Systèmes d information dans le secteur médico social Retours d expérience et grands enseignements

METTRE EN œuvre ET PARTAGER Septembre 2013 Systèmes d information dans le secteur médico social Retours d expérience et grands enseignements

Les publications de l ANAP s inscrivent dans 3 collections, pour transmettre aux professionnels de santé les clés pour : ANTICIPER ET COMPRENDRE une thématique avant de s engager dans une démarche de transformation et d amélioration de leur performance, DIAGNOSTIQUER et comparer leurs performances, afin de bénéficier d un éclairage indispensable à l initiation de leur projet, METTRE EN ŒUVRE ET PARTAGER leurs expériences avec leurs pairs en s inspirant de conseils méthodologiques et de pratiques organisationnelles. Christophe Douesneau, ANAP, christophe.douesneau@anap.fr François Richou, ANAP, francois.richou@anap.fr

Résumé Rédigé pour les gestionnaires d établissements et services médico-sociaux, ce document a pour ambition de les aider à appréhender les principes d urbanisation des Systèmes d information (SI) et à déployer des projets SI contribuant à la mise en place d une logique de parcours des personnes. Il présente les grands enseignements tirés des rencontres menées auprès d acteurs institutionnels et de gestionnaires d établissements et services médico-sociaux. Quatorze retours d expérience autour de démarches de déploiement de projets de SI sont également restitués. Enfin, une première approche d urbanisation du SI des établissements et services médico-sociaux y est décrite. Ce document atteste de l importance du partage de l information dans le secteur médico-social, entre les établissements et services mais aussi entre ces derniers et les acteurs institutionnels. Il montre également que la mise en œuvre d un projet de SI nécessite de respecter un certain nombre de bonnes pratiques en matière d exigences métiers et techniques, de gestion de projet et moyens humains, mais aussi de portage stratégique et de moyens financiers. Mots-clés : systèmes d information, médico-social, urbanisation 3 Abstract Drafted for managers of medical-social facilities and services, this document is designed to help them become familiar with the principles of Information Systems (IS) urbanisation and deploy IS projects contributing to the creation of individual pathway logics. It shows the main lessons learned from the meetings held with institutional players and managers of socio-medical facilities and services. Reports on fourteen feedback statements about IS deployment projects are also included. Lastly, an initial approach to an information systems urbanisation plan for social-medical facilities and services is described. This document testifies to the importance of information-sharing in the medico-social sector, between facilities and services, as well as between the latter and institutional players. It also shows that, when implementing an information system project, a number of best practices need to be applied as concerns the professions and technologies, but also project and human resource management, and strategic sponsorship and financial resources. Keywords: information systems, medico-social, urbanisation

Préface Le partage de l information, enjeu majeur des systèmes d information du secteur médico-social Le vieillissement de la population, les polypathologies, les besoins d accompagnement au long cours ou l ouverture vers la cité sont quelques-uns des facteurs qui amènent à envisager l accompagnement des personnes âgées et handicapées dans une logique de parcours. Plusieurs professionnels peuvent ainsi être mobilisés auprès d une même personne : professionnels médico-sociaux mais également sanitaires, sociaux, de l insertion, de la formation, du travail Le partage de l information apparaît déterminant pour fluidifier et optimiser ce parcours de la personne et les systèmes d information doivent y contribuer. Si le cadre permettant ce partage de l information reste à construire, les gestionnaires d établissements et services médico-sociaux peuvent néanmoins l anticiper lors du développement de leur système d information. 4 L expérimentation d un tableau de bord de pilotage de la performance dans le secteur médicosocial par l ANAP a néanmoins mis en évidence l hétérogénéité des niveaux de maturité des systèmes d information, limitant la qualité de la connaissance en matière de prestations délivrées. En outre, si de nombreux enseignements peuvent être tirés de l expérience sanitaire, le secteur médico-social présente des caractéristiques qui lui sont propres et qu il convient d intégrer à une réflexion sur les Systèmes d information (SI) : uules établissements et services médico-sociaux (ESMS) produisent peu, voire pas, de données de santé. uuà la différence des établissements de santé, ces établissements et services sont en nombre important avec une capacité souvent limitée. uules financements reposent le plus souvent sur une dualité ARS-conseil général. u u Le fondement de l accompagnement repose sur le projet de vie qui s inscrit généralement dans la séquence d une vie entière ou d une longue séquence de vie d où une durée moyenne de séjour qui ne peut servir de référence alors qu elle constitue un repère majeur pour les soins.

Préface uules modalités de tarification sont hétérogènes (ex. : tarification fonction de la grille AGGIR, de séances, de journées ) alors que la tarification à l activité est le socle du financement des établissements de santé. uule secteur présente une grande diversité d établissements et de services au niveau des modes d accompagnement, de la taille et avec des équipes de professionnels pouvant être pluriprofessionnelles comme très restreintes. Ce document vise ainsi à dresser un premier constat sur la contribution des systèmes d information dans le secteur médico-social à la mise en place d une logique de parcours. Il présente les enseignements tirés de rencontres menées auprès d acteurs institutionnels et de gestionnaires d établissements et services médico-sociaux. Quatorze retours d expérience autour de démarches de déploiement de projets de systèmes d information sont également restitués. Une première approche d urbanisation du système d information des établissements et services médico-sociaux y est également décrite. En complément de ce document, un outil d autoévaluation de la maturité d un système d information qui se veut pédagogique est destiné aux gestionnaires d ESMS souhaitant évaluer la maturité de leur SI. Il permet de faire un premier bilan et d engager le dialogue au niveau de la direction, des instances dirigeantes ou des partenaires institutionnels autour de la mise en place de projets SI. 5 Cette publication de l ANAP résulte des échanges avec des professionnels de terrain et a été rédigée pour les professionnels de terrain. Elle a pour ambition d actionner un des leviers de la performance que l ANAP a identifiés pour concentrer son action : fournir aux gestionnaires d établissements et services médico-sociaux une aide pour appréhender les principes d urbanisation des systèmes d information ainsi qu une approche pédagogique pour le déploiement de projets de système d information, dans l objectif d optimiser leurs investissements et efforts dans ce domaine. Christian Anastasy Directeur général de l ANAP

Sommaire 6 Introduction p. 8 Quelques concepts pour comprendre p. 10 1 Enseignements issus des retours d expérience p. 20 Le développement des SI, levier d amélioration du partage de l information p. 21 Un partage d information essentiel entre ESMS et acteurs institutionnels mais qui reste à développer pour une logique de parcours p. 22 Des remontées d information par les gestionnaires médico-sociaux perfectibles p. 23 L utilisation de référentiels communs, élément structurant du partage de l information p. 24 Les conditions au développement du SI des gestionnaires médico-sociaux p. 25 Les bonnes pratiques de mise en œuvre d un projet de SI dans le champ médico social p. 26 Les prérequis nécessaires à la mise en œuvre d un projet SI p. 28 Des projets SI nécessitant une forte implication en gestion de projet p. 30 L expression des besoins, étape clé dans la mise en œuvre d un projet de SI p. 30 Le choix d éditeurs en capacité de répondre aux besoins des ESMS et aux exigences nationales et règlementaires p. 32 Des démarches progressives p. 33 Faire de l investissement dans les SI une priorité p. 33 Mettre en place une communication soutenue à chaque étape du projet p. 35 Mettre en place un accompagnement personnalisé des professionnels p. 35

Sommaire 2 Retours d expérience p. 36 ADAPEI de la Loire (Saint-Étienne) p. 38 ADAPEI de la Gironde (Bordeaux) p. 40 ALGEEI (Agen) p. 42 Association des SSIAD de la Somme (Amiens) p. 44 Association OVE (Vaulx-en-Velin) p. 47 Centre départemental de repos et de soins (Colmar) p. 50 Croix Rouge française (Paris) p. 52 Hôpitaux du bassin de Thau (Sète) p. 55 Mutualité retraite Loire-Atlantique (Nantes) p. 66 UGECAM PACA-Corse (Marseille) p. 69 3 Annexes p. 74 Annexe 1 : approche d urbanisation du SI médico social p. 75 Annexe 2 : l outil de diagnostic p. 85 Glossaire p. 87 Remerciements p. 91 7 Institut le Val-Mandé (Saint Mandé) p. 57 KORIAN (Paris) p. 59 MEDICA (Paris et Aix en Provence) p. 61 Mutualité française Rhône (Lyon) p. 64

Introduction 8 Le contexte : pourquoi un état des lieux de la contribution du SI dans le secteur médico-social à la logique de parcours? Le secteur médico-social est un secteur hétérogène, qu il s agisse des publics accompagnés (personnes âgées, personnes adultes handicapées, enfants handicapés), des modes d intervention (hébergement, accompagnement vers l emploi, formation, accompagnement de fin de vie ) ou des modes de financement (Assurance maladie, conseils généraux, État, conseils régionaux ). De plus, les ESMS présentent de nombreuses différences en ce qui concerne leurs taille et niveau d intégration au sein de structures gestionnaires (structures isolées, siège, fédération ). Les partenaires à l origine des orientations des publics accueillis (usagers, aidants, Maisons départementales des personnes handicapées MDPH, médecins ) ou co-impliqués dans l accompagnement sont également divers. Néanmoins, des points communs majeurs existent et sont de nature à favoriser le partage de l information autour de la mise en place d une logique de parcours de la personne : uules ESMS sont tous mobilisés auprès de personnes en situation de fragilité dans une logique de parcours d autonomie. uules gestionnaires s inscrivent dans une dynamique d adaptation liée à : L évolution des besoins des usagers (dépendance, désorientation, polypathologies ) ; Des évolutions d un socle législatif et réglementaire commun ; Un renforcement des attentes liées à la qualité du service rendu ; Des contraintes financières et des réformes des modes de tarification ; Un développement de la contractualisation. uuune volonté partagée d une meilleure connaissance des populations accompagnées afin de mieux adapter l offre de services aux besoins tant au niveau quantitatif (répartition des ESMS sur le territoire) que qualitatif (prestations offertes). C est pourquoi l ANAP a initié, sur la base des enseignements issus de l expérimentation d un tableau de bord de pilotage, un état des lieux sur les principaux échanges d information entre les gestionnaires et les acteurs institutionnels (financeurs, organismes de régulation ) ainsi qu un recensement des projets et outils favorisant le partage d information. Ce premier travail, mené avec l appui des professionnels du terrain acteurs institutionnels, gestionnaires d établissements et services médicosociaux, doit permettre de poser les bases d un schéma d urbanisation des SI dans ce secteur (au niveau du gestionnaire), contribuant ainsi à la réflexion en cours menée au niveau national par la Caisse nationale de solidarité pour l autonomie (CNSA) et la Direction générale de la cohésion sociale (DGCS). En effet, les SI doivent contribuer à un meilleur partage de l information, condition essentielle de la mise en place d une logique de parcours. Tableau de bord partagé du secteur médico-social : un outil de pilotage de la performance Le tableau de bord partagé du secteur médico-social recouvre trois objectifs : uumettre à disposition un outil commun aux champs de l accompagnement des personnes âgées et personnes handicapées enfants et adultes. uuconstituer un outil de pilotage interne de la structure, en appui au management, ainsi qu un support d échange entre l ESMS et ses partenaires (ARS et CG) notamment dans le cadre de la démarche de contractualisation. uumieux connaître l offre médico-sociale et disposer d un outil permettant de doter les ESMS d un outil de benchmark et les ARS et CG d un outil de connaissance de l offre. Coconstruit avec l appui et la participation des acteurs du secteur médico-social et des professionnels de terrain, cet outil a été expérimenté en deux temps, en 2011-2012 et 2012-2013. Il recouvre quatre domaines : prestations, ressources humaines et matérielles, objectifs et finances. Les analyses sont possibles sur trois niveaux : uudes données de caractérisation permettant de décrire les spécificités de chaque structure. uudes indicateurs de dialogue permettant à la structure d échanger avec ses partenaires. uudes indicateurs clés d analyse permettant d approfondir la lecture des indicateurs de dialogue de gestion et de mener un pilotage interne. Contacts : Marie-Dominique Lussier, ANAP Pauline Sassard, ANAP

Introduction Les objectifs : présenter des retours d expérience et une aide méthodologique aux gestionnaires d ESMS Cet état des lieux sur la contribution des SI dans le secteur médico-social à la mise en place d une logique de parcours recouvre quatre objectifs opérationnels : 1. Recenser et porter à la connaissance des gestionnaires les projets nationaux de SI en lien ou contribuant à l amélioration du parcours des personnes accompagnées. Le périmètre retenu est l ensemble des projets relatifs à l orientation, au parcours des personnes âgées et des personnes handicapées, ceux relatifs à la coordination entre les différents intervenants de la prise en charge de ces personnes et les projets d informatisation au sein des établissements et services médico-sociaux. 2. Recueillir des retours d expérience de structures médicosociales ayant mis en œuvre des projets de SI (qu ils accompagnent des personnes handicapées, enfants ou adultes, ou des personnes âgées). 3. Poser les bases d une urbanisation des SI dans le médicosocial (SI MS), au niveau gestionnaire. 4. élaborer un outil pédagogique de diagnostic à destination des gestionnaires leur permettant de situer leur SI dans une logique de parcours. La démarche : une étude coélaborée avec les acteurs du terrain Pour atteindre ces quatre objectifs, l ANAP a privilégié une démarche participative en sollicitant à la fois des gestionnaires de structures médico-sociales et des acteurs institutionnels impliqués dans le secteur médico-social et des SI. Ces acteurs ont été sollicités tout au long de la démarche sous forme de séminaires de réflexion, groupes de travail, entretiens individuels et rencontres pour le recueil des retours d expérience. 9 Le schéma ci-dessous illustre les grandes étapes des travaux : 4 sujets à couvrir 1. Recensement des projets nationaux 2. Retours d expérience 3. Schéma d urbanisation 4. Outil d autodiagnostic Nov. Décembre Janvier Février Mars Avril Avril Travaux préparatoires de cadrage Entretiens de retours d expérience avec des gestionnaires avec expérimentation de l outil Entretiens avec les acteurs institutionnels Groupes de travail sur la démarche d urbanisation Journée de lancement Construction de l outil, recueil des remarques et adaptation de l outil Stabilisation de l outil et finalisation des documents liés Elaboration du schéma d urbanisation SI MS Elaboration de la synthèse : grands enseignements, retours d expérience, schéma d urbanisation et outil d autodiagnostic Finalisation de la synthèse avec les corrections transmises par les partenaires Journée de restitution Le projet a fait l objet de moments de communication et de partage, en complément des entretiens menés auprès des acteurs impliqués dans la démarche : uuune journée de lancement le 17 décembre 2012 avec l ensemble des acteurs impliqués dans la démarche afin de présenter le projet et lancer les travaux. uuune journée de restitution des travaux le 19 avril 2013 afin de présenter aux acteurs les conclusions de l étude. uuun temps de recueil des commentaires sur le projet de publication sur un délai d un mois.

Quelques concepts pour comprendre 10 Afin de préciser le périmètre de la réflexion, plusieurs concepts sont présentés dans ce chapitre. Ils visent à donner des clés de lecture, faciliter la compréhension de certaines notions et faire connaître l environnement de la problématique étudiée. En outre, de nombreux projets nationaux touchant aux SI ont été initiés. Certains de ces projets peuvent, à terme, être particulièrement structurants pour les SI des gestionnaires médico sociaux. Aussi, les principaux acteurs et projets ont été listés. Le secteur médico-social La présente publication est destinée en premier lieu aux gestionnaires d ESMS, qui assurent l accompagnement des personnes âgées et des personnes handicapées (adultes et enfants), en hébergement complet, partiel ou à domicile. Le périmètre ci-dessous illustre la grande variété de ces structures (classées en 40 catégories dans le Fichier national des établissements sanitaires et sociaux FINESS). Pour les personnes âgées, le secteur médico-social est principalement composé de services, mis en place au domicile de la personne âgée, et de lieux d hébergement. Ces derniers proposent de plus en plus souvent des alternatives sous forme d hébergement temporaire ou d accueil de jour ainsi que des accompagnements spécifiques, en particulier pour les personnes souffrant de la maladie d Alzheimer ou de maladies apparentées. Les couleurs du schéma mettent en exergue les différents modes de financement avec, par exemple, les Services de soins infirmiers à domicile (SSIAD) financés par l Assurance maladie, les Services d aide et d accompagnement à domicile financés par le conseil général ou les Établissements d hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) cofinancés par les deux organismes et le résident. En termes de volume, les EHPAD sont les plus nombreux (près de 8 000 établissements) avec les Services d aide et d accompagnement à domicile (environ 7 000). Plus de 2 000 Services de soins infirmiers à domicile (SSIAD) sont recensés. PERSONNES ÂGÉES PRINCIPAUX PARTENAIRES SERVICES ALTERNATIVES HÉBERGEMENT SSIAD SAAD SPASAD HÉBERGEMENTS TEMPORAIRES ACCUEILS DE JOUR Établissements «médicalisés» EHPAD (dont PASA, UHR et certaines PUV) Établissements non «médicalisés» EHPA (dont PUV, Logements-Foyer) Médecine de ville Intervenants paramédicaux libéraux Établissement de santé (USLD, SSR, HAD,MCO, Urgences, soins palliatifs ) Santé mentale (adultes) CLIC MAIA Réseaux de santé Services à la personne Accueillants familliaux Financement AM Financement CG Co-financement AM-CG

Quelques concepts pour comprendre Pour les personnes adultes handicapées, les principaux modes d accompagnement sont représentés par des services, mis en place au domicile de la personne handicapée ou dans sa vie sociale, et des lieux d hébergement, spécifiques selon les besoins d accompagnement. Le Foyer d hébergement (FH) accueille par exemple des travailleurs handicapés ; la Maison d accueil spécialisée (MAS) accueille quant à elle des personnes lourdement handicapées. Certains établissements et services sont spécifiquement mobilisés dans le cadre du projet professionnel de la personne. Les modes de financement diffèrent selon l établissement ou le service concerné avec, par exemple, les Foyers d hébergement ou de vie (FH et FV) financés par le conseil général, les Maisons d accueil spécialisées financées par l Assurance maladie ou les Services d accompagnement médico-sociaux pour adultes handicapés (SAMSAH) cofinancés par les deux organismes. En termes de volumétrie, les Foyers d hébergement (FH) et les Foyers de hie (FV) sont environ 2 900, les Maisons d accueil spécialisées (MAS) et les Foyers d accueil médicalisés (FAM) plus de 1 400, les Établissements et services d aide par le travail environ 1 500 et les Services d accompagnement à la vie sociale et les Services d accompagnement médico-sociaux pour adultes handicapés (SAMSAH) environ 1 200. Personnes adultes handicapées PRINCIPAUX PARTENAIRES INSERTION PROFESSIONNELLE ESAT* CRP-CPO-UEROS MDPH GEM Service public de l emploi Organismes de formation Services d insertion professionnelle 11 EA et CDTD SERVICES ÉTABLISSEMENTS SAVS SAMSAH SSIAD SAAD SPASAD Établissements «médicalisés» MAS MAS DE JOUR MAS HT FAM FAM DE JOUR FAM HT Établissements non «médicalisés» FH-FV FV DE JOUR FV HT Entreprises Médecine de ville Intervenants paramédicaux libéraux Réseaux de santé Établissements de santé Santé mentale (adultes) Accueillants familiaux Services liés au logement Service à la personne Services liés aux loisirs, aux sports, à la culture Financement AM Financement CG Co-financement AM-CG * Aide sociale de l État

Quelques concepts pour comprendre Pour les enfants handicapés, les établissements et services qui interviennent font l objet d un financement plus homogène émanant principalement de l Assurance maladie. Leurs interventions ont été réparties en trois ensembles dans le schéma cidessous : dépistage précoce, accompagnement en milieu ordinaire et prise en charge institutionnelle. En termes de volumétrie, les Services d éducation spéciale et de soins à domicile (plus de 1 500 SESSAD) et les Instituts médico-éducatifs (plus de 1 200 IME) sont les plus nombreux. ENFANTS HANDICAPÉS PRINCIPAUX PARTENAIRES 12 DÉPISTAGE PRÉCOCE ACCOMPAGNEMENT EN MILIEU ORDINAIRE CAMSP CMPP Centre de ressources IME IEM ITEP EEAP ETAB. EDUC. DEF. SENSORIEL SESSAD MDPH PMI Maternité Lieux d accueil de la petite enfance Maison des adolescents Établissements scolaires et de formation Service public de l emploi, Cap emploi Services d insertion professionnelle et entreprises Médecine de ville Intervenants paramédicaux libéraux Réseaux de santé Établissements de santé (néonatalité, réa-pédiatrie, SSR pédiatrique ) Santé mentale (pédopsychiatrie, CATTP ) PRISE EN CHARGE INSTIT. CAFS Services à la personne Services liés au logement Services liés aux loisirs, aux sports, à la culture Services liés à la Protection de l enfance (CG-ASE, MECS ) Financement AM Co-financement AM-CG Principaux acteurs nationaux du secteur médico social Cités par ordre alphabétique, plusieurs acteurs nationaux sont impliqués dans le secteur médico-social ou dans les SI. ANESM Créée par la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2007, l Anesm est née de la volonté des pouvoirs publics d accompagner les établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS) dans la mise en œuvre de l évaluation interne et externe, instituée par la loi du 2 janvier 2002. Ses missions de l Anesm sont directement issues des obligations soumises aux ESSMS qui sont tenus de mettre en place une évaluation en continu de leurs activités et de la qualité des prestations qu ils délivrent. Les évaluations se conduisent, notamment au regard des procédures, références et recommandations de bonnes pratiques validées ou élaborées par l agence. Les établissements et services doivent en effet rendre compte tous les cinq ans aux conseils généraux et/ou à l État, et sont tenus de faire procéder à des évaluations externes par un organisme habilité par l agence. La seconde mission de l Anesm consiste donc à habiliter ces organismes extérieurs.

Quelques concepts pour comprendre Les deux principales missions de l agence sont ainsi de fournir aux ESSMS les conditions pour que l évaluation de leurs activités et de la qualité de leurs prestations soit mise en œuvre et que les autorités qui les ont autorisées soient destinataires de ces résultats. Ce dispositif est par ailleurs directement connecté à la décision de renouvellement de l autorisation de l établissement ou du service. En effet, cette décision de renouvellement est exclusivement subordonnée aux résultats de l évaluation externe réalisée par un organisme habilité par l agence. ASIP Santé L Agence des SI partagés de santé (ASIP Santé) a été créée en 2009, avec pour mission de renforcer la maîtrise d ouvrage publique des SI afin de favoriser le développement de nouveaux services performants de partage et d échange d information, sécurisés et interopérables dans le domaine de la santé et dans le secteur médico-social. L ASIP Santé accompagne ainsi l émergence de technologies numériques en santé afin d améliorer l accès aux soins tout en veillant au respect des droits des patients. Ses missions sont les suivantes : uula maîtrise d ouvrage des projets de SI en santé qui lui sont délégués par ses membres. uula réalisation et le déploiement du Dossier médical personnel (DMP), et en particulier la maîtrise d ouvrage de son hébergement. uula définition, la promotion et l homologation de référentiels, standards, produits ou services contribuant à l interopérabilité, la sécurité et l usage des SI partagés de santé et de télésanté. uula maîtrise d ouvrage et la gestion, dans le cadre des missions qui lui sont déléguées, des annuaires et référentiels nationaux regroupant les identités et informations associées relatives aux professionnels de santé, ainsi qu aux services et établissements de santé et du secteur médico-social. uula certification, la production, la gestion et le déploiement de la Carte de professionnel de santé (CPS) et, plus généralement, de dispositifs assurant les fonctions d identification, d authentification, de signature permettant aux professionnels de santé de faire reconnaître, dans les conditions de sécurité et de confidentialité requises, leur identité et leurs qualifications professionnelles par les SI et d échanges électroniques qu ils utilisent. uula fédération et l accompagnement dans les territoires d initiatives concourant à son objet. En région, l ASIP Santé contractualise avec les acteurs locaux (appels à projets) dans la perspective de favoriser l émergence de services e-santé. uula participation à la préparation et à l application des accords ou projets internationaux dans le domaine des systèmes de partage et d échange de l information de santé, à la demande du ministre ou des ministres compétents. Parmi les projets pilotés/outils portés par l ASIP Santé ayant un impact sur le champ médico-social, il convient de mentionner : uule Programme EMERGENCE qui a permis, dans le cadre de la mise en place des Espaces numériques régionaux de santé (ENRS), de favoriser la structuration de maîtrises d ouvrage régionales de SI en participant notamment au financement de prestations nécessaires à leur émergence, leur renforcement ou leur structuration autour de différents volets (sécurité SI, gouvernance, modèles économique et juridique, communication). Dans ce cadre, plusieurs Maîtrises d ouvrages régionales ont réalisé un état des lieux des SI des établissements sanitaires et médico-sociaux en région. uucréé par la loi du 13 août 2004, le Dossier médical personnel (DMP) qui est un carnet de santé informatisé, sécurisé, gratuit et facultatif proposé aux bénéficiaires de l Assurance maladie. Ouvert avec le consentement du patient, préalablement informé, ce dossier dématérialisé, accessible via Internet, regroupe l ensemble des informations de santé utiles à la coordination des soins. Il n a pas vocation à se substituer au dossier professionnel. Le DMP constitue un levier stratégique et opérationnel d amélioration du partage d information entre les secteurs hospitalier et ambulatoire. Il contribue également à la coordination des acteurs sanitaires et médico-sociaux dans une perspective de prise en charge globale du patient. uule programme Bureautique Santé qui vise à fournir aux établissements sanitaires et médico-sociaux faiblement informatisés des outils simples et sécurisés pour partager des données de santé numériques et alimenter le DMP. Deux cents établissements et services médico-sociaux participent actuellement à l expérimentation en Aquitaine et en Picardie. Par ailleurs, dans le cadre des missions qui lui sont dévolues, l ASIP Santé contribue au volet SI de différents projets visant le champ médico-social, tel que le projet PAERPA (Personnes âgées en risque de perte d autonomie), et le projet MAIA (Maisons pour l autonomie et l intégration des malades d Alzheimer 1 ). 13 1 Ces éléments sont complétés ci-dessous dans le paragraphe «L utilisation de référentiels communs, élément structurant du partage de l information».

Quelques concepts pour comprendre 14 ATIH L Agence technique de l information sur l hospitalisation (ATIH) a été créée en 2000. Son périmètre initialement circonscrit à la mise en œuvre du Programme de médicalisation des SI (PMSI), a été élargi à la mise en place de la Tarification à l activité (T2A) en 2004. Au-delà de la collecte des données et de la gestion des référentiels, l ATIH : uupilote, met en œuvre et rend accessible aux tiers les différents SI permettant d analyser les moyens et les activités des établissements de santé publics et privés ; uugère techniquement le dispositif de financement des établissements de santé ; uucontribue au suivi et à l analyse financière et médico-économique de l activité des établissements de santé, et à l évolution des classifications ; uuprocède au calcul des tarifs et des coûts de prestation ; uuparticipe à l amélioration du mode de financement des établissements «Médecine, Chirurgie, Obstétrique» (MCO) et à la réforme de la tarification des soins de suite, de réadaptation et de la psychiatrie et d hospitalisation à domicile. Aujourd hui, l agence voit son champ d intervention s élargir pour répondre aux nouveaux besoins exprimés par ses partenaires, notamment sur le secteur médico-social. CNSA La Caisse nationale de solidarité pour l autonomie (CNSA), dont la DGCS assure la tutelle à titre principal, est un établissement public créé en 2004. La loi du 11 février 2005 sur l égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées précise et renforce ses missions. La CNSA est chargée : uude contribuer au financement de l accompagnement de la perte d autonomie des personnes handicapées et des personnes âgées ; uud assurer la répartition équitable sur le territoire national de l Objectif général de dépenses (OGD), qui regroupe les dépenses de l Assurance maladie (ONDAM) dédiées aux établissements et services médico-sociaux et le produit de la Contribution solidarité autonomie (CSA) ; uude remplir un rôle d expertise technique (référentiels nationaux d évaluation des déficiences et de la perte d autonomie, élaboration des documents de planification des besoins que constituent les Programmes interdépartementaux d accompagnement des handicaps et de la perte d autonomie PRIAC), d information et d animation. La CNSA est donc à la fois une «caisse» chargée de répartir les moyens financiers et une «agence» d appui technique. Parmi les projets pilotés/outils portés par la CNSA dans le champ médico-social, on recense : uugalaad (Gérontologie approche logistique pour une aide à l analyse et à la décision), qui permet d évaluer les besoins en soins de base et en soins médicaux techniques des personnes âgées, et contribue à la mise en place des plans d aide avec la saisie par les médecins coordonnateurs des données issues des évaluations AGGIR et PATHOS. uuhapi (outil d Harmonisation et de partage d information tarifaire), qui permet de suivre de façon plus précise l utilisation des moyens dédiés, au sein du budget de la CNSA, au financement du fonctionnement des ESMS. uusaisehpad (Saisie pour les établissements d hébergement des personnes âgées dépendantes), qui permet de suivre l avancée du processus de conventionnement, d apprécier les engagements de crédits des ARS par rapport aux crédits prévus dans le cadre du plan de médicalisation des EHPAD et de s assurer de la bonne application des principes de tarification de ces établissements. uuselia, qui permet de faciliter et de fiabiliser le suivi de la réalisation de places nouvelles en établissement pour personnes âgées ou handicapées, opéré par les ARS en adoptant une logique de suivi de projets. uue-priac, qui permet de faciliter et de fiabiliser la remontée informatisée des actions inscrites au Programme interdépartemental d accompagnement des handicaps et de la perte d autonomie (PRIAC) afin d assurer la lisibilité des choix faits en région dans le cadre du Schéma régional d organisation médico-sociale (SROMS). uurebeca, qui permet le suivi de l évolution des dépenses des ESMS et l analyse des différences entre BP et CA ainsi que le calcul de ratios. L outil concerne les structures du secteur du handicap dont les ESAT ainsi que les SSIAD pour personnes âgées. uusipaph (Système d information partagé pour l autonomie des personnes handicapées), qui vise à mettre à disposition d un grand nombre de partenaires locaux et nationaux un outil d aide au pilotage sur le champ du handicap et d assurer le suivi des attributions et la connaissance de caractéristiques des bénéficiaires de l ACTP et de la PCH ; uula mise en place d un SI des MAIA, au travers du développement et de l informatisation de l outil GEVA-A.

Quelques concepts pour comprendre uule développement et l informatisation de l outil GEVA. uula mise en place d un portail pour les personnes âgées en perte d autonomie. En outre, la CNSA mène une réflexion plus globale sur l urbanisation de son SI. exemple de disposer de données sur le montant des actes infirmiers de soins réalisés par des infirmiers libéraux pour des personnes de plus de 75 ans. uuresid-ehpad : téléservice national qui permet la transmission et le traitement automatisé des listes de résidents et de la consommation de soins dans les EHPAD. CNAMTS La Caisse nationale de l Assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS) est un établissement public national à caractère administratif, jouissant de la personnalité juridique et de l autonomie financière. Elle est soumise à une double tutelle : celle du ministère chargé de la Sécurité sociale et celle du ministère de l Économie et des Finances. Assureur solidaire en santé, la CNAMTS définit les politiques de gestion du risque et pilote le réseau d organismes chargés de les mettre en œuvre. Dans le cadre de la loi de réforme d août 2004, la CNAMTS a vu ses responsabilités complétées, renforcées et soutenues par des outils qui lui permettent d optimiser le fonctionnement du système de soins. Les activités de la CNAMTS sont les suivantes : uudéfinir les orientations, les principes et les objectifs qui guident son action et celle de l Assurance maladie en général, et en assurer la mise en œuvre. uuassurer la mise en œuvre des accords «conventionnels» passés entre l Union nationale des caisses d assurance maladie et les syndicats représentatifs des différentes professions de santé, notamment pour la mise en place du parcours de soins coordonnés. uudévelopper la maîtrise médicalisée des dépenses de santé et accompagner l évolution des comportements de chacun. uudéfinir et promouvoir la prévention de la maladie, des accidents du travail et des maladies professionnelles en réalisant des actions nationales utiles. uuorganiser et diriger le service médical de l Assurance maladie. uudéterminer et coordonner l activité des organismes du réseau des branches maladie et accidents du travail maladies professionnelles. Parmi les projets pilotés/outils portés par la CNAMTS dans le champ médico-social ou en lien avec celui-ci, on recense : uusniiram : Système national d information interrégimes d Assurance maladie. Il constitue ainsi une base de données nationale à vocation médico-sanitaire, qui regroupe des données sur les patients et les consommations de soins. Il permet par DGCS La Direction générale de la cohésion sociale est la direction d administration centrale des ministères sociaux qui est chargée de la conception, du pilotage et de l évaluation des politiques publiques de solidarité, de développement social et de promotion de l égalité favorisant la cohésion sociale. Elle veille à la cohérence nationale et territoriale de ces politiques. Elle anime l action des pouvoirs publics en matière de politiques publiques de solidarité, de développement social et de promotion de l égalité. En particulier, elle est compétente en matière : uude politique familiale ; uud autonomie des personnes handicapées et des personnes âgées ; uud égalité entre les femmes et les hommes, et de promotion des droits des femmes ; uude prévention et lutte contre les exclusions, pour l inclusion sociale et l insertion des personnes en situation de précarité ; uud économie sociale et solidaire. Par ailleurs, elle définit le cadre d intervention des professionnels du secteur social et médico-social et des organismes prestataires de services, et elle veille au développement de l emploi des travailleurs et intervenants sociaux. La DGCS et la DAFIIS (Direction des affaires financières, informatiques, immobilières et des services) pilotent une étude d urbanisation du SI autonomie. Relèvent également de la DGCS les outils SIMS, qui permet de remonter la masse salariale des ESMS, et SI PERF, qui permet de suivre les politiques publiques. DSSIS Créée en 2011, la Délégation à la stratégie des SI de santé (DSSIS) est placée sous l autorité du secrétaire général des ministères chargés des Affaires sociales. 15

Quelques concepts pour comprendre 16 Elle a pour missions : uud animer le travail d élaboration des orientations et des priorités nationales dans le domaine des SI de santé et médicosociaux et des technologies numériques appliquées à la santé ; uude participer aux organes de pilotage mis en place au niveau national en matière d informatisation de la santé et du secteur médico-social, de contribuer à la préparation de leurs délibérations et décisions et de mettre en œuvre, dans son domaine de compétence, leurs orientations et leurs décisions ; uude préparer les décisions du conseil national de pilotage des agences régionales de santé en matière de SI et de veiller à leur mise en œuvre ; uude coordonner les actions des services de l État, des organismes d assurance maladie, des agences et organismes intervenant dans le domaine de la santé, des services et des établissements de santé, des services et établissements médico-sociaux et de la Caisse nationale de solidarité pour l autonomie, en vue de la mise en œuvre de la politique nationale d informatisation du système de santé et médico-social ; uud assurer la tutelle de l ASIP Santé ; uud orienter et de coordonner l action à l échelle européenne et internationale des services des ministères chargés de la Santé et des Affaires sociales ainsi que des organismes placés sous leur autorité, dans les domaines des technologies numériques et des SI ; uud assurer la maîtrise d ouvrage stratégique des SI des services centraux et déconcentrés des ministères chargés des Affaires sociales ; à ce titre, elle valide les orientations stratégiques du schéma directeur de ces structures et elle contribue à la définition et à la mise en œuvre d une politique d audit. Plus spécifiquement pour le secteur médico-social, la DSSIS préside le comité de pilotage stratégique du SI de l autonomie et elle participe aux travaux d urbanisation conduits par la DGCS et la CNSA. Par ailleurs, elle contribue à la définition des orientations pour l élaboration du schéma directeur des SI des ARS, l identification des référentiels ou l élaboration d un outil SI pouvant soutenir les démarches de contractualisation. Secrétariat général des ministères chargés des Affaires sociales Le secrétariat général des ministères chargés des Affaires sociales est notamment chargé, de manière transversale aux trois départements ministériels (1. des Affaires sociales et de la Santé, 2. du Travail, de l Emploi de la Formation professionnelle et du Dialogue social et des sports, 3. de la Jeunesse, de l éducation populaire et de la Vie associative) de : uul optimisation de l organisation et du fonctionnement du secrétariat général et des directions qui y sont rattachées ; uula modernisation de l action publique ; uule pilotage des services territoriaux, en particulier des ARS et des DRSSCS/DDCS/DDCSPP ; uula mise en place de la stratégie nationale de santé. Concernant la déclinaison de la stratégie nationale de santé, elle vise notamment à une réorganisation en profondeur du système de santé visant à passer d une médecine faite d actes successifs non coordonnés à une médecine organisée autour de «parcours», incluant la prévention et les prestations médicosociales et sociales. Elle doit permettre d articuler autour de la personne et de son «parcours» de soins tous les segments du système social, soignant et d assurance maladie. À cet égard, le Secrétariat général des ministères chargés des Affaires sociales poursuit la structuration du pilotage du réseau des ARS ; celles-ci doivent disposer d outils pour la conduite de politiques territoriales de santé, qui soient transversales aux secteurs de la prévention, du sanitaire et du médico-social, particulièrement en matière de SI. Autres acteurs et outils D autres acteurs ont un rôle essentiel dans le secteur médicosocial, au niveau de la définition des orientations et objectifs de dépenses (ministère de l Éducation nationale, DSS, DB, DGOS et DGS), de la mise en œuvre de ces orientations (rectorat, agence de services et de paiement, service public de l emploi, caisse d allocations familiales, MSA, caisses pivots) ou de la mise à disposition d applications (DREES, CNAF). Pour les outils, peuvent également être cités : uule FINESS (DREES), répertoire national des ES et ESMS. uula BREX (CARSAT), qui contient des informations sur les établissements et permet de saisir les informations liées aux décisions tarifaires des ARS. Celle-ci a vocation à être remplacée par le RFOS. uuplaintes, tenue par le ministère de la Santé, qui permet la saisie des plaintes. uul expérimentation d un tableau de bord de pilotage par l ANAP.

Quelques concepts pour comprendre Principaux acteurs locaux du secteur médico-social Les Agences régionales de santé (ARS) ont pour mission le pilotage et la régulation de l offre de soins et médico-sociale en région (ex. : procédure d appel à projets), définissent les priorités régionales au travers notamment de l élaboration du Projet régional de santé (PRS) et du Schéma régional d organisation Médico-Sociale (SROMS). Elles autorisent la création de certains ESMS, veillent à la qualité de l accompagnement et participent également à leur contrôle. Elles peuvent contractualiser avec les ESMS financés totalement ou partiellement par l Assurance maladie et les ESAT au moyen d outils de pluriannualité budgétaire (CPOM, convention tripartite). Les conseils généraux sont les chefs de file de l action sociale. Leur intervention couvre notamment l aide aux personnes handicapées et âgées. Ils pilotent la politique départementale, attribuent les budgets, favorisent l accès à plusieurs aides et peuvent contractualiser avec les ESMS qu ils financent au moyen d outils de pluriannualité budgétaire (CPOM, convention tripartite). La loi n 2005-12 du 11 février 2005 relative à «l égalité des droits, et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées» confie aux conseils généraux la politique générale en faveur des personnes handicapées avec notamment la création de la Maison départementale des personnes handicapées (MDPH). Le conseil général assure la gestion administrative et financière des MDPH. Les MDPH sont constituées sous forme de groupements d intérêt public et associent le conseil général, l État, les représentants des organismes locaux d Assurance maladie et d allocations familiales, et des adhérents volontaires. Des représentants des personnes handicapées sont associés à son fonctionnement. Les Groupements de coopération sanitaire régionaux jouent un rôle de Maîtrise d ouvrage régionale (MOR) et associent en général des établissements de santé publics comme privés, des centres de santé, des maisons de santé, des professionnels médicaux libéraux à titre individuel ou collectif, ou encore les acteurs du secteur médico-social. Ils ont pour objectif de favoriser le développement des SI dans le domaine de la santé et du secteur médico-social en région, en conformité avec la Politique régionale de santé (PRS) définie par l ARS. Ils favorisent également le développement de technologies innovantes autour de l e-santé en région (télémédecine, promotion et déploiement du DMP ). Ces acteurs peuvent être à l initiative d expérimentations locales de solutions structurantes pour le secteur médico-social. La démarche d urbanisation d un SI Un système d Information (SI) est un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel, données et procédures) qui permet de collecter, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l information dans des organisations 2. La démarche d urbanisation d un SI a pour objectif de définir l organisation de celui-ci en différents composants relativement indépendants (référentiels, outils de production, outils de pilotage ) et de décrire les interfaces entre ces composants. Elle doit conduire à un alignement entre les objectifs stratégiques et opérationnels, les processus métiers, l architecture fonctionnelle et applicative et l infrastructure de l entreprise. L intérêt de cette démarche est de construire, à partir de règles d urbanisation, un SI efficient, évolutif et agile. Les cadres d interopérabilité définissant l intégration des différents composants entre eux, sont un prérequis nécessaire pour le bon fonctionnement de l ensemble. Système Informatique Système d Informations Stratégique Métier Fonctionnelle Applicative Technique Connaissance Informations Données La formalisation des cinq vues illustrées par le schéma ci-dessus permet de prendre en considération les besoins et exigences de tous les acteurs internes (direction générale, directions métiers, directions supports, direction des SI ) ou externes à l organisation (clients, fournisseurs, partenaires publics et privés ) de la façon suivante : uula vue stratégique a pour but de formaliser les objectifs stratégiques du SI aptes à concourir à l atteinte des objectifs stratégiques de l établissement, du service ou du gestionnaire et de permettre d en assurer la cohérence. uula vue métier a pour but de formaliser l activité de l établissement, du service ou du gestionnaire en termes d acteurs/de rôles, de flux d information, de processus, et d objets manipulés. 2 De Courcy R., Les Systèmes d information en réadaptation, Québec, Réseau international CIDIH et facteurs environnementaux, 1992, n 5 vol. 1-2 P. 7-10 Informationnelle 17

Quelques concepts pour comprendre 18 uula vue fonctionnelle a pour but de formaliser la partie automatisée des processus et objets définis dans la vue métier en termes de services fonctionnels et d objets à automatiser, regroupés en blocs fonctionnels cohérents et peu couplés entre eux. uula vue applicative a pour but de formaliser la partie automatisée des processus et objets définis dans la vue métier en termes de services et d objets applicatifs, regroupés en blocs applicatifs cohérents et peu couplés entre eux. uula vue technique a pour but de formaliser la répartition des composants applicatifs sur l infrastructure matérielle serveurs, postes de travail, moyens de communication, logiciels de base-système d exploitation, système de gestion de bases de données uula vue informationnelle, transversale, a pour but de définir les informations utilisées, ses états (ou statuts), de formaliser les contenus échangés et de préciser les règles de collecte et de représentation. La continuité doit être assurée entre ces différents points de vue afin de garantir une cohérence dans la construction du SI. La démarche d architecture et d urbanisation du SI intègre et complète la démarche d alignement stratégique. L urbanisation du SI vise à : uuaider à traduire les axes stratégiques et objectifs de l entreprise en une architecture métier cible (vue processus métier) partagée par l ensemble des acteurs du SI ; uutraduire cette architecture métier en architecture fonctionnelle cible du SI (vue fonctionnelle) ; uudéfinir les principes directeurs du SI. L ensemble de ces éléments constituent un plan d urbanisme qui doit servir de fondement à l élaboration d un schéma directeur des SI. Celui-ci transforme une cible métier et fonctionnelle (plan d urbanisme) en un ensemble cohérent de projets, ordonnancés et hiérarchisés, permettant de construire une architecture applicative adaptée à l entreprise, ses objectifs, ses besoins et son organisation. En visant la construction d un SI opérationnel, le plan d urbanisme concerne avant tout les utilisateurs eux-mêmes. S agissant du secteur médico-social, cette démarche, qui s appuie sur des concepts précis (processus, activité, acteurs, fonctions, objets métiers ), doit permettre de répondre aux exigences suivantes : uule SI médico-social doit concilier et prendre en compte l hétérogénéité du secteur. uule SI doit servir la stratégie des opérateurs et anticiper au mieux les changements dans leur environnement. La connaissance des processus et des fonctions supports de ces processus permet de faciliter ces évolutions. Le SI doit avoir la capacité à faciliter le changement et l évolution. uula mise en place de réseaux d échange d information concernant les usagers, la télémédecine, le DMP et l attente des usagers d accéder à un large panel d informations sont autant d éléments qui plaident en faveur de la nécessaire ouverture du SI. Elle signifie d abord mettre à disposition de l ensemble des partenaires des informations et des services liés à la coordination des parcours. Parmi ces partenaires, on recense : les autres établissements et services médico-sociaux ; les services sociaux, de la protection de l enfance et les services liés au logement ; la médecine de ville et les intervenants paramédicaux libéraux ; les établissements de santé ; les services de coordination et d orientation (MAIA, CLIC, réseaux, MDPH, circonscriptions d action sociale) ; les établissements scolaires et de formation et les services de l insertion professionnelle (service Public de l Emploi, organismes de formation, services d insertion professionnelle, entreprises) ; les services liés aux loisirs, aux sports ou à la culture ; les services intervenant dans le champ de la petite enfance (Protection maternelle et infantile, Lieux d accueil de la petite enfance) ou de l adolescence. Elle signifie aussi mettre en œuvre des flux d échange d informations (y compris la dématérialisation) permettant plus de flexibilité et un plus faible investissement. Le SI doit avoir la capacité de faciliter et supporter l ouverture. uules échanges doivent se faire dans un cadre contrôlé et sécurisé permettant notamment la protection du secret de l information médicale, la protection des flux financiers, etc. uuil est nécessaire de recueillir le consentement du patient/ résident et de mettre en place les éléments de communication liés à ce partage d information (affichage, livret d accueil ). uucertaines structures médico-sociales accompagnent les usagers 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Le SI doit avoir la capacité d assurer la qualité et la continuité de service. uuil est également nécessaire de mettre en œuvre des services d infrastructure réutilisables et indépendants des évolutions du SI et de rationaliser des moyens d échange entre applications au travers du respect des normes et des standards. Le SI doit avoir la capacité à pérenniser les investissements informatiques. uuenfin, il doit permettre d éviter les saisies d informations redondantes.

Quelques concepts pour comprendre L intérêt de l urbanisation est donc multiple en permettant notamment : uude constituer et structurer des ensembles fonctionnels cohérents et suffisamment indépendants sur lesquels il est possible d intervenir sans remettre en cause le plan global ; uude mettre en place plus rapidement les évolutions ou le remplacement d un de ces ensembles dans la mesure où il a été bien identifié et qu il constitue un ensemble fini et bien délimité. La présente étude permet d appréhender les principes théoriques de la démarche d urbanisation, en les appliquant au secteur médico-social et en se plaçant du point de vue du gestionnaire d ESMS (cf. annexe 1). Cadre juridique du partage d information dans les domaines sanitaire et médico social L ASIP Santé a réalisé une analyse sur le cadre juridique du partage d information dans les domaines sanitaire et médico-social : état des lieux et perspectives. En résumé, rappelons qu une donnée de santé correspond à «toute information relative à la santé physique ou mentale d une personne, ou à la prestation de service de santé à cette personne», selon la proposition de règlement du parlement européen et du conseil du 5 janvier 2012 sur la protection des données. Enfin, le cadre de partage de données dans le champ médicosocial se caractérise par l association d une «grande variété d acteurs (professionnels de santé ou non)». Or, il n existe pas aujourd hui de «cadre législatif général qui fonde l échange et le partage des données personnelles dans le secteur médicosocial» hormis quelques cas particuliers prévus par les textes : uule fondement juridique de l échange et du partage entre professionnels de santé est posé à l article L. 1110-4 du code de la santé publique. Il vise l échange de données de santé en dehors d un établissement de santé, le partage de données de santé entre professionnels de santé exerçant au sein d un même établissement de santé et le partage de données de santé au sein d une maison ou d un centre de santé. uudans le secteur médico-social, il existe des règles d accès aux informations pour la personne suivie définies par l article L. 311-3 du code de l action sociale et des familles : accès à toute information ou document relatif à la prise en charge, sauf dispositions législatives contraires. Hors les cas particuliers prévus par les textes (Lutte contre la délinquance, Protection des mineurs, Pratiques pluridisciplinaires en MDPH et MAIA, Expérimentations PAERPA), c est le cadre des principes de protection des données personnelles de la loi Informatique et Libertés qui s applique sous le contrôle de la CNIL. 19 Dans ce cadre, même si le secteur médico-social produit peu de données de soins, il peut néanmoins en manipuler dans le cadre du partage d information entre acteurs (avec les partenaires sanitaires notamment). Par conséquent, son SI peut être amené à répondre aux mêmes exigences auxquelles est soumis le secteur sanitaire. Il s agit en particulier du respect de la confidentialité des données et des règles d hébergement qui s y rattachent. Par ailleurs, la loi exige la mise en place d un dossier de suivi pour toute personne accueillie en ESMS : «Le dossier de la personne accueillie doit devenir le support des pratiques pluriprofessionnelles et interdisciplinaires, et devient le lieu de recueil et de conservation des informations utiles formalisées, organisées et actualisées».

1 Enseignements issus des retours d expérience

1 Enseignements issus des retours d expérience Les gestionnaires d établissements et services médico-sociaux et les acteurs institutionnels sollicités dans le cadre de ce projet ont contribué par leurs témoignages à l élaboration de cet «état des lieux sur la contribution des SI dans le secteur médico-social à la mise en place d une logique de parcours». Celui-ci vise à faciliter l appropriation des sujets abordés ci-après par l ensemble des acteurs, gestionnaires et nationaux. Le partage de l information est un enjeu majeur pour la mise en place d une logique de parcours de l usager. Il peut concerner : uules échanges d information entre acteurs d un même ESMS ; uules échanges d information entre différents ESMS contribuant au parcours de l usager (par exemple un ESAT et un FH) ; uules échanges d information entre les champs sanitaire, médicosocial et social contribuant au parcours d un usager (par exemple, sortie d hospitalisation d un résident d EHPAD) ; uules échanges d information entre les ESMS et les acteurs institutionnels (organismes de régulation, financeurs ). Dans ce cadre, le développement des SI dans le secteur médicosocial est l un des principaux leviers permettant d améliorer ce partage de l information. Sans nécessairement intégrer cet objectif d échanges d information, les gestionnaires d ESMS ont mis en place différents projets de SI. L analyse des retours d expérience de ces projets a permis d identifier un certain nombre de prérequis à respecter et les bonnes pratiques à observer dans le cadre de la mise en œuvre d un projet SI. 1.1 Le développement des SI, levier d amélioration du partage de l information 21 En synthèse Le partage de l information est un enjeu majeur dans le secteur médico-social, en particulier pour être en mesure de contribuer à la mise en place d une logique de parcours de l usager. Des besoins réels existent, tant du point de vue des acteurs institutionnels que des gestionnaires. Les flux d information entre les ESMS et les acteurs institutionnels sont aujourd hui très fournis. Ils ont trait au respect d obligations réglementaires, à des demandes ponctuelles ou récurrentes. Les ESMS rencontrent néanmoins des difficultés dans la remontée de ces informations (nature des indicateurs demandés et règles de calcul, format utilisé, récurrence des demandes ). La structuration de ces remontées peut permettre de disposer de données fiables et permettant la réalisation d analyses consolidées au niveau territorial et national. Par ailleurs, la définition d une trajectoire partagée sur des référentiels communs doit permettre d améliorer le partage de l information et d optimiser le parcours de la personne accompagnée. Enfin, le développement des SI des gestionnaires médico-sociaux constitue un levier majeur d amélioration du partage de l information. Dans ce cadre, la définition d un certain nombre d éléments structurants (indicateurs à faire remonter, format utilisé, calendrier ) peut permettre de structurer la réponse des éditeurs aux besoins des ESMS. Les gestionnaires peuvent également s appuyer sur les acteurs institutionnels locaux (ARS, CG, GCS régionaux ) pour le développement de leur SI. Cet appui peut prendre la forme d un appui méthodologique (utilisation de guides ou de documents types ) ou d un appui humain (apport de compétences dans le champ des SI, etc.).

1 Enseignements issus des retours d expérience 22 Dans cette partie sont successivement abordés : uule partage d information qui apparaît essentiel entre ESMS et acteurs institutionnels mais qui reste à développer pour mettre en place une réelle logique de parcours. uules «remontées» d information par les gestionnaires médicosociaux dont l organisation reste perfectible. uul utilisation de référentiels communs, qui constitue un élément structurant du partage de l information. uules conditions au développement du SI des gestionnaires médico-sociaux. 1.1.1 Un partage d information essentiel entre ESMS et acteurs institutionnels mais qui reste à développer pour une logique de parcours Un nombre important d acteurs institutionnels interagissent avec les ESMS. Il s agit principalement de : Au plan national : uula Direction générale de la cohésion sociale (DGCS) ; uula Caisse nationale de solidarité pour l autonomie (CNSA) ; uula Direction de la recherche, des études, de l évaluation et des statistiques (DREES) ; uula Caisse nationale d Assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS). Aux plans régional et local : uules Agences régionales de santé (ARS). uules Conseils généraux (CG). uules Maisons départementales des personnes handicapées (MDPH). Chacun de ces acteurs a besoin de disposer d informations liées aux ESMS dans le cadre de la réalisation de ses missions. Ces informations ont trait par exemple à la connaissance des populations accompagnées, aux places disponibles, aux moyens mis à disposition Ces informations permettent : uude disposer de la meilleure connaissance possible de l offre médico-sociale ; uud ajuster l offre des ESMS aux besoins de la population ; uude proposer des modalités d accompagnement (accueil de jour, hébergement temporaire ) adaptées aux besoins de la population ; uud avoir une visibilité sur les places disponibles (en temps réel dans la mesure du possible) en ayant une gestion «coordonnée» des listes d attente des ESMS au sein d un territoire par exemple. Ces acteurs institutionnels ont développé des SI propres à ce secteur. uuau niveau national, les acteurs institutionnels mettent en place essentiellement des outils de remontée d information leur permettant de piloter et suivre les dotations attribuées aux établissements et services médico-sociaux. uuaux niveaux régional et local, les ARS et conseils généraux vont davantage mettre l accent sur des projets visant à améliorer leur connaissance de l offre médico-sociale au niveau d un territoire ou des projets visant à améliorer leur visibilité sur les places disponibles dans les établissements médicosociaux afin d améliorer l orientation des personnes accompagnées. Ainsi, peu de projets de SI sont développés dans l objectif de favoriser une meilleure coordination entre les différentes structures intervenant dans l accompagnement des usagers dans une logique de parcours. Par ailleurs, la cohérence d ensemble des outils mis en place au fur et à mesure de l identification des besoins reste à préciser pour : uuéviter le chevauchement entre applications par une meilleure définition du périmètre de chacune et une revue de l urbanisation de l ensemble ; uugarantir l interopérabilité de l ensemble (applications communicantes entre elles) et éviter en particulier les doubles ou triples saisies. Ce point suppose une gouvernance adaptée des SI, tant au niveau national que régional et local, ainsi qu un partage des rôles et des responsabilités pour assurer une cohérence des initiatives et projets.

1 Enseignements issus des retours d expérience 1.1.2 Des remontées d information par les gestionnaires médico-sociaux perfectibles Les principaux flux d information identifiés entre les ESMS et les acteurs institutionnels sont représentés dans le schéma ci-dessous : 23 Cette représentation n est pas exhaustive. Certains acteurs du champ médico-social gèrent également des Services à la personne (SAP). Ceux-ci font l objet d un recensement (données administratives et d activité) au sein d une base de données unique des organismes agréés de services à la personne (via l Extranet nova de l agence nationale des services à la personne). Ces flux représentés sur le schéma concernent essentiellement : uula campagne budgétaire (envoi des budgets prévisionnels, des comptes administratifs et des rapports d activité). uudes enquêtes ou des études récurrentes (enquête ES de la DREES, enquête RESIDEHPAD de la CNAMTS ). uudes enquêtes ou des études ponctuelles sur des sujets précis (accueil de jour, hébergement temporaire...). Les ESMS font face à un certain nombre de difficultés dans la remontée de ces informations : uule contenu des informations demandées (notamment les indicateurs et modes de calcul) varie d un acteur à un autre. uule format utilisé (support papier, fichier Excel, enquête en ligne ) est propre à chaque acteur. uule format et le contenu des informations demandées peuvent, pour un même acteur, varier d une année sur l autre. Par ailleurs, les informations demandées sont parfois redondantes (des acteurs différents vont régulièrement demander la même information aux gestionnaires des établissements et services médico-sociaux) dans la même période ou non. Conscients des nombreuses sollicitations dont les établissements et services médico-sociaux font l objet, des acteurs institutionnels ont mis en place des systèmes de recueil d informations moins chronophages pour les ESMS. Ces systèmes pourraient à terme être partagés avec d autres. À titre d exemple, le conseil général du Haut-Rhin a mis en place un système de saisie en ligne des rapports d activité des EHPAD.

1 Enseignements issus des retours d expérience 24 Retour d expérience du conseil général du Haut-Rhin Dans le cadre de l élaboration du rapport d activité consolidé des EHPAD, une grille contenant un certain nombre de données à renseigner (girage des personnes accompagnées ) est envoyée à chaque EHPAD du territoire via un lien Sphinx. Ce système, mis en place depuis 2011, permet au conseil général d analyser les rapports d activité des EHPAD (les rapports, auparavant envoyés au conseil général en format papier, ne faisaient l objet d aucune analyse, faute de ressources suffisantes). Le format utilisé et la majorité des données demandées sont les mêmes depuis deux ans, facilitant le travail des EHPAD. Le système mis en place par le conseil général pourrait également être utilisé par l ARS. Il pourrait en effet être demandé aux établissements de renseigner un seul lien Sphinx avec des données intéressant le conseil général et l ARS. Le conseil général transmet d ores et déjà les résultats de l analyse des rapports d activité à l ARS. Contact : Christian Fischer, Directeur de l autonomie Un autre exemple concerne l ARS Bretagne qui a également mis en place un calendrier prévisionnel des remontées d information à effectuer par les ESMS. Retour d expérience de l ARS Bretagne L ARS Bretagne envoie en début d année aux différents établissements et services médico-sociaux un calendrier prévisionnel détaillant les différentes collectes qui seront effectuées afin que les équipes des établissements puissent s organiser sans perturber l organisation de travail des équipes au sein des structures. Contact : Anne Delucq, Responsable des pôles du département de l offre médico-sociale Enfin, la MDPH du Haut-Rhin a développé un projet de gestion centralisée des listes d attente facilitant les décisions d orientation et permettant aux acteurs concernés de proposer l établissement ou le service le plus adapté à la personne. Retour d expérience de la Maison départementale des personnes handicapées du Haut-Rhin Un logiciel de gestion centralisée des listes d attente est en cours d expérimentation dans les Maisons d accueil spécialisées (MAS) du territoire. Ce logiciel permet de partager l information (décision d orientation de la MDPH, acceptation des entrées et saisie des sorties par les MAS) entre la MDPH et les MAS en temps réel. Dans les autres ESMS intervenant dans le champ du handicap, l information est partagée en différé puisque le conseil général collecte les listes d attente envoyées par les ESMS en format papier. L expérimentation actuellement déployée dans les MAS pourrait être étendue aux autres gestionnaires du secteur du handicap. Contact : Patrizia Gubiani, Directrice MDPH du Haut-Rhin 1.1.3 L utilisation de référentiels communs, élément structurant du partage de l information Les acteurs institutionnels s appuient sur des référentiels spécifiques dans le cadre des échanges d information avec les gestionnaires : uula CNSA se base sur le Fichier national des établissements sanitaires et sociaux (FINESS). uula CNAMTS s appuie sur la BREX et le Référentiel de l offre de soins (RFOS). Le Répertoire partagé des professionnels de santé (RPPS) ou sa prochaine version étendue aux acteurs du médico-social, le Référentiel des acteurs santé sociaux (RASS), vise à identifier et authentifier de façon stricte les professionnels intervenant pour garantir la confidentialité, la sécurité et la traçabilité des données de santé à caractère personnel. Les parties prenantes du dispositif sont : uul État ; uules Ordres (CNOM, CNOP, ONCD, CNOSF) ; uule Service de santé des armées ; uul Assurance maladie ; uul ASIP Santé. Le Répertoire opérationnel des ressources (ROR) a pour objectif de décrire, pour en faciliter l accès, l offre de soins d un territoire (hospitalière, ambulatoire, médico-social ).

1 Enseignements issus des retours d expérience La DGOS a missionné l ASIP Santé pour réaliser un état des lieux des solutions existantes et proposer le plan d action adéquat pour généraliser ce type de dispositif à l ensemble des régions et permettre un partage interrégional des informations. Tous ces référentiels présentent, dans leur champ respectif, une importante valeur ajoutée. Ils couvrent cependant des périmètres différents et ne permettent pas de fluidifier les échanges d information entre les différents acteurs. Parallèlement, et malgré l émergence d outils d évaluation des besoins des personnes (GEVA, AGGIR, PATHOS), aucun référentiel commun n existe. Enfin, les réflexions de certains gestionnaires sur l identification des prestations qu ils proposent, pourraient servir de base à l élaboration d un référentiel de ces prestations. 1.1.4 Les conditions au développement du SI des gestionnaires médico-sociaux Plusieurs éléments structurants sont de nature à faciliter l émergence à faciliter l émergence de démarches d urbanisation des SI au niveau des ESMS : uula définition d une ontologie 1 et de règles de gestion communes notamment pour la constitution des indicateurs qui font l objet de remontées vers les niveaux départemental, régional et national. Cela permettrait aux gestionnaires de définir leurs besoins et aux éditeurs de solutions de mieux structurer leur offre. Ceci pourrait faciliter à terme l automatisation de cette remontée d informations attendues des ESMS et de disposer d analyses consolidées basées sur des données fiables ; uuune synergie dans la mobilisation des acteurs nationaux (institutionnels et fédérations) pour la définition d un cadre structurant pour les opérateurs leur permettant d optimiser leur démarche dans un secteur où la maturité du marché des solutions est émergeante. Par exemple, la formalisation d un cahier des charges national pour un outil métier serait de nature à faciliter l expression des besoins, le choix des solutions SI et, par voie de conséquence, l émergence d une offre structurée ; uuun appui sur le champ des SI au niveau local. En effet, l ARS et le conseil général peuvent apporter un appui aux gestionnaires afin qu ils soient en mesure de développer leur SI. Cet appui peut revêtir plusieurs formes : Appui méthodologique (démarche à adopter, utilisation de guides ou de documents types ), Appui humain par l apport de compétences dans le champ des SI, rarement disponibles en ESMS. La contractualisation entre les gestionnaires médico-sociaux, les ARS et les conseils généraux constitue à cet égard un levier intéressant. La mobilisation de l expertise des Groupements de coopération sanitaires (GCS) régionaux dans le champ des SI est également une voie explorée par certaines régions (ex. : études de GCS régionaux dans le secteur médicosocial, accompagnement de GCS à la mise en place d outils propres au secteur médico-social, ouverture des instances de gouvernance de GCS régionaux à des gestionnaires médico-sociaux ). Retour d expérience de l ARS Alsace et du groupement de coopération sanitaire e-santé Alsace Dans le cadre du Programme Emergence de l ASIP Santé, et concomitamment à l élaboration du SROSM, le GCS e-santé Alsace a dressé en 2011 un état des lieux des SI du secteur médico-social. Celui-ci s est appuyé sur une démarche participative permettant d intégrer les spécificités du secteur médico-social dans la reconstitution de ses processus. Plusieurs axes de travail ont été déclinés dans un portefeuille de projets. Quatre projets ont été considérés comme prioritaires et font actuellement l objet de travaux approfondis ou d expérimentation : uule dossier médico-social. uula gestion des listes d attente. uula mutualisation des compétences et expertises médicales. uule suivi de l usager à domicile. Ces chantiers concernent les champs des personnes âgées et des personnes handicapées. Ils font l objet d un pilotage commun de l ARS et des conseils généraux du Haut-Rhin et du Bas-Rhin avec une implication des gestionnaires et MDPH. Contact : Gaston Steiner, Directeur GCS e-santé Alsace 25 1 Il s agit plus particulièrement de s accorder sur une représentation consensuelle entre les différents acteurs du secteur médico-social afin d être d accord sur un sujet particulier avec un objectif commun. Le but est de définir un ensemble de connaissances dans un domaine donné. Pour un développement logiciel par exemple, une ontologie explicite un vocabulaire en définissant les termes nécessaires pour partager la connaissance liée au domaine traité.

1 Enseignements issus des retours d expérience 1.2 Les bonnes pratiques de mise en œuvre d un projet de SI dans le champ médico social 26 En synthèse La mise en œuvre d un projet SI nécessite de respecter un certain nombre de bonnes pratiques. 1. Les exigences métiers et techniques L harmonisation des pratiques, a minima sur le périmètre à couvrir par la solution, constitue un prérequis permettant de faire converger les besoins et d obtenir l adhésion des acteurs autour de l outil qui sera mis en place. Un autre prérequis nécessaire à la mise en œuvre d un projet SI est la réalisation d un état des lieux des infrastructures afin de s assurer que celles mises en place sont capables de supporter la mise en œuvre d une solution informatique. L élaboration d un cahier des charges permet ensuite de formaliser les besoins, de mener des arbitrages, de faire converger les acteurs sur une expression de besoins commune et de cadrer le périmètre et les attentes avec le prestataire porteur de la solution. 2. La gestion de projet et les moyens humains La mise en place d un projet SI nécessite tout d abord la constitution d un binôme composé d un profil technique capable de porter les exigences techniques (de sécurité, interopérabilité, robustesse, évolutivité ) et d un profil métier capable de traduire les besoins des métiers en exigences fonctionnelles. La mise en place d un dispositif de pilotage adéquat est également indispensable à la réussite du projet. L établissement peut s appuyer pour la mise en œuvre de son projet sur des compétences locales ou régionales (GCS régional, ARS, CG ) voire faire appel à une assistance externe. 3. Le portage stratégique et les moyens financiers Le portage du projet par la Direction est indispensable. Les personnels des ESMS doivent être convaincus que le projet est stratégique pour la structure. Par ailleurs, le financement du projet à une hauteur suffisante pour permettre notamment de financer les actions d accompagnement et de formation doit être garanti. En effet, la mise en place d une solution SI ne se limite pas à l outil, mais également au développement des usages par l accompagnement des acteurs. Un appui financier peut également être sollicité auprès des financeurs (ARS, CG) dans le cadre d un CPOM par exemple. Cela ne suppose pas une dotation supplémentaire mais une allocation différente selon un axe prioritaire sur le SI. La mesure du retour sur investissement (qualitatif et quantitatif) par l établissement peut faciliter ce type de démarche. Le rapprochement entre structures permet d optimiser les moyens humains (chef de projet, porteurs techniques et métiers, etc.) et les coûts (évolutions demandées, maintenance de la solution, etc.). Les acteurs locaux (CG, ARS, GCS régional ) peuvent apporter aux ESMS des compétences non disponibles au sein des établissements, les mettre en relation avec d autres ESMS pour partager des expériences ou dans un objectif de mutualisation.

1 Enseignements issus des retours d expérience Les 14 gestionnaires médico-sociaux ayant accepté de partager leur retour d expérience présentent une grande diversité (public accompagné, nature juridique, modes d accompagnement, financement ). Leur analyse transversale met en avant plusieurs bonnes pratiques susceptibles d être appliquées à tout projet SI dans le secteur médico-social. Ces pratiques, qui sont toutes issues des projets menés, sont regroupées par thème et accompagnées d un ou plusieurs renvois aux retours d expérience dans le tableau ci-dessous. Thème Bonnes pratiques Exemple(s) Pré-requis Mettre à niveau les infrastructures (réseau, postes de travail ) Définir le périmètre à couvrir par la solution à mettre en place Harmoniser les pratiques a minima sur le périmètre défini, converger au niveau organisationnel Identifier les points critiques (ex. : adhésion des médecins pour un EHPAD) Gestion de projet Désigner une chefferie de projet bicéphale (technique/métier) Définir un dispositif de pilotage du projet (instances, rôles et responsabilités) Faire porter le projet par la Direction Ajuster le calendrier à l évolution du projet Expression des besoins Recenser les besoins de(s) l établissement/service en associant les différents profils d utilisateurs (dont utilisateurs externes) Rédiger un cahier des charges détaillant de manière précise et pragmatique les besoins de la structure et ses exigences 27 Choix d un éditeur Définir des critères de choix précis et discriminants Ne pas s en tenir au critère financier pour le choix. La souplesse, l évolutivité et la pérennité de la solution sont également à considérer Choisir un éditeur pouvant répondre aux exigences existantes ou à venir (ex. : DMP compatibilité) Progressivité du déploiement Déployer la solution progressivement (par module/processus) Mener des expérimentations dans des sites pilotes avant un déploiement dans l ensemble des établissements/services Financement du projet Estimer tous les coûts du projet (achat de la solution, coûts de la formation, adaptation de l infrastructure ) Etudier la possibilité de mutualiser les moyens (coopérations, club utilisateurs ) Faire de l investissement dans les SI une priorité Communication autour du projet Communiquer de manière soutenue au lancement et à chaque étape Désigner des relais communication/référents dans chaque établissement/service Capitaliser sur l expérience des sites pilotes Accompagnement des professionnels Mettre en place des formations adaptées aux profils d utilisateurs Mettre en place des relais formation dans chaque établissement /service (formation nouveaux entrants ) Accompagner progressivement le changement (transition)

1 Enseignements issus des retours d expérience 28 1.2.1 Les prérequis nécessaires à la mise en œuvre d un projet SI Avant de mettre en œuvre un projet de SI, les gestionnaires médico-sociaux doivent respecter un certain nombre de prérequis : uumener un état des lieux des infrastructures. uudéfinir le périmètre à couvrir par la solution à mettre en place. Harmoniser les pratiques à minima sur le périmètre défini. Le gestionnaire doit tout d abord s assurer que les infrastructures (réseau, matériel informatique ) de chaque établissement ou service peuvent supporter le déploiement d une solution informatique, le niveau d équipement informatique étant très variable d un ESMS à un autre. Le déploiement de certains logiciels nécessite en effet une infrastructure particulière. La mise en œuvre d applications «client léger» n est par exemple pas réalisable sans un accès réseau de qualité associé à un nombre de postes suffisant. La centralisation des infrastructures (serveurs), et éventuellement la location du parc matériel à un prestataire qui assurera la maintenance, peuvent être des éléments facilitants pour une structure multisite. Retour d expérience de l Union nationale de l aide, des soins et des services aux domiciles (UNA) Le programme de modernisation des services qui interviennent à domicile a conduit l UNA, dans le cadre d une convention signée avec l État et la CNSA, à engager une démarche de schéma directeur des SI. Celle-ci doit permettre de prendre en compte les spécificités de l intervention à domicile (ex. : faible nombre de fournisseurs, hétérogénéité des modes de transfert d information, possibilité de tirer parti des nouvelles avancées technologiques ) et de faciliter l équipement et l utilisation des SI par les services. Pour cela, un cadre national est en cours de définition. Il s appuie sur un modèle de cahier des charges, la formalisation des principales règles de gestion de projet et vise notamment à la mise en place d un hébergement national et une dernière des éditeurs. Cette labellisation repose sur une relation de travail pérenne avec les principaux fournisseurs de logiciels du secteur de l aide à domicile, et doit lui permettre de disposer d outils répondant à ses besoins, à un coût mutualisé. Cette démarche de mutualisation prend en compte également une dimension ressources humaines dans la mesure où de nombreux gestionnaires ne disposent pas de professionnels dédiés aux SI. Contact : David LEMAIRE, Directeur général de l ARADOPA UNA (Reims) L infogérance 2 peut également être pratiquée lorsqu il s agit d une petite structure qui ne dispose pas d une compétence SI en interne. Une telle pratique peut faire l objet d une mutualisation avec d autres ESMS. Cette mutualisation peut concerner la mise en commun des infrastructures, l externalisation de l hébergement et/ou de l exploitation voire le partage d une compétence en SI. Retour d expérience de la Mutualité retraite Le soutien apporté par le Groupement d intérêt économique (GIE) informatique (prestataire pour l ensemble des entités qui composent Harmonie Mutualité dont Mutualité retraite) sur les aspects gestion du réseau, création de comptes et installation sur les postes de travail a contribué au succès du projet. Contacts : Maryse BRETIN, Directrice générale adjointe Par ailleurs, la mise en place d un outil informatique ne peut se faire sans une harmonisation préalable des pratiques entre les établissements et/ou services d un gestionnaire médico-social. Ils doivent en effet disposer de référentiels partagés (désignation des personnes accompagnées ), de procédures et de protocoles d accompagnement communs Les fonctions supports (gestion des ressources humaines, comptabilité ) sont en général les premières fonctions à faire l objet d une informatisation. Viennent ensuite les fonctions métiers. Les solutions couvrant les fonctions métiers et les fonctions supports («solutions intégrées») sont à privilégier. En l absence de solution «intégrée», la question de l interopérabilité devra être un critère de choix du futur éditeur. Une démarche de schéma directeur des SI s avère utile pour structurer la réflexion et fédérer l ensemble des acteurs, surtout si plusieurs établissements et services sont gérés. Lors de la création ou de la transformation du SI, le schéma directeur va fixer les modalités de la transformation, généralement sur une durée de cinq ans, avec un portefeuille de projets, des priorités et des moyens pour atteindre les objectifs retenus. 2 Dans le cadre des systèmes d information, l infogérance est définie «comme le résultat de l intégration d un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d une fonction de l entreprise dans le cadre d un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis» (AFNOR Z 67 801-1). Le terme «infogérance» désigne des services d externalisation dans le domaine des systèmes d information.dans le cadre des systèmes d information, l infogérance est définie «comme le résultat de l intégration d un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d une fonction de l entreprise dans le cadre d un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis» (AFNOR Z 67 801-1). Le terme «infogérance» désigne des services d externalisation dans le domaine des systèmes d information.

1 Enseignements issus des retours d expérience Retour d expérience de l Adapei de la Gironde «Le schéma directeur est un outil stratégique de pilotage de l informatique et du SI de l entreprise» Engagée depuis quelques années dans l informatisation de ses structures, l Adapei de la Gironde a rédigé un premier Schéma directeur informatique (SDI) en 2002. L ensemble des axes directeurs a été traité au travers de plusieurs projets, par exemple : uula fiabilisation et la sécurisation des interconnexions de site. uula centralisation des applicatifs métiers. uula mise en place d un logiciel de GPAO/facturation commerciale. uula création d un outil de gestion du dossier usager (FIDU) et d un outil de suivi des adhésions. uula mise en place d un outil pour la paie et la gestion des temps. uula création d un service informatique. uula formation des utilisateurs et le développement d une «culture SI». Si certains des objectifs n ont été que partiellement atteints, les projets actuels s inscrivent toujours dans ce cadre structurant. Par ailleurs, des ajustements ont été nécessaires comme l élargissement du domaine d intervention du service informatique à la gestion des marchés des systèmes d impression (avec les photocopieurs branchés en réseau), à la téléphonie mobile et, plus récemment, à la téléphonie fixe. Ce service s efforce aujourd hui de répondre aux multiples demandes qui émergent de manière plus ou moins anarchique, sans réelle vision stratégique. Ce fonctionnement, bien que pouvant sembler confortable et offrant en façade une certaine réactivité, dénote un manque de structuration de la politique «SI» pouvant amener à un empilement de projets et un risque de frustration pour les «clients». Enjeux Il est apparu nécessaire à l Adapei de la Gironde de retravailler non sur un nouveau Schéma directeur informatique mais sur un Schéma directeur du SI (SDSI). Cette vision de niveau Système d information doit permettre d aborder l informatique comme un des outils au service de la stratégie de l Association et de son nouveau projet associatif. Sous réserve des travaux du comité de pilotage, l agilité du SI a vocation à constituer le fil conducteur de la démarche. Le système doit être en mesure d intégrer les évolutions du secteur médico-social, être le plus sécurisé possible et accompagner les changements de manière réactive. La structuration de l association en pôles, l élargissement de la palette de l offre médico-sociale, l ouverture des structures à de nouveaux publics, les coopérations avec d autres acteurs sont autant de sujets que le Schéma directeur doit adresser. La couverture fonctionnelle des outils actuellement utilisés doit être requestionnée à l aune des modifications législatives, des nouveaux besoins et processus métiers et de l état de l art informatique. Certains besoins non couverts actuellement par une informatisation doivent être identifiés et l opportunité de leur informatisation discutée. Une évaluation de l infrastructure technique devra également être réalisée afin de déterminer une architecture technique cible propre à accompagner les nouveaux usages (consumérisation de l informatique, BYOD, mobilité et décloisonnement des structures). Les outils à mettre en place devront participer à l amélioration de la «culture SI» à l Adapei dans la continuité de la démarche engagée il y a dix ans. L Intranet, qui a vu le jour en 2012, doit y contribuer. Démarche et méthodologie Au-delà des projets déjà initiés qui ont vocation à être inclus dans la démarche (ex. : changement du logiciel de paie, facturation), l élaboration du schéma impacte l ensemble de l Association avec une réflexion sur certains processus métiers. L implication de l ensemble des strates de l organisation, des directions métiers jusqu aux utilisateurs, doit donc permettre de créer une synergie autour de ce projet avec un «portage» par les instances dirigeantes. Une assistance à maîtrise d ouvrage pour une vision objective de l existant et un accompagnement méthodologique doit aider à structurer les axes du futur schéma : 1. Moderniser les outils de gestion tout en assurant la sécurité du dispositif. 2. Renforcer l acculturation de l informatique par les équipes. 3. Développer les outils d accompagnement de la personne handicapée. La démarche est articulée en trois temps principaux pour une finalisation du schéma en mai 2014. Elle est complétée par un processus d évaluation régulier. Contacts : Emmanuel JAECKERT, Directeur informatique Emmanuel DEVREESE, Directeur général Didier BAZAS, Vice-président ADAPEI, référent du bureau pour le SDSI 29

1 Enseignements issus des retours d expérience 30 1.2.2 Des projets SI nécessitant une forte implication en gestion de projet La gestion de projet mise en place par les gestionnaires est un gage de réussite des projets. La nomination d une chefferie de projet bicéphale associant un profil technique et un profil métier constitue une bonne pratique en matière de gestion de projet. Elle permet notamment d assurer la pérennité de la chefferie de projet en ne faisant pas reposer le projet sur une seule personne. De même, une fois la solution déployée, le(s) référent(s) utilisateur(s) reste(nt) le(s) interlocuteur(s) du prestataire informatique, de l éditeur et des nouveaux arrivants (formation). La mise en place d un dispositif de pilotage est également un facteur clé de réussite du projet. Il s agit de constituer des instances de suivi du projet (comité de pilotage, comité de suivi) dont la composition, les rôles et responsabilités, et la fréquence de réunion sont bien définis. Le portage du projet par la Direction constitue un autre facteur de succès. Les personnels des ESMS doivent être convaincus que la mise en œuvre de la solution informatique est un projet stratégique pour la structure. L implication systématique des dirigeants dans les instances de suivi est déterminante. Enfin, l ajustement du calendrier à l évolution du projet est un facteur qui conditionne la réussite d un projet. Il est important de ne pas aller trop vite afin de prendre le temps de mobiliser les acteurs dans la démarche et d ajuster en permanence le calendrier du projet si nécessaire. 1.2.3 L expression des besoins, étape clé dans la mise en œuvre d un projet de SI L expression des besoins des ESMS est une étape clé dans le projet de mise en œuvre d une solution informatique. La phase d expression des besoins doit associer au maximum les futurs utilisateurs en constituant par exemple des groupes de travail. L implication des professionnels dès le début de la démarche est un gage de réussite du projet. Cette phase d expression des besoins, qui ne devrait pas excéder les six mois, débouche de manière générale sur la rédaction d un cahier des charges listant les besoins et les attentes de l établissement, du service ou de l ensemble des ESMS. Le gestionnaire médico-social peut s appuyer (dans le cas où il ne disposerait pas de compétences adéquates en interne) sur un prestataire pour l accompagner lors de cette étape décisive pour la suite du projet. La rencontre des éditeurs pendant cette phase d expression des besoins permet également d enrichir la réflexion. Compte tenu de l environnement budgétaire contraint dans lequel les établissements et services médico-sociaux évoluent, les gestionnaires doivent définir leurs besoins et s inscrire dans des démarches de mutualisation permettant de dégager des ressources dédiées (expertise en SI ) impossibles à envisager pour des structures isolées.

1 Enseignements issus des retours d expérience Le cahier des charges d un projet de SI dans le secteur médico-social Il n existe pas de cahier des charges type d un projet SI dans le secteur médico-social. Un certain nombre d éléments peuvent structurer le cahier des charges. Notamment : 1. La présentation du contexte et des objectifs : uuprésentation de la structure (organisation, financement existant en matière de SI ) et de ses spécificités (groupe, structure mono-établissement ). uuprésentation des objectifs du projet SI à mettre en place. 2. La description des fonctionnalités attendues en termes de : uugestion du séjour de la personne accompagnée : identification et admission de la personne accompagnée, repas, hébergement, prestations de soins, prestations éducatives, prestations sociales, prestations pédagogiques, etc. ; uugestion du parcours de la personne accompagnée : coordination entre les partenaires au sein de l établissement (accès aux évaluations réalisées ), transfert du dossier dans d autres établissements, etc. uufonctions supports : facturation, gestion des ressources humaines (paie ), etc. ; uumesure et suivi de l activité de l établissement : production d indicateurs, de statistiques, etc. ; uuremontées des indicateurs vers les acteurs institutionnels. 3. La prise en compte des contraintes techniques liées à : uula sécurité (authentification des utilisateurs, définition des droits d accès, gestion particulière des postes partagés ) ; uula qualité de service (disponibilité et fiabilité de l outil, ergonomie de la solution informatique ) ; uul interopérabilité des systèmes (si la solution choisie n est pas une solution intégrée) ; uul évolution des projets nationaux et régionaux, et des normes juridiques (intégration des référentiels nationaux ). 4. La description des prestations attendues en termes (liste non exhaustive) : uud intégration ; uude formation : formation initiale des utilisateurs et sessions de formation supplémentaires en cas de besoin ; uude maintenance et de garantie : durée de la garantie (les prestations font l objet d une garantie à compter de la date d installation finale), périmètre de la maintenance, etc. ; uude développements spécifiques : développement de fonctions ou d interfaces non prévues dans la solution en natif ; uud assistance au démarrage : modalités de mise en place de la solution, nombre de journées d assistance proposées pour un paramétrage de la solution, etc. ; uud aide au déploiement : assistance à la stratégie de déploiement, mise en place d un support spécifique au démarrage de la solution (présence sur site renforcée, support téléphonique de niveau 1 et/ou 2) ; uude prestations de suivi : animation d un club utilisateur, etc. 5. Présentation des modalités de gestion du projet de SI : uucalendrier prévisionnel du projet. uuinstances de suivi du projet (comité de pilotage, comité de suivi ) : rôles, composition, fréquence de réunion, etc. uuoutils de gestion de projet à mettre en place dans le cadre de la mission. 31

1 Enseignements issus des retours d expérience 32 L expression des besoins doit être également l occasion d anticiper les questions liées à la sécurité qui recouvre schématiquement trois niveaux : uul accès aux données qui nécessite la définition des droits d accès au travers d une grille d habilitation. uules échanges de données qui supposent par exemple l utilisation d une messagerie sécurisée. uula traçabilité des données pour assurer le suivi sur l origine et les modalités d enregistrement et de modifications de ces données. Un Plan de reprise d activité (PRA) est par ailleurs de nature à garantir la poursuite de l activité grâce à un programme de sauvegarde et de remise en fonction suite à une défaillance (ex. : avarie matérielle, panne électrique, incendie, vol, inondation ) 1.2.4 Le choix d éditeurs en capacité de répondre aux besoins des ESMS et aux exigences nationales et règlementaires Le choix d un éditeur est un moment important dans le projet. Un certain nombre de critères doit guider le choix d éditeurs susceptibles de répondre aux besoins des établissements et services médico-sociaux. Il peut s agir de : uul ergonomie de la solution et sa réponse aux exigences fonctionnelles et techniques ; uula capacité de l éditeur à pouvoir répondre aux exigences d évolution et d interopérabilité ; uules compétences/savoir-faire de l éditeur (connaissance du secteur médico-social ) ; uula solidité financière ; u u Retour d expérience de la Mutualité retraite La Mutualité retraite s est attachée à définir des critères discriminants pour choisir les éditeurs susceptibles de répondre à ses besoins parmi lesquels l intervention dans le champ médico-social, la taille critique (capacité à pouvoir répondre aux exigences d évolution), la capacité à déployer une solution dans un groupe, la capacité à déployer un SI innovant Contacts : Maryse BRETIN, Directrice générale adjointe Catherine BRICAULT, coordinatrice des SI L aspect financier ne doit pas être l unique critère guidant le choix d un éditeur. Sa capacité à répondre aux exigences d évolution (demandées par la structure, réglementaires ) doit en revanche être un critère discriminant. Il est indispensable que l éditeur soit en capacité d intégrer d importantes évolutions, notamment au niveau de l interopérabilité des logiciels. Beaucoup d établissements et services médico-sociaux se retrouvent avec un parc de logiciels disparates, qui ne communiquent pas toujours entre eux et encore moins avec les partenaires institutionnels. Ces établissements sont ainsi privés de la capacité d extraire des données de pilotage, de les faire dialoguer avec les organismes de contrôle et de financement voire d en partager certains éléments. Même si ce cadre d échanges d information n est pas défini à ce jour, il doit être anticipé au travers de cette capacité d évolution. Tout comme lors de la phase d expression des besoins, le gestionnaire peut faire le choix de se faire accompagner par un prestataire. Parallèlement, certains gestionnaires ont tendance à privilégier des solutions avec une forte marge d adaptation, notamment au travers de paramétrages qui permettent de prendre en compte leurs spécificités organisationnelles. Il convient néanmoins de limiter les développements spécifiques pour éviter les difficultés d évolution de la solution choisie. La concertation d utilisateurs d un même produit permet à cet égard de consolider les demandes d évolution.

1 Enseignements issus des retours d expérience Pour aller plus loin Pour mieux connaître les SI dans le secteur médico-social, trois enquêtes proposant un volet consacré aux éditeurs et solutions peuvent être consultées. uule GCS Télé santé Aquitaine (TSA) a publié en mars 2011 une «enquête sur les SI sanitaires et médico-sociaux de la région Aquitaine» dans le cadre du programme Emergence de l ASIP. Le volet médico-social de l étude fournit notamment des informations sur les périmètres d activité qui font l objet d une informatisation. Contacts : Noëlle SAINT-UPERY, Directrice TSA uule GCS e-santé Alsace a également finalisé en septembre 2011 dans le cadre du programme Emergence une étude pour «connaître et recueillir les attentes des établissements et services médico-sociaux concernant l évolution du partage d information». Le rapport d enquête dresse une cartographie des SI des ESMS en Alsace au niveau du type de support utilisé pour les principales applications métiers, des solutions existantes et des équipements informatiques à disposition. Contacts : Gaston STEINER, Directeur GCS e-santé Alsace uule GCS e santé Pays-de-la-Loire, enfin, a publié en mars 2013 un «Panorama des éditeurs et solutions à destination des acteurs médico-sociaux» qui identifie 130 éditeurs. Cette étude fournit une vision d ensemble du marché ainsi que des éléments de perspective sur son évolution. Contacts : Pierre THIBAULT, Référent conduite du changement 1.2.5 Des démarches progressives Au niveau du déploiement de la solution informatique, les démarches les plus performantes se caractérisent par leur progressivité : uudéploiement de la solution, module par module (certains établissements sont invités à sélectionner les modules qui feront l objet de la première vague de déploiement). uudéploiement de la solution sur des sites pilotes avant d envisager un déploiement dans l ensemble des établissements (en s appuyant sur l expérience des sites pilotes afin de renouveler les succès rencontrés et ne pas reproduire les mêmes erreurs). La progressivité du déploiement permet d accompagner la montée en compétences des acteurs mais aussi d éviter de produire des erreurs à grande échelle. 1.2.6 Faire de l investissement dans les SI une priorité Le développement du SI des établissements et services médicosociaux fait rarement partie des éléments contractualisés entre l ARS/conseil général et les gestionnaires. Le financement est pourtant un facteur déterminant de réussite de ces projets. Le budget consacré par les ESMS au développement de leur SI est très variable d un établissement à un autre 3. Le financement d un projet de SI ne comprend pas seulement l achat de la solution informatique. Le budget alloué au SI doit également prendre en compte : uule coût des ressources dédiées au projet (chef de projet ) ; uule coût de la formation (formations initiales et formation continue) ; uule coût de mise en conformité de l infrastructure avec la solution choisie. Si le budget à consacrer au développement d un projet SI est important, le retour sur investissement (qualitatif et quantitatif) profite à la personne accompagnée, à l établissement et au système de santé. Celui-ci doit faire l objet d une évaluation précise en amont du déploiement. 33 3 Dans le champ sanitaire, le SI représente environ 1,5 à 1,7 % des budgets des établissements de santé (source : livre blanc des SI en hospitalisation à domicile juin 2009).

1 Enseignements issus des retours d expérience 34 Intégrer le calcul du retour sur investissement ou l évaluation de la valeur aux démarches SI La notion de valeur doit être considérée comme multidimensionnelle, objective et dynamique, reflétant les diverses dimensions et l évolution des objectifs stratégiques suivis par les organisations. Elle n est pas réduite à la seule dimension de «retour sur investissement» qui limite l approche à une dimension quantitative dont les paramètres sont largement financiers. La création de valeur des projets de SI doit ainsi être entendue au sens de contribution à la performance des structures médico-sociales. Cette démarche d évaluation de la valeur est nouvelle pour les gestionnaires d ESMS ; elle a vocation à : uuconforter le bien-fondé de l investissement réalisé en se basant sur des éléments objectifs, partagés et mesurables sur lesquels les porteurs de projets peuvent s engager ; uus assurer qu ils représentent soit un véritable levier de performance pour la structure gestionnaire (sur l efficience économique, les conditions de travail des personnels et/ou sur la qualité du parcours des personnes accompagnées), soit une contribution reconnue à l atteinte de la stratégie des établissements et services et/ou de leurs obligations ; uumesurer la performance du projet au regard des résultats obtenus par rapport à ceux attendus. Pour cela, plusieurs types d indicateurs peuvent s avérer utiles : uudes indicateurs de projet : ils concernent le projet de SI et ont pour objectif de permettre le suivi de l avancement de sa mise en place. uudes indicateurs d usage : ils visent à évaluer le niveau d utilisation du ou des outils SI par les professionnels et l adhésion de ces utilisateurs. Le niveau d usage conditionne l atteinte des objectifs initialement fixés. uudes indicateurs de résultats : ils ont pour objectif de mesurer les bénéfices qualitatifs et quantitatifs du projet SI et de s assurer qu il se déroule de manière conforme aux prévisions. Ils sont la résultante d une déclinaison des objectifs stratégiques du projet SI en objectifs opérationnels puis en indicateurs de résultats. Une démarche d évaluation de la valeur des projets de SI reste ainsi complexe à mettre en œuvre dans le secteur médico-social pour plusieurs raisons : uules périmètres des projets ne sont pas identiques et rendent les comparaisons difficiles. uules coûts annuels sont hétérogènes. Certains gestionnaires, au stade du choix de la solution, ont cité des coûts annuels avec un facteur de 1 à 12. uule périmètre des coûts est lui aussi souvent hétérogène avec (hors coût d infrastructure) : l acquisition (licences, maintenance évolutive et corrective et, éventuellement, exploitation) ; la formation (initiale et continue) et la mobilisation des professionnels (responsable[s] de projet, formateurs internes) ; le temps des utilisateurs. Les retours d expérience montrent qu une communication régulière sur les bénéfices des outils mis en place est de nature à faciliter leur déploiement (ex. : outil mobile limitant les contraintes de retour au service, informatisation du circuit du médicament limitant les risques liés à la iatrogénie, dématérialisation des transmissions générant un gain de temps ). Le développement de projets de SI doit donc constituer une priorité pour les établissements et services médico-sociaux. Compte tenu des ressources budgétaires contraintes des ESMS, le recours à la mutualisation des moyens (financiers, humains ) constitue l une des principales pistes de travail permettant aux gestionnaires de s inscrire dans des projets ambitieux à moindres coûts. Ces logiques de coopération et de mutualisation s avèrent indispensables pour des établissements et services de taille modeste ou isolés. Les gestionnaires de taille intermédiaire gérant plusieurs dizaines d ESMS peuvent confier un rôle central à la direction générale ou au siège avec, si possible, un référent par site ou ensemble d ESMS. Pour les gestionnaires de grande taille ou avec une dimension nationale, le déploiement est généralement effectué sur la base d orientations générales avec la mise en place d un accompagnement au changement sur les sites concernés.

1 Enseignements issus des retours d expérience 1.2.7 Mettre en place une communication soutenue à chaque étape du projet La mise en place d une communication soutenue dès le démarrage du projet est un facteur de réussite du projet. L implication des futurs utilisateurs dès la phase d expression des besoins constitue un message fort et permet de les mobiliser dès le début. Dans le cadre d une structure multiétablissements, la désignation de relais de communication dans chaque établissement (en général les Directeurs d établissements) tout au long du projet constitue un autre moyen de communication. Ces personnes référentes portent les messages du siège dans l établissement quant à l avancée du projet, les premiers résultats concrets Ces relais peuvent également faire remonter les problèmes et les éventuelles réticences rencontrées au sein des établissements. Il s agit d assurer une communication continue sur le projet. La communication passe aussi par la capitalisation sur l expérience des sites pilotes. Il est important de bien soigner la communication vis-à-vis des autres établissements en insistant sur les points positifs de l expérience sans occulter les améliorations à apporter avant d envisager d autres déploiements. 1.2.8 Mettre en place un accompagnement personnalisé des professionnels L accompagnement des professionnels («accompagnement du changement») constitue l un des principaux facteurs clés de succès de ce type de projets. Cet accompagnement prend la forme : uude formations dispensées aux utilisateurs ; uud un appui apporté par la direction ou le siège aux utilisateurs ; uudu soutien de référents nommés dans chaque établissement ou service ; uud un accompagnement progressif du changement (par la mise en place, quand cela est possible, d une solution transitoire). Les formations dispensées aux utilisateurs constituent la première forme d accompagnement. La mise en place d un cycle de formation par fonction est une pratique mise en place dans beaucoup d établissements. Si l ESMS doit investir massivement dans la formation initiale afin de s assurer que les professionnels sont tous correctement formés à l utilisation de la solution informatique (ou, dans certains cas, à l utilisation des outils informatiques et bureautiques), il ne doit pas pour autant négliger la formation continue. Certains gestionnaires, en lien avec les éditeurs, s orientent vers l e-learning afin de renforcer la formation des professionnels qui le souhaitent. L appui apporté par la Direction ou le siège constitue une autre forme d accompagnement des utilisateurs. Un système d assistance téléphonique (hotline) a été mis en place par certains afin de garantir la permanence de la réponse et un accompagnement personnalisé. Cet appui peut même prendre la forme d une présence sur site lors des premiers jours de déploiement. La nomination de référents «outils» dans chaque établissement constitue un autre moyen d accompagner les utilisateurs. Ces référents ont pour rôle principal d accompagner les nouveaux arrivants sur la prise en main de la solution. Certains gestionnaires ont fait le choix d accompagner leurs utilisateurs en mettant en place une solution transitoire. La nécessité de mettre en place un accompagnement adapté est plus prégnante pour les outils liés à l accompagnement dans la mesure où un plus grand nombre de professionnels sont concernés. Retour d expérience de la Mutualité française Rhône L EHPAD Le Solidage a proposé aux usagers une transition en douceur vers son nouvel outil informatique : l outil papier initial a été remplacé par un outil logique analogique (tableau de bord physique) puis progressivement par l outil informatique correspondant. Les utilisateurs ont aussi bénéficié de conseils spécifiques pour améliorer le renseignement des «champs libres» de l outil. Les personnels de l établissement ont pu bénéficier de formations de remise à niveau en informatique avant le déploiement de l outil sur la base du volontariat. La Direction des SI a proposé aux agents une version synthétisée plus accessible du guide d utilisation fourni par l éditeur, à l origine très lourd. Plus spécifiquement, la mobilisation des médecins traitants sous forme de réunions d information en soirée, de formations en petits groupes et du guide d utilisation simplifié a constitué un facteur clé de réussite, la saisie des prescriptions dans l outil permettant la création du plan de soins. Contacts : Philippe AMOURETTE, Directeur des SI 35

2 Retours d expérience

Les gestionnaires participants Quatorze retours d expérience ont été recueillis auprès de gestionnaires d établissements et services médico-sociaux ayant mis en œuvre des projets de SI Ces retours d expérience ont permis de dégager des bonnes pratiques dans la mise en œuvre d un projet de SI. 2.1 ADAPEI de la Loire (Saint-Étienne) 2.2 ADAPEI de la Gironde (Bordeaux) 2.3 ALGEEI (Agen) 2.4 Association des SSIAD de la Somme (Amiens) 2.5 Association OVE (Vaulx-en-Velin) 2.6 Centre départemental de repos et de soins (Colmar) 2.7 Croix Rouge française (Paris) 2.8 Hôpitaux du bassin de Thau (Sète) 2.9 Institut le Val-Mandé (Saint Mandé) 2.10 KORIAN (Paris) 2.11 MEDICA (Paris et Aix en Provence) 2.12 Mutualité française Rhône (Lyon) 2.13 Mutualité retraite Loire-Atlantique (Nantes) 2.14 UGECAM PACA-Corse (Marseille) 37

2.1 ADAPEI de la Loire (Saint-Étienne) Déploiement de la téléphonie intégrée 38 Contexte et objectifs Une infrastructure réseau de qualité, base d une informatisation à venir sur l ensemble des sites L ADAPEI de la Loire est une association à but non lucratif comprenant 60 sites répartis sur l ensemble du département de la Loire. Elle intervient principalement dans le champ du handicap mental (adulte et enfant). La spécificité de l ADAPEI 42 réside dans sa forte mobilisation pour le travail des adultes accompagnés : un usager sur deux travaille sur les 950 places en ESAT. L association repose sur trois directions territoriales qui assurent chacune la gestion d un groupe d établissements. Les sites de l ADAPEI 42 sont de tailles très variées (2 à 60 employés) et représentent un total de 1 810 personnes accueillies sur 2 300 places, certains usagers intervenant sur plusieurs sites (ESAT et hébergement par exemple), ce qui génère d importants flux d information en interne entre les ESMS. Concernant les échanges d information avec l extérieur, l ADAPEI de la Loire collabore et échange des informations avec le CHU de Saint-étienne et les établissements psychiatriques de la région. Par ailleurs, des remontées d information de reporting sont également faites vers les partenaires institutionnels (ARS, conseil général, ANAP ). L association emploie aujourd hui environ 1 500 personnes, ce qui représente 1 000 ETP dont 1,5 à la DSI. Il est à noter que l association compte dans son parc matériel seulement 350 postes de travail, ce qui peut apparaître limité par rapport au nombre de salariés. Les premiers travaux d informatisation datent de 2003. Aujourd hui, un ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégrés) est déployé sur les 60 sites permettant de couvrir essentiellement les fonctions supports (consolidation des informations sur les volets «Gestion», «Comptabilité» et «Ressources humaines» depuis 2011-2012). Le dossier des usagers est géré grâce aux outils de bureautique en local. À terme, le module «Dossier de l usager» sera déployé dans la solution ERP. L association prévoit également la mise en place d un intranet pour 2013-2014. Une commission informatique et des SI ont par ailleurs été mis en place pour le pilotage des différents projets d informatisation de l ADAPEI. La DSI a pour objectif de présenter à cette commission ainsi qu au conseil d administration son prochain schéma directeur des SI. Le retour d expérience porte sur la mise en place de la téléphonie intégrée en 2009, perçue par l association comme un préalable à une démarche plus poussée d urbanisation de son SI. En effet, compte tenu du coût important que représente le prix des communications locales, l ADAPEI 42 a décidé de se lancer dans une démarche de renouvellement de son parc en matière de téléphonie et a fait le choix de la téléphonie intégrée. Ce projet poursuivait les objectifs suivants : uuaméliorer le service rendu à l usager (communications gratuites sur les téléphones fixes, installation d Internet dans certains ESMS ) dans un contexte d augmentation de l utilisation de ces dispositifs (dans des salles spécialisées, en présence d un éducateur). uuaméliorer le service rendu au personnel : la qualité du réseau et du débit, création d un espace de stockage commun, partage des agendas électroniques, gestion centralisée de l annuaire uuréduire par avance le coût de possession de l outil SI de 30 % afin de libérer des moyens pour financer le nouvel ERP, son module «Dossier de l usager» et l Intranet, à coûts constants.

2 Retours d expérience Démarche Un déploiement de la solution à un rythme soutenu permettant de mutualiser les moyens en formation et en assistance au démarrage La démarche mise en œuvre par l ADAPEI de la Loire pour conduire ce projet a débuté par le choix d un fournisseur sur la base de son expérience et de sa capacité de développement. La seconde étape a été celle du déploiement de la solution informatique retenue, à un rythme soutenu : la solution de téléphonie intégrée a été déployée en un an à raison d un ou deux sites par semaine. Enfin, un dispositif de formation à deux niveaux a été mis en place afin d accompagner les établissements : des sessions de formation des personnels de l ADAPEI ont été dispensées par l éditeur au niveau du siège (cohésion autour de l outil). Une assistance de premier niveau (support aux utilisateurs) a été mise en place par la direction des SI. Ce service a connu une forte sollicitation au démarrage (près de 50 appels par jour), qui a été largement réduite après l entrée en «phase de routine». Résultats obtenus La téléphonie intégrée est aujourd hui déployée dans l ensemble des 60 sites de l ADAPEI. Facteurs clés de succès Le déploiement de la solution a suscité peu de résistance de la part du personnel de par les apports importants qu il génère au quotidien (facilité de communication intersite, agenda partagé, annuaire centralisé, messagerie électronique, espace de stockage commun ). L accompagnement des utilisateurs au démarrage a permis une appropriation de l outil et le développement des usages. L aide apportée par le conseil général de la Loire de par la construction du réseau (projet Convergence) a facilité la mise en place de la téléphonie intégrée. Pour en savoir plus http://www.adapei42.org/ Roland Cortot, Directeur général Robert Grand, RSI, robert.grand@adapei42.fr André Lurol, Directeur de la qualité et de l accompagnement des usagers, andre.lurol@adapei42.fr 39 La mise en œuvre de cette solution a permis de réaliser une économie d environ 150 000 euros par an grâce notamment à une réduction importante des coûts de téléphonie fixe et mobile. De plus, la maîtrise des coûts du projet permet aujourd hui de financer d autres projets (le déploiement d un ERP sur le volet «Dossier de l usager»). Sur un plan plus qualitatif, la mise en œuvre de la téléphonie intégrée (et notamment la mise en place d une messagerie électronique) a créé une envie chez les personnels de l ADAPEI de collaborer plus étroitement, en particulier dans une structure multisite. Ce projet a également permis de remplir un préalable à une informatisation plus importante au niveau des établissements, en apportant une infrastructure réseau de qualité.

2.2 ADAPEI de la Gironde (Bordeaux) Conduite d une démarche d urbanisation du SI et élaboration du schéma directeur des SI 40 Contexte et objectifs Le schéma directeur des SI, une réponse aux objectifs définis par le projet associatif L ADAPEI 33 accompagne plus de 2 000 personnes handicapées avec 1 100 professionnels et 47 établissements et services médico-sociaux. Elle est structurée en trois pôles : uule pôle «Enfance» : 4 IME et 3 SESSAD. uule pôle «Adulte» : 1 FO, 1 COJ, 2 MAS, 1 FAM et 2 SAD. uule pôle «Travail» : 8 ESAT, 2 EA, 5 UH, 6 STP et 3 SAVS. Son siège, qui centralise les fonctions supports, compte 28 personnes dont 3 dédiées au SI. Environ 600 terminaux et 40 serveurs sont déployés (propriétés de l association), chaque ESMS ayant son serveur. Une architecture virtuelle a été mise en place depuis 2012. Un accès distant au serveur est également possible via un VPN (Virtual Private Network). Actuellement, au niveau des fonctions supports (paie, facturation, comptabilité, budget et aide à la décision), chaque fonction est couverte par une «brique» logicielle différente ayant donné lieu à une consultation spécifique. Ce choix implique de nombreuses interfaces et le recours à un prestataire. Si certains outils donnent pleinement satisfaction, certaines de ces «briques» logicielles ne répondent plus aux besoins (ex. : évolution des remontées d indicateurs) ; d autres sont devenues caduques (ex. : facturation pour laquelle le lien avec l Assurance maladie nécessite une opération manuelle complexe) ou sont abandonnées par l éditeur (ex. : paie, facturation). Par ailleurs, plusieurs outils de pilotage restent administrés avec un tableur. Pour l accompagnement des personnes handicapées, les professionnels utilisent un outil développé en interne il y a sept ans, «FIDU» (Fichier informatisé de l usager). Celui-ci propose cependant un périmètre fonctionnel limité. L association est par conséquent en phase de prospection pour affiner son besoin et choisir la solution la plus adaptée. Ces démarches s inscrivent dans le cadre plus large du Schéma directeur des SI, lui-même déclinaison du Projet associatif 2012-2017. Démarche Vers une urbanisation du SI : solution intégrée ou recherche de la meilleure solution par fonction? L ADAPEI 33 mène actuellement trois démarches dans le champ des SI : uule renouvellement de certains outils pour les fonctions support, notamment pour la paie. uula recherche d une «solution métier» pour l accompagnement des personnes. uula formalisation du schéma directeur des SI. Le renouvellement de l outil de paie permet de mettre en regard les avantages et inconvénients : uud une solution intégrée, qui a l avantage d être cohérente et interopérable de manière transparente entre les différentes briques mais présente l inconvénient de la dépendance d un unique opérateur et du risque d une couverture fonctionnelle de moindre qualité sur les autres fonctions ; uuet d une solution par fonction qui répondrait parfaitement à un aspect technique précis mais qui ne prendrait pas en compte les spécificités du secteur médico-social (ex. : interface entre paie et budget, projections budgétaires à 5 ans, affectation d un salarié sur plusieurs ESMS, multifinancements ) et qui impliquerait de nouvelles interfaces. Pour la gestion du projet personnalisé, malgré la rencontre de neuf éditeurs, les critères de choix apparaissent contradictoires ; citons notamment, la couverture fonctionnelle, le coût et la capacité de l éditeur à faire évoluer la solution au regard d obligations nouvelles pressenties au niveau national.

2 Retours d expérience Résultats obtenus Les projets de l ADAPEI 33 sont en phase d initialisation ; il est trop tôt pour en objectiver les résultats. Néanmoins, plusieurs enseignements peuvent être tirés. Tout d abord, les échanges avec les éditeurs mettent en évidence la spécificité du secteur médico-social, en particulier au regard du champ sanitaire : uul accompagnement est envisagé à partir d une évaluation large des besoins de la personne, avec une évaluation et une adaptation régulières dans une logique d évolution de la situation et en sollicitant d autres établissements et services. uules financements ont des origines multiples, renforçant les exigences de traçabilité et de transparence. uules ESMS sont peu ou pas producteurs d actes de soins. uule cadre impactant les SI est encore peu contraignant et laisse à chaque gestionnaire une grande latitude lors des négociations avec les éditeurs, ces derniers déployant, à chaque fois, une solution «sur mesure». Ensuite, il apparaît que les solutions proposées par les éditeurs présentent souvent soit une approche trop inspirée de l hôpital soit un risque en termes de capacité d adaptation. En outre, les coûts de ces solutions peuvent présenter une grande hétérogénéité (facteur de 1 à 12 entre les neuf éditeurs rencontrés). Enfin, la recherche de la solution la plus appropriée met en exergue la nécessité d un cadre mieux défini au niveau du langage et des référentiels utilisées (ex. : évaluation fonctionnelle, prestations ). À cet égard, une réflexion permettant par exemple de s appuyer sur un cadre national de cahier des charges serait de nature à faciliter l expression des besoins et structurer la demande. Facteurs clés de succès Outre un portage fort au niveau de la direction générale, l utilisation et le renouvellement des solutions sur les fonctions supports supposent une interconnexion de l ensemble des ESMS de l association ainsi qu une communauté des pratiques professionnelles. Ces deux points constituent des préalables. Il convient particulièrement de préciser les niveaux de décision entre les ESMS, les pôles et le siège. L association a par exemple engagé une démarche d homogénéisation des projets d établissements sur la base d une logique de prestations précisément définies : à partir de sa mission générale, chaque type d établissement ou service est décliné en fonctions, objectifs puis prestations. Au niveau de la méthode conduisant au choix de la solution, l expérience de l ADAPEI 33 montre que certains préalables doivent faire l objet d une attention particulière, notamment : Les besoins doivent être objectivés et formalisés préalablement à une démarche de consultation/appel d offres. La définition des besoins doit impliquer un spectre assez large d acteurs au sein de l association en raison des interactions qui existent. Le renouvellement du logiciel de paie par exemple suppose la mobilisation des utilisateurs au sein des ESMS. L importance du travail sur la culture de l écrit ne doit pas être sous-estimée afin de garantir la réussite du déploiement d un outil métier. À moyen terme, le déploiement des SI peut également être de nature à recentrer certains professionnels sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. L organisation de réunions de synthèse en projetant les éléments utiles et en les modifiant directement permet, par exemple, d optimiser l expertise des professionnels présents (éducateurs, paramédicaux ) et de libérer du temps administratif vers des tâches liées au pilotage. 41 Pour en savoir plus http://www.adapei33.com/ Emmanuel Devreese, Directeur général, emmanuel.devreese@adapei33.com

2.3 ALGEEI (Agen) Mise en place d une démarche qualité et couverture réussie des fonctions supports 42 Contexte et objectifs Une informatisation progressive engagée sur les fonctions supports et se poursuivant sur le cœur de métier L Association laïque de gestion des établissements d éducation et d insertion (ALGEEI) a été créée en 1980. Elle a été structurée de manière autonome à partir de 2002 avec la création d un siège. Un CPOM régional a été signé en 2009 avec l ARS. L association emploie environ 700 salariés, gère une trentaine de budgets sur 23 sites avec : uu15 établissements dans le champ de l enfance handicapée et de la protection de l enfance : 3 CAMSP, 3 CMPP, 4 IME, 3 SESSAD, 1 ITEP et 1 MECS. uu11 établissements pour des personnes adultes handicapées : 2 ESAT, 2 foyers d hébergement, 3 foyers occupationnels, 2 SAVS et 2 FAM. L ensemble des sites (400 postes au total) sont reliés via un VPN (Virtual Private Network). La couverture par les SI des fonctions supports (paie, comptabilité ) est complète. L ensemble de ces fonctions est centralisé et géré au niveau du siège de l association qui emploie 12 personnes. L association a également participé au projet Bureautique Santé dans le cadre de l appel à projet lancé par l ASIP Santé et pour lequel la région Aquitaine a été retenue. L ALGEEI est actuellement à la recherche d une solution permettant de couvrir l ensemble de ses attentes sur le volet «Métier» (dossier de l usager, cahier de transmissions, projet de vie, projet professionnel ). Démarche La mise en place d une démarche qualité ayant favorisé l harmonisation des pratiques et préparé le choix d un outil métier Le premier projet d informatisation a concerné la paie avec la mise en place d ALFA GRH en 2003. Aujourd hui, environ 1 000 bulletins de paie sont édités chaque mois par le siège. La comptabilité a quant à elle été informatisée en 2004, également de manière centralisée. L outil actuellement utilisé est Compta First. Il permet une gestion automatisée des remontées de BP/CA vers les financeurs. L informatisation de ces deux fonctions apporte satisfaction à l association avec, par exemple, la prise en compte dans des délais brefs des évolutions conventionnelles. Une harmonisation des pratiques a été initiée avec la mise en place d une démarche qualité. Celle-ci a conduit à la certification ISO 9001 du siège. Un manuel qualité avec l ensemble des procédures est mis à disposition de l ensemble des établissements et services sur le site Intranet de l association. Par ailleurs, dans le cadre de l évaluation externe des établissements, l association a instauré une dynamique entre les établissements afin de les inciter à s inscrire dans des dynamiques collectives (instances de pilotage, participation des directeurs d établissements aux évaluations externes d autres établissements de l association ). L ALGEEI est actuellement en lien avec des éditeurs pour le choix d une solution permettant la gestion de l accompagnement. Plusieurs rencontres ont été menées. La solution devra répondre à la fois aux attentes métiers de l association et aux contraintes d interopérabilité avec les outils nationaux, notamment le DMP.

2 Retours d expérience À cet égard, plusieurs difficultés émergent, les éditeurs rencontrés ne permettant pas de concilier à la fois les attentes métiers (cahier de transmissions, dossier administratif, projets personnalisés, activités proposées et mises en place, accompagnement professionnel, transport ), les besoins de consolidation de données pour le pilotage et la négociation avec les financeurs, l ergonomie et les contraintes d interopérabilité elles-mêmes liées à la capacité d adaptation de l outil et de l éditeur. Résultats obtenus Au niveau de la gestion des ressources humaines, au-delà de la simplification de la gestion de la paie, tous les documents transmis à l URSSAF ou aux CPAM sont dématérialisés depuis deux ans. De plus, la centralisation des fonctions supports a permis aux établissements de se focaliser sur leur cœur de métier. L outil Bureautique Santé mis en place via le GCS Télésanté Aquitaine est actuellement déployé sur l ensemble des établissements de l association. Celui-ci a permis de sécuriser l échange d information entre les ESMS de l ALGEEI. Les fonctionnalités qu il propose restent néanmoins limitées par rapport aux attentes métiers, le rendant peu opérationnel sur le champ du handicap. Facteurs clés de succès La mise en place d une démarche qualité et l élaboration d un référentiel de procédures et de documents normés a permis de fédérer les établissements et services sur des processus métiers et des pratiques communes. Outre l enjeu des évaluations externes, cette démarche de convergence organisationnelle apparaît comme un préalable à toute démarche commune liée aux SI. La centralisation des fonctions supports constitue également un facteur de réussite pour la mise en place d outils SI communs à plusieurs types d établissements et services. L accompagnement des acteurs est un élément incontournable. La mise en place d un pool de formateurs avec l appui des établissements les plus matures permettant d optimiser les coûts. Pour en savoir plus http://www.algeei.org/ Magali DEWERDT, Directrice générale 43

2 Retours d expérience 2.4 Association des SSIAD de la Somme (Amiens) Déploiement de Bureautique Santé 44 Contexte et objectifs Renforcer la communication hôpital-domicile et améliorer les conditions du retour à domicile des personnes accompagnées Le département de la Somme compte 24 Services de soins infirmiers à domicile (SSIAD). La vocation de ces services est la préservation de l autonomie au domicile des personnes âgées de plus de 60 ans et des personnes adultes handicapées ou atteintes de maladies chroniques invalidantes). Tous les SSIAD de la Somme font partie de l ADSMHAD 80 (Association départementale des services de maintien et d hospitalisation à domicile de la Somme) qui les représente, les coordonne et mutualise les moyens. Le présent retour d expérience concerne le déploiement du logiciel Bureautique Santé à l échelle de l ensemble des SSIAD du département. Il repose sur le témoignage de deux SSIAD en particulier : uule SSIAD Albert, qui propose 63 places (58 places pour les personnes âgées et 5 places pour les personnes handicapées). uule SSIAD Amiens Santé, qui propose 88 places (dont 80 places pour les personnes âgées et 8 places pour les personnes handicapées). Dans le cadre de leur participation au projet décrit, ces deux services sont en relation avec le Groupement de coopération sanitaire (CGS) e-santé Picardie. Le GCS a en effet le rôle de maîtrise d ouvrage régionale dont l objectif est de favoriser le développement des SI dans le domaine de la santé (soins et médico-social), en conformité avec les orientations de l ARS Picardie. Les flux d information existant au sein des SSIAD sont principalement issus de leurs interactions avec les partenaires suivants : uula Direction de la recherche, des études, de l évaluation et des statistiques (DRESS), dans le cadre de l organisation d enquêtes tous les deux ans. uul ARS et l Assurance maladie (médecin conseil de la caisse primaire, caisses annexes), pour lesquelles un reporting des entrées et sorties est envoyé chaque trimestre. La campagne budgétaire nécessite également la transmission des comptes administratifs, du rapport d activité et du budget prévisionnel chaque année. uuenfin, l association gestionnaire des SSIAD, qui reçoit chaque semestre le tableau de bord renseigné par les infirmières coordonnatrices. Ce reporting comprend de nombreuses données, notamment les données d évaluation de la dépendance (grille AGGIR) et l âge des personnes accompagnées, les frais infirmiers, les listes d attente et les cas de demandes non honorées en raison d une mauvaise orientation. Les formats de transmission d information sont imposés par les partenaires extérieurs, et leur production est appuyée par l éditeur DICSIT de Micro soins (les données administratives et de facturation sont directement sorties par le logiciel Micro soins) ; celui-ci veille à une adaptation régulière de la solution informatique selon les évolutions demandées. À titre d illustration, au sein des deux SSIAD témoins, la solution Micro soins (orientée gestion) a été mise en place en 2002. Elle comprend les fonctionnalités suivantes : uuun module «Patient» (informations administratives du patient ). uuun module «Service» (liste des véhicules du service ). uuun module «Personnels» (liste des agents et fonctions associées ). Il est également possible d avoir une application «plannings» avec Micro soins, bien que celle-ci ne soit pas utilisée par tous les SSIAD. En complément, les SSIAD participent à l expérimentation de la solution Bureautique Santé, dans le cadre de l appel à projets lancé par l ASIP Santé. Cette solution comprend un certain nombre de modules, dont le dossier administratif des personnes accompagnées, le lien avec le Dossier médical personnel (DMP), la grille AGGIR, les transmissions ciblées et la fiche de liaison d urgence.

2 Retours d expérience Le projet de déploiement de Bureautique Santé au sein des SSIAD de la Somme est né du constat d un manque de communication avec les établissements hospitaliers, qui nuisait fortement à la connaissance par l infirmière coordinatrice du SSIAD du parcours de soins de la personne âgée en milieu hospitalier, et à l organisation du retour à domicile. En 2008, l Association départementale des services de maintien et d hospitalisation à domicile du département de la Somme (ADSMHAD) a proposé au CHU d Amiens une convention destinée à mieux communiquer avec les SSIAD. Cette convention prévoyait de créer un dossier informatique, et d étendre l utilisation de ce document à tous les hôpitaux de la région. Validée par le service de gériatrie et le service d urgences du CHU, l informatisation des SSIAD n a finalement pas été mise en œuvre, et le projet a été repris par le CGS e-santé Picardie : la région a en effet été choisie pour expérimenter le développement du dossier Bureautique Santé. Au moment de son lancement en 2012, les objectifs poursuivis par le projet de déploiement Bureautique Santé dans les SSIAD étaient les suivants : uuanticiper le retour à domicile des personnes accompagnées. uuaméliorer la communication entre l hôpital et les SSIAD. uudisposer d une vision globale de la prise en charge des personnes accompagnées. Démarche Un projet piloté par le GCS e-santé Picardie La première étape pour la mise en place de la solution Bureautique Santé au sein des SSIAD a consisté en une présentation préalable de la solution informatique par le CGS e-santé Picardie. Suite à cette phase d information, chaque SSIAD intéressé a signé une convention avec le GCS pour tester l outil bureautique. En fonction des priorités définies dans chaque SSIAD, un ou plusieurs modules de Bureautique Santé ont été testés. L entrée des SSIAD de la Somme dans le projet a été progressive et s est étalée sur l année 2012. Il en résulte que les 12 SSIAD qui ont initialement signé la convention avec le GCS e-santé Picardie n ont pas testé les mêmes modules de l outil. La phase d expérimentation est actuellement toujours en cours. Elle est suivie par le GCS e-santé Picardie à travers : uul organisation de réunions régulières avec les acteurs participant au projet ; uul envoi d un courriel hebdomadaire porteur d informations diverses. La finalisation de l expérimentation est programmée pour décembre 2013. Résultats obtenus Concernant l année d expérimentation du projet (2012), l un des premiers résultats est une bonne mobilisation des SSIAD (50 %) avec la participation de 12 d entre eux. Les résultats attendus pour l année 2013 sont les suivants : uutout d abord, le mois de mars 2013 a été marqué par la création de l ensemble des dossiers administratifs des personnes accompagnées par les 12 SSIAD concernés par la phase expérimentale et par la création des DMP pour les personnes ayant donné leur consentement (la création du dossier administratif de l établissement et du DMP se fait par l intermédiaire de la lecture de la carte vitale du patient. Une fois ledmp créé, les agents du SSIAD communiquent à l usager son code personnel d accès au DMP et marquent sa carte vitale d une étiquette «DMP»). uule déploiement de la fiche de liaison urgence (dossier devant suivre la personne accompagnée de son domicile aux urgences) est prévu pour avril 2013. Les urgences du CHU d Amiens ont été rencontrées et sont d accord pour participer au projet. Le déploiement du module «transmissions ciblées» puis du module «grille AGGIR» sera ensuite mis en œuvre. uule déploiement du module «transmissions ciblées» devra s accompagner d une réunion d information, de formations sur les transmissions ciblées (formations qui pourraient être dispensées par les infirmières coordonnatrices ou en faisant appel à un organisme de formation) et de formations sur l utilisation de l outil. Ces formations sont dispensées par le GCS. uule déploiement du module «grille AGGIR» nécessite quant à lui la création d une interface entre le logiciel Micro soins (qui contient déjà les données relatives au girage des personnes accompagnées) et Bureautique Santé. La demande a été formulée à l éditeur de Micro soins afin d éviter une ressaisie de l information dans le nouveau logiciel. 45

2 Retours d expérience Facteurs clés de succès Le projet d informatisation mené par les SSIAD est actuellement en cours de mise en place. Cela ne permet pas de dégager de manière exhaustive les enseignements. Toutefois, on peut mettre en avant à ce stade l atout de l appartenance des SSIAD à l association ADSMHAD 80 qui a permis de les fédérer autour d un même projet. La réflexion sur le domicile comme lieu de soin et sur le concept de «logement dédié» avec des interventions coordonnées des professionnels du domicile (HAD, SSIAD, SAAD ) sous-tend cette dynamique commune. De plus, le portage du projet par un organisme régional, le GCS e-santé Picardie, proposant une contractualisation pour la phase d expérimentation lui confère une légitimité et permet de proposer un appui aux SSIAD. L adaptabilité de la phase de tests aux priorités des SSIAD (à travers le choix des modules à tester) favorise leur adhésion à cette dynamique de changement. Pour en savoir plus Lysiane FULCRAND, Infirmière coordonnatrice SSIAD Albert, Tél. : +33(0)3 22 74 77 77 Marie-Odile LEGRAND, Infirmière coordonnatrice SSIAD Amiens Santé, Tél. : +33(0)3 22 53 85 98 Lien vers Bureautique Santé Picardie : http:// bureautique sante picardie.fr/ 46

2.5 Association OVE (Vaulx-en-Velin) Développement propre d un SI pour le secteur médico-social Contexte et objectifs Un projet associatif basé sur une logique de développement L association OVE gère une soixantaine d établissements et services médico-sociaux intervenant dans le champ du handicap. Elle emploie environ 1 200 personnes (1 000 ETP) pour accompagner 2 500 personnes (adultes, adolescents et enfants). Son principal financeur est l ARS. Elle dispose d un budget annuel d environ 52 M. OVE souhaite aujourd hui poursuivre son développement autour des axes suivants : uudiversification de l accompagnement (temporaire, urgence ). uuélargissement de l offre d accompagnement (personnes âgées, dépendantes ). uuportage de projets au-delà de son territoire. uuparticipation aux appels à projets lancés par les collectivités et aux programmes émergents. uurapprochement avec d autres structures pour reprendre la gestion de leur activité. Par ailleurs, OVE présente la spécificité d avoir entrepris un développement majeur de son SI en interne. Celui-ci lui permet aujourd hui de piloter efficacement son activité et de proposer son catalogue d applications comme une offre de services à d autres structures du champ médico-social. Le projet de développement d un SI propre a été lancé en 1997, avec l émergence d Internet pour le grand public et l opportunité de mettre en place des applications web. À l époque, OVE gérait 19 structures et aucune n était dotée d un SI. Le projet poursuit trois objectifs majeurs : uuaméliorer et optimiser les conditions de travail du personnel. uufaciliter le partage d information entre structures. uuaider à la prise de décision. À ce jour, OVE propose à ses établissements et services un large panel d applications couvrant les domaines suivants : uuaccompagnement de l usager. uupilotage de l activité et aide à la décision. uutravail collaboratif. uucommunication. Les applications mises en œuvre lui permettent également d interagir efficacement avec les acteurs régionaux : uudans le cadre du CPOM avec l ARS Rhône-Alpes, avec un partage en temps réel de l avancement sur les fiches actions ; uuavec le conseil général du Rhône pour le partage des mouvements d usagers. Forte de cette réussite, OVE a fondé avec les associations l ADAPT, l APF et l Adapei du Rhône le Groupement social de moyens (GSM) Ressourcial dans le but de : uucréer et partager des outils de pilotage et d aide à la décision, d accompagnement du parcours de l usager ; uumettre ces outils à disposition des associations du secteur qui le souhaitent. Démarche Une démarche menée sur une quinzaine d années Le développement par OVE de son propre SI s est fait sur une quinzaine d années, avec quatre grandes étapes : 1. À partir de 1997 : la mise en place de la gestion administrative de l usager, qui a concerné, à l époque, une vingtaine d ESMS. Il s agissait de disposer d une liste des usagers accompagnés, de faire du publipostage, de suivre les notifications. Ce projet s est aujourd hui développé sous la forme d un outil d accompagnement du parcours. 2. 2004 : mise en place d outils collaboratifs (messagerie, gestion et partage de documents ) ; 3. 2009-2010 : mise en place d outils de pilotage (tableaux de bord ). 4. 2012 : développement des outils de pilotage vers de l aide à la décision. 47

2 Retours d expérience OVE s est également engagée dès les années 2000 dans une harmonisation de ses pratiques. Elle a aussi fortement centralisé son organisation en s appuyant sur le siège. Cette refonte de l organisation a été particulièrement facilitée par deux projets fédérateurs : uula mise en place d un SI mutualisé pour l ensemble de ses ESMS, dont un préalable est l harmonisation des pratiques ; uul utilisation du même référentiel d évaluation pour tous les ESMS (ESAT, IME, SAVS ). La démarche de développement des SI par OVE s est voulue progressive, par l identification de trois besoins prioritaires (le dossier informatisé de l usager, l automatisation des processus workflow des contrats à durée déterminée, le workflow autour de la démarche qualité) à couvrir dans un premier temps, puis l élargissement du périmètre pour couvrir l ensemble des fonctions nécessitant un outillage. Aujourd hui, au travers du groupement Ressourcial, un dispositif de déploiement pour les gestionnaires adhérents est mis en place : réunion de cadrage avec la direction, formation des personnels concernés, actions de conduite du changement Le déploiement se fait également progressivement : appropriation brique par brique selon le rythme de l établissement, sauf pour le module administratif qui en constitue le socle indispensable. Le temps de montée en charge sur la totalité des modules est estimé à environ un an et demi par structure adhérente, qui engage une part de coûts forfaitaires (prestations liées au paramétrage, adaptation de la solution et formation) et des coûts à l usage dégressifs en fonction du nombre d adhérents (maintenance corrective et évolutive, assistance utilisateur, hébergement ). 48 L harmonisation des pratiques et le partage d un vocabulaire commun sont des prérequis importants à la réussite d un projet d une telle envergure. Cela nécessite un accompagnement important des utilisateurs. Par exemple, pour l informatisation du dossier de l usager, un travail conséquent sur le vocabulaire à utiliser (ex. : projet individualisé, projet d accompagnement ), la définition des droits d accès... a été mené. La mise en place d un Département SI (DSI) traduit l investissement mobilisé par l association pour le développement de son SI. Le DSI compte aujourd hui sept personnes dont deux ingénieurs informatiques et deux techniciens informatiques pour la gestion du SI, contre un demi-etp jusqu en 2004. Ces personnes ont suivi des formations continues en interne afin de développer leurs compétences, notamment sur le champ du médico-social. Au niveau de l infrastructure, un parc homogène en location a été mis en place (postes fixes ou portables). Les salariés n ont pas la possibilité de personnaliser leur terminal. Environ 900 postes sont recensés pour environ 1 200 salariés soit un ratio d environ 0,75 pour un objectif de 1. À titre d indication et compte tenu des volumes, un PC portable revient à 10 par mois tout compris. Des outils mobiles type smartphone ont également été déployés selon les besoins. L hébergement des données est effectué soit dans un centre de traitement de données datacenter avec un espace physique réservé («cloud»), soit au sein des ESMS. Résultats obtenus OVE travaille à automatiser la remontée des indicateurs de pilotage afin que la production des indicateurs du tableau de bord ANAP devienne quasiment automatique. Elle dispose ainsi d outils aboutis de pilotage et d aide à la décision, qu elle met à disposition entre autres des adhérents à Ressourcial : uugestetab : réservoir de données de référence des établissements et services d une même association. uusages : tableau de bord interactif et partagé permettant la remontée d informations critiques et pertinentes sur les structures. uugestusa : dossier unique de l usager informatisé. uugestpoll : outil qui permet de réaliser des sondages, enquêtes, recueils de données, questionnaires de satisfaction.

2 Retours d expérience Les ressources humaines au niveau du siège sont restées relativement stables alors que le nombre d ESMS gérés a augmenté (de 17 structures en 1997 à 59 structures en 2013). Le personnel administratif est par ailleurs mobilisé sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Facteurs clés de succès Pour OVE, le choix de développer en interne son SI constitue un facteur clé de succès de sa démarche d informatisation du fait de l absence d éditeur en capacité de répondre à ses besoins. L investissement humain et dans la durée reste cependant complexe à mettre en œuvre. Ce projet, novateur et structurant pour le secteur, n aurait pu réussir sans un accompagnement fort des professionnels. Par conséquent, il apparaît important de veiller aux points suivants : La qualité des profils affectés au projet, la connaissance du métier étant primordiale. Un projet porté par la direction générale notamment dans l attribution des moyens nécessaires et la prise de décision. La formation, passage incontournable afin que les utilisateurs s approprient les outils et développent les usages. Le principe de formation de formateurs sur le terrain a été adopté. En complément, la DSI propose de nombreuses animations autour du SI sous la forme d ateliers dans les différents établissements. Le choix d un parc d équipements loué qui évite de gérer les problématiques de maintenance et permet de se focaliser sur des activités à plus forte valeur ajoutée. L harmonisation des pratiques reste un préalable à la réussite d un tel projet de mutualisation. L organisation centralisée au siège en facilite le pilotage et la mise en œuvre. D autres facteurs clés ont également été évoqués : Une construction brique par brique pour une montée en charge adaptée et une appropriation progressive. Le choix d une solution «full web» (accès à partir de n importe quel terminal relié par Internet), ce qui facilite considérablement la maintenance de l outil et son déploiement. Le choix de «l Open Source» (logiciels libres), ce qui permet de maîtriser le développement des outils et d investir dans la formation plutôt que dans les coûts de licences et autres prestations d éditeurs extérieurs. 49 Pour en savoir plus Lien vers le site d OVE : http://www.ove.asso.fr/ Lien vers le site de Ressourcial : http://www.ressourcial.fr Christian Viallon, Directeur opérationnel et Directeur d établissement : christian.viallon@ressourcial.fr

2.6 Centre départemental de repos et de soins (Colmar) Solution unique pour les patients et usagers, personnes âgées et personnes handicapées 50 Contexte et objectifs Un large éventail de modes d accompagnement et une identité forte Le Centre départemental de repos et de soins (CDRS) de Colmar est un établissement public de santé qui accompagne des personnes âgées et/ou handicapées, notamment des personnes atteintes de maladies dégénératives. Il dispose d un large éventail de modes d accompagnement (USLD, EHPAD, UVP 1, UHR 2, MAS, FAM, FAS, service pour personne en état végétatif chronique, SSIAD et unité expérimentale pour personnes handicapées vieillissantes). Au total, le CDRS dispose de 648 lits et places dont 350 d EHPAD. La démarche du CDRS s appuie sur un principe de participation active du résident à la définition de son projet personnalisé. Sa déclinaison passe par une approche commune pour les personnes âgées et les personnes handicapées avec la mise en place d une réflexion visant à faire converger le projet individualisé de la personne handicapée et la synthèse de la situation de la personne âgée, l évaluation des besoins de la personne sur la base d outils communs d évaluation (AGGIR, SMAF, TINETTI, douleur ) ou la définition de processus identiques pour les fonctions supports (logistique, restauration, ressources humaines ). Démarche Le choix d une solution unique pour l ensemble des services La mise en place d un outil commun à l ensemble des services du CDRS a été réalisée au cours du premier schéma directeur des SI pour lequel le service informatique a été positionné 1 Unité de vie protégée 2 Unité d hébergement renforcé comme «prestataire de services». La démarche a suivi les principales étapes suivantes : 1. Avant 2005, le CDRS a déployé des outils sur la gestion administrative des personnes accueillies, la gestion des ressources humaines et la gestion financière. 2. En 2005, l élaboration du premier schéma directeur des SI pour la période 2005-2010 a fixé comme objectif général l informatisation du dossier de la personne accueillie. Sa mise en œuvre a débuté en 2006 par l équipement des services de soins en postes informatiques pour un usage exclusif du dossier patient informatisé, un recensement des besoins en formation d initiation à l informatique et la mise en place d une salle de formation (huit postes élèves + un poste maître) au sein de l établissement. 3. À partir de 2006, l informatisation du circuit du médicament a été débutée sur une unité jusqu à une généralisation début 2008. 4. L informatisation du dossier médical et du dossier de soins a été menée à partir de 2008 et finalisée en 2010. 5. L élaboration du nouveau schéma directeur pour la période 2012-2016 a retenu quatre axes : La consolidation des outils actuels pour l accompagnement des patients et résidents avec l implication de l ophtalmologie, le DMP (notamment pour répondre au besoin d échanges d information dans le cadre des accueils de jour), le lien avec les laboratoires extérieurs et la télémédecine. Les outils collaboratifs et transversaux avec le développement du workflow, de l Intranet et de la GED. La mise en place d un infocentre axé sur le DPI pour améliorer le pilotage de l établissement. L engagement d une logique d urbanisation pour limiter les doubles saisies et renforcer l articulation et la communication entre les différents outils utilisés. 6. Le projet personnalisé est actuellement en cours de test dans un service pilote avant son déploiement à l ensemble du CDRS.

2 Retours d expérience Résultats obtenus Il apparaît complexe de mener une démarche de calcul de retour sur investissement sur les projets menés par le CDRS dans le champ des SI. Néanmoins, plusieurs éléments peuvent être mis en exergue : uul établissement s appuie dorénavant sur une image avantgardiste qui contribue à la valorisation des professionnels en poste et à l attractivité des jeunes diplômés ou des candidats aux compétences rares. uumême si ce point n a pas fait l objet d un suivi au travers d indicateurs, les risques liés à la prise en charge ont été limités, notamment grâce à l informatisation du circuit du médicament qui a renforcé la fiabilité des prescriptions (absence de retranscription), la traçabilité des produits et des actes ainsi que le partage des informations. Pour en savoir plus http://www.cdrs-colmar.fr/ Françoise BRAVIN, Cadre supérieur de santé, f.bravin@cdrs-colmar.fr Stéphane Pierrel, Responsable des SI, s.pierrel@cdrs-colmar.fr Lien vers le GIP SYMARIS et leur solution Cariatides : http://www.cariatides.com/ Facteurs clés de succès Le CDRS présente plusieurs caractéristiques qui ont constitué des facteurs de réussite pour ses projets dans le domaine des SI : uul étendue des modes d accompagnement que le CDRS propose lui permet de mutualiser des moyens entre l ensemble des services, qu ils soient sanitaires ou médico-sociaux, qu ils s adressent à des personnes âgées ou des personnes handicapées. Cette mutualisation concerne par exemple les démarches d évaluation et de certification qui s enrichissent mutuellement mais aussi les SI avec la mise en place d une équipe dédiée. uusa capacité totale (648 lits et places) lui permet parallèlement de conserver un mode de pilotage de proximité avec des décisions rapides et des cadres intermédiaires au fait des orientations de l établissement, et très impliquées auprès des équipes. Les cadres ont joué un rôle majeur dans le développement des usages avec un soutien des services informatiques présents aux côtés des utilisateurs pour assurer le suivi des déploiements. uule dossier patient au format papier a été revisité (transmissions ciblées, construction du référentiel, diagramme de soins, recueil de données...) en amont de l informatisation, facilitant ainsi le changement de support. uula localisation de l ensemble des services sur un site unique contribue également à l identité du CDRS. Le déploiement des SI s appuie également sur une gestion de projets rigoureuse avec, notamment : uul identification des processus concernés ; uula mise en place d instances de pilotage décisionnaires ; uul implication des professionnels sous forme de groupes de travail pluridisciplinaires ; uul identification d un portefeuille de projets et de calendriers de déploiement réalistes ; uudes déploiements progressifs avec une phase test sur une unité ou un bâtiment pour tendre vers une généralisation et limiter au maximum les risques liés à la prise en charge. Enfin, peuvent être cités dans les facteurs de succès : uula prise en compte de certains besoins spécifiques (ex. : la mise en place, avant le déploiement des outils informatiques, des transmissions ciblées avec les professionnels médicaux et de formations d initiation aux outils informatiques). uula priorisation des systèmes d informatisation parmi les orientations de l établissement avec l identification de moyens dédiés (quatre ETP dédiés, présence au comité de direction, implication de cadres au sein des réunions avec l éditeur, accompagnement et formation de l ensemble du personnel, déploiement progressif supposant l utilisation du support papier et du support informatique pendant les phases transitoires ). uuun partenariat constructif avec l éditeur (GIP SYMARIS), en particulier pour garantir l adaptation de l outil aux spécificités du secteur médico-social (ex. : le suivi des selles et urines et les protocoles d accompagnement qui y sont associés apparaissent essentiels pour certains résidents du CDRS alors qu il n était initialement pas prévu). Les évolutions souhaitées sont étudiées au sein de comités techniques ad hoc et arbitrées au regard des besoins remontés par les autres adhérents au GIP (environ 50). 51

2.7 Croix Rouge française (Paris) Mise en place de la suite Apologic dans les structures d aide et de soins à domicile 52 Contexte et objectifs Un projet d informatisation facilité par la centralisation des fonctions supports La Croix-Rouge française (CRF) est une association loi 1901 qui intervient dans les secteurs humanitaire, sanitaire, social, médico-social et de la formation. Elle comprend au total 550 établissements et services. Sur le volet «Santé et autonomie», l association est organisée en quatre filières métiers (sanitaire, personnes âgées, personnes handicapées et domicile). Elle présente la particularité d offrir une couverture complète du champ médico-social, avec notamment 1 : uu85 services délivrant des prestations d aide (SAAD, portage de repas) et/ou de soins (HAD, SSIAD comprenant des équipes spécialisées Alzheimer, et CSI) et représentant 2 733 ETP pour la filière Domicile. Près de 65 000 personnes en ont bénéficié en 2011 ; uu89 établissements dans la filière Personnes handicapées, employant 2 375 ETP et accompagnant environ 5 000 adultes et enfants handicapés ; uu43 établissements et services couvrant tous les types de prise en charge dans la filière Personnes âgées pour un total de 2 583 lits et places et 1 570 ETP. Les établissements médico-sociaux de la CRF sont présents dans la majorité des départements français. Concernant son SI, la CRF a entrepris dès l an 2000 différents projets pour outiller ses fonctions, avec une première démarche de centralisation puis d informatisation des fonctions supports. Celle-ci a abouti à la mise en place : uud une solution de paie centralisée en 2004 (20 000 bulletins de paie par mois) ; uud une solution de comptabilité centralisée à partir de 2007. La mise en place de ces solutions a provoqué une refonte de l organisation interne. Dans un second temps, l association a concentré ses efforts sur l informatisation des fonctions «cœur de métier» de ses établissements. Les outils métiers mis en place sont progressivement raccordés sur les outils supports centraux. Les outils mis en place ou en cours de mise en place sont les suivants : Filière Outils utilisés (éditeur) Commentaires Personnes âgées Personnes handicapées Domicile TITAN (MALTA) FIRST (CEGI) LANCELOT, ARLEQUIN, PERCEVAL, MENESTREL, SYBILLE, DOMATEL pour les services d aide et de soins à domicile (APOLOGIC) Couvre l ensemble des fonctions (gestion administrative et facturation/comptabilité auxiliaire, dossier du résident dont dossier de soins et animation ). Déploiement terminé avec un projet de migration vers une base unique multi-finess en 2014. L éditeur Malta est adossé à un groupe, ce qui garantit une certaine pérennité de l outil. Couvre notamment la gestion de la facturation/comptabilité auxiliaire, la gestion administrative, le dossier de l usager et le dossier de soins. Paramétrage de l outil et lancement de la phase pilote fin 2011, sur le module de facturation puis sur le dossier de l usager et de soins. Déploiement généralisé en cours (plus de 70 établissements concernés). Optimisations en cours sur l outil APOLOGIC (solution client serveur en cours d évolution vers une version web). La nouvelle version APOWEB est une solution unique multiactivités (aide et soins) et multi-établissement. L éditeur d APOLOGIC est une filiale du groupe Chèque Déjeuner. 1 Source : Chiffres clés 2011 de la Croix-Rouge française.

2 Retours d expérience Ces projets SI sont portés au niveau national par la direction des SI (42 ETP) qui accompagne de manière importante les projets jusqu à leur phase pilote en lien étroit avec la direction santé et autonomie (direction métier) qui prend par la suite le relais sur les phases de déploiement généralisé et suivi du service. Le retour d expérience se focalise sur la mise en place de modules de la suite APOLOGIC, permettant de couvrir les fonctions des structures d aide et de soins à domicile et les centres de soins infirmiers. Le projet, lancé en 2005, avait pour objectifs : uud harmoniser et partager les pratiques entre les structures ; uude tracer et piloter l activité ; uude favoriser le partage d information entre les professionnels ; uud améliorer la qualité du service rendu à l usager (en lien notamment avec les évaluations internes et externes) ; uude mutualiser les moyens entre les structures ; uude gérer efficacement l activité d aide à domicile (automatisation des fonctions, centralisation de la gestion, contrôle d effectivité de la réalisation de la prestation grâce à la télégestion). Les outils mis en place permettent également de faciliter les échanges entre les structures de la CRF et les acteurs externes : uules établissements et structures de la CRF en gestion contrôlée remontent leur comptabilité administrative aux organismes financeurs une fois par an. Ils doivent également remonter leur comptabilité associative au siège. Cette double gestion (comptabilité administrative comparé à celle associative) représente une contrainte pour les établissements et a amené la DSI à mettre en place une solution qui transcode la comptabilité associative vers la comptabilité administrative. uuune remontée d états mensuels et annuels d activité vers le système nova de l ANSP est également réalisée pour l activité d aide à domicile. uuautres remontées d information : Remontées trimestrielles d activité des SSIAD vers les CPAM. Données de télégestion des SAAD récupérées par certains conseils généraux. Facturation mensuelle aux CARSAT déposée sur le PPAS pour l activité d aide-ménagère des caisses de retraite. Démarche L implication des professionnels au cœur de la démarche La démarche menée par la Croix-Rouge française pour la mise en œuvre de ce projet a été la suivante : 1. Réalisation d un état des lieux exhaustif au niveau des établissements au travers d une enquête (outils déployés, compétences disponibles ). Cela permet de mesurer à la fois l état de couverture par les SI, la maturité des établissements, l hétérogénéité des pratiques et des solutions. 2. Mise en place de groupes de travail incluant des personnels d établissement, des personnels en région et des équipes du siège. Ce mode de travail collaboratif est essentiel pour obtenir l adhésion des acteurs du terrain en construisant, avec eux, une solution au plus proche de leur besoin. Cela est également une garantie du développement des usages une fois les outils déployés. 3. Élaboration du cahier des charges avec l appui du groupe de travail préalablement constitué et transmission à une sélection d éditeurs (quatre à cinq éditeurs). 4. Auditions des candidats avec organisation de démonstrations des solutions, puis choix et élaboration d un contrat cadre national. 5. Mise en œuvre progressive : Module par module : cela permet de mener également de manière progressive les actions de formation et de conduite du changement, et de garantir une montée en compétences efficace des utilisateurs. Avec une phase pilote associant a minima trois établissements puis généralisation du déploiement : cela permet de mener une première évaluation de la mise en place de la solution (satisfaction des utilisateurs, réponse aux besoins ) et de procéder aux ajustements nécessaires avant un déploiement à grande échelle. Résultats obtenus Le déploiement de la solution (sur le premier module mis en place) à l ensemble des structures a été finalisé en 2007. Le projet a tout d abord permis d outiller des structures qui, en raison de leur taille, n avaient pas la capacité humaine et matérielle de porter ce type de projet ni d assurer l exploitation, notamment technique, de telles solutions. 53

2 Retours d expérience Le projet a également permis d améliorer l efficience des services, au travers de la réorganisation mise en place : regroupement des fonctions administratives au niveau du département tout en permettant à l encadrement intermédiaire de se recentrer sur des missions «cœur de métier» auprès de l usager et des intervenants. En SAAD par exemple, la télégestion permet de supprimer les fiches d intervention papier remplies auparavant par les aides à domicile. Les temps de passage de ces intervenants au service sont désormais consacrés à la régulation, aux groupes de parole et à l analyse des pratiques professionnelles plutôt qu à des tâches administratives. Pour en savoir plus Laurent Monnet, Directeur des SI de la Croix-Rouge française, laurent. monnet@ croix-rouge. fr Des enquêtes en ligne ont été menées auprès des utilisateurs de la solution afin de mesurer leur degré de satisfaction et identifier les besoins d évolution ou d accompagnement spécifique. Les retours des utilisateurs sur la couverture fonctionnelle des outils et l accès à l information en tout point du territoire sont globalement positifs. 54 Des améliorations d APOLOGIC sont néanmoins en cours afin notamment de migrer vers la version web (la version actuellement déployée est la version client serveur accessible au travers d un client léger). Facteurs clés de succès Dans le cadre d une telle démarche, la Croix-Rouge française souligne l importance d associer des professionnels dès le lancement du projet (même s il est «difficile d associer toutes les structures»), dans un contexte où ce type d initiative peut être perçu comme une volonté de contrôle de la part du siège. Plus particulièrement, pour les structures d aide et de soins à domicile, qui sont souvent de petite taille et avec un personnel administratif limité au vu des contraintes économiques, la centralisation des fonctions supports a été bien perçue ; elle permet de disposer d une expertise qui n était pas disponible à ce niveau et ainsi de mieux se concentrer sur l accompagnement. La démonstration des intérêts de l informatisation est ainsi amorcée. La communication autour du projet, en utilisant plusieurs vecteurs de communication (l Intranet, les directeurs de filière en région, les réunions annuelles de la Croix-Rouge ), est par ailleurs un facteur essentiel qui permet notamment le partage des enjeux du projet avec les acteurs terrain. De plus, il est important de s assurer du portage du projet au sein de chaque établissement ou service et de l allocation de ressources internes suffisantes pour accompagner les équipes au niveau local et en support à la formation. Le soutien financier au déploiement de ces nouvelles solutions est également un levier important. La CRF a ainsi sollicité et obtenu trois accords-cadres nationaux avec la CNSA dans le cadre de la section IV de modernisation de l aide à domicile. Enfin, pour mener un tel projet, la Croix-Rouge française insiste sur la nécessité de : uudéployer la solution dans un délai contraint afin d harmoniser les usages et éviter la double gestion ; uune pas négliger les infrastructures réseau dans un contexte de solution centralisée ; uudoter les structures de postes de travail adaptés ; uuprévoir des ressources humaines suffisantes notamment au niveau régional (responsables informatiques, formateurs ) ; uuporter une attention particulière aux éditeurs adressés, car le marché reste peu structuré et manque de maturité. Les technologies utilisées sont parfois caduques et les éditeurs ne sont pas toujours en capacité d accompagner un volume important d établissements et services (formation, support ) ou de mettre en œuvre des évolutions importantes sur leurs solutions.

2 Retours d expérience 2.8 Hôpitaux du bassin de Thau (Sète) Mise en place de la «visiogériatrie» au sein de la filière gériatrique Contexte et objectifs La télémédecine au service de la coordination des acteurs de la filière gériatrique Les hôpitaux du bassin de Thau (HBT) sont intégrés à une filière gériatrique lancée il y a une quinzaine d années. Celle-ci est composée d une vingtaine d établissements (les HBT et 18 EHPAD) situés autour ou à proximité du bassin de Thau. Outre le vieillissement général de la population, le bassin doit faire face à des difficultés de circulation l été dues de la dynamique touristique de la région, rendant les déplacements entre structures difficiles. La filière gériatrique est articulée autour d un niveau de proximité et d un niveau de référence. La filière de proximité a vocation à constituer le premier niveau d accompagnement et de soins gériatriques. Le niveau de référence est situé au sein du centre hospitalier référent (les HBT) qui doit jouer le rôle de plate-forme gériatrique de référence en proposant les compétences et le plateau technique nécessaires aux différents acteurs des filières de proximité. La filière gériatrique aux HBT a permis de partager un vocabulaire et des procédures communs, et de tisser des liens entre les acteurs sanitaires et médico-sociaux. Ces liens ont été facilités par le développement de la «visiogériatrie» qui a permis d outiller la filière et d assurer une continuité de l accompagnement en évitant, dans la mesure du possible, les déplacements des personnes âgées. En effet, les HBT ont été à l initiative de la mise en place de ce dispositif. Le projet, lancé en 2010, poursuivait les objectifs suivants : uuassurer une continuité de l accompagnement entre les différentes structures de la filière. uuaméliorer la qualité du service rendu au résident (déplacements évités, accès à de nombreuses spécialités ). Le choix s est porté sur la tablette Ipad 2 d Apple en raison du faible coût (par rapport au déploiement d un équipement matériel plus lourd) et à la facilité d utilisation de l outil (mise en place d une visioconférence, de façon mobile, en deux «touchers d écran», à partir d un simple accès Internet par Wifi). Démarche La mise en place d une organisation partagée avec des pratiques harmonisées est le premier pas vers le choix d une solution La démarche menée par les hôpitaux du bassin de Thau pour la mise en œuvre de ce projet a été la suivante : 1. Structuration de la filière gériatrique Les HBT ont mis en place une démarche d harmonisation des pratiques au sein des établissements de la filière (création d un dossier d admission commun, d une fiche de liaison commune ). Un certain nombre de documents structurants ont été élaborés comme la charte de fonctionnement et la convention de la filière gériatrique. Cette étape est perçue comme un préalable à la mise en place d une solution SI, permettant la connaissance mutuelle des acteurs, le partage d un référentiel commun de pratiques et l adhésion des acteurs aux enjeux et objectifs d un tel projet. 2. Développement du dispositif de «visiogériatrie» Les HBT ont mis en place le dispositif de «visiogériatrie» qui est supporté par la tablette Ipad 2 d Apple. Un utilitaire est installé sur la tablette afin de permettre l accès au réseau. Cette solution est actuellement déployée à titre expérimental dans cinq EHPAD en lien avec les HBT. Les actes effectués dans ce cadre sont actuellement réalisés sur des plages horaires spécifiques fixées à l avance. Lors de la généralisation, il est envisagé de passer par une prise de rendezvous classique. La filière a réussi à mobiliser un certain nombre de professionnels de santé hospitaliers au sein de ce dispositif, l objectif étant de continuer à mobiliser un nombre plus important d acteurs et d aller également vers la médecine de ville. Un travail important de communication et de conduite du changement reste à mener afin de lever les freins culturels. Le dispositif pourra ainsi supporter une activité de télémédecine plus importante et généraliser la pratique à l ensemble des EHPAD du bassin, voire intégrer d autres spécialités et d autres structures notamment sur le champ du handicap. 55

2 Retours d expérience 56 Résultats obtenus Le dispositif «visiogériatrie» est mis en place depuis 18 mois dans cinq EHPAD pilotes. Le projet a tout d abord permis l accès des infirmières coordonnatrices des EHPAD à des avis de spécialistes (plaies et cicatrisation, diabète, orthopédie ) afin de pouvoir échanger sur l accompagnement des résidents. Le déploiement de «visiogériatrie» a entraîné la rationalisation du parcours de soins de la personne âgée (coûts d hospitalisation et transport évités...) et a permis de rompre l isolement du personnel en EHPAD. Le coût de la mise en place du dispositif dans un EHPAD (une tablette et une borne Wifi) revient à environ 500 euros alors que le coût d un transport aller/retour pour une consultation d orthopédie revient à 400 euros. Le projet a enfin permis de renforcer les relations entre les EHPAD et l hôpital. Les personnels des HBT ont en effet une meilleure compréhension du quotidien et des contraintes inhérentes au travail des infirmiers coordonnateurs et des aidessoignants des EHPAD partenaires. Le dispositif doit désormais être étendu aux autres établissements de la filière gériatrique. À terme, les HBT envisagent d offrir le même service pour d autres spécialités : uunéonatologie : mise en place de la «visio-baby» entre les prématurés et leur mère. uucancérologie : mise en place de la visioconférence pour pouvoir discuter de cas lors des Réunions de concertation pluridisciplinaires (RCP). uuurgences : développement de la visioconférence avec le SAMU pour faire de la télé-expertise en temps réel. Enfin, ce dispositif de télémédecine a été exposé le 16 avril 2013 à Madame Michèle Delaunay, ministre déléguée aux Personnes âgées et à l Autonomie, lors d une table ronde à l ARS Languedoc-Roussillon sur les actions innovantes dans le secteur médico-social. Pour en savoir plus Lien vers la vidéo de promotion du service de télémédecine au profit du bassin gériatrique : http://www.ch-bassindethau.fr/videos.html Jean Marie Bolliet, Directeur des hôpitaux du bassin de Thau, sec-dir@ch-bassindethau.fr Sylvain Baty, Directeur adjoint des SI, de l organisation et de la qualité, sbaty@ch-bassindethau.fr Gérard Dufraisse, Responsable du pôle gériatrie et soins de suite, gdufraisse@ch-bassindethau.fr Facteurs clés de succès Dans le cadre d une telle démarche, les HBT soulignent l importance d organiser des moments de travail entre les différents établissements de la filière gériatrique afin qu ils apprennent à se connaître et à travailler ensemble («Connaissance mutuelle»). Le développement du projet avec sa composante de télémédecine doit se faire dans un cadre juridique défini : création du Groupement de coopération sociale et médico-sociale «filière gériatrique du bassin de Thau». Par ailleurs, une communication importante autour du projet (présentation du projet, réunions avec les médecins ) a été mise en place. Un portage médico-administratif du projet aux HBT a été mené : un temps important a été investi par le directeur de l établissement et par le médecin gériatre responsable de pôle. La «capacité à convaincre» des porteurs est nécessaire à l adhésion des acteurs. De plus, le choix d une solution mobile et très facile d utilisation a permis son acceptation par les acteurs : rapidité et intuitivité du lancement de la visioconférence en deux «touchers d écran». Enfin, le portage financier, dans un premier temps par les HBT, a permis son aboutissement : les commandes de matériel ont été portées par le centre hospitalier qui espérait ainsi apporter une meilleure qualité de service à l usager en optimisant les parcours et en régulant les flux. Le projet a obtenu cette année une subvention de la part de l ARS de 100 000 euros qui permet d envisager sa généralisation. D autres facteurs clés de succès ont également été évoqués : uuassocier l Ordre des médecins dès le début du projet. uubien s assurer que l outil fonctionne avant son lancement auprès des utilisateurs : «Il faut que cela fonctionne du premier coup». uuprésenter à l agence régionale de santé un projet abouti : «Les hôpitaux du bassin de Thau ont développé un projet innovant bien construit et sont allés le présenter à l ARS».

2 Retours d expérience 2.9 Institut le Val-Mandé (Saint Mandé) Mise en place d un dossier unique de l usager Contexte et objectifs Permettre un partage d informations fiables et un cadre de travail commun et harmonisé L Institut le Val Mandé (ILVM) est un établissement public autonome, composé de 12 services médico-sociaux destinés à l accompagnement d enfants et adultes handicapés. Historiquement, la mission de l institut était la promotion des personnes handicapées atteintes de déficience visuelle grave (sous le nom «Institut départemental des aveugles de la Seine»). Aujourd hui, la diversification des activités de l institut étend cette mission à d autres types de handicaps (troubles psychologiques ou psychiques, déficience mentale, troubles de la personnalité ). L ILVM a ainsi connu du fait de la diversification de ces missions un développement important puisqu il compte aujourd hui douze structures réparties en quatre pôles opérationnels : uule pôle «Adultes» : maison d accueil spécialisée, foyer de jour et foyer de vie. uule pôle «Enfants» : institut médio-éducatif, service d éducation spéciale et de soins à domicile, service d éducation et d enseignements spécialisés. uule pôle «Professionnel» : établissements et services d aide par le travail ainsi qu foyers d hébergement. uule pôle «Proximité» : service d accompagnement à la vie sociale, service d accompagnement médico-social pour adultes handicapés. En 2010, l ILVM a accompagné 418 usagers, dont 28 % d enfants et 72 % d adultes, pour environ 300 salariés. Son budget s élevait à 19 000 000, essentiellement financé par l Assurance maladie (56 %) et le conseil général du Val-de-Marne (27 %). La majorité des ESMS sont situés sur le site principal de Saint-Mandé, deux sont localisés à Corbeil-Essonnes et un à Cachan. Le développement de l institut et sa diversification ont engendré de plus en plus de difficultés à disposer d informations fiables sur les personnes accompagnées. En effet, chaque établissement ou service avait ses propres pratiques et outils (nature des informations demandées aux résidents, supports utilisés pour conserver ces données, etc.). Le projet de mise en place d un dossier unique est ainsi né de la volonté de l établissement de disposer d informations fiables et partagées sur le résident, associée à un objectif d amélioration de l efficience (éviter la ressaisie de l information, limiter le risque d erreurs, faciliter le travail et investir le temps de certains agents sur d autres tâches à plus forte valeur ajoutée). Démarche La formalisation des besoins et l audition des candidats au cœur de la démarche de choix d une solution adaptée Le projet de mise en place d un dossier unique de l usager a été lancé en 2010. Des ressources dédiées (inscrites dans le CPOM signé avec la Délégation territoriale du Val-de-Marne [ARS] et les conseils généraux du Val-de-Marne et de l Essonne en 2009) ont été allouées à ce projet et des instances de pilotage ont été mises en place. La démarche de mise en place du dossier unique a été menée en quatre temps : 1. Réalisation d un état des lieux sur le dossier du résident au sein des différentes structures de l ILVM (formats utilisés, nature des informations contenues dans les dossiers ). 2. Rédaction d un programme fonctionnel (cahier des charges) listant les besoins et les attentes de l établissement en matière de dossier du résident. L ILVM s est appuyé sur un prestataire pour l accompagner sur cette étape et la suivante. 3. Lancement d une procédure d appel d offres de type dialogue compétitif en juillet 2010. Cette procédure lourde présente l avantage de permettre d affiner et préciser son besoin en fonction des solutions présentées par les candidats et de mener des discussions en tunnel avec chacun d eux ; chaque offre doit ainsi être au plus proche des attentes. Quatre candidats ont été retenus pour les auditions. 4. Paramétrage de la solution informatique choisie et déploiement dans l ensemble des établissements et services. 57

2 Retours d expérience La mise en place du dossier unique de l usager a permis à l ILVM de mener un état des lieux sur les pratiques au sein de ses ESMS et de mener un important travail d harmonisation et de sensibilisation des acteurs. Cette démarche a permis par exemple une lisibilité des activités des éducateurs par les rééducateurs et inversement, ou de révéler l enjeu des données de présence saisies par les éducateurs pour la facturation. Résultats obtenus Le logiciel Dossier unique du Val-Mandé (DUVM) est aujourd hui déployé dans l ensemble des ESMS sur certaines fonctionnalités (données administratives du résident ). Compte tenu du déploiement encore partiel du logiciel, il est aujourd hui difficile de chiffrer les gains en ETP. L institut le Val- Mandé souhaite par ailleurs élargir le périmètre couvert par le déploiement (élargissement aux données médicales notamment). Pour en savoir plus http://www.ilvm.fr/ Albane Trihan, Directrice adjointe en charge de la relation à l usager et de la qualité, albane.trihan@institut-le-val-mande.fr Serge Le Foll, Cadre supérieur de santé, slefoll@ilvm.fr 58 Au niveau qualitatif, la mise en place du DUVM a permis de fiabiliser les données administratives du résident, de mieux partager l information (entre les différentes structures, avec les fonctions supports ) et d améliorer le circuit de l information (saisie dans le SI). Bien que non quantifiée, une valeur ajoutée est incontestable dans le champ de l accompagnement ainsi que sur le travail de formalisation (choix des mots, regard sur les résidents ). On note également un renforcement de l attractivité de l institut, surtout vis-à-vis des infirmières. Facteurs clés de succès Un certain nombre de facteurs ont permis de mener à bien cette démarche. Tout d abord, la constitution d une équipe dédiée au projet a été un élément déterminant, avec notamment : uula nomination d un chef de projet consacrant 50 % de son temps de travail au projet. uula constitution d un binôme chargé du suivi de l avancement du projet, associant les dimensions techniques (représentées par le chef de projet) et l expertise métier (apportée par le coordinateur de soins). Une telle démarche présente l avantage d assurer la pérennité de la chefferie de projet : «Le projet ne doit pas reposer sur une seule personne». L appui méthodologique et technique d un consultant est également identifié comme un facteur clé de succès. De plus, l ILVM souligne l importance de bien définir ses besoins au début du projet et l intérêt de la mise en place d une procédure de dialogue compétitif. Concernant l implication des acteurs, l institut a relevé l importance de prendre le temps de les «embarquer» dans la démarche en ajustant le calendrier du projet si nécessaire : «Il est important de ne pas aller trop vite». La communication importante déployée autour du projet a aussi contribué à sa réussite. Au niveau du déploiement d un logiciel, le retour d expérience sur la mise en place du DUVM met en exergue l importance des actions préalables consistant à : uutester la solution informatique sur un service pilote avant d envisager un déploiement dans l ensemble des services ; uus assurer que les infrastructures de l établissement (câblage, présence d ordinateurs, configuration des espaces de travail ) sont compatibles avec le déploiement d une telle solution. Enfin, les moyens financiers dédiés au projet et correspondant notamment à l achat de la solution informatique, à l appui du consultant, au câblage des structures et à l équipement des postes de travail, et enfin à la formation de près de 150 agents à l informatique ont été déterminants.

2 Retours d expérience 2.10 KORIAN (Paris) Mise en place du Dossier résident informatisé (DRI) de l éditeur Solware Contexte et objectifs Un développement important du groupe nécessitant une harmonisation des pratiques et une mutualisation des outils Le groupe Korian est un acteur européen de la prise en charge de la dépendance physique ou psychique, présent en France, en Allemagne et en Italie (environ 15 000 salariés accompagnant 24 000 résidents). En France, Korian gère 170 établissements dont 130 Établissements d hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) et 40 établissements sanitaires (SSR et cliniques psychiatriques) pour un total de 14 684 lits. Le chiffre d affaires de l activité liée aux EHPAD s élève à environ 460 millions d euros en 2011. La stratégie de Korian en France est axée sur une dynamique d extension de structures existantes ou de développement de nouveaux établissements, ainsi que sur le développement de la prise en charge personnalisée de ses usagers (projet personnalisé à l entrée en EHPAD). Le groupe, relativement jeune, a connu une croissance par rachat important de structures ayant des SI différents, ce qui ne permettait pas le partage et la consolidation d informations. Le groupe s attache donc actuellement à structurer et urbaniser son SI et à harmoniser les outils opérationnels. De nombreux outils métiers ont été mis en place : dossier du résident, outils de gestion financière, outil de ressources humaines et outils décisionnels. Un travail a été mené par le groupe autour de la production d indicateurs qualité. C est dans ce cadre que le Dossier résident informatisé (DRI) a été mis en place. Le projet lancé en 2006 poursuivait les objectifs suivants : uuharmoniser les pratiques de l ensemble des établissements. uuaméliorer la qualité du service rendu (meilleure traçabilité des données) par les établissements au résident et à sa famille. uudisposer d informations fiables et exhaustives sur le résident (médicales, en lien avec la prise en charge sociale ), utiles pour le pilotage des établissements avec une possibilité de partage et de consolidation au niveau du groupe. Démarche Un recueil exhaustif des besoins auprès de l ensemble des établissements permettant un consensus autour de la solution retenue La démarche menée par Korian pour la mise en œuvre de ce projet s est appuyée sur l élaboration du cahier des charges détaillant les besoins en matière de dossier du résident. Un questionnaire adressé aux établissements (taux de remontée de 90 %) avait permis au préalable d identifier les nouveaux besoins, principalement en termes de saisie des données des résidents et d approche globale des caractéristiques de chaque personne accompagnée. Le groupe a ensuite procédé au choix de l éditeur. étant donné la dimension du projet (un système d informatisation commun devant être trouvé pour près de 130 EHPAD), le groupe a fait le choix du développement d une solution largement adaptée à ses besoins en relation avec le prestataire. Cette phase a démarré en mai 2008. 59

2 Retours d expérience 60 Le déploiement a commencé début 2010 et a été initié dans un premier temps par une phase d expérimentation auprès d établissements pilotes, avant la généralisation à l ensemble des établissements. L opération de déploiement du DRI dure trois semaines par établissement. Résultats obtenus Le DRI est aujourd hui déployé dans l ensemble des établissements du groupe Le projet a tout d abord permis d améliorer le partage, la fiabilité et la traçabilité des informations relatives au résident. Le DRI contribue également à une meilleure reconnaissance des soignants dans leur travail. L accompagnement est objectivé sur la base de données définies de manière homogène. La mise en place de cette solution informatique a enfin permis la production automatisée de tableaux de bord de pilotage de l activité tant au niveau de l établissement qu au niveau groupe. Korian souhaite aujourd hui développer la portabilité du DRI afin d améliorer les conditions de travail du personnel mobile. Facteurs clés de succès L accompagnement des établissements dans la phase de déploiement (ressources dédiées dans chaque établissement, support de la direction des SI de Korian ) a été identifié par le groupe comme un facteur clé du succès de la mise en place du DRI. Korian insiste notamment sur la nécessité d investir dans la formation et l accompagnement du personnel. De plus, le groupe souligne l importance de la phase d expression des besoins qui conditionne le reste de la démarche. La collecte d informations au niveau des établissements a permis la définition d un cahier des charges au plus proche des besoins réels des opérationnels et ainsi de la création d un consensus autour de la solution retenue. Enfin, le déploiement d un tel projet sur un nombre important d établissements nécessite la mise en place d un plan de communication adapté pour favoriser l adhésion des équipes. Pour en savoir plus Lien vers le site de l éditeur Solware : http://www.solware.fr/life/logiciel/10/easy-soins.html Dr François Bertin-Hugault, Directeur éthique, médical et qualité, f.bertin-hugault@groupe-korian.com Laurent Dodin, Directeur opérationnel, l.dodin@groupe-korian.com

2 Retours d expérience 2.11 MEDICA (Paris et Aix en Provence) Mise en place d un SI centralisé avec virtualisation complète des postes de travail et d un Dossier usager unique pour l ensemble des établissements médicaux-sociaux Contexte et objectifs MEDICA, un groupe à forte croissance externe qui a fait le choix d un SI centralisé et maîtrisable à distance Le groupe MEDICA possède aujourd hui un réseau de 200 établissements sur l ensemble du territoire français. Sa principale activité est la prise en charge des personnes âgées dépendantes en Établissements d hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) en accueil de jour, temporaire ou permanent (155 établissements). Le groupe possède également des Services de soins infirmiers à domicile (SSIAD), ainsi qu une activité dans le champ sanitaire en Soins de suite et de réadaptation (SSR) et en psychiatrie. Il réalise un chiffre d affaires de 700 M et emploie plus de 10 000 salariés en France. MEDICA a connu une croissance externe importante grâce à des reprises d établissements, qui possédaient leur propre SI ou qui étaient peu informatisés ; d où un parc applicatif hétérogène difficile à piloter et à maintenir. C est dans ce contexte que MEDICA a fait le choix, lors de l élaboration de son Schéma directeur des SI (SDSI), d une forte centralisation du SI et d une harmonisation des solutions mises à disposition des établissements. La centralisation du SI avait les objectifs suivants : uuaméliorer la sécurisation des données, notamment pour le dossier usager. uupermettre au personnel en établissement de se focaliser sur les activités «cœur de métier» en minimisant les activités liées à la maintenance informatique. uupermettre de réaliser un pilotage efficient à distance du SI. uuoptimiser les ressources allouées à la gestion des SI au sein de la direction des SI. La mise en place d un dossier usager unique pour l ensemble des établissements est un second projet actuellement mené par MEDICA et qui répond aux objectifs suivants : uumettre en place un outil simple d utilisation et accessible à tous. uupermettre aux utilisateurs de suivre les projets de vie des résidents. uuouvrir l accès du dossier usager à des acteurs extérieurs à l établissement (les pharmacies de ville, les médecins traitants). uufaciliter le partage d information entre les utilisateurs administratifs et médicaux/soignants. Démarche Des évolutions majeures sur les SI, permettant de gérer efficacement un nombre important d établissements Le projet s est déroulé en plusieurs temps : 1. Centralisation du SI et des solutions couvrant les fonctions supports (paie, facturation ). Le choix s est porté sur des solutions en client léger. Ainsi, depuis 2007, aucun serveur n est installé au sein des EHPAD. 2. Virtualisation des postes de travail en 2009. Afin d assurer la continuité de service pour les EHPAD, en cas de difficulté, un raccordement avec un établissement voisin avec seulement l ajout d un icône sur le bureau pour l établissement concerné est effectué. Reste la possibilité d utiliser des dossiers papier en attendant la résolution de l incident. Concernant la reprise des établissements, la «bascule» vers le SI de MEDICA peut être effectuée en deux mois. En moyenne, l ouverture de la ligne nécessite cinq semaines. Une fois la ligne en place, un poste et une imprimante suffisent pour accéder aux outils et entrer en production. Les déploiements sont effectués de manière «industrielle». 61

2 Retours d expérience 62 Par ailleurs, chaque projet SI fait l objet d un cahier des charges. L ensemble s appuie sur des processus opérationnels clairs préalablement définis (par exemple pour le recours à la hotline). Le dossier usager : un déploiement progressif ainsi qu une forte implication des acteurs de terrain Le dossier usager informatisé existe chez MEDICA depuis 1998, mais le panel des solutions est devenu hétérogène du fait de la reprise d établissements. Ainsi, le groupe a récemment fait le choix d implémenter NETSoins de Teranga pour l ensemble de ses EHPAD. Si aujourd hui le choix du futur prestataire a été entériné, le déploiement n a pas encore été lancé et la DSI est actuellement dans une phase de cadrage et définition du planning prévisionnel et des charges associées au projet. Cependant, la réussite du projet de virtualisation mené précédemment a permis à MEDICA de tirer de nombreux enseignements et de prévoir sereinement l ensemble des phases de ce projet à venir. Des établissements pilotes ont été définis et seront impliqués dans la première vague de déploiement du dossier patient au cours du troisième trimestre 2013. Les principales étapes du déploiement dans les établissements pilotes seront les suivantes : 1. La formation des cadres infirmiers (IDEC). 2. La réalisation du paramétrage de l outil avec les IDEC. 3. La mise en production à l issue du paramétrage, qui permet d obtenir un retour rapide du terrain. 4. La formation à l ensemble des personnels sur site, assurée par l éditeur. 5. Une seconde vague de formation un mois plus tard par les équipes internes de MEDICA, pour répondre à toutes les questions des utilisateurs. Au quatrième trimestre 2013, si le déploiement dans les sites pilotes est finalisé et jugé satisfaisant, le dossier usager sera déployé sur les établissements restants, à raison de deux à trois déploiements par semaine. Résultats obtenus La centralisation du SI et la virtualisation des postes de travail constituent aujourd hui une première étape réussie qui donne satisfaction. Chaque EHPAD a aujourd hui un accès en client léger aux outils de gestion administrative et fonctions supports : facturation, gestion des plannings, gestion commerciale, paie, messagerie, etc. La virtualisation des postes de travail dans les nouveaux établissements s est déroulée sans difficulté et suscite une grande satisfaction des utilisateurs. Aujourd hui, une secrétaire en EHPAD est capable d installer un poste de travail à l aide de la hotline. Les besoins de maintenance de ces postes sont quasi nuls (pas de disque dur, aucun logiciel installé). L équipe DSI est aujourd hui regroupée au niveau du siège et est composée d une dizaine de professionnels qui managent à distance le SI de l ensemble des établissements. Aucun serveur n est installé au niveau de l établissement. Cette organisation présente de nombreux avantages, notamment financiers, car les investissements sur site sont très limités et le parc matériel nécessite très peu de maintenance. La seule difficulté rencontrée dans ce modèle est la dépendance au réseau de télécommunication ; en cas de panne, l établissement n a plus accès aux outils et se trouve isolé. La redondance du réseau est aujourd hui effective dans les établissements sanitaires (car il s agit d une obligation) et envisagée dans les établissements médico-sociaux. Ce modèle est un élément facilitateur pour la reprise d établissements ainsi que pour la mise en place du dossier de l usager qui est en cours.

2 Retours d expérience Facteurs clés de succès Fort de son expérience de mutualisation des moyens SI, MEDICA cite les critères suivants comme principaux facteurs de réussite d un projet de déploiement d une solution SI : uuune démarche progressive d implémentation des outils SI dans les établissements, avec priorisation des demandes utilisateurs : il est prévu que le dossier usager puisse être installé sur des tablettes et que les soignants puissent scanner les étiquettes-produits grâce à une douchette et ainsi suivre en temps réel la délivrance des soins. Mais dans un premier temps, la priorité a été donnée au déploiement du dossier usager sur les outils existants, avant la mise en place des nouveaux terminaux et l ouverture à la médecine de ville. L ensemble de ces évolutions impliquerait trop de changements simultanés dans les pratiques des utilisateurs. uul implication dès le début de la démarche des relais de terrain : les cadres sollicités sont en effet des porte-parole auprès des équipes utilisatrices de la solution. Ils sont les garants de «la diffusion de la bonne parole en interne». uul accompagnement des utilisateurs dans la prise en main des outils : les formations réalisées par les équipes internes MEDICA sur site permettent un contact de proximité avec les utilisateurs. Par ailleurs, la DSI propose une hotline en interne pour toute difficulté rencontrée dans l utilisation quotidienne du nouvel outil. uules visites auprès de DSI d autres groupes afin de mener une analyse comparative du marché, permet d affiner le besoin et de faire un choix avisé. uula création d une équipe projet ad hoc multidisciplinaire, composée à la fois de personnels de la DSI et du service qualité du siège, mais également d acteurs locaux, ainsi que le respect de l ensemble des étapes et spécificités d un projet : réunions régulières d un comité de pilotage, réalisation d ateliers de travail, rédaction de comptes-rendus de décisions prises en réunion, suivi de l avancement, respect des circuits de validation des décisions, etc. ; uule choix de commencer le déploiement avec des établissements pilotes : même s il peut s agir d une phase longue, elle est indispensable pour préparer le déploiement à l ensemble des établissements. Il ne faut pas hésiter à prendre le temps nécessaire sur cette phase si toutes les difficultés n ont pas pu être résolues dans le temps fixé par le planning initial. Enfin, pour choisir les établissements pilotes, il apparaît plus pertinent de : choisir les établissements les plus complexes, afin de tester l ensemble des situations possibles (par exemple des établissements de grande taille ou qui possèdent une unité Alzheimer) ; choisir les équipes qui sont volontaires sur les projets nationaux et qui seront rigoureuses dans les phases de tests et n hésiteront pas à remonter leurs observations. 63 Pour en savoir plus www.medica-france.fr Lien vers le site de l éditeur de NETSoins : http://www.teranga-software.com/ Estève Puga, Responsable informatique, esteve.puga@medica.fr

2 Retours d expérience 2.12 Mutualité française Rhône (Lyon) Déploiement du dossier usager OSIRIS de CORWIN au sein de l EHPAD La Solidage 64 Contexte et objectifs Un projet d informatisation destiné à harmoniser les outils au sein du groupe Le groupe Mutualité française Rhône est composé de quatre cliniques, de deux établissements de Soins de suite et de réadaptation (SSR) et de deux EHPAD. Il constitue un des plus gros opérateurs de santé de la région lyonnaise (900 lits et places, 1 200 salariés pour un chiffre d affaires pour l activité santé proche de 105 millions d euros). L établissement La Solidage est un des Établissements d hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) du groupe La Mutualité française Rhône. Situé dans le département du Rhône, cet EHPAD compte 82 lits et emploie plus d une soixantaine de personnes soit 55 ETP. Si l établissement interagit avec les autres structures de la Mutualité Rhône par courrier ou e-mail (pas de dossier patient informatisé partagé), il gère ses échanges avec les acteurs extérieurs de la manière suivante : uule conseil général dans le cadre de la gestion de la liste d attente départementale centralisée (via l outil IODAS). uul ARS : remontées d information sur les questionnaires santé et dépendance sur des thématiques ciblées (par exemple, le «plan bleu») ou généralistes (nombre de chutes, nombre d incontinents, etc.) intervenant quatre fois par an ; dans le cadre du calcul annuel de la dotation par l ARS pour les parties «Dépendance» et «Soins», à l aide de l outil GALAAD (télétransmission de l évaluation de l état de dépendance des personnes âgées au sein de la structure permettant de justifier le GIR moyen pondéré). uules laboratoires d analyses médicales dans le cadre de la réception d un flux de résultats d analyse informatisés. La gestion administrative de l usager avait déjà été déployée dans la structure (gestion de l identité du résident et de la facturation via la solution logicielle ALFA). Néanmoins, dans un souci d homogénéisation des solutions déployées au sein du groupe, la direction des SI de la Mutualité française Rhône a fait le choix de déployer la solution OSIRIS de l éditeur CORWIN déjà en place dans les autres structures. Cette solution, au périmètre fonctionnel plus large, devait également répondre aux objectifs suivants : uudisposer d une vision globale de l activité, suivre et mieux gérer l allocation des ressources. uugarantir le respect de la réglementation, notamment au niveau de la traçabilité et de la responsabilité de la prise en charge des patients. Démarche Une forte implication des acteurs référents dans le paramétrage, garantie d une solution au plus proche des attentes des utilisateurs Le projet a été mis en œuvre sur une durée de huit mois ; la solution OSIRIS a pu être lancée en décembre 2009. Différents acteurs ont été fortement impliqués dans la démarche : uudes acteurs référents de l établissement ont été impliqués dans les travaux de paramétrage et d adaptation de la solution. uule département informatique de l établissement a porté le rôle de Maîtrise d œuvre (MOE) et a pris en charge la préparation de l infrastructure informatique et matérielle (évolution du serveur, déploiement des postes de travail ). uula DSI du groupe a porté le rôle de Maîtrise d ouvrage (MOA) et a pris en charge l organisation du déploiement et l accompagnement des acteurs référents. uul éditeur CORWIN s est chargé de l installation du produit, de la formation et de l accompagnement des référents lors de la phase de paramétrage. Il a également assuré le support de niveaux 1 et 2.

2 Retours d expérience Résultats obtenus Aujourd hui, le dossier usager informatisé est opérationnel à La Solidage. Au niveau qualitatif, les gains de ce projet résident dans une amélioration de la traçabilité et une meilleure organisation de l activité. En effet, les cinq médecins traitants, qui représentent 80 % de la patientèle de La Solidage, prescrivent désormais dans le dossier usager informatisé, ce qui permet l actualisation automatique du plan de soins tout en sécurisant les responsabilités de chaque acteur. Des limites sont cependant relevées comme l absence de remontée des informations dans le logiciel métier de ces médecins. Au niveau quantitatif, on note une baisse de 50 % de la consommation de papier et des impressions depuis l informatisation du dossier usager, mais aussi un gain de temps conséquent pour les acteurs. Ces gains concernent également le directeur général de La Solidage (ex. : il économise chaque matin deux heures grâce à la consultation du journal de bord, ce qui lui évite de faire le tour des étages et des transmissions). Pour en savoir plus http://www.mutualite-francaise-rhone.fr Lien vers la solution OSIRIS de CORWIN : http://www.corwin.eu/produits/osiris-dossier-patientmedico-social.html Philippe AMOURETTE, Direction des SI de la Mutualité française Rhône, Tél. : +33(0)4 78 95 82 74 Facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès du projet mené par La Solidage reposent tout d abord sur l importance des actions d accompagnement destinées aux agents tout au long de sa mise en œuvre : uuune aide au paramétrage a été proposée par un EHPAD du groupe qui avait déjà déployé le même outil. uula DSI a accompagné fortement les agents au démarrage, avec des passages quotidiens de jour comme de nuit. uuune initiation à l informatique a été proposée, sur la base du volontariat, pour les agents n ayant jamais travaillé sur ordinateur avec l objectif de les faire monter en compétence progressivement sur le matériel (hardware) puis sur les logiciels (software). uuune synthèse du guide utilisateur de l éditeur (plus de 500 pages) a été formalisée par la DSI avec une description des étapes clés de l utilisation de l outil (organisée par fonction) plus abordable. uule support de niveaux 1 et 2 de l éditeur a fait partie intégrante de l accompagnement des acteurs. On notera l importance de s assurer de la qualité de ces prestations, pour lesquelles des lenteurs d intervention peuvent être pénalisantes pour l acceptation de l outil. En plus de ces actions d accompagnement, il est également utile de prévoir un plan de formation pour les sauts importants de version de l outil et de veiller à disposer de moyens suffisants pour la formation des nouveaux arrivants. Le recours à un environnement de test s avère bénéfique pour la formation des acteurs à la version suivante de l outil avant son déploiement. Enfin, le lancement de l outil immédiatement après la formation des utilisateurs renforce le développement des usages en limitant l oubli. Au cours du projet, la qualité de l accompagnement du changement a été renforcée par la progressivité de la transition vers l outil informatique : l outil papier initial a été remplacé par un système logique analogique (un tableau de bord physique avec une colonne de «fiches en T» par fonctionnalité et par patient), lequel a ensuite été supprimé et remplacé au fur et à mesure par l outil informatique. D autre part, un cadrage important des agents a été réalisé concernant le remplissage des champs en «texte libre» du dossier patient (de manière à favoriser des entrées synthétiques et objectives). La qualité de la communication déployée autour du projet a également été citée comme un facteur déterminant. Elle reposait principalement sur une interaction régulière entre la direction et les soignants (notamment pour répondre aux questionnements sur l outil) et sur une constante valorisation de l outil (explicitation des bénéfices immédiats) pour renouveler la perception de l intérêt de la démarche par les professionnels et favoriser leur adhésion. Par ailleurs, l implication des acteurs référents (médecin coordonnateur et cadres de soins) s est révélée un important facteur de succès à La Solidage pour le déploiement : implication dans le paramétrage qui a permis une configuration fine de l outil. L implication de certains acteurs dans le remplissage de l outil a permis également de valoriser leur fonction et de renforcer la capacité d anticipation des équipes. La saisie des données par les agents des services hôteliers a permis par exemple de détecter des cas de dénutrition du fait d informations plus complètes. Enfin, la mutualisation des demandes d évolution de l outil des quatre EHPAD du groupe a permis d instaurer une relation globale avec un poids plus fort avec l éditeur. 65

2 Retours d expérience 2.13 Mutualité retraite Loire-Atlantique (Nantes) Déploiement du logiciel Easy Soins dans l ensemble des ESMS de l union mutualiste 66 Contexte et objectifs Le choix d une solution unique pour couvrir tous les processus métiers de tous les établissements Mutualité retraite est une union mutualiste spécialisée, située en Loire-Atlantique et créée en 1969. Elle a pour vocation de gérer des établissements et services destinés aux personnes âgées. En 2002, Mutualité retraite a étendu son champ d action aux personnes handicapées. Son action s inscrit tant à domicile qu en établissement d accueil. Mutualité retraite fédère 57 établissements et services en Loire-Atlantique : uudes hébergements collectifs permanents : 17 EHPAD, 7 logements foyers et 5 domiciles collectifs (petites unités de vie). uudes solutions relais et appuis du domicile : un établissement spécialisé dans l accueil temporaire, 10 domiciles services dont 1 avec un service d accompagnement à la vie sociale et 11 villages retraite. uudes services d aide au maintien à domicile : des SSIAD, un service d aide à domicile-mandataire et un service dépannage à domicile pour personnes âgées. La Mutualité retraite enregistre près de 50 millions d euros de chiffre d affaires annuel. Elle emploie 950 salariés permanents en CDI (750 ETP) et 200 à 300 salariés en CDD pour accompagner plus de 3 000 personnes âgées. Mutualité retraite présente la spécificité d avoir déployé une solution informatique couvrant l ensemble des processus des ESMS dans tous ses établissements et services, qu il s agisse de structures d accueil ou de services en lien avec le domicile (solutions relais et appuis du domicile, et aide au maintien à domicile). Cette solution lui permet de piloter de manière efficace son activité et de proposer les réponses les plus adaptées aux besoins des personnes accompagnées grâce à une connaissance renforcée de l ensemble de ses établissements et services (accompagnements particuliers développés par chaque établissement ou service, transmission et partage d information entre les différents établissements et services ). Le projet de déploiement d une solution informatique dans l ensemble des établissements de l union mutualiste a été lancé en 2007. À l époque, Mutualité retraite gérait 45 structures et aucune n était dotée d un SI. Les seules fonctions couvertes par le SI étaient la gestion des ressources humaines et la comptabilité. Le marché de l édition était par ailleurs en pleine mutation (rachats ). Le projet de déploiement d une solution informatique de l union mutualiste poursuivait les objectifs suivants : uuaméliorer le parcours du résident (transmission et partage d information entre les logements foyers, les EHPAD ). uudisposer d indicateurs de suivi fiables. Démarche L élaboration d un cahier des charges et la définition de critères d analyse des offres pour permettre un choix éclairé et pertinent d une solution SI Le déploiement de la solution informatique de Mutualité retraite s est fait en sept grandes étapes : 1. Rédaction d un cahier des charges couvrant l ensemble des processus d un établissement ou service médico-social (hors ressources humaines et comptabilité, processus déjà couverts par le SI) ; 2. Lancement d un appel d offres afin de choisir une solution informatique, et élaboration d un plan projet définissant les droits et obligations de Mutualité retraite et de l éditeur dans le cadre du projet (pilotage du projet, articulation pendant les différentes phases du projet ).

2 Retours d expérience 3. Présélection d éditeurs sur la base de critères définis et organisation de temps d échange avec chaque éditeur présélectionné. 4. Choix d un éditeur et de la solution informatique associée. 5. Déploiement de la solution informatique sur deux sites pilotes (deux ESMS). 6. Déploiement de la solution informatique dans l ensemble des établissements de Mutualité retraite. La présélection d éditeurs a été un moment clé dans le projet. Mutualité retraite s est en effet attachée à définir des critères pour choisir les éditeurs susceptibles de répondre à ses besoins. Les critères définis sont les suivants : uul intervention dans le champ du médico-social. uula solidité financière. uula taille critique (capacité à pouvoir répondre aux exigences d évolution) ; uules compétences/savoir-faire. uula capacité à déployer un SI dans un groupe. uula capacité à déployer un SI innovant. uula qualité de l interface utilisateur (accessibilité à des agents peu à l aise avec l informatique). L union mutualiste a rencontré des difficultés dans la sélection d éditeurs susceptibles de répondre à ses attentes et a dû faire face au manque de maturité du marché des éditeurs pour le secteur médico-social. En effet, la majorité propose d appliquer des solutions déployées dans le secteur sanitaire ou de créer une solution informatique adaptée à l organisation et au fonctionnement de la structure mais pouvant difficilement être déployée dans un autre ESMS. Le choix de l union mutualiste s est finalement porté sur l éditeur Solware et la solution informatique Easy Soins. Mutualité retraite a fait le choix d une solution informatique «moins mature» mais répondant à l ensemble des critères définis. Le choix d une solution «jeune» a permis à l union mutualiste de créer un partenariat avec l éditeur et de progressivement faire évoluer la solution. Les principaux modules d Easy Soins sont les suivants : uudossier résident uudossier médical uudossiers des professionnels (animateur, masseur-kinésithérapeute ) uucahiers des transmissions uuprojet personnalisé uuplans de tâches uutableaux de bord Mutualité retraite a fait le choix de déployer Easy Soins dans deux établissements pilotes avant de le déployer dans l ensemble des ESMS. Le premier établissement pilote était déjà équipé d une solution informatique (PSI). Le second s est porté volontaire. Le déploiement du logiciel dans l ensemble des établissements et services de l union mutualiste a été réalisé par type de structure (EHPAD, logements foyers ) et par module. Les EHPAD ont par exemple fait l objet de la première vague de déploiement (modules «Cahiers des transmissions» et «Plans de tâches»). Résultats obtenus La solution informatique Easy Soins est aujourd hui déployée dans l ensemble des établissements de Mutualité retraite (les derniers déploiements ont été réalisés début 2013). Les établissements n utilisent pas encore tous les modules. La direction de l union mutualiste dispose par ailleurs d indicateurs fiables produits en routine par la solution informatique. Sur un plan plus qualitatif, l utilisation des modules «Cahiers de transmissions» et «Plans de tâches» engendre un gain de temps pour les utilisateurs (aides-soignants, ouvriers d entretien, cuisiniers ). Le partage de l information a également été amélioré entre les différents établissements et services, fluidifiant le parcours des personnes accompagnées d un établissement ou service à un autre. Mutualité retraite, en lien avec Solware, souhaite poursuivre le développement d Easy Soins. Des changements importants et la mise en place de nouvelles fonctionnalités sont attendus courant 2013. La direction de l union mutualiste souhaite par exemple développer la portabilité de la solution informatique (système de tablette) afin de permettre la réalisation de certaines tâches en temps réel, évitant ainsi des ressaisies et engendrant un gain de temps supplémentaire. 67

2 Retours d expérience 68 Facteurs clés de succès L association de Mutualité retraite à la conception des modules du logiciel constitue un facteur clé de succès compte tenu du caractère «moins mature» de la solution informatique choisie. L union mutualiste et Solware ont mis en place un véritable partenariat, permettant à l éditeur d être aujourd hui implanté dans le secteur médico-social (personnes âgées et personnes handicapées). Ce projet doit sa réussite à la forte dimension gestion de projet mise en place par Mutualité retraite : uula nomination d une chefferie de projet bicéphale (un profil informatique et un profil métier). uula constitution d instances de suivi du projet (comité de pilotage, comité de suivi ). uules retours d expérience du déploiement d easy soins dans les deux établissements pilotes. uula communication importante autour du projet (à tous niveaux). La Mutualité retraite met en avant l accompagnement des professionnels comme facteur important de réussite du projet. Il s agit de bien veiller aux points suivants : uula formation des utilisateurs (formations assurées par l éditeur et par des personnels de la Mutualité retraite) : mise en place d un cycle de formation par fonction (IDE, AS ). uul appui apporté par le siège de l union mutualiste en cas de problème afin d assurer un accompagnement personnalisé (système de hotline) ; uula nomination de référents dans chaque établissement dont le rôle est d accompagner les nouveaux arrivants sur la prise en main du logiciel. D autres facteurs clés de succès ont également été évoqués : uule soutien apporté par le Groupement d intérêt économique (GIE) informatique sur les aspects gestion du réseau, création de comptes, installation sur les postes de travail, etc. (le GIE informatique est un prestataire pour l ensemble des entités qui composent Harmonie Mutualité dont Mutualité retraite). uule déploiement de la solution informatique par module afin de permettre aux utilisateurs d appréhender progressivement ses fonctionnalités. Pour en savoir plus http://www.mutualite-retraite.fr/pages/accueil.php Maryse Bretin, Directrice générale adjointe, maryse.bretin@mla.fr Catherine Bricault, Coordinatrice des SI, catherine. bricault@mla.fr

2.14 UGECAM PACA-Corse (Marseille) Déploiement de DIIalog (Dossier informatique individualisé unique) dans les établissements et services médico-sociaux Contexte et objectifs Le choix d une solution unique dans l ensemble des établissements médico-sociaux de l UGECAM PACA et Corse L UGECAM PACA-Corse est un réseau de 1 546 lits et places d hospitalisation en soins de suite et de réadaptation, en prise en charge de jeunes et d adultes déficients moteurs et/ou mentaux et en insertion et formation professionnelles de personnes handicapées. Plus de 1 600 professionnels y sont mobilisés. Le budget annuel est de 100 millions d euros. Pour le secteur médico-social, l UGECAM PACA-Corse dispose de 12 établissements ou services dans le secteur du handicap (environ 800 lits et places). Chaque établissement ou service avait développé ses propres pratiques et outils (nature des informations demandées aux résidents, supports utilisés pour conserver ces données, etc.), la plupart des établissements travaillant avec des outils «maison» (fichiers Excel ). Le projet de mise en place d un dossier informatique unique est ainsi né de la volonté de l UGE- CAM de disposer d informations fiables et partagées sur le résident, associée à un objectif d amélioration de l efficience. Le choix s est donc porté sur une solution couvrant l ensemble des prestations et activités proposées par les établissements médico-sociaux de l UGECAM PACA et Corse à une population d enfants, d adolescents et d adultes handicapés, de jeunes et d adultes en situation d exclusion sociale et/ou professionnelle. Le projet de déploiement de la solution informatique poursuivait les objectifs suivants : uucentraliser et partager l information. uusécuriser et structurer les données de la personne accueillie. uurépondre aux obligations réglementaires. uurendre possible l élaboration d indicateurs. Le premier objectif poursuivi par le projet consistait à permettre un partage immédiat de l information (comptes-rendus, résultats, données concernant la personne accompagnée ) entre tous les services afin d assurer la traçabilité et d avoir l historique de ces informations. Le projet de déploiement de DIIalog devait aussi permettre de sécuriser et structurer l information, à savoir : uuavoir un accès simple et sécurisé à l information : confidentialité et gestion des droits d accès à tout niveau, personnalisation des menus en fonction des métiers au travers des différents volets uuorganiser et centraliser les documents dans la Gestion électronique des documents (GED) : documents centralisés, organisés et sécurisés dans la base, base documentaire commune et homogénéisation des documents, traçabilité et validation des écrits. uustructurer les écrits et personnaliser les données : écrans personnalisés pour les besoins de l UGECAM PACA et Corse en fonction des processus définis, langage commun et homogène, temps d échange sur les pratiques professionnelles entre les équipes, paramétrage des documents existants, utilisation des référentiels Geva, CIM 10, MAP et des grilles d évaluation internes. Le troisième objectif du projet était de répondre aux obligations réglementaires : uuun dossier unique de la personne accueillie. uula production des documents issue de la loi de 2002 : livret d accueil et contrat de séjour automatisés uul élaboration du projet personnalisé : écrans personnalisés avec les axes, les objectifs, les prestations et les moyens, fiches de suivi par métier, fiches de bilan uule suivi des activités : agenda du professionnel en interaction avec l emploi du temps de la personne accueillie, suivi des activités, gestion des moyens logistiques (transport, repas ). uule dossier médical (plan de soins, circuit du médicament ). uula gestion des alertes : documents et contrats de séjour non signés, gestion des renouvellements de prise en charge 69

2 Retours d expérience 70 Le dernier objectif poursuivi était de rendre possible l élaboration d indicateurs. Il s agissait pour l UGECAM PACA et Corse de disposer d un outil de statistiques (indicateurs médico-sociaux, actions mises en place et planifiées) et d exploitation des données, notamment pour accompagner ses démarches d évaluation. Démarche Cinq étapes nécessaires pour déployer DIIalog, solution informatique choisie par l UGECAM PACA et Corse Le déploiement de la solution informatique de l UGECAM PACA et Corse s est fait en cinq grandes étapes : 1. étude des besoins et élaboration d un cahier des charges. 2. Lancement d une procédure d appel d offres de type dialogue compétitif (après un premier appel d offres infructueux) et choix d un éditeur et de la solution informatique associée. 3. Préparation des établissements et services de l UGECAM PACA et Corse au déploiement. 4. Déploiement de la solution informatique dans des établissements et services pilotes. 5. Déploiement de la solution informatique dans l ensemble des établissements. Dans le cadre de l étude des besoins et de l élaboration du cahier des charges, dix réunions ont été organisées entre 2008 et 2010 associant tous les profils métiers. Ces réunions ont notamment permis de lister l ensemble des prestations qu un professionnel peut être amené à réaliser («Référentiel de prestations») : accueil, démarches administratives, prise en charge individuelle, prise en charge de groupe L UGECAM PACA et Corse a fait appel à une assistance à maîtrise d ouvrage (Solucom) pour l accompagner (rédaction du cahier des charges ). Le choix du groupe s est porté sur l éditeur Cegi (Alfa) et la solution informatique first (solution par la suite rebaptisée «DIIalog» par l UGECAM). Le choix d un produit complet couvrant les processus métiers et les fonctions supports (à l exception de la comptabilité et des ressources humaines, déjà couvertes par le SI). L ergonomie de la solution informatique constituait l un des critères de choix de l éditeur. Deux instances de pilotage ont été constituées : un comité de pilotage interne associant l UGECAM et Solucom (20 réunions organisées entre 2010 et 2013) et un comité de pilotage projet associant l UGECAM, Solucom et Cegi (17 réunions organisées entre 2010 et 2013). Les différents volets de DIIalog sont les suivants : uupour les fonctions métiers : Volet «P restations médicales, soins et paramédicales» Volet «Prestations éducatives» Volet «Prestations sociales» Volet «Prestations pédagogiques» Volet juridique Volet administratif Projet personnalisé (synthèse des volets précédents) uupour les fonctions ressources et supports : Volet «Logistique/transport» Volet «Logistique repas» Volet «Circuit du médicament» Volet «Pharmacie» Volet «Facturation» Afin de préparer les professionnels au déploiement, des audits sur les différents métiers ont été réalisés dans l ensemble des établissements et services afin de travailler sur l harmonisation des documents et des méthodes de travail. Ces audits ont été réalisés par processus (préaccueil, séjour, sortie, suivi à la sortie). Des groupes de travail ont ainsi été constitués (50 réunions organisées entre 2010 et 2011) afin de faciliter l harmonisation des pratiques. Les différents volets de la solution informatique ont ensuite été paramétrés (le paramétrage des volets a été réalisé par processus), présentés et validés. Le volet «Facturation» de DIIalog a été déployé dans l ensemble des établissements et services de l UGECAM en 2011. Les autres volets de la solution informatique ont fait l objet en 2012 d un déploiement dans des établissements et services pilotes. Des ajustements de paramétrages ont été réalisés avant le déploiement général dans les autres établissements de l UGECAM PACA et Corse en 2013.

2 Retours d expérience Résultats obtenus L ensemble des volets de DIIalog est aujourd hui déployé dans six établissements du groupe UGECAM PACA et Corse. Un site a déployé les volets «Facturation» et «Formation professionnelle» et est en cours de déploiement des autres volets. Les trois derniers sites ont déployé le volet «Facturation» et sont en cours de déploiement des autres volets de la solution informatique choisie. Carte des établissements «déployés» et «en cours de déploiement» Centre de coordination Rhône Azur Briançon UEROS, PREO, Organisme de Formation Site médico-social Le Coteau La Gaude CRP, UEROS, PREO Institut Vosgelade Vence - ITEP Institut Henri Wallon Villeneuve Loubet IME SESSAD 71 CAMSP Saint Raphaël SAMSAH Valmante Marseille CAMSP Toulon SEES, SESSAD La Valette du Var IME EEAP MAS FAM Collobrières MAS Pignans SEES, SESSAD Cogolin SEES Brignoles Déploiement facturation 2011 Déploiement complet 2012 (Sites pilotes) Déploiement facturation 2011 Déploiement spécialité «Formation professionnelle» (sites pilotes) Déploiement complet 2013 Déploiement facturation 2011 Déploiement complet 2013 L UGECAM PACA et Corse dispose par ailleurs aujourd hui d indicateurs fiables produits en routine (des requêtes automatiques ont été créées dans ce cadre). Elle ne dispose pas encore d un accès total aux bases de données lui permettant de réaliser n importe quelle requête. L UGECAM PACA et Corse, en lien avec l éditeur, souhaite par ailleurs faire évoluer l architecture existante afin de sécuriser le système en passant d un serveur d application et de deux serveurs d accès à des serveurs virtuels et des serveurs physiques. Sur un plan plus qualitatif, le projet a permis de désenclaver les différents établissements, les différents métiers et de développer la transversalité. Convaincus des avantages d ores et déjà apportés par DIIalog et des avantages que la solution sera susceptible de leur apporter dans les mois à venir, les professionnels collaborent spontanément à la mise en œuvre des règles de gestion et des processus métiers associés.

2 Retours d expérience 72 Facteurs clés de succès La construction d un partenariat solide avec l éditeur retenu constitue l un des principaux facteurs clés de succès du projet de déploiement de DIIalog. Ce projet doit également sa réussite à la forte dimension gestion de projet mise en place par l UGECAM PACA et Corse : uula nomination d une chefferie de projet bicéphale (un profil informatique dédié au secteur médico-social et un profil métier). uula pérennité de la chefferie de projet : il est en effet indispensable que les chefs de projet soient les mêmes tout au long du projet. uula constitution d instances de suivi du projet (comité de pilotage interne, comité de pilotage projet ). uules retours d expérience du déploiement de DIIalog dans les sites pilotes. uula communication importante autour du projet (à tous niveaux) : s il est important de communiquer auprès des utilisateurs, les non-utilisateurs doivent également être informés afin de favoriser la culture de groupe. L UGECAM PACA et Corse met par ailleurs en avant l accompagnement des professionnels («Accompagnement du changement») comme facteur clé de réussite du projet. Il s agit de bien veiller aux points suivants : uul intégration des différents métiers dès la phase d étude des besoins et d élaboration du cahier des charges. uula préparation des professionnels des établissements et services au déploiement (audits sur les différents métiers réalisés par processus). uula formation des utilisateurs (formations assurées par l éditeur). uule système d assistance et de maintenance à quatre niveaux mis en place : Assistance aux utilisateurs : demande d un utilisateur adressée à son référent métier ; si le référent métier ne peut la traiter, elle est remontée au support DIIalog. Maintenance fonctionnelle : demande remontée (non traitée par le référent métier) concernant un aspect fonctionnel. Maintenance technique : demande remontée (non traitée par le référent métier) concernant un aspect technique. Service maintenance Cegi : si la demande ne peut être traitée ni par la maintenance fonctionnelle, ni par la maintenance technique, elle sera transmise au service maintenance de Cegi. uula nomination de référents métiers dans chaque établissement (assistance aux utilisateurs, formation ). D autres facteurs clés de succès ont également été évoqués : uula progressivité du déploiement : Déploiement de la solution par volet : déploiement du volet «Facturation» et du volet «Formation professionnelle» puis de l ensemble des autres volets. Expérimentations menées dans des établissements et services pilotes (2012) avant un déploiement dans les autres établissements (2013). uula participation de l UGECAM PACA et Corse à des réunions associant des clients ayant fait le choix de la même solution informatique («Club utilisateurs»). Pour en savoir plus http://www.ugecampacac.com/ Anne Vialatou-Régnier, Secrétaire générale, avialatou-regnier@ugecampacac.com Michel Bolla, Directeur du secteur «Enfance», mbolla@ugecampacac.com Lien vers l éditeur Cegi : http://www.cegi.fr/

2 Retours d expérience Retour d expérience du groupe UGECAM Dix ans après leur création, les 13 Unions pour la gestion des établissements des caisses d Assurance maladie (UGECAM) sont désormais constituées en groupe national. Comptant plus de 14 000 professionnels, 235 établissements et services de santé et médico-sociaux (90 établissements dans le secteur sanitaire et 145 établissements et services dans le secteur médico-social), et dégageant un chiffre d affaires de plus d 1 milliard d, le groupe UGECAM, premier groupe privé non lucratif, est devenu un acteur majeur de santé. Le groupe assure, dans le secteur sanitaire des prises en charge lourdes et s inscrit dans une filière de soins structurée et intégrée, en mesure d assurer un accompagnement médico-social à l issue et en complément de la prise en charge sanitaire. Sur le champ médico-social, le groupe UGECAM offre l ensemble des compétences et métiers du secteur, pour une prise en charge de la perte d autonomie à tous les âges, répartis sur l ensemble du territoire métropolitain. En 2010, le groupe a formalisé son schéma directeur des SI pour la période 2010-2014. Celui ci a notamment conduit à : uula mise en place d une gouvernance garante du respect de la stratégie nationale ; uul impulsion d une dynamique de convergence entre les SI des 13 régions ; uul identification de projets SI prioritaires ; l un des volets prévoit une convergence logicielle des Systèmes d information hospitaliers (SIH) des UGECAM. Cette démarche de convergence logicielle concerne le «cœur de métier» des établissements et services médico-sociaux (admission, dossier administratif, gestion des emplois du temps, dossier de l usager, facturation, pharmacie). Elle s inscrit dans une logique de soutien du groupe aux Unions (expertise technique et projet, partage d expériences ) et de fédération des SI au sein d un cadre commun (logique d urbanisation, de mutualisation ) tout en garantissant l autonomie dont dispose chaque UGECAM dans les choix et déclinaisons opérationnels. Trois étapes sont identifiées pour sa mise en œuvre : uurecensement des besoins de l ensemble des UGECAM en termes de fonctionnalités et de services. uuformalisation d un accord cadre multi-attributaire au niveau national. uunotification de marchés subséquents par les UGECAM. La première étape permet de prendre en compte les spécificités des établissements au sein d un cahier des charges commun. L accord- cadre national décline ce cahier des charges avec une procédure de dialogue compétitif qui présente plusieurs avantages, notamment : uuun choix des éditeurs effectué en deux temps permettant une meilleure adéquation entre expression des besoins et solution proposée ; uuune lecture critique des coûts des solutions proposées. Cet accord doit permettre de retenir trois éditeurs au niveau national, eux-mêmes mobilisés au travers de marchés subséquents conclus à l initiative des UGECAM à partir d une expression fine des besoins. Cette démarche vise à inscrire l ensemble du réseau des UGECAM dans une logique d urbanisation et de centralisation des SI tout en permettant à chaque Union de choisir la solution la plus adaptée à ses besoins. Elle suppose une standardisation de certains composants techniques, au niveau des postes de travail par exemple. Elle induit également une harmonisation des méthodes de travail et des organisations. De manière globale, le schéma directeur et la démarche de convergence logicielle visent à renforcer la cohésion du groupe autour d outils communs tout en améliorant la qualité de service auprès des usagers, la sécurité du SI et la réduction des coûts d acquisition et de fonctionnement. Contacts : Nadine Perez : Responsable médico-sociale, nadine.perez@cnamts.fr éric Lemessier : Responsable des SI, eric.lemessier@cnamts.fr 73

3 Annexes

3 Annexes Annexe 1 : approche d urbanisation du SI médico social Le développement des SI dans le secteur médico-social met en évidence que beaucoup d applications ne communiquent pas entre elles. Ce constat est souvent avéré pour les applications que déploie un même gestionnaire avec des interfaces qui s avèrent complexes à créer et/ou nombreuses. Il est également vérifié pour les applications utilisées au niveau national et pour les liens entre les gestionnaires et les autorités de financement et de régulation. Les chevauchements induits entraînent des doubles saisies, des remontées d information à partir des ESMS qui ne sont pas automatisées et, une fois remontées, elles le sont au sein de plusieurs applications (REBECA, HAPI, tableau de bord de pilotage, GALAAD, RESIDEHPAD ). En outre, les échanges dématérialisés de données avec les partenaires extérieurs des ESMS (ex. : établissements de santé, réseaux, MDPH ) restent l exception. Une démarche d urbanisation vise à répondre à ces enjeux en : uufacilitant l accès à l information par une automatisation des remontées d information des ESMS entrant dans un cadre réglementaire et grâce à une vision transversale des informations connues sur un ESMS ; uurendant interopérables des applications, c est-à-dire leur permettre de communiquer entre elles dans un souci d efficacité (limitation des doubles saisies, disponibilité en temps quasi réel de l information ) et sans chevauchement entre applications ; uudéveloppant un pilotage stratégique et opérationnel au travers d un partage des définitions sur les indicateurs, et d outils de pilotage adaptés à chaque acteur de l ESMS ou groupe d ESMS. L approche d urbanisation du SI ainsi décrite dans ce chapitre a pour objet de sensibiliser le gestionnaire d ESMS aux problématiques d investissement en SI. Elle s adresse plus particulièrement à un directeur ou responsable des SI en complément d une démarche de schéma directeur des SI. Elle ne permet pas de s affranchir de l expertise d une personne compétente dans le domaine des SI. Elle se veut pédagogique et présente une première schématisation d une cartographie de macro-processus déclinée par la suite en cartographie fonctionnelle. Ces deux cartographies sont positionnées au niveau gestionnaire d ESMS. Un plan de convergence est également établi selon les priorisations faites en réponse aux objectifs stratégiques et métiers fixés. L ensemble des représentations proposées ci-dessous vise à illustrer l approche d urbanisation et n a pas vocation à constituer un modèle de référence. Cette approche vient en complément des travaux menés par : uula FEHAP, qui a mené en 2012 un projet de définition d un socle d urbanisation des SI sans le champ médico-social, appui aux gestionnaires pour le choix de leurs solutions et aux éditeurs pour structurer une offre de solutions en lien notamment avec le cadre national défini (inter-opérabilité, référentiels nationaux ) ; uula CNSA, qui mène une étude d urbanisation des SI qu elle utilise plus particulièrement dans le champ médico-social, afin de mieux articuler les différentes applications entre elles et permettre des échanges d information plus fluides. Cette étude doit notamment prendre en compte les besoins propres des ARS et des administrations centrales concernées (cf. : COG 2012-2015). Une réflexion structurée qui s appuie sur une formalisation des objectifs stratégiques métiers La démarche d urbanisation vise à faire le lien entre des objectifs stratégiques, les processus clés et le système d Information. Au-delà du comment, il s agit d évaluer sur quoi et pourquoi investir dans les SI. Du point de vue de la méthode, la réalisation de cartographies apparaît pertinente ; l identification d une cible est nécessaire et une trajectoire indispensable pour passer d un existant à cette cible. La démarche reste néanmoins volontairement limitée à une vue d ensemble, fonctionnelle. En référence à l état de l art, elle n intègre donc pas la vue applicative et infrastructure (technique). Elle constitue une première approche, pédagogique, des questions qu un gestionnaire doit se poser sur les services qu il attendrait de son SI. 75

3 Annexes Le corollaire à cette démarche porte donc : uusur la définition des objectifs stratégiques auxquels doit contribuer le SI. Le modèle d Ishikawa (matrice cause à effet) présenté en première étape de la démarche permet d adresser les leviers qui permettent d atteindre un objectif central fixé pour le gestionnaire. En l occurrence, il s agit d assurer un accompagnement adapté de l usager. uusur la compréhension des missions et des activités d un ESMS dans son environnement. Elle se traduit par deux représentations : Un modèle de macro-processus. Un modèle de flux qui positionne l essentiel des messages/échanges entre l institution et les partenaires ou destinataires des services. Exemple de représentation des macro processus d un gestionnaire médico-social Périmètre des travaux PILOTAGE COORDINATION PARCOURS Pilotage de l activité ESMS Reporting vers les partenaires 76 ORIENTATION Instruction de la demande d admission de l usager (héberg. permanent/temporaire) - Evolution lourde de l accompagnement Pré admission Episode d accompagnement (mise à jour) Admission administrative de l usager Suivi administratif de l accompagnement Facturation des prestations Suivi / réactualisation des droits externes Prise en charge Facturation de la prise en charge ACCOMPAGNEMENT Suivi-Organismes Tiers concourant aux actions d insertion/éducatif... Situation de rupture REPERAGE & EVALUATION Gestion des alertes Nécessité de réorientation? Elaboration projet de vie personnalisé SUIVI/EVALUATION continue de l accompagnement Elaboration/ajustement du Plan d Aide et de Soin Suivi du (PAS) Evaluation continue Coordination / Planification des activités et gestion des RDV ORIENTATION Ajustement/ Nouvel épisode d accompagnement - Evaluation - Projet de vie personnalisé - Offre - Mise à jour de l offre (occupation d une place) - Contrat de séjour/ avenant/dipc selon - Tableau individuel hebdommadaire (usagers, famille, intervenants) - Evènements indésirables/signalements - Prestations sociales (convention, suivi) - Facturation - Mise à jour de l offre (départ-libération de place) - Extractions structurées (Dossier de Liaison, FSEI...) CDAPH MAIA CG MDPH Usager Aidants Usager ARS Méd. Lib. ES/ESMS Réseaux Liste non exhaustive Le périmètre de cette démarche se focalise sur le parcours de l usager, centré spécifiquement sur l ESMS, en lien avec les processus amont de l orientation et, en aval, avec le processus de repérage et d évaluation. La frontière entre ces processus illustre le passage de relais entre l établissement/service et les autres acteurs impliqués dans l accompagnement de l usager. De la même manière, la lecture verticale du schéma illustre les processus transverses continus auxquels devraient contribuer les SI ESMS : le pilotage, la coordination et les échanges avec les différents acteurs.

3 Annexes Formalisation des objectifs stratégiques métiers Assurer un accompagnement adapté de l usager est l objectif stratégique central proposé comme point de départ à cette réflexion La modélisation proposée, basée sur un exemple de diagramme d Ishikawa vise à présenter les causes et leurs effets. L élément central correspond à l effet majeur recherché tandis que les causes qui engendrent ces effets sont présentées sous forme de flèches orientées vers l effet. De la même manière, une cause est-elle sujette elle-même à être considérée comme un effet dont les causes doivent être identifiées, etc. Au final, l ensemble des causes en effet peuvent être considérés comme étant des sous-objectifs d objectifs principaux qui constituent la stratégie de l établissement pour, en l occurrence, assurer un accompagnement adapté de l usager. De manière arbitraire, dans le cadre de cette démarche, des objectifs principaux ont été retenus ; ils sont illustrés en gris sur le schéma. Ainsi, a-t-on considéré qu un accompagnement adapté, du point de vue d un gestionnaire, se traduit par le fait qu un usager soit orienté vers une structure adaptée, qui est en mesure de mobiliser efficacement les ressources (humaines, matérielles et immatérielles) qui contribuent à l accompagnement de l usager. La pertinence de l accompagnement d un usager doit être considérée selon une évaluation continue du Plan d aides et de soins (PAS), en référence aux moyens qui lui ont été attribués ce qui est le sens de l évaluation au plus près de la juste allocation des ressources. Le corollaire de l évaluation du PAS est la capacité d adapter l accompagnement eu égard à l évolution du besoin, par exemple et, plus spécifiquement, au respect essentiel du principe de la bientraitance. Ce principe peut se traduire notamment par l implication de l usager dans la définition de son projet, par une sensibilisation du personnel et une organisation favorisant le partage des retours d expérience et une veille continue sur l amélioration des processus qualité (évènements indésirables inclus). 77 Exemple de représentation des objectifs stratégiques métier Adapter l accompagnement Anticiper les situation de rupture Améliorer la connaissance des offres Développer la coopération le cas échéant Favoriser les retours d expérience Sensibiliser le personnel Développer la Veille / Qualité / Evénement indésirable Recueillir le consentement Intégrer l usager dans son projet Faciliter la saisie à la source* Evaluer la pertinence du PAS Faciliter les échanges avec les partenaires Faciliter le traçage des observations S assurer que les prestations planifiées ont été réalisées Disposer des informations relatives au déroulement du PAS Mettre en place une comptabilité analytique Evaluer le coût complet d un accompagnement Disposer de tableau de bord (indicateurs) mis à jour en temps réel Disposer d un système d alerte efficace Réserver / planifier les ressources (internes/externes) Faciliter les actes administratifs** Accompagner des usagers en rapport avec les capacités de la structure Statuer rapidement sur les demandes Renforcer la pertinence de l évaluation Disposer d un outil de planification efficace Faire connaître l offre / capacité Communiquer en temps réel les disponibilités Fiabiliser l état prévisionnel des ressources Etendre l offre Assurer un accompagnement adapté de l usager Dématérialiser les flux administratifs (PVS, APA ) Optimiser le suivi des Optimiser la allocations facturation Disposer des ressources financières dans les temps Réduire les déplacements (Télémédecine, visioconférence ) Etre vigilant sur la bientraitance Evaluer au plus près la juste allocation des ressources Mobiliser efficacement les ressources * mobilité, accès externes, échanges dématérialisées, informatisation de la dispensation médicamenteuse le cas échéant. ** automatisation de la réalisation des dossiers réglementaires à partir du SI, éviter la redondance et ressaisie de l information

3 Annexes La modélisation proposée, sur son contenu, est illustrative de la démarche. Elle doit être appropriée et adaptée par les gestionnaires. L importance de ces objectifs, au regard des SI, doit être appréciée selon le contexte de l établissement et les mesures prises pour pallier une absence de solution informatique. La perception des attentes en matière de SI doit être complétée par une vision des échanges d information (flux) au sein de l ESMS et avec les différents acteurs. Dans la continuité de l objectif d assurer pleinement un accompagnement adapté de l usager, les acteurs principaux ont été identifiés et les principaux flux d information ont été représentés sous forme de flèche. Ce modèle n a pas vocation à être exhaustif, mais vise à cerner rapidement et simplement les activités liées à l accompagnement. Exemple de modèle de flux-diagramme d entreprise Vue simplifiée (du point de vue du gestionnaire) 78 Pour compléter cette vision, une cartographie des processus principaux du SI d un ESMS a été réalisée. Les schémas ont été simplifiés en référence à l état de l art.

3 Annexes Cartographie des processus et cartographie fonctionnelle Faire le lien entre la stratégie et les processus L approche par les processus vise à faire le lien entre la réflexion stratégique et les services proposés par les SI en mettant en évidence les processus qui contribuent ou qui sont impactés par les orientations stratégiques. Il s agit d un premier pas vers l analyse de la valeur apportée par l informatisation d un processus ou d une partie des activités qui constituent le processus. Les processus sont organisés par trois domaines : pilotage, production/métier (ou processus opérationnel) et support. Par abus de langage, ont été intégrés dès ce stade : uules processus visant à créer/gérer des référentiels et administrer le système ; uules processus visant à échanger ou permettant d assurer un usage «mobile» (déporté) du SI. Ces processus fixent un cadre pour la mise en œuvre d un système qui doit répondre à une exigence de coopération (échange, mobilité) entre les processus au sein de l ESMS et en dehors. Par ailleurs, il s agit également d intégrer dans la démarche le fait que toute information est maîtrisée et que, dans un système optimal, des référentiels d information sont en place pour assurer la cohérence des processus. À titre d exemple, cela consiste à éviter d avoir à ressaisir les informations administratives d un usager par exemple ou de permettre de regrouper toutes les informations contribuant à l accompagnement d un usager (dans le cadre d une facturation regroupée par exemple). À ce stade, les modèles proposés s adressent tant aux gestionnaires, aux métiers qu aux responsables/référents informatiques. Exemple de cartographie des macro-processus 79 Les processus sont alors décomposés en activités qui se traduisent par de «grandes fonctionnalités» proches, finalement, de la perception d un utilisateur de son SI. Le découpage en zones, quartiers et îlots, issu des pratiques éprouvées en matière d urbanisation, permettent de concevoir un système organisé et idéal.

3 Annexes Exemple de vue fonctionnelle - Déclinaison de la cartographie fonctionnelle 80 Exemple de focus sur les fonctions supports

3 Annexes Il est intéressant alors de croiser cette représentation avec une cartographie «applicative». Cette approche consiste à reporter ou «superposer» les applications existantes qui constituent le SI de l ESMS avec les différents blocs. Cette approche permet d illustrer les fonctions couvertes (plus ou moins) par une application et permet d identifier les écarts par rapport aux bonnes pratiques : un quartier sur lequel on reporte plusieurs applications est non conforme. Concrètement, cela signifie que pour couvrir un processus ou une activité, l utilisateur doit s appuyer sur plusieurs applications. Cela peut également signifier qu une même information est «recopiée» par plusieurs applications ou qu une information complète sur un usager peut être obtenue sous réserve d interroger plusieurs applications Enfin, s interroger sur l informatisation de ses processus, c est également s intéresser au fait que l information (le concept) est gérée dans le système et comment celle-ci est structurée et regroupée. Le concept de dossier usager est une parfaite illustration de ce principe. Quelles sont les informations qui le composent? Comment sont-elles regroupées? Qui y accède et comment y accéder?, etc. À ce stade des réflexions, l approche proposée permet d identifier les objectifs stratégiques et de réaliser un premier diagnostic sur la couverture des processus par le SI. Les questions à se poser se résument ainsi : uuquels sont les concepts implémentés? Normalisés? Identifiant de l usager Demande d admission Projet d accompagnement Évaluation du handicap/de la dépendance Qualification des prestations Modalités de prise en charge Offre/Type d ESMS uuquelles sont les fonctions couvertes par les SI? uuquelles sont les fonctions et les concepts qui devraient être partagés (transverses)? Où y a-t-il de la ressaisie ou de la redondance d information? uuparmi les objectifs stratégiques identifiés, quels sont les prioritaires compte tenu de l état des connaissances du gestionnaire? Quelles sont les fonctions qui contribuent le plus à atteindre les objectifs jugés prioritaires? 81 Exemple de vue fonctionnelle - Déclinaison de la cartographie fonctionnelle

3 Annexes Évaluation de la contribution des fonctions aux objectifs stratégiques Identifier les «fonctionnalités» prioritaires L objectif de cette étape est d évaluer l impact des fonctionnalités sur l atteinte des objectifs. Il s agit de déterminer les objectifs prioritaires et de les rapprocher des fonctions (activités) qui y concourent fortement ou dans une moindre mesure (faiblement). L effort à consacrer sera d autant plus important qu une activité contribue plus ou moins fortement à un ou plusieurs objectifs très prioritaires. Les objectifs métiers préalablement identifiés et définis par chaque gestionnaire en lien avec la stratégie de son ou de ses ESMS sont classés sur l axe des abscisses par niveau de priorité (rouge : priorité forte, bleu : priorité moyenne, vert : priorité faible). Les fonctions ou blocs fonctionnels sur l axe des ordonnées contribuent de manière plus ou moins importante à la réalisation de ces objectifs (F : contribution forte, f : contribution faible). Ainsi, l effort d informatisation sera à axer dans un premier temps sur les fonctions ayant une contribution forte aux objectifs métiers les plus prioritaires. Exemple de matrice sur la contribution des fonctions aux objectifs 82 Cette illustration peut se représenter visuellement au travers de la cartographie fonctionnelle. Dès lors, le lien avec les applications concernées (ou à mettre en place) est rendu aisé.

3 Annexes Exemple de représentation de la matrice sur la contribution des fonctions aux objectifs au travers de la cartographie fonctionnelle 83 Évaluer un plan de convergence Dès lors que le constat «d informatisation» ou d évolution de l existant a été réalisé, il s agira d établir une cible à long terme. Elle se traduit notamment par la définition d un système informatique cible dont l évolution sera échelonnée pour prendre en compte les contraintes de délais, les efforts d investissement (et les étaler dans le temps en fonction des moyens) et d absorber l effort de mise en œuvre de tels projets. Par ailleurs, ce point est illustré par le schéma ci dessus. Il s agira d appréhender les contraintes «externes» à l ESMS qui sont, par exemple, la convergence vers des démarches nationales ou territoriales (convergence DMP, RPPS annuaire de professionnels de santé, ROR ). Le schéma permet de conserver le découpage en grands domaines de processus (pilotage, production/métier.), de visualiser l évolution du système en fonction du temps (échéances court terme, moyen terme et long terme) et d identifier les différents composants (ou projets) à mettre en place, leur taille (durée dans le temps) ainsi que leur priorité (jeu de couleurs).

3 Annexes Les besoins d informatisation des fonctions sont traduits en projets de SI. Ces projets sont également priorisés dans le temps et selon une trajectoire devant mener à une cible SI urbanisée. Ainsi, le plan de convergence ci-dessous indique à titre d illustration que le projet de mise en place d un DLU est classé en priorité forte (couleur rouge) et que le raccordement au DMP en priorité moyenne est à mettre en œuvre dans un second temps (couleur verte). L articulation des projets et leur séquençage dans le temps doit en effet obéir à une logique de cohérence dans l ordonnancement des projets mais également de moyens pour les ESMS (ressources humaines disponibles pour mener les projets, coûts ). Exemple de représentation d un plan de convergence 84

3 Annexes Annexe 2 : l outil de diagnostic L outil de diagnostic s adresse aux gestionnaires d établissements et services médico-sociaux, qu ils gèrent un ou plusieurs établissements/services. Il doit leur permettre : uud analyser de façon autonome la maturité de leur Système d Information actuel (niveau de couverture, usage, niveau de satisfaction ) ; uud obtenir une première vision priorisée des projets SI à mener ; uud évaluer la capacité à déployer un projet SI. Selon le niveau de maturité et la taille du gestionnaire, l outil peut répondre à une finalité différente : uupour des gestionnaires peu matures, l outil permet une montée en compétences sur la mise en place de projets de SI, en permettant d établir un état des lieux sur le SI actuel, d identifier les besoins à venir et d évaluer la capacité du gestionnaire à mettre en œuvre des projets SI. uupour des gestionnaires matures ayant déjà mené des projets SI, l outil permet d évaluer le niveau de satisfaction et les usages sur les outils existants, et d identifier éventuellement les améliorations à mettre en œuvre. uupour des gestionnaires gérant plusieurs établissements, l outil permet de mener une démarche de convergence, en menant au niveau de chaque établissement et/ou service un état des lieux sur le SI existant, et d évaluer les améliorations attendues et les besoins à venir. La restitution des résultats doit permettre aux gestionnaires d engager un dialogue avec leur direction, instances dirigeantes ou avec les organismes de contrôle et de financement concernant l évolution de leur SI. L outil a été construit selon les principes suivants : uusimple d utilisation et ergonomique ; uupédagogique, en apportant une approche méthodologique dans la définition des projets SI à mener et en illustrant avec de «bonnes» pratiques pour mener ces projets ; uusemi automatisé, par la restitution automatique de résultats synthétiques après avoir renseigné un certain nombre de données. L approche retenue pour l urbanisation des SI et pour l outil de diagnostic est celle d une approche par processus/fonctions, afin de placer les personnes accompagnées au cœur de la démarche et permettre de faciliter et optimiser les parcours, indépendamment de l organisation mise en place au sein de l ESMS ou de l ensemble d ESMS. À partir d une cartographie des macro-processus du secteur médico-social, des étapes puis des fonctions ont été définies pour chaque processus. Ces fonctions ont été ensuite priorisées selon l importance de les couvrir par le SI. Seules les fonctions à couvrir par le SI de façon prioritaire ont été conservées dans cet outil de diagnostic. 85

3 Annexes L outil est un fichier Excel qui se décline en huit onglets : Accueil I. Caractérisation II. Etat actuel du SI III. Apports SI actuels IV. Apports souhaités des SI V. Capacité à déployer un projet SI VI. Restitution 1 re partie VI. Restitution 2 e partie 86 uuaccueil : Rappel des objectifs de l outil et de sa structuration (onglets à compléter et onglets de restitution). Le niveau de complétude des onglets à renseigner y est remonté automatiquement et permet de vérifier la complétude des données sur chaque onglet. uucaractérisation : Présentation générale de l établissement/ service ou de l organisation si elle recouvre plusieurs ESMS, des publics accueillis et des capacités d accueil, des données financières et ressources humaines. uuétat actuel du SI : Description du niveau de couverture par le SI des fonctions couvrant l activité de la structure. L évaluation des usages est également à renseigner. uuapports SI actuels : Évaluation du service rendu par les SI actuels. uuapports souhaités SI : Pertinence de l informatisation des fonctions non couvertes actuellement par le SI et apports souhaités. uucapacité à déployer : Évaluation de la capacité à déployer un projet SI selon différents axes (gestion de projet et moyens humains, exigences métiers et techniques, portage stratégique et moyens financiers). uurestitution : Synthèse sous forme de graphiques et de tableaux des résultats de l évaluation. La restitution présente de manière synthétique et visuelle les éléments suivants : uucarte d identité de l établissement/service/entité gestionnaire : répartition des sources de financement, parts d investissement en SI par rapport au budget global. uuniveau de couverture par le SI des fonctions existantes ; uuniveau des usages sur le SI existant. uuaméliorations souhaitées sur le SI existant et nouveaux besoins en termes de couverture, avec la définition d un niveau de priorité. uucapacité à déployer un projet SI.

Glossaire Acronyme AAH ACTP AEEH AGEFIPH AGGIR AJ AM ANESM ANSP APA ARS ASIP Santé ATIH BP CA CAARUD CADA CAMSP CARSAT CAFS CASF CATTP CCAS CDAPH CG CHRS CLIC CLIS CMP CMPP CNAF CNAMTS CNSA COG CPO CPOM CPS CRA CRFP Libellé Allocation Adultes Handicapée Allocation Compensatrice pour Tierce Personne Allocation d Éducation de l Enfant Handicapé Association de GEstion du Fonds pour l Insertion professionnelle des Personnes Handicapées Autonomie, Gérontologie, Groupe Iso-Ressources Accueil de Jour Assurance Maladie Agence Nationale de l Évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux Agence Nationale des Services à la Personne Allocation Personnalisée d Autonomie Agence Régionale de Santé Agence des Systèmes d Information Partagés de santé Agence Technique de l Information sur l Hospitalisation Budget Prévisionnel Compte Administratif Centre d Accueil et d Accompagnement à la Réduction des risques pour Usagers de Drogue Centre d Accueil pour Demandeurs d Asile Centre d Accueil Médico-Social Précoce Caisse d Assurance Retraite et de Santé au Travail Centre d Accueil Familial Spécialisé Code de l Action Sociale et des Familles Centre d Accueil Thérapeutique à Temps Partiel Centre Communal d Action Sociale Commission des Droits et de l Autonomie des Personnes Handicapées Conseil Général Centre d Hébergement et de Réinsertion Sociale Comité Local d Information et de Coordination Classe pour l Inclusion Scolaire Centre Médico-Psychologique Centre Médico-Psycho-Pédagogique Caisse Nationale des Allocations Familiales Caisse Nationale de l Assurance Maladie des Travailleurs Salariés Caisse Nationale de Solidarité pour l Autonomie Convention d Objectif et de Gestion Centre de Pré-Orientation Contrat Pluriannuel d Objectifs et de Moyens Carte de Professionnel de Santé Centre de Ressources pour personnes Autistes Centre de Reclassement et Formation Professionnelle 87

3 Glossaire 88 Acronyme CRP CSAPA DB DDCS DDCSPP DGOS DGS DMP DGCS DGOS DREES DRJSCS DSS DSSIS EA EEAP EEDS EHPA EHPAD ENRS EPCI ES ESA ESAT ESMS ESSMS ETP FINESS IDE FAM FH FINESS FJT FV GEM GEVA GEVA-A GIE GIP Libellé Centre de Rééducation Professionnelle Centre de Soins, d Accompagnement et de Prévention en Addictologie Direction du Budget Direction Départementale de la Cohésion Sociale Direction Départementale de la Cohésion Sociale et de la Protection des Populations Direction Générale de l Offre de Soins Direction Générale de la Santé Dossier Médical Personnel Direction Générale de la Cohésion Sociale Direction Générale de l Offre de Soins Direction de la Recherche, des Etudes, de l Évaluation et des Statistiques Direction Régionale de la Jeunesse des Sports et de la Cohésion Sociale Direction de la Sécurité Sociale Délégation à la Stratégie des Systèmes d Information de Santé Entreprise Adaptée Établissement pour Enfants et Adolescents Polyhandicapés Établissement et service pour Enfants et adolescents Déficients Sensoriels Établissement d Hébergement pour Personnes Agées Établissement d Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes Espace Numérique Régional de Santé Établissement Public de Coopération Intercommunale Établissement de Santé Equipe Spécialisée Alzheimer Établissement et Service d Aide par le Travail Établissement et Service Médico-Social Établissement et Service Sociaux et Médico-Sociaux Equivalent Temps Plein FIchier National des Établissements Sanitaires et Sociaux Infirmier Diplômé d État Foyer d Accueil Médicalisé Foyer d Hébergement Fichier National des Établissements Sanitaires et Sociaux Foyer de Jeunes Travailleurs Foyer de Vie Groupement d Entraide Mutuelle Guide d Évaluation des besoins de compensation de la personne handicapée Correspond à l élargissement de l outil GEVA aux personnes âgées en perte d autonomie Groupement d Intérêt Economique Groupement d intérêt Public

3 Glossaire Acronyme GIR GCS GCSMS GMP GMPS GMSIH HAD HPST HT IEM IES IGAS IME IMP IMPRO ITEP LFSS MAIA MARPA MAS MCO MDPH MSA OGD OMS ONDAM PAERPA PAS PASA PCH PMP PMSI PRIAC PRS PSRS PUI PUV RASS RFOS Libellé Groupe ISO Ressources Groupement de Coopération Sanitaire Groupement de Coopération Sociale et Médico-Sociale Groupe ISO ressources Moyen Pondéré Groupe ISO ressources Moyen Pondéré Soins Groupement pour la Modernisation du Système d Information Hospitalier Hospitalisation A Domicile Hôpital, Patients Santé et Territoires Hébergement Temporaire Institut d Éducation Motrice Institut d Éducation Sensorielle Inspection Générale des Affaires Sociales Institut Médico-Éducatif Institut Médico-Pédagogique Institut Médico-PROfessionnel Institut Thérapeutique Éducatif et Pédagogique Loi de Financement de la Sécurité Sociale Maison pour l Autonomie et l Intégration des malades Alzheimer Maison d Accueil Rurale pour Personnes Agées Maison d Accueil Spécialisée Médecine Chirurgie Obstétrique Maison Départementale des Personnes Handicapées Mutualité Sociale Agricole Objectif Général de Dépenses Organisation Mondiale de la Santé Objectif National des Dépenses d Assurance Maladie Personnes Agées En Risque de Perte d Autonomie Plan d Aide et de Soins Pôle d Activités et de Soins Adaptés Prestation de Compensation du Handicap Pathos Moyen Pondéré Programme de Médicalisation des Systèmes d Information PRogramme Interdépartemental d ACcompagnement des handicaps et de la perte d autonomie Programme Régional de Santé Projet Stratégique Régional de Santé Pharmacie à Usage Intérieur Petite Unité de Vie Référentiel des Acteurs Santé Sociaux Référentiel de l Offre de Soins 89

3 Glossaire 90 Acronyme ROR RPPS RQTH SAAAIS SAAD SAFEP SAMSAH SAP SAVS SI SI MS SEGPA SESSAD SIFPRO SPASAD SPE SROMS SSEFIS SSIAD SSR SPASAD SSAD T2A UEROS UHR ULIS UPHV USLD Libellé Répertoire Opérationnel des Ressources Répertoire Partagé des Professionnels de Santé Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé Service d Aide à l Acquisition de l Autonomie et à l Intégration Scolaire Service d Aide A Domicile Service d Accompagnement Familial et d Éducation Précoce Service d Accompagnement Médico-Social pour Adultes Handicapés Service A la Personne Service d Accompagnement à la Vie Sociale Système d Information Système d Information dans le secteur Médico-Social Section d Enseignement Général et Professionnel Adapté Service d Éducation Spécialisée et de Soins A Domicile Section d Initiation et de Formation Professionnelle Service Polyvalent d Aide et de Soins A Domicile Service Public de l Emploi Schéma Régional de l Organisation Médico-Sociale Service de Soutien à l Éducation Familiale et à l Intégration Scolaire Service de Soins Infirmiers A Domicile Soins de Suite et de Réadaptation Service Polyvalent d Aide et de Soins A Domicile Services de Soins et d Aide à Domicile Tarification A l Activité Unité d Évaluation, de Réentrainement et d Orientation Sociale et professionnelle Unité d Hébergement Renforcé Unité Localisée pour l Inclusion Scolaire Unité pour Personnes Handicapées Vieillissantes Unité de Soins de Longue Durée

Remerciements L ANAP adresse ses remerciements à l ensemble des acteurs qui l ont accueilllie et qui ont contribué à ce travail au sein de leurs établissements, services et organismes gestionnaires. Elle remercie également tous les professionnels ayant participé aux interviews, séminaires, groupes de travail ou travaux de relecture : Didier ALAIN ANAP Philippe AMARAL DGCS Nathalie AMIEL ASEI Philippe AMOURETTE Mutualité du Rhône Bernard ARNAL Centre hospitalier du bassin de Thau Mikaël AZOULAY ASIP Santé Christian BADINIER Télésanté Lorraine Sylvain BATY Centre hospitalier du bassin de Thau Didier BAZAS ADAPEI Gironde Didier BERGERON ARS Languedoc-Roussillon François BERTIN-HUGAULT Groupe Korian Véronique BESSE CNAMTS Anne-Briac BILI ARS Bretagne Michel BOLLA UGECAM PACAC Jean-Marie BOLLIET Centre hospitalier du bassin de Thau Marc BOURQUIN ARS île-de-france Bruno BOUTTEAU ARS Alsace Françoise BRAVIN Centre départemental de repos et de soins Maryse BRETIN Mutualité retraite Loire-Atlantique Catherine BRICAULT Mutualité retraite Loire-Atlantique René CAILLET FHF André CASILE ADSMHAD 80 Florence CASILE ADSMHAD 80, GCS e-santé Picardie Christine CHANGEA ADAPEI Loire Caroline CHAUVIN Conseil général de l Allier Chantal CORU ASIP Santé Jean-Christophe DAYET DSSIS Gilles DE LA GORCE DGCS Anne DELUCQ ARS Bretagne Emmanuel DEVREESE ADAPEI Gironde Magali DEWERDT ALGEEI Alex DI FABIO Télésanté Lorraine Catherine DI SANTOLO Résidence Jeanne-d Albret Laurent DODIN Groupe Korian Gérard DUFRAYSSE Centre hospitalier du bassin de Thau Béatrice DUPIRE UDAPEI du Nord Michèle DUPUY ARS Aquitaine Chantal ERAULT DGCS Delphine FAUCHET CNSA Christian FISCHER Conseil général du Haut-Rhin Vincent FOLLIOT CNAMTS Anne-Laure FONBARON FEHAP Marie FONTANEL ARS Alsace Dominique FREMONT MDPH de la Vienne Jean-Louis FUCHS ARS Lorraine Lysiane FULCRAND SSIAD Albert Hubert GEORGES GIHP Aquitaine Claude GISSOT CNAMTS Jean-François GOGLIN FEHAP Robert GRAND ADAPEI Loire Bruno GROSSIN ASIP Santé Patrizia GUBIANI MDPH du Haut-Rhin Violette GUILLET Avenir APEI Guenaëlle HAUMESSER Générations mutualistes, Mutualité française Alexis HUBERT URIOPSS Aquitaine/Midi-Pyrénées Benoît HUET APF Lionel ISOLDA GCS Télésanté Aquitaine Emmanuel JAECKERT ADAPEI Gironde 91

3 Remerciements 92 Franck JOLIVALDT DGOS Martine LABROUSSE FEHAP Christophe LAPIERRE Mutualité française Garménick LEBLANC CNAMTS Christian LEBRUN Centre hospitalier d Hesdin, FHF Serge LE FOLL Institut le Val-Mandé Jean-Yves LE GALL Avenir APEI Marie-Odile LEGRAND SSIAD Amiens Santé Olivier LE GUEN ARS île-de-france David LEMAIRE ARADOPA, UNA Bruno LEMOIGNE Conseil général de la Seine-Maritime Éric LEMESSIER Groupe UGECAM Hervé LEOST CNSA Patrick LEROY-KOWALSKI CNSA Didier LESUEUR ODAS André LUROL ADAPEI Loire Marie-Dominique LUSSIER, ANAP Mathieu LUTZ Groupe UGECAM Annabelle MALNOU FHF Titina MENDY SYNERPA Bahman MOHEB Centre hospitalier d Annecy Benjamin MONIER Association le Clos du Nid Laurent MONNET Croix-Rouge française Marie NOBLET-DICK ARS Alsace Bruno NOURY CNAMTS Nicolas PAILLOUX UNA Nadine PERREZ Groupe UGECAM Chrystel PERRIN APF Dominique PERRIOT Institut le Val-Mandé Antoine PHILIPPS CNSA Stéphane PIERREL Centre départemental de repos et de soins Stéphanie PIERSON Groupe UGECAM Marie-Aude POISSON ANAP Florence POUGNET MAIA du Grand Versailles Isabelle PRADE DGOS Laure PRESTAT CNAMTS Estève PUGA Medica Marie-Laure ROBILLARD Résidence les Chênes Colette RODARY-VEGREVILLE Centre hospitalier d Annecy Bernard RODRIGUES UDAPEI du Nord Stéphane ROUTIER GCS e-santé Picardie Noëlle SAINT-UPÉRY GCS Télésanté Aquitaine Laurent SANDERS ARS Picardie Pauline SASSARD ANAP Albert SCEMAMA Groupe Korian Geneviève SEMPERE-BRIAND Ville de Paris Florian SHEMBRI FEGAPEI Gaston STEINER GCS e-santé Alsace Pierre THIBAULT GCS e-santé des Pays-de-la-Loire Ghislain TOBIE Générations mutualistes, Mutualité française Albane TRIHAN Institut le Val-Mandé Djamil VAYID ARS Océan Indien Anne VIALATOU-RÉGNIER UGECAM PACAC Christian VIALLON OVE, RESSOURCIAL L ANAP remercie également vivement le cabinet Kurt Salmon qui nous a accompagné tout au long de ce projet : Zeineb CHAABANE, Guillaume LE DUFF, Paolo Manuel FERREIRA, Pauline MAGGI

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