C2.2 Le BPM et les métiers de la gestion Dans cette vidéo, nous allons aborder en quoi la cartographie des processus permet de renforcer les performances globales d une organisation, notamment en améliorant l efficacité de certains métiers du domaine de la gestion. Nous allons faire un zoom sur le contrôle de gestion et le contrôle interne. 1. EFFICACITE, EFFICIENCE ET QUALITE Nous avons déjà abordé dans ce cours, les opportunités apportées par une approche par processus. L efficacité et l efficience à savoir la recherche de l optimum entre les objectifs, les résultats et les moyens, notamment financiers, sont facilitées par une activité gérée par les processus. Cela touche par exemple directement les métiers des responsables qualités ou des contrôleurs de gestion. Mais toutes les entités de l organisation peuvent bénéficier d une meilleure agilité. On recherche aujourd'hui la collaboration en interne de façon à obtenir un optimum collectif, plutôt qu un maximum par fonction. Une culture du service émerge par la généralisation de processus transversaux où chacun est client de l autre. Enfin, en gestion, notamment financière, la robustesse d'une entreprise se définit comme la stabilité de sa performance par une gestion des risques et un renforcement des capacités d adaptation aux aléas de son écosystème. Une meilleure connaissance des processus soutient la résistance et fiabilise les systèmes productifs. Cela concerne par exemple ici le travail des auditeurs et contrôleurs internes. De façon générale, la gestion par les processus et la cartographie sont à l origine d une amélioration du pilotage opérationnel par une détection et une diffusion facilitée des bonnes pratiques dans chaque secteur d activités ainsi qu une meilleure priorisation des objectifs de l organisation. La cartographie permet une meilleure connaissance qu à l organisation d elle-même par le renforcement de la pertinence de ses systèmes de contrôle notamment au regard des exigences réglementaires, la détection et la maîtrise des risques, sa capacité à changer de stratégie rapidement, mais aussi la capacité de détecter et de diffuser les savoirfaire de ses collaborateurs. Nous allons nous attarder sur deux métiers, le contrôle de gestion et le contrôle interne, afin de les illustrer par des cas d utilisations concrets. 1
2. CONTROLE DE GESTION Un des systèmes actuels en contrôle de gestion est la méthode de gestion par activité, que l on rencontre souvent avec l acronyme ABC pour «Activity Based Costing». Cette méthode se base sur les processus organisationnels afin de définir les coûts de chaque activité pour obtenir, puis piloter le coût global de la réalisation d un produit ou de la fourniture d un service. Un des problèmes les plus épineux du contrôle de gestion est de savoir comment répartir les coûts notamment les coûts indirects. La méthode s emploie à définir un produit ou un service comme une suite d activités, à évaluer le coût de chaque action et bien entendu de calculer le coût global du dit produit ou du dit service. Cette approche nécessite donc impérativement une vision globale du métier de l organisation, ainsi que la connaissance des processus transversaux. Le BPM est donc un outil clé pour la méthode ABC. Par exemple, considérons un processus constitué de 5 tâches avec une alternative. On a donc deux fins possibles : A et B. On estime le coût complet de chaque activité. On a établi que le chemin se terminant par A était utilisé dans 80% des cas et donc 20% pour B. On peut alors calculer le coût du chemin A, soit 41 et celui du chemin B, à savoir 27. Il est alors possible de calculer le coût complet, en pondérant chaque chemin du processus par sa probabilité, soit 38,2. C est bien entendu un schéma relativement simple, mais on perçoit toute la puissance et l efficacité du BPM et de BPMN dans le cas d un contrôle de gestion par activité. On arrive ainsi à cerner les dysfonctionnements et les coûts cachés pour mieux percevoir les coûts consommés par chaque activité et améliorer la rentabilité. 2
3. GESTION DES RISQUES ET CONTROLE INTERNE La gestion des risques correspond à la discipline qui s'attache à identifier et à traiter méthodologiquement les risques relatifs aux activités d'une organisation, quels que soient la nature ou l'origine de ces risques. À ce titre, il s'agit d'une composante de la stratégie qui vise à réduire la probabilité ou l impact d évènements imprévisibles pouvant affecter l'organisme. Cela nécessite la mise en place d un dispositif administratif s assurant que, dans chaque entité de travail, il existe une description précise de l organisation, des processus de travail et des types de contrôles permettant d assurer la couverture des risques et de donner une assurance raisonnable de la maîtrise du fonctionnement des services et des activités. Le contrôle interne est défini par l institut français de l audit et du contrôle interne, comme l ensemble des moyens, des comportements, des procédures et des actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de ses activités, à l efficacité de ses opérations et à l utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu ils soient opérationnels, financiers ou de conformité réglementaire. Contrôle interne et gestion des risques sont fortement liés car cette dernière s appuie sur les trois leviers du contrôle interne, à savoir : la définition et l organisation des tâches, des acteurs et des contrôles ; la documentation des procédures ; la traçabilité des opérations. 3
Ainsi, en s aidant d un référentiel de risques, le contrôleur interne inspecte les différents processus de l organisation afin d identifier les facteurs de risque, puis il met en place les contrôles pour diminuer leur probabilité d apparition. Par exemple, nous voyons ici deux processus où on gère le risque Alpha. Le processus 1, ici générique, se déroule dans un service quelconque et à la Direction des Affaires Financière. Les différents participants aux processus permettent d établir les 3 lignes de défense, terme consacré en gestion des risques. La première ligne intègre le contrôle des tâches opérationnelles par ceux qui effectuent ces tâches. On retrouve ces contrôles au niveau de la passerelle dans les deux sous-processus. La seconde ligne de défense est constituée par les fonctions supports et transverses, ici la Direction des Affaires Financière qui peut faire recommencer les instances des deux sous-processus opérationnels en cas de non-conformité. Enfin, le processus Audit Interne est responsable de la troisième ligne de défense par le contrôle périodique de la conformité et l efficacité des pratiques. BPMN apporte une vue clairement définie des contrôles et des responsabilités de chacun des acteurs. 4
4. DEMARCHES QUALITES Cartographier les processus d une entreprise est un des plus grands chantiers pour une certification qualité. En effet, beaucoup de référentiels et de normes s appuient sur une démarche par processus. Par exemple, la série des normes qualité ISO 9000 impose une description des processus de l organisation. Beaucoup d autres métiers sont impactés par une cartographie. On peut véritablement parler d effet systémique, facteur bénéfique pour l optimisation globale d une organisation. 5