Mandat de prestations 2012-2015

Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports DDPS armasuisse armasuisse Immobilier Mandat de prestations 2012-2015 armasuisse Immobilier approuvé par le Conseil fédéral le 9. décembre 2011 (version finale) Contenu 1 Résumé... 2 1.1 Stratégie... 2 1.2 Cadre financier... 2 1.3 Groupes de produits... 3 2 Bases... 4 2.1 Partenaire et durée... 4 2.2 Bases légales... 4 2.3 Tâches... 5 3 Stratégie... 6 3.1 Evaluation de la situation... 6 3.1.1 Enseignements tirés du compte rendu d'effets et de prestations 2007-2010... 6 3.1.2 Analyse de l'environnement, chances et dangers... 6 3.1.3 Forces et faiblesses d'armasuisse Immobilier... 8 3.1.4 Conclusions... 8 3.2 Stratégie d'armasuisse Immobilier... 9 3.3 Objectifs généraux... 10 4 Cadre financier... 12 5 Groupes de produits... 15 5.1 Groupe de produits 1 : Parc principal... 15 5.2 Groupe de produits 2 : Parc à disposition... 18 Annexes 1 Compte rendu d'effets et de prestations 2 Modèles d'effets 3 Conditions-cadres 4 Liste des abréviations 41/43

Mandat de prestations 2012-2015 1 Résumé 1.1 Stratégie En qualité de représentant du propriétaire pour la gestion immobilière, armasuisse Immobilier représente systématiquement les tâches-clés du DDPS et veille à l'obtention d'un niveau élevé de satisfaction des utilisateurs et des locataires, ainsi qu'à un niveau d'acceptation élevé d'autres groupes d'exigences. armasuisse Immobilier pilote l'offre d'immeubles au moyen d'une planification transparente et s'orientant aux besoins ; il garantit la gestion durable des immeubles. Il contribue ainsi à l'optimalisation des coûts des immeubles. armasuisse Immobilier génère des recettes permettant de soutenir la réalisation des affairesclés du DDPS et la gestion immobilière, en mettant en oeuvre une gestion systématique du patrimoine et des positions stratégiques du succès. 1.2 Cadre financier Compte de résultats ( enveloppe budgétaire ) Les revenus de fonctionnement diminuent de 1% par rapport à la période précédente, passant ainsi de 4 847,8 à 4 800,5 mio. Fr. Comparativement à la croissance annuelle pendant la période du mandat de prestations, ils diminuent en moyenne de 2,7% ( période précédente : -1,2% ). Motivation : malgré la réduction du nombre d'objets loués, les recettes de location vont augmenter en raison de la poursuite des amortissements calculés en dessous de zéro. Par conséquent, les revenus de fonctionnement par unité locative vont augmenter comparativement à la période précédente. Les charges de fonctionnement augmentent de 3,7% par rapport à la période précédente, passant ainsi de 2 453,1 à 2 545,0 mio. Fr. La croissance annuelle moyenne est marginale pendant la période du mandat de prestations, avec 0,1% ( période précédente : -8,3% ). Motivation : la légère augmentation des charges de fonctionnement provient, d'une part, du renchérissement et, d'autre part, des charges supplémentaires découlant du transfert des objets lors des changements de segment. Compte des investissements ( enveloppe budgétaire ) Les recettes d'investissement diminuent de 29,3% par rapport à la période précédente, passant ainsi de 148,5 à 105.0 mio. Fr. Motivation : la diminution des recettes provient du fait que les sites se prêtant à la vente ont déjà été vendus pendant la période considérée, et que des volumes importants provenant des ventes ne peuvent être attendus qu'à partir de 2015, avec la réalisation du nouveau concept de stationnement. Les dépenses d'investissement augmentent de 8,7% par rapport à la période précédente, passant ainsi de 953,4 à 1 036,4 mio. Fr. Motivation : la concentration à venir par le regroupement de sites nécessite un accroissement des investissements supplémentaires, d'où l'augmentation des dépenses d'investissement. 2/43

Mandat de prestations 2012-2015 Compte des coûts et des recettes Les coûts et les recettes se développent dans les limites du compte de résultats. Ce faisant, les recettes des prestations commerciales baissent de 33,0% comparativement à la période précédente, passant ainsi de 65,7 à 44,0 mio. Fr. Cette évolution provient du fait que le taux de couverture des coûts est souvent inférieur à 100% en raison des prix bas réalisables sur le marché. Cela signifie que seule une contribution à la couverture des coûts peut être réalisée pour de nombreuses prestations commerciales. 1.3 Groupes de produits Grands axes stratégiques du groupe de produits 1 : Parc principal Le groupe de produits 1 est axé en priorité sur les besoins des locataires opérationnels du DDPS, sur la base de la stratégie immobilière du DDPS. Dans ce contexte, la qualité de l'immeuble, la gestion en vue de la sauvegarde de la fonctionnalité pendant toute la durée d'utilisation prévue, l'optimalisation du rapport coûts / utilité et le respect des règles de durabilité sont déterminants. La gestion rigoureuse du patrimoine et des positions stratégiques de succès ( fourniture de prestations dans le domaine de l'infrastructure de sécurité ) permet de générer des recettes aussi bien avec les immeubles du parc principal qu'avec ceux du parc à disposition. Ces recettes pourront ensuite être utilisées dans les limites du plafond des dépenses du domaine Défense pour soutenir l'exécution des tâches-clés et des affaires immobilières du DDPS. De plus, les activités d'acquisition de clients ayant des besoins d'infrastructures spéciales et en matière de sécurité sont intensifiées. Grands axes stratégiques du groupe de produits 2 : Parc à disposition Le groupe de produits 2 sert à l'optimalisation financière et fonctionnelle de l'ensemble du parc immobilier du DDPS, d'une part en réduisant les charges d'exploitation et de maintenance et, d'autre part, en générant des recettes de ventes et de locations. La marge de manoeuvre financière ainsi gagnée doit être utilisée au profit du parc principal et de l'optimalisation de la gestion immobilière. La gestion rigoureuse du patrimoine et des positions stratégiques de succès ( fourniture de prestations dans le domaine de l'infrastructure de sécurité ) permet de générer des recettes aussi bien avec les immeubles du parc principal qu'avec ceux du parc à disposition. Ces recettes pourront ensuite être utilisées dans les limites du plafond des dépenses du domaine Défense pour soutenir l'exécution des tâches-clés et des affaires immobilières du DDPS. De plus, les activités d'acquisition de clients ayant des besoins d'infrastructures spéciales et en matière de sécurité sont intensifiées. 3/43

Mandat de prestations 2012-2015 2 Bases 2.1 Partenaire et durée En vertu de l article 44 de la loi fédérale sur l organisation du gouvernement et de l administration ( LOGA ), le Conseil fédéral confie à armasuisse Immobilier le présent mandat de prestations pour la période allant du 1 er janvier 2012 au 31 décembre 2015. 2.2 Bases légales Désignation Abréviation Numéro RS Ordonnance du 7 mars 2003 sur l organisation du Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports Règlement d'organisation du Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports, du 01.06.2010 Loi fédérale du 23 juin 1950 concernant la protection des ouvrages militaires ( état au 1 er janvier 2007 ) Loi fédérale du 16 décembre 1994 sur les marchés publics ( état au 1 er janvier 2007 ) Ordonnance du 4 juillet 2007 concernant la protection des informations de la Confédération Ordonnance du 11 décembre 1995 sur les marchés publics ( état au 1 er août 2010 ) Ordonnance du 14 décembre 1998 concernant la gestion de l immobilier et la logistique de la Confédération ( état au 1 er août 2010 ) Directives du DDPS du 20 septembre 2004 concernant la gestion des biens immobiliers, de l aménagement du territoire et de l environnement au DDPS Ordonnance du 13 décembre 1999 concernant la procédure d approbation des plans de constructions militaires ( état au 1 er juillet 2008 ) Ordonnance du 26 juin 1996 sur les places d armes, de tir et d exercice ( état au 1 er octobre 1996 ) Ordonnance du DDPS du 26 juin 1996 sur les places d armes, de tir et d exercice ( état au 1 er octobre 1996 ) Org-DDPS 172.214.1 RO-DDPS 510.518 LMP 172.056.1 OPrI 510.411 OMP 172.056.11 OILC 172.010.21 DIAE OAPCM. 510.51 OPATE 510.514 OPATE DDPS 510.514.1 Loi fédérale du 3 février 1995 sur l'armée et l'administration militaire LM 510.10 Autres bases Stratégie immobilière du DDPS du 05.09.2005 Rapport sur la planification de réalisation d'une gestion de l aménagement du territoire et de l environnement DDPS XXI et de la gestion immobilière DDPS XXI, du 16 mars 2004 Rapport sur l'appréciation des variantes de modèles de locataires, du 06.08.2004 Concept 2020 du DDPS en matière d'énergie, projet du 06.07.2011 4/43

Mandat de prestations 2012-2015 2.3 Tâches armasuisse Immobilier est responsable de l'évaluation, du développement, de l'acquisition, de la location, de la vente et de la déconstruction des immeubles du DDPS. Des infrastructures et des surfaces sont développées et commercialisées à des fins d'acquisition ciblée de fonds. A l'avenir, il s'agira d'acquérir de nouveaux clients ayant des besoins d'infrastructures spéciales et en matière de sécurité. A cet effet, armasuisse Immobilier assume intégralement les tâches suivantes : - la gestion immobilière stratégique - la gestion du portefeuille et de l'environnement ( PUM ) - la gestion du marché immobilier - le Facility Management ( FM ) - la gestion du parc immobilier - le management de projets de construction ( BM ). Partant des exigences des locataires, armasuisse Immobilier pourvoit au pilotage en matière d'économie d'entreprise dans les domaines de l'exploitation et de la maintenance des immeubles. 5/43

Mandat de prestations 2012-2015 3 Stratégie 3.1 Evaluation de la situation 3.1.1 Enseignements tirés du compte rendu d'effets et de prestations 2007-2010 La mise en oeuvre des résultats du projet " Développement de l'organisation " demande, à l'avenir, une organisation structurelle et fonctionnelle capable d'apprendre et flexible dans la gestion immobilière, avec des processus d'affaires transparents contribuant à l'optimalisation des coûts et à l'emploi efficace des ressources. Le soutien par des instruments informatiques adéquats continuera d'augmenter la transparence des coûts de la fourniture des prestations et de la réalisation des produits. Le manque de ressources de l'exploitant BLA ( Base logistique de l'armée ) nécessite d'accélérer l'adjudication de prestations de l'exploitant à des tiers. De son côté, le client souhaite que les prestations déjà fournies aujourd'hui soient maintenues ou améliorées. Ce besoin de la clientèle pourra être couvert de manière encore plus économique avec l'introduction et le développement d'une planification transparente de l'offre. 3.1.2 Analyse de l'environnement, chances et dangers Le DDPS est l'un des plus grands propriétaires immobiliers de Suisse, avec des biens-fonds d'une surface d'environ 24'000 ha et quelque 24'000 objets. Une partie importante des surfaces gérées est affermée et affectée à l'exploitation agricole ou forestière. 80% de la surface, au moins, sont utilisés pour couvrir des besoins de l'instruction militaire. Pour cela, 39 places d'armes, des places de tir en propriété de la Confédération, sept aérodromes et l'infrastructure de défense sont à disposition. Ces surfaces s'étendent sur l'ensemble du territoire suisse. Il existe des accents régionaux dans les Alpes et les secteurs proches de ces dernières. Seule une petite partie de ces surfaces se trouve dans des villes ou des agglomérations où la demande est forte et, dès lors, où les prix des immeubles sont élevés. Le portefeuille immobilier du DDPS perd continûment de sa valeur en raison de son vieillissement excessif. Les ressources financières et personnelles actuellement disponibles ne permettent pas d'accomplir les travaux courants nécessaires de maintenance. Les crédits actuellement disponibles pour la maintenance permettent d'entretenir correctement un portefeuille immobilier jusqu'à une valeur de remplacement d'environ 10 milliards de francs. La valeur de remplacement effective actuelle du parc principal actuel est toutefois d'environ 22 milliards de francs. Pendant les 10 dernières années, la priorité a été donnée à la maintenance, au détriment des nouveaux besoins de l'armée. Malgré ces efforts, la perte continue de valeur n'a pu être que ralentie et non stoppée. Pour combler le retard accumulé dans la maintenance, il faut compter avec des coûts annuels d'environ 150 millions de francs pendant 25 ans. La réduction des effectifs de l'armée et la concentration des sites immobiliers causeront vraisemblablement des fermetures de sites utilisés par l'armée. L'exploitation militaire doit être densifiée sur des sites présentant une bonne qualité d'utilisation et un potentiel d'affectation à long terme. Les ressources financières et personnelles nécessaires pour la réduction du 6/43

Mandat de prestations 2012-2015 parc et la transformation des infrastructures doivent être mises à disposition, de manière à pouvoir baisser durablement à long terme les coûts d'exploitation et de maintenance. La stratégie immobilière du DDPS tient compte de cette situation et prévoit toute une série de mesures économiques si des immeubles ne sont plus utilisés par l'armée et l'administration. Il s'agit de la vente, de la location à des tiers, de la cession de droits de superficie, de la désaffectation et de la déconstruction d'immeubles. Chances La demande de mise à l'abri sûre d'informations et de matériels délicats, ainsi que d'infrastructures spéciales, par exemple par les organismes à feu bleu, offre des chances de pouvoir générer à long terme des recettes supplémentaires avec les objets pouvant être placés sur le marché. L'introduction du modèle de locataires au niveau de la Confédération permet de facturer les prestations de la gestion immobilière selon le principe de causalité et en toute transparence. Le modèle de locataires du DDPS contient des règles internes supplémentaires spécifiques, mais il est conçu fondamentalement conformément aux principes de l'économie d'entreprise ; son but est de promouvoir la responsabilité personnelle du locataire et d'inciter à réduire les coûts. L'externalisation ciblée, par le biais de partenariats pour la coopération, permet de réduire le niveau de la profondeur de traitement des activités du Facility Management. Les ressources ainsi libérées peuvent être utilisées pour l'accomplissement de tâches stratégiques afin de tirer un parti accru du potentiel d'économies existant. Les prestations de l'exploitant sont fournies principalement par la BLA, qui est l'exploitant interne au DDPS. Pour combler les lacunes en matière de ressources et de capacités de la BLA, cette dernière propose une " propre solution optimalisée ". Avec ce modèle, la BLA veut pouvoir assumer, à l'avenir, le rôle de prestataire général de services. Dangers Il règne en général des attentes exagérées concernant une liquidation rapide des immeubles excédentaires. Vu que seule une petite partie de ces surfaces se trouve dans des villes ou des agglomérations où la demande est forte, le potentiel de vente est inférieur à la moyenne si l'on considère l'ensemble du parc à disposition. Le portefeuille immobilier du DDPS représente bien une grande valeur financière, mais il est constitué d'objets conçus principalement en vue de l'utilisation par l'armée. La demande d'immeubles va toutefois diminuer en raison de la réduction des effectifs de l'armée et de la poursuite continue du développement de cette dernière, qui est le client principal. Cette constatation reste déterminante pour la gestion du portefeuille et pour toutes les activités de gestion ; elle influence les recettes futures et les charges de déconstruction. Différentes raisons, notamment le manque de flux financiers avec incidences financières, font que le modèle de locataires du DDPS ne peut pas être comparé à celui d'autres grandes exploitations proches de la Confédération dans son aménagement et ses effets. Bien que des améliorations continues aient été atteintes, les attentes envers le modèle de locataires concernant les réductions de coûts et de locaux par le biais de la mise en oeuvre de ce modèle sont trop grandes. De très grands efforts de la BLA seront nécessaires, dans le contexte actuel, pour mettre à disposition les ressources nécessaires et acquérir les capacités requises pour pouvoir assumer le rôle de prestataire général. 7/43

Mandat de prestations 2012-2015 3.1.3 Forces et faiblesses d'armasuisse Immobilier Forces Au nombre des forces d'armasuisse Immobilier figurent une culture de la conduite moderne et axée sur les besoins de la clientèle, de même qu'une organisation svelte et apprenante, dotée d'un ensemble de processus clairement structuré. Les collaboratrices et collaborateurs expérimentés et motivés disposent de solides connaissances de la gestion de projets, des acquisitions, ainsi que des normes, des standards, de la commercialisation et de la gestion de projets de construction, de même que de très vastes connaissances concernant les infrastructures de sécurité et les infrastructures spéciales. Ces collaboratrices et collaborateurs travaillent de manière décentralisée dans toute la Suisse et sont implantés dans les régions linguistiques et culturelles. Il existe par ailleurs un vaste réseau relationnel au sein de l'administration de la Confédération, ainsi qu'avec les cantons, les communes et l'économie privée. Le personnel se caractérise par une grande ouverture aux changements et une vaste expérience du traitement d'affaires à caractère politique. Faiblesses Les écarts existants entre le mandat à exécuter et les ressources disponibles ( financières et, surtout, personnelles ) vont encore s'accentuer en cas de poursuite des réductions. Le portefeuille immobilier, trop vaste, comporte une importante accumulation de mesures de maintenance en suspens. De plus, la plupart des objets du parc à disposition sont des objets spéciaux, le plus souvent impossibles à placer sur le marché. La poursuite du développement du savoir-faire est nécessaire dans les domaines Facility Management et Gestion du portefeuille. Globalement, il s'agit de poursuivre la promotion de la collaboration interdisciplinaire et de la réflexion et de l'action du personnel dans le domaine de l'économie d'entreprise. L'optimalisation du rapport charges / utilité ( règle des 80 / 20% ) doit être poursuivie dans ce contexte. 3.1.4 Conclusions Dans la gestion immobilière, armasuisse Immobilier assume le rôle de représentant du propriétaire et offre à la clientèle interne et externe une palette complète de prestations de services dans le secteur immobilier, sans que l'implication d'autres organes ne soit nécessaire. Les aspects relevant de l'économie d'entreprise devront être mis à disposition avec la mise en oeuvre des nouveaux processus de management pour la gestion immobilière et avec le développement des instruments informatiques nécessaires, afin de garantir avec une transparence encore accrue le pilotage des coûts de l'immobilier. Le rapport entre le mandat d'armasuisse Immobilier et les ressources personnelles et financières disponibles doit être adapté et optimalisé continûment. La part des propres prestations en vue de l'accomplissement des tâches-clés doit être maintenue le plus haut possible. Le portefeuille immobilier doit être adapté à la réduction des effectifs de l'armée, dans le but de réduire les charges de gestion et de maintenance et de pouvoir combler à long terme le besoin de rattrapage existant. Le contexte du marché dans lequel opère armasuisse Immobilier compte principalement deux groupes d'exigences avec des besoins différents. Ce sont, d'une part, la Confédération suisse comme propriétaire ( représentée par le Secrétariat général du DDPS ) et, d'autre part, les locataires. Le propriétaire attend une utilisation économe des ressources financières de la Confédération et l'accomplissement des tâches de nature politique. Les locataires du DDPS veulent un niveau élevé de satisfaction de leurs besoins dans le domaine de l'immobilier et une politique de loyers crédible. A cet effet, il est nécessaire d'établir une planification 8/43

Mandat de prestations 2012-2015 transparente de l'offre afin de pouvoir offrir aux organes à l'origine des besoins des solutions de location optimales en fonction des ressources financières dont ils disposent. Cette démarche permet d'inciter le locataire à fixer lui-même le niveau d'économicité des objets loués. Cela signifie que l'harmonisation de la planification du besoin avec la planification de l'offre permettra d'optimaliser durablement à long terme la stratégie de sites du DDPS. Concernant la création d'une marge de manoeuvre financière pour les nouveaux investissements et pour la maintenance, la priorité stratégique n'est pas accordée exclusivement à la vente d'immeubles qui ne sont plus nécessaires pour l'exploitation, mais également aux activités permettant de générer à long terme des recettes supplémentaires au moyen des objets et biens-fonds pouvant être loués sur le marché, ainsi que par la cession de droits de superficie. De plus, il existe une demande, par exemple dans les organismes à feu bleu, de mise à l'abri sûre d'informations et de matériels délicats et de compétences de traitement de telles informations et matériels. De nouveaux clients peuvent être acquis dans ce segment. L'externalisation ciblée par le biais de partenariats pour la coopération permet de réduire le niveau de la profondeur de traitement des activités du Facility Management et, ainsi, de mettre à contribution les ressources libérées pour tirer parti de potentiels d'économies de coûts existants. 3.2 Stratégie d'armasuisse Immobilier Des adaptations de la stratégie découlant des décisions prises aux niveaux supérieurs ( Rapport sur l'armée, etc. ) sont possibles en tout temps et sont intégrées dans l'élaboration des conventions de prestations suivantes. Vu l'appréciation de la situation, le Conseil fédéral fixe pour armasuisse Immobilier la stratégie suivante : En qualité de représentant du propriétaire pour la gestion immobilière, armasuisse Immobilier représente systématiquement les tâches-clés du DDPS et veille à l'obtention d'un niveau élevé de satisfaction des utilisateurs et des locataires, ainsi qu'à un niveau d'acceptation élevé d'autres groupes d'exigences. Fourniture, au DDPS, des immeubles nécessaires et exercice, ainsi, d une importante fonction de soutien pour l'accomplissement des tâches-clés du DDPS. Fourniture de prestations globales et pilotage intégral par armasuisse Immobilier. Satisfaction des besoins des utilisateurs et des locataires dans le respect des principes de la durabilité 1. Mise en oeuvre systématique de la stratégie du propriétaire. 1 Durabilité signifie pourvoir dans une approche globale à la protection à long terme des investissements et à la sauvegarde de la valeur d'immeubles présentant un niveau élevé d'adéquation au besoin. Disponibilité judicieuse des immeubles et exploitation fiable à des coûts adéquats. Ceci en évitant dans toute la mesure du possible les effets extérieurs. 9/43

Mandat de prestations 2012-2015 Répartition des objets en segments, conformément à la stratégie en matière de portefeuille ( par exemple parc principal à long terme, parc principal en cours d'examen, parc principal avec renonciation ; parc à disposition ). Mise en oeuvre de stratégies normalisées pour le développement, les investissements et la maintenance, par segments. armasuisse Immobilier pilote l'offre d'immeubles au moyen d'une planification transparente et s'orientant aux besoins ; il garantit la gestion durable des immeubles. Il contribue ainsi à l'optimalisation des coûts des immeubles. Planification de l'offre comme base du remaniement du concept de stationnement. Amélioration de l'efficacité de la fourniture des prestations grâce à l'utilisation ciblée des moyens. Pilotage ciblé des prestations de l'exploitant internes au DDPS. Remède ciblé aux lacunes de prestations en ce qui concerne les prestations de l'exploitant, par le biais de coopérations. Développement durable des sites et prestations à des fins de couverture optimale des besoins de la clientèle. Garantie de la conformité au droit et de la sécurité des personnes et de l'environnement. armasuisse Immobilier génère des recettes permettant de soutenir la réalisation des affaires-clés du DDPS et la gestion immobilière en mettant en oeuvre une gestion systématique du patrimoine et des positions stratégiques du succès ( fourniture de prestations dans le domaine de l'infrastructure de sécurité ). Développement durable et commercialisation de surfaces et d'infrastructures. Acquisition de nouveaux clients ayant des besoins d'infrastructures spéciales et en matière de sécurité. 3.3 Objectifs généraux Pour la période de 2012 à 2015, les objectifs suivants, à caractère obligatoire pour les groupes de produits, sont fixés : Du point de vue de la clientèle armasuisse Immobilier se présente envers sa clientèle comme prestataire global et veille à un niveau élevé de satisfaction de la clientèle. armasuisse Immobilier pilote l'offre, au moyen de la gestion du portefeuille, de manière à pouvoir prendre influence sur la planification du besoin. armasuisse Immobilier améliore la flexibilité de ses immeubles et se crée de la marge de manoeuvre pour des assainissements totaux. armasuisse Immobilier surveille la durabilité du portefeuille immobilier et garantit l'amélioration continue. Du point de vue des finances 10/43

Mandat de prestations 2012-2015 armasuisse Immobilier augmente le niveau d'autofinancement du parc à disposition par le biais de recettes garanties à long terme. armasuisse Immobilier tire parti de l'enveloppe budgétaire GMEB ( notamment des réserves GMEB ) pour obtenir la plus grande marge de manoeuvre possible. armasuisse Immobilier crée la transparence de la fourniture et de la facturation des prestations de l'exploitant ( compte de coûts précis jusqu'au niveau de l'objet ). Du point de vue des processus armasuisse Immobilier se concentre sur les tâches-clés et procède à une externalisation systématique sur la base d'un examen clair du rapport coûts / utilité. armasuisse Immobilier pilote les effets de sa stratégie concernant le portefeuille au moyen d'un système d'indicateurs. armasuisse Immobilier conçoit son organisation en fonction des besoins de sa clientèle et accroît l'efficacité et l'efficience. armasuisse Immobilier dispose de données et d'informations actuelles pour être en mesure de piloter et de gérer le domaine de l'immobilier du DDPS. armasuisse Immobilier améliore la continuité de ses systèmes et renforce SAP comme outil informatique central. Du point de vue du personnel armasuisse Immobilier offre des perspectives à ses collaboratrices et collaborateurs et contrôle périodiquement leur satisfaction. armasuisse Immobilier soutient activement ses collaboratrices et collaborateurs au moyen de la formation et du perfectionnement fixés en fonction des tâches. armasuisse Immobilier améliore la fourniture des prestations par ses collaboratrices et collaborateurs par le biais de conventions d'objectifs exigeantes et réagit en conséquence en cas de prestations insuffisantes. armasuisse Immobilier dispose, au moyen de la gestion des connaissances de son personnel, de l'avance nécessaire pour être en mesure de jouer son rôle central de gestion immobilière du DDPS. armasuisse Immobilier améliore le potentiel de ses collaboratrices et collaborateurs au moyen d'un plan de développement du personnel et du Management Development. 11/43

Mandat de prestations 2012-2015 4 Cadre financier LA-Periode Vorperiode Wachstum Wachstum Differenz Differenz Erfolgsrechnung 2012-2015 2008-2011 Ø 08-11 Ø 12-15 Vorperiode Vorperiode Total in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % in % in Mio. Fr. in % Ertrag 4800.5 4847.8-1.2-2.7-47.3-1.0 Aufwand 2545.0 2453.1-8.3-0.1 91.9 3.7 Saldo 2255.5 2394.7-139.2 Globalbudget in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % in % in Mio. Fr. in % Funktionsertrag 4800.5 4847.8-1.2-2.7-47.3-1.0 Funktionsaufwand 2545.0 2449.7-8.2-0.1 95.3 3.9 Saldo 2255.5 2398.1-142.6 Aufwanddeckungsgrad 188.6% 197.9% Ausserhalb Globalbudget in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % in % in Mio. Fr. in % Ertrag 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 Aufwand 0.0 3.4-18.1 0.0-3.4-100.0 LA-Periode Vorperiode Wachstum Wachstum Differenz Differenz Investitionsrechnung 2012-2015 2008-2011 Ø 08-11 Ø 12-15 Vorperiode Vorperiode Globalbudget in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % in % in Mio. Fr. in % Einnahmen 105.0 148.5 4.7-9.6-43.5-29.3 Ausgaben 1036.4 953.4 6.3-1.6 83.0 8.7 Saldo -931.4-804.9-126.5 Ausserhalb Globalbudget in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % in % in Mio. Fr. in % Einnahmen 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 Ausgaben 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 LA-Periode Vorperiode Wachstum Wachstum Differenz Differenz Kosten-/Erlösrechnung 2012-2015 2008-2011 Ø 08-11 Ø 12-15 Vorperiode Vorperiode in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % in % in Mio. Fr. in % Erlöse 4800.5 4834.4-1.2-2.7-33.9-0.7 Kosten 5114.0 4768.9-0.4-1.2 345.1 7.2 Saldo -313.5 65.5-379.0 Kostendeckungsgrad 94% 101% davon gewerblich LA 12-15 Anteil in % LA 08-11 Anteil in % Diff. in Mio. Diff. in % Erlöse 44.0 0.9 65.7 1.4-21.7-33.0 Kosten 42.9 0.8 51.9 1.1-9.0-17.5 Saldo 1.1 13.8-12.7 Kostendeckungsgrad 102.6% 126.6% Remarque Contrairement au présent mandat de prestations 2012-15, d'une durée de 4 ans, le mandat de prestations 2007-11 portait sur une période de 5 ans. Pour permettre la comparaison des chiffres avec la période précédente, seules les 4 dernières années ( 2008-11 ) sont prises en considération. 12/43

Mandat de prestations 2012-2015 Généralités Fondamentalement, du point de vue actuel, l'enveloppe budgétaire pour la période de mandat de prestations 2012-15 n'est augmentée qu'à hauteur de la compensation du renchérissement. Compte de résultats Le résultat sur l'ensemble de la période du mandat de prestations est une détérioration du taux de couverture des coûts d'environ 9,3%. En moyenne à long terme, les charges et les recettes prévues vont se maintenir et ne faire augmenter le montant de l'enveloppe budgétaire qu'à hauteur du renchérissement. Les incertitudes concernant le nouveau concept d'emplacements, dont la réalisation dépend de la volonté politique, sont également source d insécurité pour la planification. Il est fondamentalement admis que les besoins de locations dans le parc principal vont diminuer, ce qui aura des conséquences pour la situation en matière de recettes IP. D'autre part, il existe un important besoin de mesures de maintenance pour pouvoir stopper la perte de valeur des installations existantes tout en garantissant la conformité à la loi. Compte d'investissements La volonté, dans la planification de l'offre, est de soumettre à l'avenir aux auteurs de besoins externes comme internes encore plus d'offres provenant d'objets modifiés du parc existant. Il s'ensuit des investissements supplémentaires à court terme, mais cette solution présente l'avantage économique de permettre la réaffectation d'objets qui seraient sans cela inutilisés. En ce qui concerne les coûts, ces mesures d'investissements permettent de réduire les charges d'entretien. En ce qui concerne les recettes, les ventes d'immeubles vont plutôt diminuer pendant la période du mandat de prestations. Avec le concept de stationnement prévu, le nombre de grands objets à disposition pouvant être développés et placés sur le marché va de nouveau augmenter. En règle générale, les mesures mentionnées nécessitent un financement initial, qui peut devenir rentable déjà pendant la période sous revue. Compte des coûts et des recettes Comme cela a déjà été mentionné dans la motivation relative au compte des coûts et des recettes, le chiffre d'affaires va reculer pendant la période du mandat de prestations. Les économies de coûts découlant de la réduction des effectifs seront compensées immédiatement par l'utilisation des fonds pour combler les retards dans la maintenance des installations. Attendu que les coûts complets sont pris en compte dans la facturation des prestations, l'évolution des recettes sera en grande partie proportionnelle à celle des coûts, ce qui donnera un taux de couverture des coûts planifié d'environ 95%. Le taux de couverture des coûts en recul comparativement à la période précédente provient principalement des coûts supplémentaires prévus pendant la période du mandat de prestations. Ces coûts supplémentaires s'expliquent, d'une part, par des amortissements et intérêts calculés plus élevés en raison des dispositions relatives aux amortissement introduit avec le budget 2011, en vertu desquelles, à partir de 2011, l'amortissement linéaire des immeuble doit être poursuivi jusqu'à la fin de la durée d'utilisation, après la durée d'amortissement fixée et déterminante pour l'établissement du bilan. D'autre part, dans le groupe de produits 2, parc à disposition, il existe une évolution à la baisse des recettes de ventes provenant de désinvestissements en raison du nouveau concept de stationnement, ainsi que du plan sectoriel militaire, qui jouent un rôle décisif pour le nombre d'objets pouvant être vendus. Prestations commerciales Du point de vue actuel, le taux de couverture des coûts des prestations commerciales va diminuer de 24% pendant la période du mandat de prestations. Cela provient du fait que les coûts de l'entretien ne peuvent pas être couverts pour de nombreux objets loués à des tiers et que l'on ne peut, dès lors, parler que d'une faible contribution à la couverture des coûts. 13/43

Mandat de prestations 2012-2015 Par conséquent, l'objectif de la stratégie immobilière est de déconstruire de tels objets ou de procéder à des investissements ciblés pour les rendre aptes au placement sur le marché, c'est-à-dire pour couvrir les coûts, voire réaliser un bénéfice. 14/43

Mandat de prestations 2012-2015 5 Groupes de produits 5.1 Groupe de produits 1 : Parc principal Description Dans le cadre du groupe de produits 1, armasuisse Immobilier loue au DDPS des immeubles du portefeuille immobilier ( bureaux, entrepôts, infrastructure de défense et d'instruction, etc. ). Les travaux nécessaires de construction et de transformation, les achats d'immeubles et les locations auprès de tiers sont réalisés dans ce contexte ; l'offre inclut les agrandissements, transformations et aménagements spécifiques aux locataires, de même que l'équipement standard des objets loués avec le mobilier. L'exploitation des immeubles ( nettoyage, exploitation / maintenance, etc. ), ainsi que l'approvisionnement / l'élimination et la fourniture de prestations de gestion à titre fiduciaire sont fournis pour la couverture des besoins du DDPS. Objectifs stratégiques Le groupe de produits 1 est axé en priorité sur les besoins des locataires opérationnels du DDPS, sur la base de la stratégie immobilière du DDPS. Dans ce contexte, la qualité de l'immeuble, la gestion en vue de la sauvegarde de la fonctionnalité pendant toute la durée d'utilisation prévue, l'optimalisation du rapport coûts / utilité et le respect des règles de durabilité sont déterminants. La gestion rigoureuse du patrimoine et des positions stratégiques du succès permet de générer des recettes aussi bien avec les immeubles du parc principal qu'avec ceux du parc à disposition. Ces recettes peuvent ensuite être utilisées dans les limites du plafond des dépenses du domaine Défense pour soutenir l'exécution des tâches-clés et des affaires immobilières du DDPS. A cet effet, les activités d'acquisition de clients ayant des besoins d'infrastructures spéciales et en matière de sécurité sont intensifiées. Les produits de ce groupe de produits se différencient de ceux de la période du mandat de prestations précédent ( 2007-11 ) principalement par une modularité plus claire et, dès lors, par la possibilité de mieux mesurer les différentes composantes de la location ( services ). Produits Location d'objets ( loyer net ) La location ( donner en location ) inclut la mise à disposition de surfaces et d'infrastructures, ainsi que les aménagements de base et les aménagements pour le locataire. Les équipements et le mobilier font également partie de la chose louée. La gestion du portefeuille, le Facility Management, la gestion de projets de construction et le management stratégique de projets de même que la défense des intérêts, l'administration commerciale et la maintenance ( inspections, entretien, remise en état ) sont des prestations de services pouvant être louées. Services relatifs aux objets ( coûts d'exploitation I ) Les services relatifs aux objets se composent principalement des forfaits pour charges. L'approvisionnement en eau, huile de chauffage, gaz, combustibles solides, chaleur à distance, électricité et fluides et énergies techniques, de même que l'élimination des eaux usées, des 15/43

Mandat de prestations 2012-2015 ordures et des déchets spéciaux sont des services relatifs aux objets. En font également partie le nettoyage et l'entretien des bâtiments et des surfaces extérieures ( surfaces générales ) de même que l'ensemble de la conciergerie. Services spécifiques aux utilisateurs ( coûts d'exploitation II ) Le nettoyage des surfaces louées et la conciergerie doivent être convenus spécifiquement entre l'utilisateur et le prestataire ( exploitant ). Prestations supplémentaires Les prestations supplémentaires telles que les déménagements et le service de sécurité doivent être convenues dans le cadre de mandats spécifiques / spéciaux. Compte rendu financier au niveau du groupe de produits 1: Parc principal LA-Periode Vorperiode Differenz Differenz Kosten-/Erlösrechnung 2012-2015 2008-2011 Vorperiode Vorperiode in Mio. Fr. in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % Erlöse 4656.5 4633.5 23.0 0.5 Kosten 4940.0 4550.6 389.4 8.6 Saldo -283.5 82.9-366.4 Kostendeckungsgrad 94.3% 101.8% davon gewerblich LA 12-15 Anteil in % LA 08-11 Anteil in % Diff. in Mio. Diff. in % Erlöse 8.0 0.2 0.0 0.0 8.0 0.0 Kosten 8.0 0.2 0.0 0.0 8.0 0.0 Saldo 0.0 0.0 0.0 Kostendeckungsgrad 100.0% 0.0% Remarques Les recettes, les coûts et le taux de couverture de la période de comparaison 2008-11 ont été déterminés sur la base du compte d'etat 2008-10 et du budget 2011. Les coûts supplémentaires affichés pendant la période du mandat de prestations 2012-15 ( amortissements et intérêts calculés des charges de capitaux ), ainsi que les recettes supplémentaires ( provenant de la facturation de ces mêmes montants aux locataires ) se fondent sur les nouvelles dispositions en la matière valables à partir de 2011. L'amortissement calculé des immeubles se poursuit jusqu'à la fin de leur durée d'utilisation ( c'est-à-dire audelà de la durée d'amortissement fixée d'un immeuble ). L'objectif est d'obtenir une facturation aussi constante que possible des charges de loyers, et d'éviter des incitations erronées découlant de loyers réduits. 16/43

Mandat de prestations 2012-2015 Objectifs en matière d efficacité ( W ) ( concentration sur l impact ) Buts Indicateurs Standards Relevé W11 : Les clients appartenant au DDPS disposent d'immeubles et de prestations optimaux, comme soutien à la réalisation de leur affaire-clé. Une grande importance est accordée aux aspects relevant de la durabilité ( environnement, économie et compatibilité avec la société ). Nombre de clients satisfaits. Valeur de base = 2011 2012-15, 2% d'amélioration en moyenne quadriennale. Saisie interne. Saisie à la fin de la période du mandat de prestations. W12 : Des mesures d'efficacité énergétique et d'utilisation accrue d'énergies renouvelables, conformes au concept 2020 du DDPS en matière d'énergie, permettent à armasuisse Immobilier de réduire de 10'000 t les émissions annuelles de CO 2 pendant la période du mandat de prestations. Emissions de CO 2 découlant de la consommation d'énergie dans l'ensemble du portefeuille immobilier ( c'est-à-dire parc principal et parc à disposition ). Valeur visée 2012-15 : réduction des émissions de CO 2 à 52 000 tonnes = réduction totale ( base : 2010 = 62 000 tonnes ). Statistique énergétique du DDPS, relevé annuel. Objectifs en matière de prestations ( L ) ( output, concrétisation dans la convention de prestations ) Buts Indicateurs Standards Relevé L11 : armasuisse Immobilier adapte l'étendue du portefeuille immobilier sur la base des critères découlant de la mise en oeuvre du Rapport sur l'armée et des possibilités financières, en tenant compte de la demande, et procède à la réduction du nombre de sites. Valeur de remplacement. 2 Réduction de la valeur de remplacement de 10% d'ici à 2015 ( réduction annuelle de 2,5% ). Saisie interne. Saisie annuelle et à la fin de la période du mandat de prestations. L12 : armasuisse Immobilier garantit la disponibilité des fonctionnalités promises, ainsi que des coûts optimaux d'exploitation Charges de maintenance comparativement à la valeur de remplace- 1,5% de la valeur de remplacement + environ 150-175 mio. CHF pour le besoin Saisie interne. Saisie annuelle et à la fin de la 2 Coûts qui seraient nécessaires pour reconstruire le bâtiment en question au même endroit, pour la même affectation, avec la même surface utile, en tenant compte de l'application des prescriptions actuelles (par exemple en matière d'énergie) et des standards usuels (aménagement, niveau d'installation, matériaux). Source: Coordination des Services fédéraux de la construction et de l'immobilier (KBOB). 17/43

Mandat de prestations 2012-2015 et du cycle de vie avec un maintien ordinaire continu de la valeur des infrastructures représentant environ 1,5% de la valeur de remplacement, et ne réduit le besoin de rattrapage accumulé que pour les objets destinés à rester à long terme dans le parc immobilier du DDPS, conformément à la mise en oeuvre du Rapport sur l'armée. L13 : armasuisse Immobilier aligne systématiquement ses bases et critères et objectifs sur les principes de la gestion immobilière durable, notamment dans le domaine de l'énergie. ment du parc principal. de rattrapage = 300 325 mio. CHF 3 par année. Part des documents vérifiés et remaniés. ( valeur de remplacement du portefeuille : 10 mia. Fr. ). 100% des documents importants. période du mandat de prestations. Analyse annuelle de la situation. Rapport à la fin de la période du mandat de prestations. 5.2 Groupe de produits 2 : Parc à disposition Description Dans le cadre de la réorientation de l'armée, de nombreux immeubles du DDPS ne sont plus nécessaires pour l'accomplissement des tâches. Toutefois, seule une petite partie de ces immeubles se prêtent au placement sur le marché et sont préparés en vue de la vente dans le but de réaliser un bénéfice, ou développés et gérés pour la location à des tiers. Les objets ne pouvant pas être placés sur le marché doivent être désaffectés ou déconstruits. Le parc à disposition inclut toutes les activités de valorisation de ces immeubles, dans le but de réduire continûment et le plus rapidement possible les coûts du portefeuille immobilier. Objectifs stratégiques Le groupe de produits 2 sert à l'optimalisation financière et fonctionnelle de l'ensemble du parc immobilier du DDPS, d'une part en réduisant les charges d'exploitation et de maintenance et, d'autre part, en générant des recettes de ventes et de locations. La réduction des charges doit contribuer régulièrement et globalement à la réduction des dépenses au DDPS. Les recettes des loyers et des ventes dépassant les valeurs-seuils doivent être utilisées au bénéfice de la gestion immobilière dans le parc principal, dans le cadre des possibilités offertes par la GMEB. La gestion rigoureuse du patrimoine et des positions stratégiques du succès permet de générer des recettes aussi bien avec les immeubles du parc principal qu'avec ceux du parc à 3 1,5% de la valeur de remplacement (aujourd'hui de 22 mia.) du parc principal prévu comme tel à long terme = 150 mio. CHF. Le solde de 150 175 mio. Fr. est utilisé pour combler le besoin de rattrapage accumulé. 18/43

Mandat de prestations 2012-2015 disposition. Ces recettes peuvent ensuite être utilisées dans les limites du plafond des dépenses du domaine Défense pour soutenir l'exécution des tâches-clés et des affaires immobilières du DDPS. A cet effet, les activités d'acquisition de clients ayant des besoins d'infrastructures spéciales et en matière de sécurité sont intensifiées. La différence concernant la définition du produit dans ce groupe de produits comparativement à la période du mandat de prestations précédent ( 2007-11 ) réside dans le fait que, désormais, l'offre de produits présente des différences uniquement à travers la segmentation du groupe de produits " parc principal ". Cela signifie que les éléments de location avec incidences financières sont affichés comme dans le groupe de produits " parc principal ", conformément au droit du bail, de manière modulaire par prestations / services. Pour le reste, les produits " ventes / droits de superficie " et " désaffectation / déconstruction " figurent dans l'offre comme pour la période précédente. Produits Location d'objets ( loyer net ) La location ( donner en location ) inclut la mise à disposition de surfaces et d'infrastructures avec les aménagements de base. La gestion du portefeuille, le Facility Management, la gestion de projets de construction et le management stratégique de projets de même que la défense des intérêts, l'administration commerciale et la maintenance ( inspections, entretien, remise en état ) sont des prestations de services pouvant être louées. Services relatifs aux objets ( coûts d'exploitation I ) Les services relatifs aux objets se composent principalement des forfaits pour charges. L'approvisionnement en eau, huile de chauffage, gaz, combustibles solides, chaleur à distance, électricité et fluides et énergies techniques, de même que l'élimination des eaux usées, des ordures et des déchets spéciaux sont des services relatifs aux objets. En font également partie le nettoyage et l'entretien des bâtiments et des surfaces extérieures ( surfaces générales ) de même que l'ensemble de la conciergerie. Services spécifiques aux utilisateurs ( coûts d'exploitation II ) Le nettoyage des surfaces louées et les prestations de conciergerie doivent être convenus spécifiquement entre l'utilisateur et le prestataire ( exploitant ). Prestations supplémentaires Les prestations supplémentaires telles que les déménagements et le service de sécurité doivent être convenues dans le cadre de mandats spécifiques / spéciaux. Vente / droit de superficie Des ventes et des cessions de droits de superficie sont réalisées dans le parc à disposition. Désaffectation / déconstruction Les immeubles invendables sont désaffectés ou déconstruits. 19/43

Mandat de prestations 2012-2015 Compte rendu financier au niveau du groupe de produits 2 : Parc à disposition LA-Periode Vorperiode Differenz Differenz Kosten-/Erlösrechnung 2012-2015 2008-2011 Vorperiode Vorperiode in Mio. Fr. in Mio. Fr. in Mio. Fr. in % Erlöse 144.0 200.9-56.9-28.3 Kosten 174.0 218.3-44.3-20.3 Saldo -30.0-17.4-12.6 Kostendeckungsgrad 82.8% 92.0% davon gewerblich LA 12-15 Anteil in % LA 08-11 Anteil in % Diff. in Mio. Diff. in % Erlöse 36.0 25.0 65.7 28.3-29.7-45.2 Kosten 34.9 20.1 51.9 23.8-17.0-32.8 Saldo 1.1 13.8-12.7 Kostendeckungsgrad 103.2% 126.6% Remarques Les recettes, les coûts et le taux de couverture de la période de comparaison 2008-11 ont été déterminés sur la base du compte d'etat 2008-10 et du budget 2011. Vu la planification actuelle concernant la période du mandat de prestations 2012-15, il faut compter avec des recettes de ventes provenant de désinvestissements à hauteur de 30 mio. CHF pendant les années 2012-13 et de respectivement 25 et 20 mio. pendant les années 2014 et 2015. Les motifs de la tendance à la baisse sont le nouveau concept de stationnement, ainsi que le plan sectoriel militaire, qui jouent un rôle décisif pour le nombre d'objets pouvant être vendus. De plus, à l'avenir, un plus grand nombre de parcelles seront cédées en droits de superficie au lieu d'être vendues. Parallèlement à la diminution des recettes des ventes, les coûts sont également en recul, mais pas dans la même proportion. 20/43

Mandat de prestations 2012-2015 Objectifs en matière d efficacité ( W ) ( concentration sur l impact ) Buts Indicateurs Standards Relevé W21 : Des recettes sont générées avec le parc à disposition, au profit des affaires-clés et des immeubles du DDPS, et donc du client DDPS. Nombre de clients Valeur de base = 2011 satisfaits. 4 2012-15, 5% d'amélioration en moyenne quadriennale. Saisie interne. Saisie à la fin de la période du mandat de prestations. Objectifs en matière de prestations ( L ) ( output, concrétisation dans la convention de prestations ) Buts Indicateurs Standards Relevé L21 : armasuisse Immobilier génère des recettes par les ventes, les locations à des tiers et les cessions de droits de superficie. Recettes. 30-35 mio. Fr. chaque année. 130 140 mio. CHF pour la période du mandat de prestations ( 2012-15 ). 5 Saisie interne. Saisie annuelle et à la fin de la période du mandat de prestations. L22 : armasuisse Immobilier réduit les coûts de gestion par objet via l'abaissement des standards de gestion. 6 Pourcentage d'économies de coûts. Au minimum 1% par année. Situation initiale : standards de déconstruction 2010. Saisie interne. Saisie annuelle et à la fin de la période du mandat de prestations. 4 Les clients internes au DDPS en profitent à deux égards. D'une part, les ventes du parc à disposition génèrent des recettes utilisables dans les limites du plafond de dépenses du domaine Défense si elles dépassent les recettes budgétisées. D'autre part, les fonds économisés par la réduction de la gestion du parc à disposition peuvent être utilisés pour le parc principal. 5 Les recettes provenant de ventes et de locations ainsi que les rentes des droits de superficie dépendent d'une part du marché et, d'autre part, des ressources personnelles disponibles pour promouvoir les ventes et les locations. Ventes planifiées 2012-15: 105 mio. CHF., locations et rentes de droits de superficies prévues 2012-15: 36 mio. Fr. 6 Réduction des activités de gestion et de maintenance pour les objets avec état de préparation réduit. 21/43