Maîtrise et réduction des coûts SI Auralor - Performance et accompagnement opérationnel Activer votre Performance - Augmenter vos Profits
Rémi JANELLE Associé, fondateur, Auralor (France, 1965) rjanelle@auralor.com Rémi JANELLE a occupé des postes de Direction dans différentes industries et sociétés de service dans des secteurs d activité parmi les plus exigeants du marché (Automobile: Valeo, Industrie du verre : Arc International, Production de Radars : Thomson-CSF, Télécom : Alcatel/ NextiraOne, Electroménager : Brandt). Tout au long de sa carrière, Rémi a réalisé de nombreuses missions. Il s est vu confier avec succès la prise en main, le développement et le retour aux bénéfices d activités(pme, unités, filiales à l international), de lignes de produits ou de projets en situation de forte dérive. Rémi a part ailleurs dirigé de nombreux programmes de transformation au sein de directions système d information, achats, logistique et financières. Domaines de compétences: Gestion et accompagnement opérationnel de la transformation Miseenplacedecentresdeservicesetpilotagedelarelationfournisseur(IT) Performance et optimisation financière et économique de l entreprise Coaching, accompagnement par objectifs et résultats Formation et accompagnement de managers ou dirigeants, d'équipes Conseil de direction Pratiques opérationnelles : Réduction des coûts, Amélioration continue, Développement et plan de progrès fournisseurs, Marchés publics, Lean management, Conception à coût objectif, Négociations stratégiques, Structure de coûts, Transformation et retour à l équilibre d activités déficitaires, Développement commercial. Formation/ Expérience/ Profil 7ansdeconseilet17ansdeconduiteetdeaccompagnement opérationnel Responsabilitéetpositionsdedirectionauseindegrandsgroupes:MembredeCOMEXetdeCODIR Fonctions occupées: Système d information, Direction générale, Achats et Logistique Profil et expérience international Ingénieur ISEP 1988 (Institut Supérieur d'electronique de Paris) Principales références Accompagnement de projets stratégiques et de transformation: RFF, Arc International, NextiraOne Mise en œuvre et Direction de programmes de réduction des coûts: RFF, Crédit Agricole, NextiraOne, Arc International, Meccano, Akinea, Programme de transformation SI: RFF, NextiraOne Conduite du changement et accompagnement à l'accélération des décisions stratégiques: RFF, Groupe SMF, Oxylane, MIG 28 Accompagnement retour aux bénéfices : Groupe Sauvaget, Groupe SMF, Filiales de Arc International : Chinoise Machines outils et USA, Cefemo (Microondes) Prise en main et accompagnements de négociations Stratégiques: RFF, Groupe SMF Formation Achats: RFF, NextiraOne, Hôtels Concorde 2
Auralor en bref Le triptyque de nos accompagnements «performance opérationnelle» Notre approche Privilégie une vision du «terrain» et une proximité avec les équipes Permet d accélérer le changement et d améliorer la communication Optimise la dimension transverse des projets Est centrée sur vos objectifs Vise l optimisation financière et le respect des objectifs budgétaires Accompagnement des projets de transformation Performance opérationnelle et pilotage des projets Optimisation des coûts Définir les trajectoires et stratégies opérationnelles pour une performance accrue 3
La réduction des coûts est l objectif On utilise fréquemment le mot «efficacité» lorsque de l on parle de production, de accompagnement et de business. «Efficacité», dans le monde moderne de l industrie et du business en général, veut dire réduction des coûts Taiichi Ohno Concepteur du Toyota Production System 4
Notre thème La réduction des coûts SI : un exercice difficile? Quelles sont les notions utiles à propos de maîtrise et réduction des coûts SI? Quels sont les principaux leviers de la réduction des coûts et comment les déployer? Quels sont les facteurs clef de succès d un projet de réduction des coûts? 5
Notions utiles La chaîne de valeur L axe maîtrise et réduction des coûts La réduction des coûts n est que l un des axes de l optimisation de la chaîne de valeur 6
Notions utiles Démarches d augmentation de la marge Maîtrise des coûts Objectifs : Faire croître la marge? Revenu additionnel Réduction des coûts Contraction des coûts 7
Notions utiles Que veut dire réduire les coûts? Attention à l objectif et à la communication!!! Collaborateurs Restructuration et réduction des effectifs Acheteur Baisse des prix d'achats Négociation Équipe technique Opportunité de créer de la valeur supplémentaire Réduction de son budget Controle de gestion Dilemme Actionnaire Augmenter la marge et le résultat opérationnel Fournisseurs / Prestataires Réduction de la marge Réduction et perte de valeur Direction générale Source de financement du développement Une vision et des intérêts pouvant être divergents! Il va falloir fédérer!!!
Notions utiles Gains structurels : une confusion usuelle Attention à l objectif!!! X% supprimés Objectif Part adressable Part non adressable Définition : Part des coûts qui est supprimée par des actions spécifiques liées au projet de réduction des coûts SI sur une période donnée : 2014 2016 Par exemple : l implémentation de plans d amélioration continue auprès des prestataires la mise en place de nouvelles politiques affectant l offre SI; exemples usuels : téléphonie mobile, licences installées par type de fonction Communication privilégiée des groupes : «Plan d économie sur charge externe de x M sur la période 2014 2016» 1. Par définition Il n y a pas de réduction des coûts sans contraction budgétaire 2. L objectif de réduction des coûts (% et M ) doit être cadré sur une «baseline» claire et une part adressable bien cernée Schéma de fonctionnement Optimisation organisation de la TMA Mise en place du nouveau catalogue PC X MEuros Nouvelle tarification achats = X MEuros Structurel 2014 2015 2016.
Notions utiles Budget de «Réduction des coûts» TMA & Développements TMA & Développements TMA & Développements Support & Infogérance Hébergement & Infrastructure & Télécom Licences & Maintenances Equipement Support & Infogérance Hébergement & Infrastructure & Télécom Licences & Maintenances Equipement Support & Infogérance Hébergement & Infrastructure & Télécom Régularisations / Renouvellements Licences & Maintenances Equipement Approches possibles : ABC : Activity Based Costing Ou Coûts standards Approche : Valeur Non valeur Valeur Non valeur Réduction des coûts Réduction des coûts / Activité Réduction des coûts restituée
Notre thème La réduction des coûts SI : un exercice difficile? Quelles sont les notions utiles à propos de maîtrise et réduction des coûts SI? Quels sont les principaux leviers de la réduction des coûts et comment les déployer? Quels sont les facteurs clef de succès d un projet de réduction des coûts? 11
Les axes et leviers de la réduction des coûts SI La dépense externe SI représente souvent plus de 50% du budget SI Budget 1. Levier budgétaire : Le budget est souvent le seul véritable référentiel de coûts de la DSI Définir le cadre et les objectifs 2. Levier technique : il adresse la gestion et le traitement de la demande SI Politiques d attribution Règles de lancement et de financements des Projets Le pilotage des prestataires Achats Leviers Technique 3. Levier achats : Le levier achats n a souvent aucun impact budgétaire Il sera : Au mieux, contributif par rapport à l effort à produire Au pire, il conduira à une destruction de valeur, par exemple au travers des référencements (en contradiction avec : innovation, réactivité, capacité à faire, ) La direction du système d information : Elle est directement impactée par la réduction des coûts La baisse des prix d achats contribue à une moindre pression à l effort de réduction des coûts 12
Effet d Aubaine Réduction des coûts / Résultat opérationnel Illustration : Levier technique versus levier achats Budget de renouvellement : 100 k pour des PC Prix d achats d un PC divisé par 2 Gain achats : -50% Ancien Prix 1000 Nouveau Prix 500 Leviers utilisés : changement de gamme (technique) accompagné d une négociation (achats) Premier cas Achats 100 PC Coût : 50k Résultat budgétaire : + 50 k (augmentation de la profitabilité) Réduction des coûts Second cas Achats 200 PC (Effet d aubaine) Coût : 100k Résultat budgétaire : + 0 k Aucune réduction des coûts On retiendra : Effet d aubaine est le plus souvent la contrepartie de la réduction des prix d achats La création de richesse (asset, valeur créée, gains sur achats) est une vision très relative!!! 13
Gains achats «Plus on cherche les gains achats moins on les trouve!» Jean POTAGE Directeur achats Groupe Thales 14
Exemples d actions possibles par levier Budget La contrainte budgétaire! Budget base zéro Budget à valoriser en montants mais également en quantités Objectif : Faire autant moins cher Techniques Volumes / Demande / Moyens / Pilotage! Choix techniques et politiques de déploiement ou suppression Suppression des gâchis Optimisation des ressources et pilotage des prestataires Choix et gestion des projets ( forts ROI?) Plan d'amélioration continue (Kaizen) et gestion des dérives Achats Prix / Solutions! Catalogue de produits (PC, Logiciels...) Négociation et politiques de pricing Sourcing Plan de progrès (Kaikaku)
Leviers de productivité sur dépenses externes La dépense externe SI représente souvent plus de 50% du budget SI Comment faire de la productivité sur les dépenses externes? Axe prix : Négociation et maîtrise des prix Le levier achats Cost killing Axe coûts : Offre et volumétrie associée aux prix Levier technique Réduction des coûts On retiendra : Le levier achats est souvent peu contributif Le travail a déjà été réalisé! Toute action d un projet de réduction des coûts doit être contributive 16
Leviers de productivité sur dépenses externes Axe prix Levier achats La négociation : Nécessité légale d une contrepartie L outil contractuel : L indexation maîtrisée : référence contractuelle à un indice (souvent : indice syntec) : acceptée, partiellement acceptée ou refusée Le plan de productivité : indice de productivité minimum et contractuel sur une durée limitée (par exemple : contrat faisant référence à une baisse des prix obligatoire de 2 % par an pendant les 2 premières années du contrat) 17
Leviers de productivité sur dépenses externes (suite) Axe coûts Levier technique Le plan de progrès (Démarche Kaikaku : Amélioration radicale) : Le plan de progrès est déclenché au bon vouloir du donneur d ordre qui adresse au prestataire une demande de rupture par rapport à l existant. Le prestataire dispose d un délai de quelques semaines pour présenter une démarche de réduction des coûts ainsi que le planning associé. Le plan de progrès n est pas généralement financé par le donneur d ordre. Généralement limité à un seul axe QCD (Qualité, Coûts ou Délais) Approche court terme : typiquement 1 à 3 mois Les angles traditionnels d attaque : Baisse de coûts sur volume croissant (répercussion de la courbe d'expérience) Demande de baisse des coûts justifiée par un driver particulier (par exemple : répercussion d une baisse de compétitivité du donneur d ordre vers son prestataire, projet de réduction des coûts de l entité n ayant pas produit les gains attendus, nouvelle contrainte budgétaire ) Insatisfaction du donneur d ordre On retiendra de la démarche : Il y aura nécessairement une réadaptation du dispositif du prestataire! 18
La productivité sur dépenses externes (suite) Axe coûts Levier technique L amélioration continue (Démarche Kaizen) : Mise en place d une démarche permanente d amélioration basée sur des propositions du prestataire. Les projets sont généralement financés par le donneur d ordre (! tous les projets d amélioration continue ne présentent pas nécessairement des coûts de mise en œuvre) La démarche nécessite : Un temps spécifique d animation de la démarche Un support spécifique (Pipeline des projets dévolus à cet axe, ) Un effort soutenu et une continuité dans l animation de l approche et la conduite du changement (approche moyen et long terme) Pipeline Amélioration continue Projet 1 Projet de 100k -45 k Sept 14 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Fiche Projet 4 Fiche Projet 3 Fiche Projet 2 Fiche Projet 1 On retiendra de la démarche : Il y aura nécessairement une réadaptation du dispositif du prestataire! 19
Cycle des opérations d un projet de réduction des coûts Etude externe Étude macro Validation Objectifs Cadrage du projet Story board Organisation dont communication Toolbox Référentiel et baseline Conduite du Projet Identification des segments Choix des leviers Collecte Traitement des leviers Capitalisation Déploiement Construction du projet Mise en collection des informations Formation des entités Implémentation locale Consolidation Phase amont : Cadrage Projet Phase avale : Déploiement opérationnel 1/3 2/3 t + Vie et suivi Cycle d amélioration Challenge des prestataires Support 20
Illustration Le cycle complet du projet et sa boîte à outils Structuration de l approche projets Création des Outils Choix des projets Exemple : Projet de réduction des coûts dans le cadre d un Groupe européen Phase de cadrage Définir l'architecture complète du projet (gouvernance, les rapports, les objectifs, animation...) Développer la boîte à outils complète du projet Identifier et choisir les principales catégories ainsi que les leviers associés (32 catégories au sein de 3 ans) Phase projet Initier catégorie feuille de route et des objectifs Recruter les équipes, y compris toutes les fonctions du groupe Coordonner et maintenir le flux de projet et dynamique Accompagner les différentes équipes du projet Pousser les décisions au sein du groupe Maintenir et d'assurer la communication et la coordination du projet Gérer les conflits Résultat Implémenter les résultats localement (4 dérogations acceptées) Consolider les économies et les déduire du budget Gérer des impacts métier Conduite par projet Suivi et vue d ensemble des projets Synthèse par projet Implémentation locale pilotée Résultats financiers 21
Notre thème La réduction des coûts SI : un exercice difficile? Quelles sont les notions utiles à propos de maîtrise et réduction des coûts SI? Quels sont les principaux leviers de la réduction des coûts et comment les déployer? Quels sont les facteurs clef de succès d un projet de réduction des coûts? 22
Les écueils à éviter La conduite du projet Story board pas explicité Remises en cause constantes, Adhésion faible des acteurs Une préparation insuffisante du projet mode projet, gouvernance, équipe, communication Le positionnement des objectifs une véritable rupture doit être visée Se perdre dans les chiffres : Avec une attention forte portée sur le reporting et la prévision Un référentiel pas clair : de la baseline, des coûts, de la notion de gain, des mécanismes d optimisation budgétaire Difficile de s y retrouver avec des budgets SI non lissés Une action souvent centrée sur le seul levier achats Une intégration insuffisante des résultats dans le budget (Pas de budget de réduction des coûts) Une perte de temps dans les détails : Un ratio Nb d actions contributives / Nb d'actions faible Une collecte d information trop lourde Une perte d intérêt et d attention progressive La réduction des coûts s inscrit sur la durée Au delà des quicks wins arrive la véritable réduction des coûts 23
Les écueils à éviter Réduction des coûts / Prix Garder en tête : Economie Totale = Ecart Coût unitaire * Quantité * Temps 100% 50% 0% 1/1/14 2/1/14 3/1/14 4/1/14 5/1/14 Réduction Coûts Mais attention : Réduction des coûts et prix bas sont souvent inconciliables La motivation du fournisseur est nécessaire Marge La vitesse de réduction des coûts impacte directement la performance 24
Votre interlocuteur Auralor : Rémi JANELLE Email : Merci de votre attention rjanelle@auralor.com Téléphone : + 33 6 76 93 88 40 Questions et Réponses! Adresse postale : 14 Rue Athime Rué F-92380 Garches Fin du document www.auralor.com 25