L évaluation des résultats

L évaluation des résultats Process 14 «Aide-toi, le tableau de bord t aidera!» Chapitre 23 Analyse et réactivité P. 227 Certains dirigeants suivent la marche de leurs affaires avec un simple tableur. Les logiciels de tableau de bord facilitent la prise de décision. Patron de BOMBRUN DÉCOUPAGE, Régis CAMBARD a beaucoup de clients (1 500), pour un chiffre d affaires de 8 millions de francs. Dès la fin des années 1980, il a installé un logiciel de comptabilité et de gestion commerciale. Mais, pour suivre l évolution de sa société, le bilan comptable établi en mars et une situation intermédiaire en septembre étaient trop justes. Il avait besoin d indicateurs mensuels. Un résultat probant Avec le tableau de bord, il peut surveiller les salaires et les provisions pour congés payés comme on veille le lait sur le feu. Il a ensuite intégré le temps passé pour chaque affaire. Les charges étaient ventilées par client et par poste de travail, il peut ainsi connaître la rentabilité de chacun d eux. «Notre tableau de bord a permis de constater que nous travaillions pour un client au tarif de 15 euros de l heure. Ce qui n était vraiment pas rentable. Nous avons donc voulu augmenter nos prix. Évidemment, le client a grogné et changé de fournisseur provisoirement. Au bout d un an, il a accepté nos conditions, cette fois à 34 euros de l heure!» L entreprise n 184 Janvier 2001 L évaluation des résultats concerne les équipes de vente mais aussi les manageurs. La fréquence des bilans et leur analyse régulière sont les deux facteurs qui assurent l efficacité de la réactivité des équipes. Des outils appropriés permettent le traitement des données quantitatives et qualitatives en temps réel. C est pourquoi, il est courant que des bilans mensuels d activité soient communiqués aux manageurs afin de préparer un debriefing avec la force de vente. À votre disposition : LIVRABLE N 26 : Le bilan de prospection LIVRABLE N 27 : La gestion de campagne LIVRABLE N 28 : Le bilan de la mission Process 14 L ÉVALUATION DES RÉSULTATS 225

Se situer dans la démarche de projet Préparation du projet L environnement de l action commerciale Étude de la stratégie de l entreprise Étude des technologies commerciales Étude de la relation client L identification des besoins de l entreprise L initialisation du projet commercial L analyse des risques Conduite du projet Le choix des actions à mener L élaboration d une démarche Programmation et répartition des tâches La conduite des actions Le reporting La validation des objectifs intermédiaires Bilan de fin de projet L évaluation du résultat final Le bilan de votre projet commercial Autocontrôle Face à face Outils de l entreprise Manuel Traitement de texte Objectif des actions à mener Mesurer l efficacité d une action individuelle Évaluer les résultats d une mission collective Être réactif aux dysfonctionnements constatés Mettre en œuvre des actions correctives en Gestion de clientèle : en Relation Client : en Management : Une démarche possible L évaluation de l action et des résultats concerne à la fois les commerciaux et leur manageur. Des outils spécifiques facilitent cette évaluation. Votre démarche peut s articuler autour des points suivants : 1. Inventorier les outils mis à la disposition du commercial et ceux utilisés par le manageur. 2. Repérer les fonctionnalités offertes par ces outils. 3. Observer la fréquence et le mode d utilisation par chacun des intéressés tout au long des missions et en fin de projet ou de campagne. 4. Participer (si possible) à l analyse des données traitées obtenues. 5. Transposer ces pratiques à votre projet (si le processus le permet). 6. Construire votre tableau de bord. 7. Commenter vos résultats. 8. Proposer des actions correctives. 9. Formaliser ces informations dans un rapport de fin d activité. Des outils Tuteur Logiciel de CRM, tableur, etc. Livrable 26 : Le bilan de prospection Livrable 27 : La gestion de campagne Livrable 28 : Le bilan de la mission Word ou tout autre traitement de texte (dossier professionnel) Chapitre 17 : Les écrits professionnels Autonomie : dans l observation. Contrôle : dans l utilisation des outils d évaluation. Compétences à valider Produire de l information. Délimiter le cadre décisionnel. Anticiper et réagir. Prendre une décision. Des références Conditions de réalisation Quelques conseils! Les pratiques de la force de vente et du manageur en terme d évaluation ne seront pas toujours transposables. Dans ce cas, votre travail préparatoire à l évaluation nécessitera la création d un processus particulier que vous soumettrez à votre tuteur. 226 Process 14 L ÉVALUATION DES RÉSULTATS

Chapitre 23 Analyse et réactivité «On demande aujourd hui au commercial d apporter une vraie valeur ajoutée face à son client. Ces dernières années, le commercial a vu son métier réduit d un certain nombre de tâches quotidiennes, notamment administratives. Cela joue un grand rôle sur la qualité du travail et la performance. Mais, en même temps, cela a placé le commercial sur le devant de la scène. En multipliant les face-à-face avec les clients, les commerciaux n ont plus de temps de récupérer. Ces moments sont pourtant primordiaux. Si on prive un coureur de ses temps de préparation, d échauffement, de récupération pour lui demander uniquement de courir 100 mètres, sa performance va être réduite. Les temps de récupération pour les commerciaux sont tout aussi importants et peuvent se concrétiser par de la formation ou des séances de coaching.» Action commerciale, n 244, septembre 2004 L analyse de l activité des commerciaux comporte deux facettes : l analyse quantitative visant à observer les performances et la rentabilité de leurs actions ; l analyse qualitative permettant de déceler des dysfonctionnements dans les conditions de travail et le management. À cette phase, succèdent des actions correctives adaptées. 1. Évaluation quantitative Le manageur doit pouvoir mesurer l efficacité des actions de son équipe de vente. Pour cela, il demande à chaque commercial la communication de données relatives aux affaires et aux contacts. Cette transmission d informations est réalisée grâce à des supports et des outils très spécifiques. 1.1 Le compte rendu de visite ou rapport d activité Effectué par le commercial après chaque contact ou chaque affaire réalisée, ce document facilite l enrichissement du fichier clients/prospects. Le contenu de ce support a été détaillé dans le chapitre 22 «La remontée d informations». La saisie peut être réalisée par le vendeur, grâce à Intranet. 1.2 Le tableau de bord individuel C est un document de synthèse mis à jour par les commerciaux qui comporte des indicateurs permettant de mesurer : l efficacité des techniques commerciales et des comportements (gestion des fichiers, qualité des outils d aide à la vente, argumentaire téléphonique), etc ; l efficacité et la rentabilité de l approche commerciale (ciblage, contacts en face à face avec ou sans prise de rendez-vous) ; l efficacité globale de l offre de l entreprise. Le tableau de bord du secteur commercial est un véritable repère de l activité. Il constitue une banque de données individuelle et contribue à l observation des performances du secteur concerné. Chapitre 23 ANALYSE ET RÉACTIVITÉ 227

Intérêt d un tableau de bord C est un outil de pilotage mis à la disposition de chaque représentant d un secteur. C est un outil de gestion composé d indicateurs montrant les écarts entre les objectifs fixés et les réalisations et facilitant le calcul des statistiques commerciales. C est un outil de management permettant de déléguer des responsabilités et de les contrôler. C est un outil d aide à la prise de décision contribuant à la réactivité des décideurs face à la concurrence et à l évolution du marché. Des données brutes à collecter Il s agira de choisir parmi les indicateurs énumérés ci-après. Afin d évaluer l efficacité du ciblage : Afin d évaluer l efficacité de l approche : Afin d évaluer la rentabilité de l approche : Afin d évaluer l efficacité globale de l offre de l entreprise : Nombre de fiches consultées Nombre de contacts effectués Nombre de contacts argumentés Nombre de rendez-vous Nombre de réponses Chiffres sur le marché total (clients, CA) Chiffres sur le marché potentiel (prospects devenus clients, CA) Nombre de démonstrations effectuées Nombre de devis réalisés Montant des devis en cours Nombre de projets à suivre Nombre de journées de terrain Nombre de km parcourus Montant des frais Montant des remises accordées Marge brute réalisée Nombre de clients obtenus (une ou plusieurs commandes) Nombre de contrats signés Répartition du CA par produit, par gamme ou ligne de produit CA réalisé pour la période Montant des ristournes Afin de mieux connaître les besoins de la clientèle : Des données rapprochées Afin d évaluer l efficacité personnelle de chaque commercial : Le tableau de bord sous Vente Partner permet l automatisation du traitement de ces données commerciales (voir Fiche de technologie commerciale 10). Sélection des indicateurs quantitatifs Moyenne de CA par client Dépenses par client Coût d une commande Nombre de ventes par client Panier moyen (CA par commande) Marge nette CA par devis Taux moyen des remises accordées Il s agit de se limiter aux indicateurs significatifs et lisibles. LES RATIOS Taux de pénétration du marché = (C.A / Marché global) 100 Taux de fidélisation = (Nbre de clients reconduits / Nbre de clients de l année courante) 100 Taux de renouvellement de clientèle = (Nbre de nouveaux clients / Nbre de clients de la période précédente) 100 Taux de réalisation = (Nbre de contrats / Nbre de devis) 100 ou (Nbre de contrats / Nbre de RDV) 100. 228 Process 14 L ÉVALUATION DES RÉSULTATS

Cette sélection doit permettre de répondre à deux questions : Comment évaluer les réalisations? Dans ce cas, ce sont les indicateurs de résultats qui seront retenus (nombre de nouveaux clients, augmentation du chiffre d affaires, etc.). Comment évaluer les moyens déployés? Dans ce cas, les indicateurs de moyens seront sélectionnés (nombre de journées effectives sur le terrain, journées de formation, etc.). Critères de validation d un indicateur Son utilité et son intérêt : il doit non seulement apporter une information statistique mais permettre la mise en place d actions de correction. Sa fréquence : c est déterminer la périodicité de la collecte ou du traitement de l information afin d obtenir un résultat significatif. Son origine : c est-à-dire sa facilité d obtention. Présentation classique d un tableau de bord individuel Exemple : La période observée est de trois mois. Les données collectées permettent de calculer le taux de conclusion du commercial et de chiffrer les écarts entre les objectifs et les réalisations. Indicateurs ou données chiffrées Avril Mai Juin Cumul O R O R O R O R % de réalisation (1) Écarts (2) Secteur X chiffre d affaires quantités vendues Secteur Y chiffre d affaires quantités vendues Résultats globaux : chiffre d affaires quantités vendues Secteur de Code vendeur : O : objectif R : réalisation (1) Taux de réalisation = (Réalisations / Prévisions) 100. (2) Écarts = Réalisations Prévisions. 1.3 Le tableau de bord global Il est établi à partir des tableaux de bord individuels ou des tableaux de bord par secteur. Il est composé des mêmes indicateurs et obtenu par addition des chiffres de l équipe commerciale. Des ratios globaux après cumul des données statistiques de chaque vendeur sont calculés. Il permet au manageur d avoir une vue d ensemble de l activité de la force de vente mais aussi de comparer les résultats des différents secteurs et de mesurer les écarts entre objectifs et réalisations. La fixation objective et réaliste de prévisions ou de quotas doit déboucher sur une adéquation entre la somme des réalisations des vendeurs et l objectif global de la mission. 1.4 Bilan de prospection Il est possible de mesurer l efficacité d une action de prospection d un commercial, à un moment donné, sur un secteur choisi, comme il peut être intéressant d analyser globalement les résultats de toutes les opérations de prospection menées sur l ensemble des secteurs par tous les vendeurs durant une année par exemple. La démarche est identique. Chapitre 23 ANALYSE ET RÉACTIVITÉ 229

Total des ventes Ventes Ventes Argumentations Argumentations Avec RDV Sans RDV Visites échouées Visites réalisées Fiches clients ou prospects consultées 2. Évaluation qualitative 2.1 Champs d investigation L évaluation qualitative d une mission commerciale englobe : tout ce qui permet d analyser, d expliquer, de comprendre les résultats quantifiés, Exemple : Nous constatons un ralentissement dans le renouvellement des commandes des clients du secteur X. Nous l expliquons par l augmentation du nombre de réclamations reçues relatives à des retards de livraison. Or, cela correspond à la réorganisation de la logistique de l entreprise. les phénomènes qui influencent le comportement et les habitudes d achat des consommateurs, Exemple : Un nouveau concurrent prospecte le même marché que nous. le reporting qualitatif des commerciaux, Exemple : Plusieurs clients ont formulé la même remarque sur l emballage du produit ; il est difficile d en extraire le contenu, ce qui les gêne. les remarques des vendeurs sur leurs conditions de travail lors de réunions de suivi ou d affaires, Exemple : Concernant la nouvelle gamme, la formation produit nous semble insuffisante pour faire face aux objections des clients. l observation du manageur sur l organisation du travail de chacun, leur motivation, leur compétence et en particulier la qualité de leur négociation. Exemples : Les commerciaux n effectuent pas le même nombre de visites dans une journée. Certains vendeurs de l équipe contrôlent chaque semaine le niveau des objectifs atteints afin de trouver dans leurs résultats la base même de leur motivation. 2.2 Problématique et réactivité Il ne s agit pas de faire un inventaire exhaustif des échecs essuyés par les commerciaux dans leurs missions commerciales ou des erreurs faites par le manageur dans la gestion de son équipe. Quelques exemples suffiront à montrer que pour chaque problème rencontré, des actions correctrices sont possibles : 230 Process 14 L ÉVALUATION DES RÉSULTATS

DES DIFFICULTÉS CONSTATÉES Au niveau de la négociation. Exemple : difficultés des commerciaux à contrer les arguments de la concurrence. Au niveau du volume de travail. Exemple : les commerciaux consacrent trop de temps à la prise de rendez-vous au détriment du terrain. Au niveau du temps alloué au reporting. Exemple : deux heures par jour sont actuellement nécessaires pour procéder au reporting transmis par fax au manageur. Au niveau de l équipement informatique. Exemple : une perte de temps évidente dans la préparation des plans de tournées. Au niveau du découpage sectoriel. Exemple : à travers le dernier tableau de bord global, la répartition actuelle des secteurs met en évidence des distorsions importantes au niveau de la potentialité du marché. Au niveau de la motivation. Exemple : le manageur de l équipe des commerciaux a constaté, lors de la dernière réunion de travail, qu une démotivation s emparait de ses vendeurs. Au niveau de l administration des ventes. Exemple : les commerciaux estiment ne pas être suffisamment informés sur le suivi des ventes. Au niveau de la cohérence de l équipe. Exemple : le manageur observe un manque d échange, de communication entre les commerciaux. DES ACTIONS CORRECTRICES Produits de la concurrence Élaboration d un argumentaire comparatif Formation des commerciaux Simulation Étude de rentabilité dans la mesure où la prise de rendez-vous serait confiée à une ou un assistant(e) commercial(e). Recherche de solutions plus rapides telles que l accès à un logiciel de GRC grâce à un réseau intranet qui permettrait à chaque commercial de faire ce reporting en même temps que la transmission des commandes réalisées et la mise à jour de la base de données clients. Équipement de tous les véhicules de fonction en GPS ou achat d assistants personnels assurant cette fonction. Réalisation d un nouveau découpage au cours d une réunion de travail, sur proposition du manageur, avec la participation de tous les commerciaux. Instauration d un nouveau challenge ou d une «surprime». Organisation d un séminaire de motivation. Intégration des informations telles que la date effective de livraison, les réclamations des clients, les litiges au niveau du règlement dans la base de données clients. Organisation d un challenge sportif en équipe. Sollicitation de chaque vendeur lors des réunions. 3. L évaluation du projet Elle est menée à deux niveaux : celui de l action pour laquelle le suivi des résultats serait similaire à celui abordé ci-dessus ; celui de la méthode, de la conduite du projet, que nous allons traiter ci-après. Elle est réalisée grâce à des indicateurs quantitatifs et qualitatifs constituant des contraintes tout au long du projet et un objectif en fin de projet. Les tableaux de bord suggérés seraient mis à jour par le chef de projet à partir de la planification et de la réalisation des tâches. 3.1 L évaluation quantitative du projet Elle met en évidence les écarts quelle que soit la nature de l indicateur. Concernant : le temps : la durée du projet a-t-elle été respectée? ainsi que les échéances intermédiaires? le budget : la somme allouée à ce projet a-t-elle été dépassée? les objectifs quantitatifs intermédiaires : ont-ils été atteints et validés aux étapes prévues? les résultats : sont-ils en adéquation avec les objectifs fixés? les performances : chaque acteur a-t-il bien rempli son contrat? Chapitre 23 ANALYSE ET RÉACTIVITÉ 231

Exemple simplifié d un tableau de bord spécifique au projet Les indicateurs choisis Prévision Évaluations QUANTITATIVES Réalisation Écart La durée du projet 12 semaines 11 semaines -1 (1) Le budget 5 000 euros 6 000 euros + 1 000 (2) Le résultat final + 5 % du C.A + 6 % du C.A + 1 % (3) du C.A Analyse succincte des écarts (1) Les commerciaux ont participé à une semaine de formation. (2) Les frais kilométriques ont été plus importants que prévu : ils ont fait l objet d un ajustement en cours de projet. (3) L objectif atteint dépasse l objectif fixé d un point dans un délai moindre, ce qui prouve l efficacité de l équipe. 3.2 L évaluation qualitative du projet Elle contribue à expliquer les performances ou au contraire les échecs de l équipe de projet et à enrichir l évaluation quantitative. Concernant : la démarche : les processus ont-ils été respectés? les outils : les recommandations relatives à l utilisation du logiciel de GRC ont-elles été suivies? la communication : tous les acteurs ont-ils été informés en temps voulu de l avancement des tâches? le pilotage : le chef de projet a-t-il bien assuré sa fonction de manageur et par conséquent de coordonnateur? Les évaluations du projet permettent de capitaliser les expériences et d éviter les erreurs passées. MOTS CLÉS Coaching : ensemble des méthodes de formation et de stimulation utilisées afin d améliorer les performances de la force de vente. Ratios : rapports rapprochant des indicateurs et permettant de calculer de nouveaux indicateurs. Tableau de bord : document de synthèse qui présente les indicateurs chiffrés pertinents pour juger l activité ou la rentabilité de l entreprise. Tableau de bord individuel : document de synthèse mis à jour par chaque commercial, comportant des indicateurs permettant de mesurer l efficacité des techniques commerciales et des comportements ainsi que l efficacité et la rentabilité de l approche commerciale. Tableau de bord global : document de synthèse globalisant toutes les statistiques et calculant les indicateurs généraux de l équipe de commerciaux. 232 Process 14 L ÉVALUATION DES RÉSULTATS

Process 14 Le bilan de prospection Livrable 26 IDENTIFICATION DE L ENTREPRISE Raison sociale : Tuteur : PRÉPARATION D UNE PROSPECTION OU D UN SUIVI DE CLIENT HEBDOMADAIRE Code vendeur : Secteur : Semaine du au Nombre de visites prévues : NOM Visite Contacté Argumenté Commande Observations Code client/prospect prévue le le le n Totaux nvisites ncontacts nargumentation ncommandes Analyse des résultats de la semaine : Nombre de contacts/nombre de visites = nc/nv = Nombre d argumentations/nombre de contacts = na/nc = Nombre de commandes/nombre d argumentations = ncom/na = Nombre de commandes/nombre de contacts = ncom/nc = Nombre de commandes/nombre de visites = ncom/nv = Commentaires : Une fois rempli, ce document est assimilable à un compte rendu de visites Nom de l étudiant : NRC 1 NRC 2 Chapitre 23 ANALYSE ET RÉACTIVITÉ 233

Process 14 La gestion de campagne Livrable 27 IDENTIFICATION DE L ENTREPRISE Raison sociale : Tuteur : BILAN MENSUEL D UNE PROSPECTION OU D UN SUIVI DE CLIENTÈLE Codes vendeurs : Secteurs : Semaine 1 : A B Vendeurs C Sous-totaux Semaine 2 : A B Vendeurs C Sous-totaux Semaine 3 : A B Vendeurs C Sous-totaux Mois de Nombre de Nombre Nombre d argu- Nombre de Observations visites prévues de contacts mentations commandes Semaine 4 : A B Vendeurs C Sous-totaux Semaine 5 : A B Vendeurs C Sous-totaux Totaux nvisites ncontacts nargumentations ncommandes Analyse des résultats de la semaine : nc /nv = na /nc = ncom / na = ncom /nc = ncom /nv = Commentaires : Ce tableau peut être utilisé pour un seul commercial ou pour une équipe de vendeurs. Nom de l étudiant : NRC 1 NRC 2 234 Process 14 L ÉVALUATION DES RÉSULTATS

Process 14 Le bilan de la mission Livrable 28 IDENTIFICATION DE L ENTREPRISE Raison sociale : Tuteur : RAPPEL DES OBJECTIFS DE LA MISSION Objectifs qualitatifs : Objectifs quantitatifs : Durée du projet Projet n Nature de l objectif atteint JUSTIFICATION Objectif QUALITATIF Objectif QUANTITATIF Par le TUTEUR VALIDATION Date : Date : Signature + Cachet de l entreprise Par le FORMATEUR Signature + Cachet de l établissement En fin de formation, l étudiant doit pouvoir, en toute objectivité, justifier le résultat de son ou ses projets commerciaux. Nom de l étudiant : NRC 1 NRC 2 Chapitre 23 ANALYSE ET RÉACTIVITÉ 235