Opérationnalisation et pérennisation de la gestion axée sur la Performance et les Résultats: Mécanisme, structures, capacités et ressources de mise en œuvre Joël Darius Eloge ZODJIHOUE 1
INTRODUCTION La gestion axée sur la performance et les résultats colore de plus en plus la gestion publique. Plusieurs pays africains ont mis en place une nouvelle approche plus managériale de la conceptualisation des dépenses publiques. Aujourd hui il ne s agit plus seulement de réaliser des activités pour exécuter le budget, mais d identifier des objectifs à atteindre et d obtenir des résultats en optimisant l utilisation des ressources. Cette nouvelle forme de gestion exige un changement en profondeur de la culture de gestion au sein des ministères et institutions de l État. 2
Les mécanismes et les ressources de mise en oeuvre Le mécanisme résulte essentiellement de l approche de gestion du changement qui se manifeste en trois grandes étapes que sont : 1. la phase de remise en cause; 2. la phase transitoire; 3. la phase de mise en œuvre. 3
Les mécanismes et les ressources de mise en oeuvre la phase remise en cause, consiste à remettre en cause certaines pratiques pour envisager de nouvelle façon de faire, tout en prêtant attention aux inquiétudes, aux doutes et au scepticisme suscité par une telle remise en question ; la phase transitoire consiste en elle à continuer avec les anciennes pratiques, tout en s initié à de nouveaux modes de fonctionnement et expérimenté de nouvelles façons de faire. Dans cette phase beaucoup de difficultés subviennent 4
Les mécanismes et les ressources de mise en oeuvre telles que la nostalgie, le cumul de pratiques, la confusion, le sentiment d incompétence ; la Dernière celle de mise en œuvre est celle au cours de laquelle l adoption de nouvelles pratiques se fait de façon harmonisée, au quotidien, dans un nouvel équilibre et accompagnée d une amélioration de la performance. Cette pratique entraîne des implications. 5
Les mécanismes et les ressources de mise en oeuvre Les Implications La gestion axée sur la performance et les résultats implique : 1. Une évolution de la culture organisationnelle qui prenne en compte les attentes exprimées par la clientèle ; 2. La mise d accent sur les résultats ainsi que sur le respect des règles et normes ; 3. La responsabilisation et la mobilisation des cadres à tous les niveaux de l administration publique tout en allégeant les règles de gestion en faveur de la grande transparence ; 6
Les mécanismes et les ressources de mise en oeuvre Les Implications (Suite) 4. La mesure des résultats à l aide des indicateurs objectivement vérifiables ; 5. La mise à disposition des gestionnaires d un cadre de gestion claire, reconnu par les autorités conformément aux cadres législatif et réglementaire en vigueur en la matière. Ces implications prises en compte, comment se combinent, s agencent les actions pour parvenir à la réalisation du processus de la GAPR? 7
Les mécanismes et les ressources de mise en oeuvre La réalisation La réalisation de la GAPR au sein d une organisation doit imprégner le cycle de gestion qui se découpe en quatre phases. A cet égard, tous les acteurs de l organisation sont interpellés. Aussi, sont-ils appelés à tout mettre en œuvre pour que la priorité soit accordée à la qualité des services aux populations et à être en mesure de rendre compte de la performance dans l atteinte des résultats. 8
Attentes de la population cible S ENGAGER Envers ola population oles cibles oles représentants du peuple Merci de votre attention Conclure des CP et une entente de gestion Fin Connaître son environnement Déterminer la qualité et le niveau de service Produire la déclaration de services aux populations Déterminer les orientations et les objectifs Préparer le plan stratégique Préparer le plan annuel de gestion des dépenses Elaborer les plan d action Signifier les attentes Disposer des systèmes d information REALISER Les programmes et les plans menant à la livraison des services RENDRE COMPTE DEVANT ole cabinet oles élus ola pop cible ola population Services rendus à la population ou aux cibles Mettre en œuvre les plans et les programmes Livrer les services Gérer les personnes et les ressources Suivre et contrôler les activités Mesurer l atteinte des objectifs et des résultats à l aide des indicateurs Adapter les activités si nécessaires Mesurer et évaluer les résultats Apprécier la performance Rendre compte à l interne Rendre compte à l externe APPRENDRE ET S ADAPTER La connaissance acquise en cours de période est utilisée pour examiner les choix de l organisation et ses façons de faire, revoir les engagements et s améliorer pour mieux répondre aux attentes de la population Attentes de la population et des cibles Analyser et dresser le bilan des opérations, des problématiques et des nouvelles connaissances acquises Recueillir les commentaires Procéder au bilan des apprentissages Déterminer les améliorations et correctifs Proposer des recommandations pour améliorer le prochain cycle de gestion et des services aux populations 9
S engager La planification à tous les niveaux du ministère constitue la première étape de la démarche de la gestion axée sur la performance et les résultats. Ceci doit se faire à travers : la connaissance de l environnement ; les engagements en matière de services aux populations ; 10
S engager les engagements en matière de priorités, d objectifs et de cibles stratégiques (planification stratégique) ; les engagements sur la répartition des ressources ; les attentes convenues avec les acteurs. 11
S engager La connaissance de l environnement L environnement externe de l organisation L environnement Interne 12
S engager La connaissance de l environnement L environnement externe de l organisation L environnement externe de l organisation sert essentiellement à comprendre le contexte et à établir les enjeux pour dégager les possibilités et les menaces. Plusieurs facteurs entrent en jeu, notamment les facteurs sociaux, économiques, environnementaux et technologiques. 13
S engager La connaissance de l environnement L environnement Interne Correspond à la capacité organisationnelle dont l analyse permet d évaluer les forces et les faiblesses de l organisation. L analyse comprend le constat, le positionnement et les améliorations à apporter. Il ne s agit pas d un diagnostic complet mais bien d une évaluation de la capacité de l organisation à saisir les opportunités et à faire face aux menaces à l égard des objectifs et de la mission, et à travers le rôle à jouer par chaque acteur impliqué dans le processus. 14
S engager La connaissance de l environnement Rôle du cabinet s assure que des mécanismes continus de veille stratégique sont mis en œuvre pour suivre l évolution de l environnement 15
S engager La connaissance de l environnement Rôle du gestionnaire et de son équipe examine les effets des facteurs externes et interne pour le ministère et pour son unité ; définit, pour son secteur d activités les éléments du contexte ainsi que les enjeux qui devraient être décrits dans la planification stratégique. 16
S engager Les engagements en matière de services aux populations Le cadre de la gestion axée sur la performance et les résultats prévoit que les organisations, qui fournissent directement des services aux populations, fixent leurs objectifs quant au niveau et à la qualité des services offerts. 17
S engager Les engagements en matière de services aux populations Rôle du cabinet s assure de connaître les attentes des populations ; simplifie le plus possible les règles et les procédures qui régissent la prestation de services ; développe le souci d offrir des services de qualité chez les agents qu ils associent à l atteinte des résultats fixés par l organisation ; rend publique une déclaration contenant ses objectifs quant au niveau et à la qualité des services offerts. 18
S engager Les engagements en matière de services aux populations Rôle du gestionnaire et de son équipe prend les moyens pour connaître les attentes des populations ; détermine les biens et services qui cadrent avec la mission de son unité ainsi que la population cible ; élabore et met en œuvre le plan d amélioration de la qualité des services ; élabore des objectifs de niveau et de qualité des services et simplifie les procédures liées à leur prestation ; responsabilise les agents et soutient la formation ; diffuse et explique les engagements de l organisation en matière de services auprès des 19
S engager Engagement en matière de priorités, d objectifs et de cibles stratégiques Il faut que soit déposé au parlement un plan stratégique. Ce plan découle de la démarche de planification stratégique que réalisent toutes les organisations et qui constitue un exercice d engagement général, collectif auquel tous les agents doivent adhérer. Ce plan doit comporter : 20
S engager Engagement en matière de priorités, d objectifs et de cibles stratégiques Ce plan doit comporter : une description de la mission du ministère ; le contexte dans lequel évolue le ministère, et les principaux enjeux auxquels il fait face ; les orientations stratégiques, les objectifs et les axes d intervention retenus ; les résultats visés au terme de la période couverte par le plan. 21
S engager Engagement en matière de priorités, d objectifs et de cibles stratégiques Rôle du cabinet élabore, approuve, diffuse et explique le plan stratégique avec l appui des unités de soutien ; met en place le mécanisme qui favorise la participation des gestionnaires au processus de planification stratégique ; s assure que les gestionnaires des unités administratives sont en mesure d appliquer le plan stratégique ; établit une politique de gestion des risques et s assure que les gestionnaires fixent une procédure d évaluation des risques ; 22
S engager Engagement en matière de priorités, d objectifs et de cibles stratégiques Rôle du cabinet s assure que les mécanismes mis en place pour donner suite à la planification stratégique sont adaptés au cadre de gestion axée sur la performance et les résultats ainsi qu aux valeurs et au cadre éthique de la fonction publique ; effectue un suivi de la réalisation du plan stratégique tout au long de la période couverte. 23
S engager Engagement en matière de priorités, d objectifs et de cibles stratégiques Rôle du gestionnaire et de son équipe détermine, pour son secteur d activités, la contribution de son unité à l élaboration et à la réalisation du plan stratégique ; prépare et fournit des données d information pertinentes sur les priorités, les orientations, les objectifs, les cibles, les données et les mesures d évaluation de la performance ; fixe les indicateurs pertinents ; 24
S engager Engagement en matière de priorités, d objectifs et de cibles stratégiques Rôle du gestionnaire et de son équipe s assure de l existence ou de l implantation d un système d information de gestion ; fixe une procédure d évaluation des risques et veille à la mise en place des mécanismes qui assurent le respect des valeurs et du cadre éthique de la fonction publique dans la gestion axée sur la performance et les résultats ; participe, à divers niveaux, à l appropriation et à la diffusion du plan stratégique à l interne et à l externe ; donne un sens réel aux orientations et aux objectifs fixés, en accord avec le mandat de son unité. 25
S engager Les engagements sur la répartition des ressources Un plan annuel de gestion des dépenses doit être prévu aux ministères et institutions, et doit servir à expliquer les choix budgétaires par rapport aux objectifs. Ce plan doit présenter notamment : les choix budgétaires arrêtés par le parlement ; la répartition du budget pour des orientations du plan stratégique ; l information sur les évaluations de programmes ; l information pertinente au regard du budget, utile à la reddition des comptes et explicitant notamment la mission et les créneaux d activités. 26
S engager Les engagements sur la répartition des ressources Rôle du cabinet supervise la préparation du plan annuel de la gestion des dépenses ; s assure de la cohérence entre l information présentée et les plans stratégiques. 27
S engager Les engagements sur la répartition des ressources Rôle du gestionnaire et de son équipe Pour chacune des orientations qui le concernent, le gestionnaire : détermine les coûts à engager pour livrer les services qui relèvent de sont unité ; cerne les besoins de son unité par rapport aux engagements énoncés dans le plan stratégique et qui le concerne ; formule en ce qui concerne son unité, les commentaires pertinents et propose les modifications nécessaires à l adéquation entre les résultats visés et les ressources affectées pour les atteindre ; collabore à la préparation du plan d évaluation de programme présenté dans le plan annuel de gestion des dépenses. 28
S engager Les plans d action Les ministères et institutions doivent traduire les orientations stratégiques en actions annuelles tout en considérant que certaines activités peuvent s échelonner sur une longue période. Les plans d action portent sur tous les aspects de l organisation, découlant tant des objectifs de la planification stratégique que de la réalisation des activités courantes 29
S engager Les plans d action Les plans d action précisent : les orientations et les préoccupations de gestion ; les objectifs spécifiques, les cibles annuelles et les indicateurs de mesure appropriés (rattachés aux objectifs du plan stratégique et aux activités courantes) ; 30
S engager Les plans d action Les plans d action précisent : les étapes à franchir et les activités à réaliser ; les ressources disponibles et leur répartition ; les responsabilités de la mise en œuvre et du suivi des différentes activités ; les partenaires et leurs contributions ; l échéancier. 31
S engager Les plans d action Rôle du cabinet : veille à l élaboration des plans d action ; consulte tous les gestionnaires et sollicite leur participation ; s assure que les dispositions relatives à la gestion des risques et à l éthique sont appliquées ; approuve les plans d action et les communique à l ensemble des acteurs. 32
S engager Les plans d action Rôle du gestionnaire et de son équipe : La gestion avec l aide du personnel : s approprie la déclaration du service aux populations, le plan stratégique, le plan annuel de gestion des dépenses et le plan d action ; participe à l élaboration du plan d action en fonction de son expertise et du secteur d intervention ; détermine et explique la contribution de son unité à la réalisation du plan d action ; 33
S engager Les plans d action Rôle du gestionnaire et de son équipe transpose les plans stratégiques et d action à l échelle de son unité ; s assure de la correspondance entre son plan d action, les orientations et le plan d action de l organisation ainsi que celui des autres unité ; met en œuvre la procédure d évaluation des risques et les mécanismes pour le respect de l éthique et des valeurs de la fonction publiquecteurs. 34
S engager Les attentes convenues avec le personnel Les attentes tiennent compte des mandats du personnel, de ses tâches, de la compétence, de son expertise, du soutien, du suivi et des critères d appréciation du rendement. Elles définissent spécifiquement les contributions des employés à l atteinte des objectifs et des résultats de l organisation. 35
S engager Les attentes convenues avec le personnel Rôle du Cabinet : met en place des moyens, des ressources et des activités de soutien, l évaluation, la reconnaissance et la valorisation du personnel ; fait la promotion de la politique sur la fixation des attentes et sur la reconnaissance du rendement ; incite à la mise en place des mécanismes de consultation du personnel en ce qui a trait à l amélioration et au développement de l organisation. 36
S engager Les attentes convenues avec le personnel Rôle du gestionnaire et de son équipe traduit les objectifs et les cibles des plans d action de l organisation et de l unité en mandats et en attente pour le personnel ; détermine les attentes et convient, avec le personnel, des mandats, des tâches, des objectifs, des échéanciers et autres facteurs qui concourent à la réalisation des plans d action. 37
La structure La structure de la mise en œuvre de la gestion axée sur la performance et les résultats doit se bâtir sur une structure de gestion pyramidale à trois niveaux 38
La structure Comite d Orientation Cellule de Suivi Evaluation Points focaux 39
Les conditions de succès La gestion axée sur la performance et les résultats, exige certaines pratiques déterminantes qui changeront en profondeur la culture de gestion au sein de nos structures et rendront plus aisé l acquittement des obligations en ce qui concerne les engagements publics, les objectifs et la reddition de comptes sur les résultats. Les conditions de succès doivent porter sur : 40
Les conditions de succès Les conditions de succès porter sur : Les éléments de mise en œuvre Les leviers d action 41
Les conditions de succès Les éléments de mise en œuvre doivent porter sur: optimiser l utilisation des ressources ; utiliser des indicateurs pour prendre des décisions, gérer et rendre compte ; gérer en tenant compte des risques ; avoir un comportement d éthique et de saine pratique de gestion. 42
Les conditions de succès : Les éléments de mise en œuvre optimiser l utilisation des ressources Consiste à ce que chaque gestionnaire puisse: Respecter le budget; Acquérir des ressources matérielles et informationnelle en qualité suffisantes pour assurer le bon déroulement des opérations; Mettre en œuvre des activités qui sont directement rattachées à la réalisation des plans d action et du plan stratégique; 43
Les conditions de succès : Les éléments de mise en œuvre optimiser l utilisation des ressources (suite) Réaliser les activités de prestation de service et les activités de soutien sans double emploi ni sous utilisation; Protéger sont actif; Maintenir un bon contrôle des activités. 44
Les conditions de succès : Les éléments de mise en œuvre optimiser l utilisation des ressources (fin) Ces pratique permettent d assurer l Économie, l Efficacité et Efficience. Elle assurent la qualité des services et leur continuité pour répondre le plus adéquatement possible aux attentes de la clientèle. 45
Les conditions de succès : Les éléments de mise en œuvre Utiliser les indicateurs pour prendre les décisions, gérer et rendre compte Un accent particulier doit être mis sur les indicateurs de résultats. Indicateurs conçu pour fournir l information sur le degré d atteinte des objectifs, les biens et services livrés. 46
Les conditions de succès : Les éléments de mise en œuvre Gestion du risque Dans le contexte de la GAPR ou le contrôle a priori est moins importants il faut mettre en place un processus structuré de gestion de risque 47
Les conditions de succès : Les éléments de mise en œuvre Comportements éthiques et saines pratiques de gestion Dans le contexte de la GAPR ou les règles sont plus souples, un plus grand nombre de situations exigent d adopter une attitude vigilante en matière d éthique qui consiste à définition de valeurs claires et appropriées aux services publics. 48
Les conditions de succès Les leviers d action En ce qui concerne les levier d action, il faut: miser sur les personnes disposer de meilleurs systèmes d information assurer une bonne gouverne 49
Les conditions de succès Les leviers d action miser sur les personnes L efficacité de la GAPR est fondée sur la responsabilisation des personnes qui composent l organisation, à tous les niveaux. Cette responsabilisation se traduit par un ensemble de gestes impliquant la contribution de chacun à l atteinte et à la mobilisation de l ensemble des membres de l organisation. Les mots clefs en la matière sont les suivant: 50
Les conditions de succès Les leviers d action Disposer de meilleurs systèmes d information de gestion L information de gestion est une source vital pour l organisation et doit être: Fiable; Souples; Compatible avec les systèmes d opérations; Doter de ressources suffisantes à leur maintien et à leur exploitation; Capable de s adapter aux besoins changeants. 51
Les conditions de succès Les leviers d action Disposer de meilleurs systèmes d information de gestion Le système d information doit compiler et traiter les bonnes données, fournir les renseignements dans la forme désirée et au moment opportun. La participation des gestionnaires et des utilisateurs est essentielle au développement, à la conception et au bon fonctionnement du système d information de gestion qu il soit informatisé ou non. 52
Les conditions de succès Les leviers d action Disposer de meilleurs systèmes d information de gestion Ils importe que le système d information de gestion soit conçu pour servir la mise en œuvre de la gestion axée sur la performance et les résultats, et non l inverse. 53
Les conditions de succès Les leviers d action Assurer une bonne gouverne La gouverne se situe sur le plan de la gestion stratégique et de la reddition de compte. C est le processus et la structure servant à diriger à gérer les affaires de l organisation. Une bonne gouverne sera la manifestation la plus tangible, pour l ensemble du personnel, d un appui soutenu et constant de la direction, cabinet, à une authentique GAPR. 54
Les conditions de succès Les leviers d action Assurer une bonne gouverne Il faut garder à l esprit les préoccupations suivante: Faire participer toutes les unités administratives au processus de la GAPR; Soutenir l intérêt pour la GAPR par des communications régulières et par des manifestations tangibles de la volonté de maintenir les pratiques de ce mode de gestion 55
Les conditions de succès Les leviers d action Assurer une bonne gouverne Il faut garder à l esprit les préoccupations suivante: Donner le temps d intégrer et d améliorer les pratiques de gestion; Faire un usage approprier des indicateurs en mesurant les bonnes chose et en se servant de l information pour apprendre à s améliorer; Partager les réussites et les pratiques exemplaires. 56
Merci 57