Séminaire d échange des pratiques

Séminaire d échange des pratiques DOMINGUEZ Esméralda Chargé de cours : Licence en Sciences commerciales Marc ALEXANDRE Option Management International Année académique 2004-2005

Dominguez Esméralda L Evaluation du Personnel Avril 2005 TABLE DES MATIÈRES I. Introduction... 2 A. Normes ISO : Généralités... 2 B. Tendance des nouvelles normes ISO... 2 C. Roue de Deming... 3 II. La gestion des compétences... 4 A. Terminologie... 4 1. Connaissance... 4 2. Compétence... 5 3. Performance... 5 B. Définition de la gestion des compétences... 6 C. Pourquoi une gestion des compétences... 6 D. Processus de la gestion des compétences... 6 III. Evaluation du personnel... 7 A. Principes et Objectifs... 7 B. Méthodologies... 7 1. L entretien d évaluation... 8 2. Le 360 feed back... 10 3. L assessment center... 11 C. Mise en application de l entretien annuel... 12 1. Buts de l entretien :... 12 2. Prérequis à la procédure d évaluation... 13 3. Déroulement de la procédure d évaluation... 14 4. Objectifs à atteindre... 16 5. Conduite de l entretien... 17 6. L entretien de suivi... 18 IV. Conclusions... 19 V. Bibliographie commentée... 20

I. Introduction A. Normes ISO : Généralités Les normes ISO sont des normes internationalement reconnues pour la mise ne place de systèmes de qualité. Bien plus qu un système de qualité, les normes ISO représentent aujourd hui une véritable philosophie du management. Les normes ISO 9000 traitent tout spécifiquement du management de la qualité. Par «management de la qualité», on entend ce que l organisme réalise pour assurer que ses produits (ou services) satisfassent aux exigences qualité du client et soient conformes à la réglementation applicable en la matière. De nos jours, il reste peu de secteurs de la vie économique qui ne soient encore, non seulement concernés, mais surtout convaincus de la nécessité d adopter un système d assurance de qualité. B. Tendance des nouvelles normes ISO Nées dans le courant des années 90, les premières versions des normes ISO focalisaient leur attention sur la mise en place de procédures, que les employés étaient chargés de suivre à la lettre. Le produit et la qualité de ce dernier étaient alors à la base de toutes les préoccupations du système qualité. Cependant, depuis peu, on assiste à un changement des mentalités. En effet, au-delà de l importance de la qualité du produit, les managers prennent davantage conscience de l importance du facteur «compétence». Les normes n ont pas mis longtemps à replacer l homme au centre des processus Qualité. Nous constatons en effet que les nouvelles versions des normes ISO 9000 mettent en avant deux axes principaux : - la satisfaction du client - le management des ressources 2

Or, par ressources, on peut comprendre les ressources humaines, les installations et l environnement de travail tout entier alors que les premières versions des normes se contentaient d un petit chapitre intitulé «formation» des ressources humaines. Le management des ressources humaines devient dès lors un processus clé, voire capital, fortement impliqué dans l obtention des objectifs Qualité. Les managers vont désormais devoir structurer leur département, se doter de véritables outils de gestion des Ressources Humaines, le tout afin de pouvoir répondre aux audits Qualité. L entreprise se verra alors amenée à instaurer un système de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il sera donc essentiel de définir les différentes fonctions avant d entamer une procédure de recrutement. Par ailleurs, les Directeurs des ressources humaines seront amenés à élaborer et mettre en place un plan formation, répondant ainsi aux exigences des nouvelles normes mettant en avant la gestion des compétences et la motivation du personnel. Pas étonnant dès lors de constater un retour au système des rémunérations ou primes en guise d agréables «incitants». Ainsi, les nouvelles versions des normes ISO amèneront les organismes de contrôle à auditer de façon beaucoup plus complète qu auparavant. Les managers devront, quant à eux, tout mettre en œuvre pour que l ensemble des collaborateurs se sentent impliqués dans le processus Qualité de la société dans le but d atteindre l objectif final, à savoir, la satisfaction du client. C. Roue de Deming Le concept de la «Roue de Deming» s applique à tous les processus. Cette roue schématise les actions suivantes : 3

- Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l organisme. - Faire : mettre en œuvre les processus. - Vérifier : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats. - Agir : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus. Modèle d un système de management de la qualité basé sur les processus activités ajoutant de la valeur flux d informations II. La gestion des compétences A. Terminologie Voici la définition de quelques termes dont on confond souvent la signification. 1. Connaissance Savoir ou capital intellectuel. 4

On fait souvent la distinction entre connaissances explicites (connaissances tangibles apprises par la réflexion ou l étude) et connaissances tacites (intangibles, dons, tours de main, talent particulier de l individu). 2. Compétence Il existe bien des définitions de cet «outil compétence» ; des plus simples aux plus recherchées. En voici quelques-unes proposées par des auteurs de renom : Les compétences sont «des ensembles intégrés d aptitudes, de traits de personnalité et aussi de connaissances acquises pour mener à bien une mission dans le cadre d une entreprise qui en a chargé l individu et dans l esprit de ses stratégies et de sa culture» (Claude Levy-Leboyer). 1 La compétence est «l application effective des connaissances à une situation donnée (résolution de problème, décision, action)» (Jean-Yves Prax). 2 Les compétences «se réfèrent toujours à des personnes. Les compétences réelles sont des constructions singulières, spécifiques à chacun» (Guy Le Boterf). 3 3. Performance Il ne suffit de posséder des compétences, encore faut-il des résultats pour être performant. 1 Levy-Leboyer Claude. Gestion des compétences. Paris, Les Editions d Organisation, 2000, 168 p. 2 Jean-Yves Prax. Le guide du Knowledge Management, concepts et pratiques du management de la connaissance.paris. Editions Dunod, 2002, 488 p. 3 Le Boterf Guy. Ingénierie et évaluation des compétences. Paris, Les Editions d Organisation, 2002, 563 p. 5

B. Définition de la gestion des compétences Élément du management de la qualité, la gestion des compétences est un système qui intègre tous les processus de gestion des ressources humaines (GRH). Elle vise à optimaliser les compétences de chaque collaborateur en fonction des objectifs de l entreprise, de façon à atteindre plus efficacement les résultats escomptés. C. Pourquoi une gestion des compétences La stratégie RH est un enjeu majeur de développement. Ainsi, elle vous permet de : - Prendre en compte l entreprise dans sa globalité - Anticiper les besoins de l organisation et des individus - Gérer les compétences et les parcours professionnels - Favoriser l implication et la motivation D. Processus de la gestion des compétences Il existe plusieurs modèles de gestion des compétences. Cependant, certains sont plus clairs que d autres. Ainsi celui de Grundstein et Barthès 4 peut se décomposer en 4 étapes constituant un cycle : 4 Grunstein, M. and Barthès J.-P. (1996). An Industrial View of the Process of Capitalizing Knowledge. In J. F. Schreinemakers ed, Knowledge Management: Organization, Competence and Methodology, Proc. of ISMICK'96, Rotterdam, the Netherlands, Wurzburg:Ergon Verlag, Advances in Knowledge Management, vol. 1, October 21-22, p. 258-264. 6

III. Évaluation du personnel A. Principes et Objectifs Suivant ce qui précède, nous aurons bien compris que les décisions concernant la gestion des ressources humaines sont capitales pour une entreprise. Toutes décisions supposent l évaluation des aptitudes, des connaissances acquises, mais aussi de la personnalité et des qualités sociales d un individu. Une bonne décision dépend donc de la qualité de l évaluation et donc de la pertinence des outils ou des méthodes utilisées. Facteur de communication interne, de motivation et de fidélisation, l évaluation du personnel répond à plusieurs exigences : - Clarifier les missions chacun et situer sa contribution à la performance de l entreprise ; - Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre ; - Estimer l atteinte des objectifs ; - Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir ; - Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs ; - Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l entreprise. L évaluation servira de support concret à une analyse partagée avec le collaborateur et à l élaboration d un plan de développement qui donnera lieu à plusieurs types d actions de formation, de mobilité et d évolution professionnelle. B. Méthodologies Bien qu il existe différentes méthodes d évaluation du personnel, toutes répondent aux mêmes finalités. Cependant, ces méthodes se différencient de la part leur mise en place, leur but recherché ou encore les outils utilisés. 7

Cependant avant de choisir une méthode, Roger Nifle, dans son article en ligne «L évaluation du personnel, problèmes et méthode» 5 rappelle que : «Évaluée est une question de valeurs. Or, il n y a pas d évaluation possible s il n y a pas reconnaissance d une «échelle de valeurs» commune, pour le corps social d une entreprise». «Évaluer, c est permettre à chacun de situer sur une même échelle de valeurs mais à des niveaux et dans des termes différents : - La qualification de son travail (opérations, fonction, responsabilité )- La mesure des progrès ou réalisations effectué - Les enjeux significatifs qui peuvent être ambitionnés». Les méthodes les plus courantes sont : 1. L entretien d évaluation Périodicité : 1/an Durée : entre 1h30 et 4h. Principe : Tout entretien doit être précédé d une évaluation au moyen d un formulaire à remplir donnant lieu à une cotation posée par le supérieur hiérarchique. L entretien annuel consiste en une entrevue entre le collaborateur et son supérieur, durant laquelle ils pourront discuter des réussites et des échecs de l année passée et des objectifs à atteindre pour l année suivante, de l évolution de carrière potentielle et des plans de formation. Un document récapitulatif est alors signé pour accord des deux parties. 5 NIFLE Roger. L évaluation du personnel, Problèmes et méthode. Le journal Permanent de L Humanisme Méthodologique [en ligne] 2004. Disponible sur : <http://journal.coherences.com/article.php3?id_article=158> (consulté le 03.02.2005) 8

Avantages : Occasion de faire le point sur l année écoulée. Permet de faire ressortir les points forts et les points faibles de chaque collaborateur. Permet une discussion face à face quant aux satisfactions, reproches ou ambitions. Inconvénients : Les reproches personnels sont difficilement abordables sans provoquer un état de défense de la part du collaborateur. Les managers se voient souvent reprocher le manque de courage durant ces entretiens, ce qui provoque de mauvaises d interprétations. L auto-évaluation Le principe est identique à l entretien d évaluation annuel mais on offre ici la possibilité au collaborateur de s évaluer et se «coter» lui-même avant l entretien. Avantages : Permet à l évaluer de se préparer à l entretien et de réfléchir à son argumentation. Permet de comparer la perception du manager et celle du salarié davantage impliqué dans le processus. Inconvénients : Exercice difficile pour les collaborateurs qui craignent souvent que l auto-critique ne leur soit fatale. 9

Entretiens collectifs Ces entretiens sont parfois nécessaires pour le travail en équipe mais particulièrement difficiles à gérer. Tous les sujets ne peuvent y être abordés et il est difficile d évaluer une personne en particulier dans ce contexte. Il s agira plutôt d évaluer l équipe entière. 2. Le 360 feed back Cette méthode d évaluation américaine a tendance à se développer fortement en Europe depuis quelques années. Ce système permet l évaluation d un manager ou cadre non seulement par ses supérieurs mais également par ses collègues, ses subordonnés ainsi que par luimême. Périodicité : 1/an Durée : minimum 1 journée Avantages : L évaluation par l entourage est anonyme. Bonne représentation de la réalité perçue par l ensemble du personnel. Méthode utilisée pour évaluer des compétences particulières. Elle permet aux évalués de fournir une information des plus complètes et efficace pour asseoir un plan de développement personnel pertinent. Méthode qui permet une identification précise des besoins tant individuels que collectifs, de développement et de perfectionnement. Elle permet également d offrir un feed-back plus proche de la réalité sur le degré de conformité aux valeurs essentielles de la société. 10

Inconvénients : Il faut s assurer de la disponibilité de toutes les personnes impliquées. Les réponses ne reflètent pas toujours la vérité. Problème d influence, de copinage, La qualité du rapport doit être fiable pour la crédibilité de la méthode. L implication du personnel nécessite automatiquement celle de la direction. Méthode qui prend davantage de temps que les autres. Son coût en est alors plus élevé. 3. L assessment center Méthode d origine Anglo saxonne qui permet de prévoir la réussite ou l échec d une personne pour une fonctionne ou un poste dans un environnement donné en analysant davantage ses capacités et son potentiel. Il s agit ici d une démarche plus couramment utilisée pour le recrutement mais qui permet néanmoins d évaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels des individus dans des situations précises. Il s agit de mises en situation durant lesquelles les comportements des collaborateurs seront analysés par des consultants en recrutement et des managers. Périodicité et durée : Cette méthode ne répond pas à un calendrier bien spécifique. Elle est utilisée pour des opérations ponctuelles et bien définies tel un recrutement. 11

Avantages : Une évaluation faite par des externes est toujours plus plausible. Évaluation basée sur des mises en situation proches des situations de travail réelles. Le résultat final est le fruit des évaluations provenant de plusieurs observateurs différents. Sa crédibilité n en est que plus grande. Inconvénients : Méthode très coûteuse représentant un véritable investissement. Les divers outils utilisés peuvent donner des résultats totalement différents. Le temps à consacrer à cette méthode par personne évaluée varie entre une demi journée et une semaine. Les simulations peuvent vite prendre l allure de scénarios artificiels. C. Mise en application de l entretien annuel 1. Buts de l entretien : Faire le point sur la manière dont le collaborateur a accompli sa fonction durant l année écoulée. Situer et comprendre les motivations du collaborateur par rapport à sa fonction et l entreprise en général. Encourager les comportements jugés positifs et constructifs au sein de l entreprise. Fixer les objectifs à atteindre pour l année suivante. Définir, avec le collaborateur, les points qu il peut améliorer dans l exercice de sa fonction. 12

Bénéfices pour le collaborateur : Se positionner dans la structure de l entreprise. Se situer par rapport aux attentes de l entreprise. S exprimer pleinement sur son vécu professionnel. Être reconnu et considéré pour ses réalisations. Apprendre de ses forces et faiblesses. Anticiper des évolutions personnelles et professionnelles. Envisager une formation voire une reconversion. Bénéfices pour l entreprise : Mieux gérer ses ressources humaines. Clarifier les enjeux par rapport à la fonction et à l entreprise. Clarifier et confirmer les objectifs liés à la fonction. Mieux comprendre les motivations et le potentiel d évolution du collaborateur. 2. Prérequis à la procédure d évaluation Avant toute mise en application d une procédure d évaluation du personnel, il est essentiel d établir une grille d évaluation standardisée afin d évaluer chaque collaborateur de manière équitable et précise ainsi qu une description opérationnelle des différentes fonctions. Ainsi, vous devez au préalable établir un relevé des différentes fonctions. Pour établir une telle liste, il vous faut connaître les différentes fonctions existantes dans votre société (par ex : Directeur des RH, Direction des différents départements, secrétaire de direction, assistants, responsables ) et énumérer les diverses tâches y correspondant. 13

3. Déroulement de la procédure d évaluation Préparation J-15 Année N Entretiens De J1 à J30 Évaluation N Pendant N+1 Préparation J -15 Évaluation N+1 Entretiens De J1 à J30 Année N+1 Envoi des grilles à l évalué et à l évaluateur Évaluation des objectifs comportementaux Évaluation mi-parcours Préparation de l évaluation «N+1» Évaluations des objectifs comportementaux Fixation des objectifs professionnels pour l année N+1 Ajustement éventuel des objectifs professionnels Évaluations des objectifs professionnels Plans d actions pour la mise en œuvre des objectifs professionnels pour l année N+1 Fixation des objectifs professionnels pour année N+2 Plans d actions pour la mise en œuvre des objectifs professionnels pour année N+2 Une bonne évaluation doit respecter certains principes dont : Équité : Chaque collaborateur doit être évalué selon les mêmes critères. Cohérence : Il est indispensable que l évaluateur et l évalué préparent l entretien d évaluation sur base d un même schéma. Précision : La définition des critères d évaluation doit être préétablie, ce qui fixe le périmètre de l évaluation. 14

Traçabilité : L évaluateur et l évalué doivent avoir à leur disposition un document établi avec précision et utilisable d année en année. Planifier : Convenir avec le collaborateur, au moins 8 jours à l avance, de la date, de l heure et du lieu de l entretien. Préparer : La préparation de l entretien se fait avec la grille d évaluation et si nécessaire, avec la description opérationnelle de la fonction. Cette préparation devrait se faire au plus tard 15 jours avant l entretien. Organiser : Il est conseillé de s organiser afin de ne pas être dérangé durant l entretien. Ainsi, penser au choix du local, à la réception des messages par une secrétaire, etc Exemple de critères d évaluation : TB = Très bien B= Bien S= Satisfaisant M= Mauvais Développe ses collaborateurs Aide ses collaborateurs à progresser professionnellement. Identifie les opportunités de progrès et crée les conditions favorables au développement professionnel. Fait le point régulièrement sur le sujet avec ses collaborateurs et les soutient dans leur démarche. Facilite la communication Met en place les conditions favorables à un échange d informations et de points de vue. Se montre créatif dans la manière de susciter le dialogue. Encourage les autres à exprimer leurs points de vue. Interagit de manière ouverte et franche. Choisit les moments et les moyens appropriés pour communiquer avec les autres. 15

Résout les problèmes Aborde et arbitre les problèmes ou conflits apparaissant dans le périmètre de ses responsabilités. Analyse les problèmes en présence et agit avec tact. Implique les collaborateurs concernés dans la recherche d une solution, sans perdre le sens de l intérêt collectif. Obtient l adhésion des collaborateurs concernés. S assure de la mise en place de la solution choisie. Apporte les actions correctrices éventuelles. Prend des initiatives Identifie toute opportunité, nouvelles idées et solutions professionnelles. Adopte une attitude pro-active et prend des initiatives. Évalue, anticipe et partage avec les autres les possibles risques. Développe des nouvelles solutions et projets en cohérence avec les objectifs généraux qui lui sont assignés. 4. Objectifs à atteindre Quels sont les objectifs à atteindre lors d un entretien de qualité? Le collaborateur aura pu exprimer son point de vue et faire des suggestions. L évaluateur aura traité les informations provenant du collaborateur. On aura énoncé clairement les objectifs à atteindre pour l année suivante et le collaborateur y aura parfaitement adhéré. La manière d atteindre ces objectifs aura parfaitement été comprise. 16

5. Conduite de l entretien Installer l entretien : Rappeler les objectifs d un entretien, la manière dont il va se dérouler et quels en sont les avantages pour les deux parties. Centrer le sujet : Il est à conseiller d aller droit au but et convenir de la structure de l entretien et des thèmes concrets que chacun veut aborder. Segmenter : Avancer de manière systématique, objectif par objectif, en s assurant de la bonne compréhension et de l adhésion du collaborateur par rapport à la conclusion qui est fait sur chaque objectif. Adapter son style en fonction des situations : - Dire au collaborateur comment il doit faire (Adhésion nécessaire) - Lui suggérer ce qui est à faire (collaborateur motivé et nonexpérimenté) - Laisser le collaborateur suggérer lui-même et réagir (initiative contrôlée) - Laisser au collaborateur le choix des méthodes à appliquer (délégation) Chaque objectif peut supposer un style différent. En effet, certains objectifs ne sont pas discutables mais on peut laisser le collaborateur choisir les méthodes à utiliser pour atteindre ses objectifs. Tout dépend de votre stratégie. 17

Par contre, les objectifs que le collaborateur devra atteindre seront toujours : - Spécifiques : en rapport avec la fonction du collaborateur et décrivant avec précision le résultat à atteindre. - Mesurables : tant sur le plan de la qualité que de la quantité. On peut notamment l exprimer sous forme de ratio ou de normes. - Accessibles : c'est-à-dire réalisable par le collaborateur. Il faut donc tenir compte du contexte et des moyens mis à disposition pour y arriver. - Compatibles : avec les finalités et les caractéristiques de la fonction du collaborateur. Conclure : Les actions et engagements réciproques doivent être résumés à l aide de la grille et des notes prises. Et bien entendu, en guise de conclusion, il faut toujours s assurer de la bonne compréhension du collaborateur. En dernier lieu, on peut convenir de la date de l entretien de suivi (délai : +/- 6 mois). 6. L entretien de suivi Il est conseillé de pratique un entretien de suivi une ou deux fois par an. Cet entretien a pour objectif de faire le point sur l état d avancement des améliorations du collaborateur afin d identifier les éventuelles difficultés qu il rencontre dans la réalisation de ces objectifs. 18

IV. Conclusions L entreprise doit être consciente que chacun a besoin de se représenter le but de son travail, comment il progresse et pourquoi? Le succès des diverses méthodes de gestion des compétences démontre le bien-fondé de cette réflexion, au-delà de l inévitable effet de mode. En effet, aucun directeur de ressources humaines ne peut aujourd hui s offrir le luxe de négliger cette nouvelle démarche de management étroitement liée avec le succès et la reconnaissance de l entreprise. Cependant, l accroissement des performances de l entreprise nécessite toujours une direction engagée ainsi qu un personnel motivé qui comprend parfaitement ses objectifs. Quant à la méthode d évaluation choisie, pour que qu elle soit efficace et bien vécue par tous, il faut aller au bout du processus et restituer un rapport à l évalué en précisant un plan d action pour l avenir. Il est indispensable de s assurer du suivi de ce plan d action pour éviter que l évaluation ne soit considérée comme un simple outil administratif. Quoi qu il en soit, la gestion des ressources humaines ne s improvise pas. Savoir motiver son personnel, élaborer sa stratégie de ressources humaines et son management relève aujourd hui d un art de communication, fer de lance de toute nouvelle réussite et reconnaissance. 19

V. Bibliographie commentée Levy-Leboyer Claude. Le 360. Paris, Les Éditions d Organisation, 2000, 152 p Véritable bible pour ceux qui recherchent un guide méthodologique permettant de créer et de mettre en place un 360 dans l'entreprise. Le premier chapitre vous expliquera la nature et le fonctionnement pratique d'un questionnaire 360. Le second chapitre vous aidera à choisir un questionnaire. Le troisième vous expliquera comment instaurer un tel système dans l'entreprise. Le quatrième décrit les différentes réactions face aux résultats et leurs effets. Le cinquième chapitre insiste sur le suivi des résultats et la mise en place d'un plan de développement. Le sixième chapitre est une conclusion qui pose la question de l'avenir de cette méthode face aux différences interculturelles. Levy-Leboyer Claude. Gestion des compétences. Paris, Les Éditions d Organisation, 2000, 168 p. Quelle tâche difficile que de définir le terme compétence. L auteur fera le tour de la question en insistant sur l importance des compétences individuelles, de l adéquation entre qualités personnelles et qualités requises, de manière à remplir une mission précise. Il soulignera également que les performances, elles, ne sont pas toujours influencées par la prise de conscience de ses compétences et des changements de comportement y afférent. Il fait également le parallèle entre le développement des compétences et l expérience de terrain où les responsabilités et les défis sont mis à profit. L auteur précise ici que si nous voulons optimiser l adaptation des ressources humaines dans l entreprise, nous devons prendre en compte les compétences individuelles, permettant la modification de la gestion des carrières. En effet, gérer les compétences constitue un enjeu de plus en plus important pour la compétitivité des entreprises. Levy-Leboyer Claude. Évaluation de personnel : Objectifs et méthodes. Paris, Les Éditions d Organisation, 2002, 288 p. L auteur présente et analyse ici toutes les méthodes d évaluation du personnel qui sont utilisées par les différentes sociétés françaises. Le Boterf Guy. Ingénierie et évaluation des compétences. Paris, Les Éditions d Organisation, 2002, 563 p. Ensemble de 200 fiches pratiques reprenant la définition des compétences et du professionnalisme, la compétence collective, la professionnalisation, la gestion anticipée des compétences, le plan de formation, la qualité de la formation, les objectifs et l'évaluation des compétences. 20

Jean-Yves Prax. Le guide du Knowledge Management, concepts et pratiques du management de la connaissance.paris. Éditions Dunod, 2002 L analyse détaillée offerte par l auteur fait de ce livre un véritable guide de travail pour le chef de projets, illustré de nombreux cas concrets en entreprise. L auteur nous offre un panorama complet des méthodes de formalisation de la connaissance tacite, des Nouvelles Technologies de l'information et de la Communication, des nouveaux dispositifs pédagogiques et des nouveaux métiers d'intermédiation. Le chapitre 2 s attardera sur quelques définitions intéressantes tandis que le chapitre 5 vous apportera des informations intéressantes quant au développement et management des compétences. Le Journal du Management. Les différentes méthodes d évaluation [en ligne]. Disponible sur : <http://management.journaldunet.com/dossiers/0 41159eval/methodes.shtml> (consulté le 03 février 2005) Cet article en ligne vous présente les avantages et inconvénients des méthodes d évaluation du personnel les plus courantes. HEC Liège. Cellule Gestion des Compétences [en ligne] Disponible sur : <http://www.hec.be/competences/index.php> (consulté le 03 février 2005) Excellente source d information quant aux différents projets gérés par HEC Liège en Gestion des Compétences. Vous trouverez également sur ce site les dates des différentes conférences prévues sur le sujet. NIFLE Roger. L évaluation du personnel, Problèmes et méthode. Le journal Permanent de L Humanisme Méthodologique [en ligne] 2004. Disponible sur : <http://journal.coherences.com/article.php3?id_ar ticle=158> (consulté le 03.02.2005) Voici l introduction de cet article : «L évaluation du personnel pose une série de questions. Sur quelle échelle de valeur évaluer? Comment traduire les critères d évaluation à tous les niveaux de l entreprise de façon cohérente? Comment évaluer de façon relative et évolutive?... L Humanisme Méthodologique offre des concepts et des méthodes dont un aperçu est donné ici.» Organisation Internationale de normalisation. ISO on line [en ligne]. Disponible sur : <http://www.iso.org/iso/en/isoonline.frontpage> (consulté le 03 février 2005) Vous trouverez sur ce site officiel toutes les réponses aux questions que vous pouviez vous poser sur le système des normes ISO. Pour les novices, je conseille fortement de visiter le «Petit voyage initiatique et démystificateur». 21