-- Séance 9 -- Priorisation et raffinement des exigences

-- Séance 9 -- Priorisation et raffinement des exigences Objectifs: Comment identifier les exigences importantes Comprendre le processus de triage des exigences Méthodes de priorisation: AHP, Planning Poker 1

Difficultés o Il y a trop d exigences! o Le budget, le temps et les autres ressources sont limités. o Les exigences fusent de partout! Lesquelles sont importantes? Pour qui? Comment les prioriser ou en faire le triage? Sur quels critères? À quelle version/phase seront-elles associées? Les clients ne connaissent pas la complexité de leur développement Les développeurs ne connaissent pas la valeur des exigences demandées 2

Difficultés o Différents intervenants auront différents buts et différentes priorités: Différents marchés. Les clients n ont pas tous le même poids. o Les entreprises manquent souvent de données, métriques et techniques systématiques pour supporter le triage: Souvent fait manuellement, de façon ad hoc. Difficile à établir et à communiquer. Difficile à estimer. 3

Difficultés o Attitude! «Pas besoin de priorités, on peut réaliser toute la spécification!» Oui mais quand? Soudain, alors que l échéance arrive à grands pas, quelques exigences sont mises de côté pour pouvoir livrer quelque chose à temps o Difficile de satisfaire tout le monde, d atteindre tous les buts fixés, de prendre les bonnes décisions! o Besoins de compromis, de négociation, de priorités de triage! 4

Exigences spécifiques Comment je peux organiser mes exigences???? La réponse dépend de comment vous voulez organiser les exigences, par : o Fonctionnalités o Type des utilisateurs o Objets.. Ou une combinaison de tous ces éléments 5

Découpage en zone et itération pour une meilleure gouvernance Découpage en zone et planification en itération Pour mieux équilibrer le découpage du projet, Pour une meilleure planification des itérations, Pour mieux gérer le risque, Pour une meilleure gouvernance du projet. 6

Découpage du projet La courbe du risque est inversement proportionnelle à celle de la valeur ajoutée du projet!!! Référence Processus OpenUp1.0 7

La règle du 80-20 o 20% des fonctionnalités rapportent 80% des revenus o Le 80% de fonctionnalités qui reste ajoute des délais, des coûts de développement, de maintenance Abaisse le retour sur l investissement et les bénéfices o Comment trouver ce fameux 20%? o Il faut revenir aux buts décrits dans le «document vision». 8

Sur quel secteur se concentrer? Beaucoup! R13 R6 R10 R9 R11 Valeur R1 R7 R3 R15 R2 R4 R5 R16 R8 R14 R12 À éviter! 0 Coût Beaucoup! 9

Importance du triage o Le triage et l établissement de priorités au niveau des exigences aident à: Rendre acceptables les compromis au niveaux des buts de qualité, de coûts, de mise en marché. Planifier le projet et allouer les ressources. Déterminer à l avance à quel moment une exigence sera réalisée (intégrée dans un livrable). Offrir le bon produit! 10

Processus de triage o Doit être simple et rapide pour être adopté dans un milieu industriel o Doit offrir des résultats précis et fiables o Doit considérer des problèmes tels que: Valeur des exigences (à maximiser) Coût d implémentation (à minimiser) Temps de mise en marché (à minimiser) Risque (à minimiser) 11

1er exemple de technique: Approche par échelle o Déterminer les critères et la granularité. Urgence Haute (critique à la mission, tout de suite) Moyenne (supporte des fonctions importantes, mais peu attendre si nécessaire) Basse (serait plaisant à avoir un jour, si les ressources le permettent) Importance Essentiel (produit inacceptable sans sa présence) Conditionnelle (pas essentiel mais souhaitable et améliorerait le produit) Optionnelle (peut être considéré, ou non) o Inconvénient: tous les requis sont urgents et essentiels aux yeux du client. 12

Approches par coûts et valeurs (AHP) o Analytic Hierarchy Process(AHP) o Calcule le retour sur l investissement en: Déterminant la valeur de chaque exigence Déterminant le coût de chaque exigence Calculant le compromis coût-valeur o Difficultés: Difficile d obtenir des valeurs et des coûts absolus Les coûts/valeurs relatifs sont plus simples à obtenir Les exigences interdépendantes sont difficiles à gérer individuellement Les incohérences et les conflits relatifs aux priorités assignés individuellement par des parties prenantes 13

Méthode AHP: Analytic Hierarchy Process Processus de hiérarchie analytique Décomposition d un problème complexe en un système de hiérarchies Plusieurs matrices requises Calcul des vecteurs (poids, priorités) Pratique pour des critères intangibles 14

Méthode AHP Méthode AHP développée en 1971 par Thomas L.Saaty Se distingue par sa façon de déterminer les poids de critères selon une hiérarchie; Procède par combinaisons binaires de chaque niveau de la hiérarchie par rapport aux éléments du niveau supérieur; Utilise l échelle de 1 à 9 pour les comparaisons; Permet de mesurer la cohérence du décideur 15

AHP Objectif Critère 1 Critère 2 Critère n Sous Critère 1.1 Sous Critère 2.1 Sous Critère n.1 Sous Critère 1.2 Sous Critère 2.2 Sous Critère n.2 Sous Critère 1.n Sous Critère 2.n Sous Critère n.n 16

Échelle pour la comparaison Échelle Désignation 1 Les deux éléments sont d importance égale 3 Un des éléments est légèrement plus important que l autre 5 Un des éléments est plus important que l autre 7 Un des éléments est beaucoup plus important que l autre 9 Un des éléments est absolument plus important que l autre 17

Démarche pour AHP 1. Comparer les critères deux par deux 2. Normaliser les colonnes 3. Établir les vecteurs de priorité 4. Établir la cohérence du jugement 18

1- Comparer les critères deux par deux Utiliser l échelle prédéfinie de 1 à 9 pour faire une comparaison relative. Ex. Req2 est 3fois plus important que Req1 ou Req1 a le 1/3du poids de Req2 19

2- Normaliser les colonnes Calculer la somme de chaque colonne pour un avoir le total (ex. col1 : 4,7500) Diviser chaque case par le total Normalisation des colonnes Total 4.7500 1.8667 11.0000 8.3333 20

3 - Établir les vecteurs de priorité Calculer la moyenne des lignes Vecteur B 21

AHP: Résultat Pour chaque intervenant créer une matrice de n*n exigences Normalisation des colonnes Req1: 26 % du coût Req2: 50 % du coût Req3: 9 % du coût Req4: 16 % du coût Résultat Somme des lignes 22

4.1. Vérifier la cohérence du jugement Calcul du vecteur C Calcul du vecteur D Calcul du facteur Lamada(moyenne des valeurs du vecteur D) Calcul de l indice de cohérence (IC) Calcul du Ratio de cohérence (RC) Si < 10%, la cohérence est bonne Matrice Initiale 1.0000 0.3333 2.0000 4.0000 3.0000 1.0000 5.0000 3.0000 0.5000 0.2000 1.0000 0.3333 0.2500 0.3333 3.0000 1.0000 Vecteur B 0.2627 * = 0.4955 0.0858 0.1560 Vecteur C 1.2235 2.1806 0.3683 0.6442 23

4.2. Calcul du vecteur D Vecteur C 1.2235 2.1806 0.3683 0.6442 Vecteur B 0.2627 0.4955 0.0858 0.1560 / = Vecteur D 4.6573 4.4008 4.2920 4.1298 Lamda (moyenne des valeurs du vecteur D) = 4.3699 Calcul de l indice de cohérence IC IC = (Lamda N) / (N-1) IC = 0.1233 24

Calcul de l indice de cohérence à partir de la table de Saaty Table de Saaty RC = IC/IA = 0.1233/0.90 = 0.1370 Une valeur de RC inférieur à 10 % est jugée acceptable N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 IA 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 25

AHP: Suite Calculer AHP pour la valeur Calculer AHP pour le coût Utiliser le résultat pour calculer le ratio de retour sur investissement Priorité haute Priorité moyenne Valeur (%) Priorité faible Coût (%) 26

Critique de la méthode AHP o Bons points: Indique ce qui est important aux yeux du client Identifie les exigences à haute valeur et bas coût (priorité!) Identifie les exigences à basse valeur et haut coût (pourrait justifier leur retrait) Déjà appliquées dans plusieurs projets o Quelques limites: Potentiellement beaucoup de paires! Plusieurs dépendances entre exigences 27

Considérations de marché o Chaque client est unique! o Chaque groupe d intervenants peut avoir un poids différent. Par exemple, les marchés européens et japonais peuvent avoir des préférences et offrir des opportunités différentes o Des groupes (marchés) peuvent ainsi être créés et avoir des poids différents Ventes/profits réalisés ou prévus Clients potentiels, compétition Taille du marché potentiel, croissance potentielle 28

2e exemple de technique o Technique semi-quantitative de Wiegers. o Estimation des bénéfices, des pénalités, des coûts d implémentation et des risques techniques relatifs (avec poids) pour chaque exigence. o Estimation de l effort. o Limitée par les capacités à bien estimer! 29

Exemple de priorisation de Wiegers Chemical tracking system 30

Autres critères à considérer o Les coûts et les bénéfices sont parfois insuffisants o Les critères suivants ne sont pas tous applicables à tous les projets, mais nous pouvons considérer: Minimisation des coûts d implémentation Valeur aux yeux du consommateur Temps d implémentation Facilité d implémentation au niveau technique Facilité d implémentation au niveau organisationnel (processus d affaires) Valeur aux yeux de l entreprise Obligation envers des autorités externes (lois, normes et autres) 31

3e exemple de technique: Volere (tableau Excel éditable!) Volere Prioritisation Spreadsheet Copyright c The Atlantic Systems Guild 2002 Requirement/Product Use Case/Feature Number Factor - score out of 10 %Weight applied Factor - score out of 10 %Weight applied Factor - score out of 10 %Weight applied Factor - score out of 10 %Weight applied Total Weight Value to Customer 40 Value to Business 20 Minimise Implementation Cost 10 Ease of Implementati on 30 Priority Rating 100 Requirement 1 Requirement 2 Requirement 3 Requirement 4 Requirement 5 Requirement 6 Requirement 7 1 2 0.8 7 1.4 3 0.3 8 2.4 4.9 2 2 0.8 8 1.6 5 0.5 7 2.1 5 3 7 2.8 3 0.6 7 0.7 4 1.2 5.3 4 6 2.4 8 1.6 3 0.3 5 1.5 5.8 5 5 2 5 1 1 0.1 3 0.9 4 6 9 4 6 1.2 6 0.6 5 1.5 6.9 7 4 2 3 0.6 6 0.6 7 2.1 4.9 Requirement 6.9 32

Planning Poker Technique d estimation de coût d exigences. Elle permet de procéder à des estimations rapides et aussi précises que possible selon le niveau de précision du besoin disponible. Pratique utilisée en Scrumpour évaluer les scénarios utilisateurs (user stories) du Backlogdu projet qui seront prises en compte dans l itération à venir. L'estimation se fait en points. L utilisation des points permet de garder une échelle stable tout au long du projet. Le paquet de cartes utilisé pour le planning poker comporte les valeurs suivantes: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, and 100. 33

Déroulement du planning 1. Les participants s'installent autour d'une table. 2. Le responsable de produit explique à l'équipe un scénario utilisateur. 3. Les participants posent des questions au responsable de produit, discutent des limites du scénario et des conditions de validation. 4. Chacun des participants évalue la complexité de ce scénario, choisit la carte qui correspond à son estimation et la dépose, face vers le bas. 5. Au signal du facilitateur, les cartes sont retournées en même temps. 6. S'il n'y a pas unanimité, la discussion reprend. 7. On répète le processus d'estimation jusqu'à l'obtention de l'unanimité. Voir l outil en ligne: http://www.planningpoker.com/ 34

Exemple d outil commercial otelelogic Focal Point Aide à la décision, gestion de portfolio Comparaisons par paires de features Création et validation de questionnaires Web Algorithme dynamique de réduction du nombre de paires, selon les réponses fournies Détection d incohérence entre les réponses Priorités Pour différents marchés http://www.telelogic.com/corp/download/index.cfm?id=4041 35

Démarche pour exécuter le triage o Maintenir la liste des exigences à jour o Présenter les liens entre les exigences o Affecter un poids à l effort de chaque exigence o Affecter un poids à l importance de chaque exigence o Faites le triage comme activité manifeste en impliquant : Client Développeurs Représentant financier o Estimer par les probabilités d'accomplissement et non par des directives absolus o Comprendre les approches optimistes, pessimistes et réalistes o Planifier au-delà d une itération o Ne soyez pas intimidé par une proposition de solution si les probabilités d atteindre les objectifs sont faibles o Rappelez vous que la perfection est impossible 36

Cas d un conflit Marketing o Demande de livrer la version 3.0 aux clients d ici 9 mois. o o La fenêtre d opportunité du marché est dans 9 mois. Nous savons que dans 10 mois la concurrence mettra en marché un produit concurrent. Informatique o Livrer dans 9 mois, c est impossible!!! o Insiste qu il ne peut pas livrer dans 9 mois. o Je comprends ce que tu veux dire, mais ce n est pas le souhait qui va développer le produit. o 37

Les quatre éléments clés et leur effort 1. Elicitation(20%) Trouver les bonnes exigences. 2. Validation (13.5%) S assurer que les exigences sont réalisables. 3. Changement (13%) Comment et pourquoi les changements arrivent et comment bien les traiter. 4. Priorisation (11%) Découvrir lesquelles des exigences sont les plus importantes. 38

Quelques adages pour conclure «Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne pouvez pas mesurer» Tom demarco «Sans données, vous n êtes qu un avis de plus» Derek Wenmoth «Plus loin on regarde vers le passé, plus loin on voit vers l'avenir» Winston Churchill «En Dieu nous croyons, tous les autres doivent apporter des données» W. Edwards Deming «Ce qui peut être mesuré peut être fait» John E. Jones Ces adages nous rappellent que : il n y a que ce qui est mesuré qui est tangible. Seul ce qui est tangible est réalisable. plus vous disposez de données historiques, plus vous êtes capable de prévoir le futur et/ou de l influencer. 39