à la conquête du marché international, - le problème de l accès au fret aérien se pose avec acuité surtout en termes de disponibilité de l offre de transport et de coût élevé; - les acteurs qui ne sont pas suffisamment organisés pour favoriser la commercialisation vers le marché extérieur ; - le manque d emballage adapté sur place, ce qui entraîne parfois le bradage des fruits destinés à l exportation sur le marché local ; - difficulté de conditionnement des fruits ; 54

- les mesures de collecte ne sont pas uniformes encore moins standardisées. En effet, les commerçants d ananas prisent soit le tas, le panier, la bassine ou des lignes suivant les milieux. Ce qui ne permet d avoir une idée réelle du prix des unités universelles que sont par exemple le kilogramme ou la tonne (Anasside et Aïvodji, 2009) - les tracasseries policières. Pour l ensemble de la filière et autres : - la mauvaise organisation des principaux opérateurs. Ces organisations sont très peu fonctionnelles voire non fonctionnelles car elles sont pour la plupart minées par des conflits internes (Tidjani-Serpos, 2004 ; ADEX, 2005). C est pour améliorer la capacité d organisation des acteurs que la Table Filière a été créée (MAEP, 2010b). Mais, en dehors du département de l Atlantique où des efforts de regroupement ont été observés (et même là les structures organisées prolifèrent et évoluent en rangs dispersés), aucune association de producteurs n a vu le jour. Les transformateurs et exportateurs évoluent aussi de leur côté en rangs dispersés, ce qui ne favorise pas le règlement de certains problèmes cruciaux (crédit intrants, centre de conditionnement, traçabilité et label Bénin, conquête de gros marchés ) ; - les difficultés d accès au crédit, notamment pour une culture dont le retour sur investissement est de 18 mois. - la faible organisation des acteurs réduisant du coup la synergie souhaitée, - Faiblesse du financement de la filière ananas. la culture d ananas étant exigeante en investissement, l absence d un mécanisme de financement constitue un frein important à son développement. 5.1.2. Atouts pour le développement des chaînes de valeurs ananas au Bénin Les atouts (nous y mettons les forces et opportunités) des différentes chaînes de valeur de l ananas béninois sont non négligeables (voir aussi Anasside et Aïvodji, 2009). Il s agit de : - la qualité de l ananas béninois jouit d une bonne réputation sur le marché européen ; - l existence de potentialités agricoles peu exploitées et favorable à la culture d ananas. En effet, le pays disposerait encore près de 490 000 hectares de terre apte à la culture d ananas ; 55

- la demande de l ananas béninois est croissante et se réclame à un prix incitatif ; - existence de grands marchés potentiels dans la sous-région (Nigéria, Pays Sahéliens) ; - existence d une volonté politique du Gouvernement pour la promotion de la filière ananas; - émergence des organisations professionnelles telles la Table Filière ananas, capable de contribuer au développement des différentes chaînes de valeur ; - existence de structures d appui aux filières (SONAPRA, PADFA, INRAB, CeRPA et ADEX) ; - existence d un port maritime et un aéroport pour l exportation des produits issus de la filière ananas. Le tableau 5.1 résume les forces, faiblesses, opportunités et menaces identifiées lors de cette étude ainsi que dans la littérature. Tableau 5.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces dans les chaînes de valeur ananas au Bénin Forces - la qualité de l ananas béninois jouit d une bonne réputation sur le marché européen ; - l existence de potentialités agricoles peu exploitées et favorable à la culture d ananas - demande de l ananas béninois est croissante et se réclame à un prix incitatif ; - Expériences des producteurs dans la production d ananas (au moins 18 ans) ; - Expériences de 2 sociétés dans la production d ananas séché et de jus pasteurisé (près de 15 ans) ; - Expériences des transformateur/trices dans la production de jus frais (au moins 18 ans) ; - Les jus d ananas produits sont naturels sans produits chimiques. - émergence des organisations professionnelles telles la Table Filière ananas, capable de contribuer au développement des différentes chaînes de valeur ; - existence d un port maritime et un aéroport pour l exportation des produits issus de la filière ananas. Opportunités - existence de grands marchés potentiels dans la sous-région (Nigéria, Pays Sahéliens) ; - existence s une volonté politique du Gouvernement pour la promotion de la filière ananas; - Disponibilité pour la production d ananas bio ; - Marché national ouvert à l ananas béninois ; - Existence de marchés frontaliers (Sèmè-Kraké, Hillakondji et Malanville) pour le transit de l ananas béninois vers les pays voisins. Faiblesses - manque ou l insuffisance d encadrement technique - faible ou la non maîtrise des normes de qualité en fonction du marché, - manque de mécanisme d approvisionnement en intrants appropriés - faiblesse des superficies en ananas et par conséquent des volumes exportés - l analphabétisme de la plupart des acteurs - faible maîtrise des itinéraires techniques pour les ananas d exportation ou pour la l ananas destiné à la production de jus - outillage rudimentaire et inadapté - non existence ou insuffisance d unités de multiplication de rejets, ces rejets constituent un facteur limitant pour tous nouveaux producteurs qui désirent s installer - Faible accès aux équipements appropriés de transformation ; - L ananas séché n a pas encore un marché sur le plan national. - manque d emballage adapté sur place - Les jus d ananas reviennent plus chers que les produits concurrents (boissons non alcoolisées) ; - manque de structure de financement approprié pour chaque chaîne de valeur - difficultés relatives au fret aérien qui coût relativement cher - instabilité et/ou cherté de la main d œuvre rare et coûteuse - non disponibilité d intrants spécifiques et manque de mécanisme d approvisionnement en intrants spécifiques appropriés, ce qui ne garantit pas une bonne qualité des fruits - insuffisance de matériel végétal performant, d emballage et de référentiel technico-économique Menaces - Difficulté d accès de l ananas béninois au marché nigérian ; - Tracasseries policières lors du transport ; - Déficit hydrique non compensé par l irrigation ; - Les importateurs imposent leurs lois dans le secteur ou sont malhonnêtes ; - Non maîtrise de la prévision de la demande du marché - Snobisme des consommateurs. 56

5.2. Stratégies pour le développement des différentes chaînes de valeurs Les stratégies de développement des différentes chaînes de valeur proposées dans cette section découlent globalement des analyses faites dans les sections précédentes. Ces stratégies sont définies en fonction des différentes catégories d acteurs. Ainsi, au niveau des producteurs, il paraît déterminant de maintenir leur motivation en œuvrant pour l augmentation de la valeur ajoutée dans les différentes chaînes de valeur. Ceci passera par la réduction des coûts de production au champ et l amélioration de la qualité des produits d ananas transformés à savoir le jus, le sirop et le séché pour que le Bénin soit plus compétitif par rapport aux pays producteurs de la sous-région. Toujours au niveau de la production, il s agira de : - Mettre en place des stratégies de production de rejets sains et vigoureux. L épuration des anciennes variétés et l introduction de variétés plus performantes est indispensables. A cet effet, il revient à la Recherche agricole (notamment le Système National de Recherches Agricoles) de mettre l accent sur les travaux d amélioration variétale. La création d un laboratoire de multiplication rapide de rejets d ananas sera serait une solution recommandable. La production de rejet sain et vigoureux est surtout indispensable si l on veut produire la «cayenne lisse» pour son exportation vers l Europe notamment. Il serait aussi important d appuyer les multiplicateurs de rejets, notamment en matière de formation et autres facilitations (accès au crédit) afin de leur permettre de mettre à la disposition des producteurs des rejets en quantité et en qualité suffisante ; - Promouvoir des structures de fourniture d intrants spécifiques. Les défis à relever à ce niveau et qui paraissent déterminants pour l accès des producteurs d ananas à l engrais porteront en premier lieu sur la mise au point par la Recherche de formules spécifiques d engrais suivant les zones favorables à la culture de l ananas (MAEP, 2010b). En outre, un mécanisme souple devra être mis en place afin de faciliter l approvisionnement et la distribution des engrais et autres types d intrants. - Renforcer le niveau technique et de gestion des producteurs. Il s agira ici de renforcer l appui conseil aux producteurs afin qu ils produisent des fruits de qualité conforme aux normes de l Union européenne. L accent devra aussi être mis sur le renforcement des capacités des producteurs et des agents d encadrement. A cet effet, l élaboration de référentiel technico-économique sur l ananas s impose. 57

- Renforcer la gestion des organisations de producteurs d ananas. - Au niveau de la transformation, il convient de : - Renforcer les capacités techniques et managériales des acteurs de la transformation. Les actions a mener portent sur l accès des transformateurs à des formations sur (i) les techniques de transformation, (ii) le respect des normes de qualité, et (iii) la formation des promoteurs à l utilisation et à la gestion des équipements de transformation. - Faciliter l accès aux équipements performants ; - Faciliter l accès aux emballages moins coûteux ; - Appuyer l installation de infrastructures de conservation des produits. Les expériences développées par certains opérateurs privés en matière d unités de séchage de fruits et unités d extraction de jus seront valorisées et généralisées. Ces actions appellent une collaboration étroite avec le Ministère de l Industrie et du Commerce, la Chambre de Commerce et d Industrie du Bénin et le réseau des transformateurs des produits agricoles. Il serait intéressant de réaliser une étude de faisabilité sur l installation d une unité de production d emballages mais aussi mettre en place un mécanisme d achat groupé d emballages. (MAEP, 2010b). Au niveau de la commercialisation, on devra : - Renforcer les capacités techniques et managériales des commerçants ; - Renforcer la promotion des produits dérivés, ananas séché en particulier ; - Faciliter l accès au transport par bateau ; - Renforcer les capacités des structures chargées du contrôle de qualité (DANA, DPQC, CEBENOR). - prévoir un quai fruitier au port de Cotonou, ce qui permettra le chargement des bateaux dans de bonnes conditions. Selon le MAEP (2010b), les dispositions en cours au niveau du programme MCA pour la construction d un quai fruitier dans le cadre de l amélioration de la compétitivité du Port Autonome de Cotonou, représentent un atout favorable à l exportation de l ananas. - acquérir des équipements et emballages appropriés pour le conditionnement, cela pourra se faire grâce à l appui de la SONAPRA, l ADEX, les différents projets et programmes intervenant sur les filières agricoles, etc. ; 58

- mettre en place une politique d unicité ou d uniformisation du prix d achat au producteur sur toute l étendue du territoire national ; - Instauration de système de vente groupée ou de création d une structure de commercialisation de l ananas. L objectif visé ici est de rendre le produit disponible à une période donnée ce qui faciliterait les achats de groupes ou consensuels c est-à-dire des producteurs qui mènent les opérations culturales presqu au même moment pour faciliter la commercialisation (Anasside et Aïvodji, 2009). Cette stratégie pourrait faciliter aussi l exportation de l ananas béninois par le fret aérien qui constitue le meilleur mode de transport permettant de limiter les pertes dues aux avaries du produit. Au niveau de la filière en général, il faut : - Faciliter l accès au crédit ; - Renforcer les capacités des acteurs sur la notion de qualité ; - Renforcer la recherche action dans le secteur pour mettre à leur disposition des producteurs des paquets technologiques sur lesquels les appuis conseil devront se fonder ; - Favoriser une visite au Ghana pour voir comment ce pays a pu bâtir une industrie d ananas export grâce aux petits producteurs ; - Définir et mettre en œuvre une politique de promotion et d accompagnement de la filière. - Asseoir une bonne gouvernance dans les différentes chaînes de valeur. Cette exigence demande que les acteurs à qui sont dévolues les fonctions à quel que niveau que se soit le fassent avec efficacité et diligence. En effet, la notion de chaîne de valeur exige une certaine solidarité entre les divers acteurs qui interviennent dans la chaîne de valeur. Il en découle qu au sein de la chaîne de valeur le principe de partage des gains et pertes par tous les acteurs et ce au prorata des moyens mis en œuvre par chacun soit accepté de tous. Les abus ou excès doivent être évités (Anasside et Aïvodji, 2009). Il s agira alors de susciter la mise en place d associations professionnelles crédibles tant au niveau local que départemental avec des faîtières au plan national pour rendre plus efficace la Table filière ananas. A cet effet, les structures de base devront être renforcées et la formation coopérative des acteurs devra être assurée (MAEP, 2010b). 59

6. CONCLUSION GENERALE Au terme de la présente étude on peut retenir que toutes les chaînes de valeurs de l ananas béninois est rentable aussi bien au plan financier (c'est-à-dire pour le producteur) que sur le plan économique (c'est-à-dire pour la nation). Cependant, la chaîne de valeur d exportation d ananas frais vers les pays européens se présente comme étant la plus rentable pour la nation. La chaîne de valeur d ananas frais exporté vers les pays de la sous-région ouest-africaine semble être la plus rentable pour la plupart des agents économiques impliqués. Le développement de cette chaîne de valeur se trouve cependant confronté aux coûts élevés du fret. La chaîne de valeur de production de jus d ananas et d ananas séché est très rentable pour les producteurs et pour les transformateurs. Les chaînes de valeurs dans lesquelles on peut concentrer les investissements afin de générer des revenus aussi bien pour les parties prenantes que pour la nation sont celles relatives à l exportation d ananas frais et de production de jus d ananas. 60

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ANNEXES Tableau a.1. Détails sur les éléments des calculs financiers Production Unité Ananas frais pour le marché local Ananas frais pour le marché sous-régional Ananas frais pour le marché européen Jus d ananas pour le marché local et régional Ananas séchés pour le marché local, régional et européen Ananas biologique Superficie ha 0.77 0.91 1.76 0.91 0.91 0.77 Production kg 32286.28 46999.66 135196.8 46999.66 46999.66 25287.4 Revenu Rendement kg/ha 41930.23 51647.98 76816.36 51647.98 51647.98 32840.78 Prix unitaire de vente FCFA/kg 62.66 67.75 95.03 54.64 49.72 70 Revenu FCFA/ha 2627348 3499151 7299858 2822046 2567937 2298855 Consommations Souches FCFA/ha 105591.6 48538.92 309965 158429 158429 264170.1 intermédiaires Engrais FCFA/ha 258833.4 286386.5 328398.4 286386.5 286386.5 0 Hormonage et éthrelage FCFA/ha 46208.68 42414.02 101389 42414.02 42414.02 0 Main-d'œuvre salariée FCFA/ha 401343.8 461904.5 618238.6 461904.5 461904.5 401343.8 Fongicides et herbicides FCFA/ha 18411.91 32169.1 61034.99 32169.1 32169.1 0 Total FCFA/ha 830389.4 871413.1 1419026 981303.2 981303.2 665513.9 Valeur ajoutée FCFA/ha 1796959 2627737 5880832 1840742 1586634 1633341 Valeur ajoutée FCFA/kg 42.85593 50.87784 76.55703 35.64016 30.72016 49.73514 Amortissement Amortissement FCFA/ha 27948.3 33446.11 104208 33446.11 33446.11 41597.22 Main-d'oeuvre familiale Main-d œuvre FCFA/ha familiale 151297.1 115824.4 402732.3 115824.4 115824.4 151297.1 Cout total de production FCFA/ha 1009635 1020684 1925966 1130574 1130574 858408.2 Profit FCFA/ha 1617714 2478467 5373892 1691472 1437364 1440446 Profit FCFA/kg 38.58108 47.98769 69.95765 32.75001 27.83001 43.86152 Ratios VA/CI 2.163996 3.01549 4.144274 1.875814 1.616865 2.454255 Profit/CT 1.602276 2.428242 2.790231 1.496118 1.271358 1.678044 Retour sur Profit/investissement investissement 57.88237 74.1033 51.5689 50.57305 42.97552 34.62843 Commercialisation Prix unitaire d'achat FCFA/kg 62.66 67.75 95.03 54.64 49.72 70 Prix unitaire de vente FCFA/kg 155.87 179.4 132.13 142.23 112.2 155.87 Marge commerciale FCFA/kg 93.21 111.65 37.1 87.59 62.48 85.87 Consommations intermédiaires Transport FCFA/kg 53.51 35.3 2.58 8.09 7.1 53.51 64

Main-d œuvre FCFA/kg 17.39 15.29 23.18 17.42 28.2 17.39 Manutention FCFA/kg 2.88 6.55 0.61 0.92 1.1 2.88 Faux frais FCFA/kg 5.92 8.31 0.23 0.3 0.28 5.92 Total CI FCFA/kg 79.7 65.45 26.6 26.73 36.68 79.7 Valeur ajoutée FCFA/kg 13.51 46.2 10.5 60.86 25.8 6.17 Amortissement FCFA/kg 5.83 9.75 0.745884 1.797884 1.797884 5.83 Profit FCFA/kg 7.68 36.45 9.754116 59.06212 24.00212 0.34 Ratios VA/CI 0.169511 0.705882 0.394737 2.276842 0.703381 0.077415 Profit/CT 0.089793 0.484707 0.356694 2.070329 0.62379 0.003975 Transformation Prix unitaire d'achat FCFA/kg 142.23 112.2 Prix unitaire de vente FCFA/litre 726 172 Marge brute FCFA/kg 583.77 59.8 Consommations intermédiaires Transport FCFA/kg 7.43 6.23 Main-d œuvre FCFA/kg 2.3 1.21 Bouteille 75 Capsule 30 Etiquettes et emballage 30 Gaz 33 Eau 4 Faux frais FCFA/kg 1.1 0.92 Total CI FCFA/kg 182.83 8.36 Valeur ajoutée FCFA/kg 400.94 51.44 Charges financières FCFA/kg 44 9.14 Amortissement FCFA/kg 27.12 21.15 Profit FCFA/kg 329.82 21.15 Ratios VA/CI 2.192966 6.15311 Profit/CT 1.570945 0.716706 65