Learning Management System pour l entreprise Édition 2011 Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMOND Auteur : Virgile LUNGU Suivi éditorial, conception graphique : GERESO Édition Photo de couverture : Kupicoo/Istockphoto.com GERESO Édition 2011 26 rue Xavier Bichat 72018 Le Mans Cedex 2 France Tél. 02 43 23 03 53 Fax 02 43 28 40 67 www.la-librairie-rh.com e-mail : edition@gereso.fr Reproduction, traduction, adaptation interdites Tous droits réservés pour tous pays Loi du 11 mars 1957 Dépôt légal : novembre 2011 ISBN : 978-2-35953-080-3 EAN 13 : 9782359530803 GERESO SAS au capital de 160 640 euros RCS B 311 975 577 Siège social : 28 rue Xavier Bichat 72018 Le Mans Cedex 2 France
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Chapitre 1 La plateforme Learning Management System comme support pour la gestion des talents Nous assistons depuis quelques années à une convergence des offres entre, d un côté, le Learning Management System (LMS), qui couvre la formation ainsi que la montée en compétences et, de l autre côté, le Talent Management System (TMS) qui porte l attention sur les spécificités du recrutement, de l évaluation et du développement personnel. Les éditeurs ont parfaitement anticipé ce besoin car de nombreuses opérations de croissance externe ont eu lieu : Manpower Nouvelles Compétences se dote de Syfadis en 2011, Blackboard fait appel à Elluminate et Wimba, Taleo signe avec Learn.com, Sumtotal adopte Softscape et GeoLearning en 2010, CrossKnowledge acquiert Epistema en 2009, Demos intègre MindOnSite en 2008... Le pari des éditeurs repose sur une solution packagée qui intègre : - le périmètre formation : catalogue et calendriers, durée, description de la population cible, objectifs attendus, DIF, etc. ; - les principaux processus RH de l entreprise : recrutement, mobilité interne, mobilité externe, campagne d appréciation, performance, évolution de carrière, congés (annuels et maladie), droits retraite, succession pour renforcer la qualité et la réactivité du support fourni aux métiers. L objectif des acquéreurs est d élargir leur offre et d améliorer la gestion interne, pendant que les éditeurs cherchent à faire rentrer dans l entreprise des capacités financières supplémentaires et à développer leur couverture territoriale avec des marchés plus larges, à l échelle européenne voire mondiale. 17
LEARNING MANAGEMENT SYSTEM POUR L ENTREPRISE Ce phénomène me paraît irréversible, car les nouvelles générations (Y 1,Z 2 ) arrivent sur le marché avec des pratiques d apprentissage et de travail, autant informelles que formelles, exigeantes en moyens : applications et infrastructures mobiles, réactives et surtout évolutives, supports nécessaires à la créativité, l innovation et la compétitivité. Leurs principales attentes vis-à-vis du management se situent sur l aspect collaboratif (plateforme de partage de documents, accès à des références projet, partage des connaissances...) et la gestion par le talent individuel (en partant d une orientation personnalisée sur un bilan de compétences et en évoluant vers un plan de carrière à moyen terme. Afin de leur garantir la capacité de s adapter et de monter en compétences au cas par cas. Cela met en évidence l importance de l évaluation et de l accompagnement individuels corrélée avec mise en avant des qualités intrinsèquement liées à la personne. Présentation théorique des concepts, termes, démarche, méthodologie Le système de gestion de l apprentissage (LMS) est l infrastructure qui fournit et gère le contenu pédagogique, identifie et évalue les objectifs individuels et organisationnels d apprentissage ou de formation, le suivi des progrès pour atteindre ces objectifs, recueille et présente des données de supervision du processus d apprentissage d une organisation dans son ensemble. Difficile de recenser tous les avantages d utilisation d un LMS, mais si je devais en choisir, voici les principaux : - visibilité et gestion des utilisateurs enregistrés ; - fourniture d un environnement sécurisé pour l apprentissage ; - approche centrée sur l apprenant, non sur le cours ; - possibilité de partage et d enrichissement des connaissances de l apprentissage ; - flexibilité - le contenu rédigé peut être privé ou mis en libre accès ; 1. Génération qui comprend les personnes nées entre 1980 et début des années 1990 et qui se caractérise par le besoin de mobilité et de connectivité dans un espace qui ne connaît plus ou peu les frontières géographiques. Les Y sont très mobiles et multitâche, s adaptent facilement mais sont également très impatients. 2. Génération qui comprend les personnes nées à partir du milieu des années 1990, qui se caractérise par un seul mot : Internet, avec tout ce que cela implique : besoin d intuitivité, de simplicité, mais aussi difficultés à séparer le réel du virtuel (y a-t-il besoin de les séparer?). Cette sœur cadette de la génération X serait plus silencieuse et plus émotionnelle. 18
LA PLATEFORME LEARNING MANAGEMENT SYSTEM - connectivité, logique «réseau» : opportunité pour les établissements de maintenir des liens forts avec les anciens et d en développer avec les nouveaux étudiants. Les concepts et les méthodologies basés sur la technologie gagnent en importance, le e-learning en est l exemple type, et deviennent une ressource essentielle pour les entreprises. Leur succès dépend de la qualité d accès et de l efficience de ces outils de l apprentissage. État de lieux de la gestion de la formation dans les entreprises Il convient de dire dès le début que la gestion de la formation dépend de la taille de l entreprise, du secteur d activité concerné, du métier historique et des activités à développer à l avenir. Dans le service des ressources humaines, la gestion de la formation est plutôt perçue comme une contrainte, car elle exige beaucoup de transparence et du coup un soutien infaillible du top management qui, de son côté, l appréhende comme un centre de coûts. Cet a priori peut se révéler un frein, dû au manque de moyens internes pour comprendre comment évaluer : - l avantage concurrentiel ; - le retour sur investissement ; mais aussi à la conviction qu une plateforme est une simple infrastructure du domaine du service informatique. Même les organismes de formation n y sont pas allés de bon cœur, leurs catalogues étant calés sur des formations en mode présentiel avec un business model pas intuitivement transposable dans une offre virtuelle. Que dire des grands groupes, avec un service ressources humaines bien étoffé, un responsable affecté aux formations continues, à la gestion des talents, mais toujours démuni d un outil référencé pour mesurer, d un point de vue opérationnel, la pertinence d une formation on line par rapport à la montée en compétences attendue. Beaucoup vont parler de motivation, d un éventuel manque de communication entre le service RH et SI, ou d une attente d implication du top management, toujours pas au rendez-vous. 19
Chapitre 4 Impliquer les collaborateurs opérationnels dans le choix des modules de formation Tout au long de ce chapitre nous allons nous pencher ensemble sur comment impliquer les collaborateurs dans le choix de leurs modules de formation. J aborderai plusieurs thèmes : - Comment faire évoluer les collaborateurs sur des compétences déjà maîtrisées en interne : permettre le transfert des connaissances et la montée en compétences. - L importance d acquérir de nouvelles compétences dans l alignement du parcours professionnel. - Quelle organisation du module : choix de la thématique de formation, de la forme d apprentissage, e-learning ou présentiel? - Comment créer et entretenir une relation productive et qualitative entre le collaborateur, son responsable hiérarchique et le responsable de formation? - Savoir diagnostiquer sa gestion des formations : demandes des collaborateurs, relations avec le manager, entretiens annuels, plans de formation, organismes de formation. - Déterminer les axes de progression : projet de lancement ou d amélioration - Le workflow : formaliser les étapes d un travail en commun et favoriser les échanges. 59
LEARNING MANAGEMENT SYSTEM POUR L ENTREPRISE Assurer la montée en compétences (junior, confirmé, senior, expert) Faire évoluer sur des compétences déjà maîtrisées veut dire permettre le transfert des connaissances et la montée en compétences (junior, confirmé, senior, expert) à n importe quel âge par un enrichissement professionnel et personnel. Partons des fiches de poste que nous utilisons au recrutement, à l évolution, voire au changement d orientation dans la carrière d un collaborateur. Pour chacune d entre elles, nous avons une palette des compétences requises, considérées comme étant déjà maîtrisées. L évaluation des compétences de savoir-faire a lieu lors du recrutement et chaque fois que la hiérarchie propose une nouvelle mission/ projet ou bien pendant les entretiens annuels d évaluation, moment de partage entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Néanmoins pour le manager opérationnel, il reste très difficile d anticiper les compétences du savoir-être nécessaire pour la nouvelle mission. Dans ce cadre, la consultation du responsable de formation apporte une ouverture sur l actualité : - les derniers modules de formations ; - les techniques d apprentissage qui portent leurs fruits ; - les bonnes pratiques du métier ; et une validation du profil du collaborateur sur les compétences du savoir-être. L adéquation entre le collaborateur à former et le module proposé est la clé de voûte de la réussite du cycle de formation : - validation des compétences maîtrisées et de la motivation du collaborateur avec présentation du projet et son importance pour le service, unité de production ; - définition des compétences à acquérir sur les deux niveaux : module de formation avant la mission (fond), techniques d apprentissage et de mise en pratique avant la mission (forme). 60
IMPLIQUER LES COLLABORATEURS OPÉRATIONNELS Les enjeux pour le service et pour le collaborateur se situent à plusieurs niveaux : - avoir des collaborateurs compétents, reconnus sur le marché, impliqués et motivés - c est l ambition de chaque manager, responsable de service, direction opérationnelle ; - déléguer et accepter des responsabilités représente un acte mutuel de confiance basé sur un transfert des connaissances ; - accompagner, c est prenant et pas toujours gratifiant pour le manager, mais toujours exigé par le collaborateur ; - trouver l équilibre entre vie professionnelle et privée dans les relations de travail construit des ponts et des passerelles de communication à forte connotation. Permettre l acquisition des nouvelles compétences (complémentaires au poste ou changement/évolution d orientation professionnelle) dans l alignement du parcours professionnel La vie est un long fleuve tranquille. Au moins c est ce que voudrait bien une organisation. Le parcours professionnel est plein de surprises et reste très relié au parcours personnel. Il est balisé par : - des entretiens annuels pour analyser les résultats et fixer des objectifs ; - des revues de fin de mission pour orienter le fil conducteur. Disposer de parcours types de carrière pourra vous permettre de : - cadrer l évolution et planifier les formations ; - orienter une carrière et définir des compétences à acquérir ; - connaître à l avance l espérance de vie d un poste ; - prévoir des scénarios d évolution ; - avoir des alternatives valables en cas de replis pour changer de secteur, domaine, service, équipe. 61