«Accompagner un processus de renforcement des capacités avec un partenaire»

Note de synthèse du module de formation : «Accompagner un processus de renforcement des capacités avec un partenaire» Sessions de formation des 7-8-9 février 2007, des 14-15-16 mars 2007 et des 17-18-19 mars 2009 Note de synthèse réalisée par South Research (An Dewaele)

Table des matières Introduction 3 1. Concepts liés au suivi-évaluation d un processus de renforcement de capacités (RC) 4 1.1. En partant du diagnostic organisationnel (DO) 4 1.2. en passant par le concept de «renforcement des capacités (RC)» 4 1.3. pour arriver au suivi-évaluation (S-E) 11 1.4. Défis spécifiques au suivi-évaluation d un processus de renforcement de capacités 11 2. Conception d un système de suivi-évaluation 14 2.1. Elements clés d un système de suivi-évaluation 14 2.2. Indicateurs de renforcement des capacités 15 2.3. Méthodes et outils de suivi-évaluation 24 3. Le suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités dans un contexte de partenariat 31 3.1. Questionnaire : «Suis-je un bon partenaire?» 31 3.2. Droits et obligations dans une relation de partenariat 33 3.3. Les conséquences pour le suivi-évaluation d un processus de renforcement avec un partenaire 35 Bibliographie 37 2

Introduction Cette note de synthèse reprend les grandes lignes et les éléments clef du module de formation sur le thème «Le suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités avec un partenaire», développé à travers trois sessions de formation organisées par le F3E en février et mars 2007 et en mars 2009, réalisées par des formateurs de South Research (et de INTRAC pour la session de mars 2007). Ce module de formation est repris en janvier 2010, avec un allongement de sa durée (4 jours) et un ajustement de son titre pour refléter les évolutions de son contenu : «Accompagner un processus de renforcement des capacités avec un partenaire». Ce titre ajusté est repris pour cette note de synthèse. Ce module de formation fait suite à plusieurs sessions de formation organisées par le F3E entre 2003 et 2006 sur le thème «Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire» 1, réalisées initialement par INTRAC puis en binôme avec South Research. Cette note de synthèse se base sur les supports utilisés et/ou distribués aux participants lors des différentes sessions de formation organisées. Ce document est en premier lieu destiné aux participants des sessions de formation, mais devrait pouvoir fournir plus largement des points de repère aux personnes intéressées par ces questions. Nous souhaitons souligner que ce document a été conçu comme une synthèse, un document d accompagnement de la formation, pour rappeler la logique d ensemble et le déroulement du module, sans pour autant prétendre présenter de façon approfondie «la manière de faire» sur ces questions. Cette synthèse écrite ne doit pas faire passer le lecteur à côté de l esprit et du sens de la formation, notamment la prise de conscience de la relativité de n importe quel instrument ou outil, pour le renforcement de capacités ou pour tout autre type d intervention. Ces instruments et outils demeurent des moyens pour atteindre des objectifs, et ne sont pas des buts en eux-mêmes. Dans une telle démarche, il est primordial de communiquer et de clarifier les objectifs du processus de renforcement des capacités et de son suivi-évaluation en dialogue avec son partenaire, d être dans une logique d apprentissage, d avoir le sens critique et l attitude créative requis pour adapter et développer des outils / instruments en fonction de l approche, des acteurs, de la culture, du contexte Sans une attention particulière portée à ces éléments «soft» et intangibles, tout processus de renforcement de capacités avec un partenaire, et de suivi-évaluation de celuici, risque de passer à côté de l effet d apprentissage mutuel et d empowerment. An Dewaele (South Research) 1 Une note de synthèse du module «Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire» est disponible sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr. 3

QuickTime an d a de compres sor are ne ed ed to s ee this pictur e. 1. Concepts liés au suivi-évaluation d un processus de renforcement de capacités (RC) 1.1. En partant du diagnostic organisationnel (DO) Dans le module précédent «Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire», le diagnostic organisationnel (DO) était considéré comme une étape intermédiaire dans un processus de renforcement des capacités (RC), comme le montre la Figure 1.1 ci-dessous. S-E et le processus de RC S&E du renforcement des capacités Préparer le DO Pourquoi? Quoi? Comment? Le(s) but(s) Le champs L approche Méthodes/outils Mise en oeuvre du plan de RC Mener un DO Elaborer un plan d action de RC Identifier les priorités de Renforcement des capacités Figure 1.1 : Le diagnostic organisationnel dans un processus de renforcement de capacités. Le diagnostic organisationnel permet d identifier les domaines prioritaires de renforcement des capacités. Il fournit les éléments essentiels pour monter un plan de renforcement des capacités. La note de synthèse du module de formation «Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire» 2 présente plus en détail les définitions, objectifs, fonctions, domaines et champs, approches, éléments de mise en œuvre liés au diagnostic organisationnel. 1.2. en passant par le concept de «renforcement des capacités (RC)» Dans le cadre de la coopération au développement, le renforcement des capacités fait référence aux approches, stratégies et méthodologies appliquées par un pays en voie de développement ou par des parties concernées externes en vue d améliorer la performance 3. Au niveau d une organisation, on peut dire que sa capacité est le potentiel qu elle a à être performante, c est-à-dire à atteindre ses buts et à réaliser sa mission 2 Téléchargable sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr. 3 Traduit de CIDA (ACDI), «Capacity development», Occasional Series, May 2000. 4

globale. Le renforcement des capacités vise alors à améliorer la performance potentielle de l organisation (CRDI, 2004). Les capacités peuvent se situer à plusieurs niveaux (cf. Figure 1.2) : le niveau individuel, organisationnel, inter-organisationnel et le niveau de la société. Dans la littérature sur le renforcement des capacités, il existe d autres termes pour identifier les différents niveaux des capacités comme individuel, organisationnel et environnement «enabling» (PNUD, 2004) ou individuel, organisationnel, sectoriel/réseau et environnement «enabling» (ACDI, 2000). L idée sousjacente est le même et se réfère au fait que les capacités se situent à différents niveaux qui sont liés entre eux et qui forment ensemble un système intégré. Il s agit d un système où le renforcement des capacités n est pas un processus linéaire mais une intervention qui touche et influence les différentes dimensions du système. Les interrelations entre les différents niveaux de capacité impliquent qu un processus de renforcement des capacités doit prendre en compte les capacités à ces différents niveaux afin d aboutir à un réel changement. Prenons par exemple un infirmier très capable mais qui ne fonctionne pas bien parce que ses efforts ne sont pas appréciés au niveau de l hôpital. Il est inutile de le former davantage sur un encadrement de qualité des patients sans influencer au niveau organisationnel le système de reconnaissance du travail. Tout d abord on se concentre sur chacun des niveaux de renforcement des capacités pour ensuite monter un plan intégré de renforcement des capacités. L objectif que l on se fixe pour le renforcement des capacités peut se situer à chacun des 4 niveaux : En commençant par l intérieur des cercles, une action de renforcement des capacités individuelles vise l accroissement des capacités spécifiques d une ou plusieurs personnes : leurs connaissances, compétences, aptitudes, expériences. Il pourrait s agir de capacités d animation des vulgarisateurs, de connaissance du système de cofinancement, des capacités à motiver une équipe Ces interventions de renforcement de capacités individuelles peuvent se traduire par exemple par des formations, des échanges, le coaching (accompagnement en miroir par une personne interne ou externe à l organisation) ou le mentoring (apprentissage à travers un appui par un collègue plus expérimenté). Le renforcement organisationnel (le niveau suivant) est défini comme le processus continu par lequel une organisation accroît sa capacité à formuler et à atteindre des objectifs pertinents. Le renforcement des capacités organisationnelles telles que la politique interne, les systèmes et procédures, la structure requiert d autres types d intervention, par exemple le renforcement de la politique de gestion des ressources humaines, une restructuration, une planification stratégique Le niveau suivant de renforcement de capacités se situe entre deux ou plusieurs organisations, par exemple la gestion d un réseau, le montage d une alliance pour une action commune spécifique, les capacités de gestion de conflit... Finalement, on pourrait s orienter vers le renforcement des capacités dans la société telle que les politiques, la législation, les relations de pouvoir, les normes sociales... qui, à son tour, requiert des interventions spécifiques comme le renforcement des capacités de plaidoyer, de lobbying, pour développer un contrepoids aux structures gouvernementales... 5

RC dans la société RC inter-organisations RC organisationnelles Renforcement de capacités individuelles Figure 1.2 : Différents niveaux de renforcement des capacités. Dans les différentes approches, on peut distinguer le renforcement des capacités comme un moyen ou du renforcement de capacités comme une fin : Dans le premier cas, une organisation est renforcée pour qu elle accomplisse des activités spécifiques (parmi lesquelles, par exemple, renforcer les capacités d animation pour que l organisation puisse mieux accompagner des groupements de base). Dans le cas où le renforcement d une organisation est défini comme une fin en soi, l organisation est alors renforcée pour «survivre», se développer et accomplir sa mission telle qu elle l a définie. La même logique est applicable si on se place dans une démarche de renforcement des capacités au niveau de la société. S il s agit d un renforcement de capacités comme moyen, les acteurs sont renforcés pour mettre en œuvre des activités spécifiques (par exemple les ONG sont renforcées pour sensibiliser la population sur le VIH/Sida). Au cas où le renforcement de capacités dans la société est considéré comme une fin, alors les acteurs de base sont renforcés pour participer à la vie politique et socio-économique, en tenant compte des objectifs qu ils ont définis eux-mêmes. Par exemple, en renforçant les associations des PVVS (personnes vivant avec le VIH/sida) pour qu elles atteignent leurs objectifs concernant l accès aux médicaments, le respect des droits au travail... Le diagnostic organisationnel permet d identifier les domaines des capacités à renforcer et est donc une étape préparatoire pour identifier le ou les objectif(s) du renforcement des capacités du partenaire. Les résultats d un diagnostic organisationnel peuvent constituer la base d un plan ou programme de renforcement des capacités. Ensuite on peut déterminer le(s) niveau(x) approprié(s) d intervention (individuel, équipe, entre-équipes, organisationnel, institutionnel ou au-delà) et les méthodes à mettre en œuvre (types d actions) pour y arriver. Le Tableau 1.1 ci-dessous présente quelques méthodes de renforcement des capacités. 6

Tableau 1.1 Quelques méthodes de renforcement des capacités à différents niveaux. Niveau d intervention Individu Equipe Entre-équipes Organisation Institutionnel Méthode - Formation individuelle - Coaching et mentoring - Visite d échange - Team building - Gestion de conflit - Intervision - Gestion des connaissance dans l équipe - Gestion de conflit entre équipes - Apprentissage organisationnel - Réorganisation - Restructuration - Développement d une politique de GRH - Développement organisationnel - Conduite du changement - Mise en réseau - Lobby et plaidoyer Comment établir un plan intégré de renforcement des capacités? Quand on monte un plan de renforcement des capacités dans une perspective systémique, on ne recherche pas seulement les changements aux différents niveaux des capacités mais on intègre surtout les liens entre ces niveaux (cf. Figure 1.3). On développe alors un plan intégré de renforcement des capacités, où on considère les interventions de renforcement des capacités aux différents niveaux en tenant compte des interrelations potentielles entre les niveaux. Figure 1.3 : Différents niveaux de renforcement des capacités et les interrelations. 7

L exemple d un département forestier montre comment un plan intégré de renforcement des capacités peut être monté en suivant des étapes consécutives : On commence par la priorisation des domaines de capacités à renforcer (suite à un diagnostic organisationnel, une évaluation, un changement important dans le contexte, une réflexion interne ). On détermine le point d entrée à un des différents niveaux de capacités : individuel, organisationnel, inter-organisationnel et au niveau de la société. Pour le cas du département forestier, nous sommes entré par le niveau interorganisationnel parce que la collaboration entre le département forestier et les communautés locales était un facteur clé. On pourrait s imaginer d entrer à d autres niveaux de capacités. L essentiel est d adapter le plan à la réalité particulière de chaque situation. Ensuite on cherche les liens ou les conditions nécessaires aux autres niveaux de capacités pour arriver à réaliser un vrai changement. Par exemple, en faisant le lien avec le niveau organisationnel, on se pose la question : quelles structures, systèmes, leadership, mission, vision sont nécessaire dans le département forestier pour pouvoir collaborer avec les communautés locales? La réponse donne les objectifs de renforcement des capacités au niveau organisationnel. Ensuite suivent le niveau individuel et le niveau de la société pour identifier les objectifs de renforcement des capacités. Par objectif de renforcement des capacités on peut identifier différentes activités de RC (troisième colonne). Point d attention : L appropriation du plan intégré de renforcement des capacités revient au partenaire du Sud. Le partenaire du Nord peut se servir de cet outil pour mener la réflexion avec le partenaire du Sud. Il revient au dernier d organiser et de combiner les différentes interventions de renforcement des capacités (avec éventuellement différents partenaires du Nord) pour aboutir à une action cohérente qui tient compte des différents niveaux de renforcement des capacités et des liens et conditions entre eux. 8

Figure 1.4. : Exemple d un plan intégré de renforcement des capacités d un département forestier. Points à améliorer suite au diagnostic organisationnel : Trop peu de gardes forestiers pour effectuer leur travail de contrôle Agents forestiers corrompus et pas motivés Une structure et manière de travailler beaucoup trop cher (pas efficient) Peu d engagement des communautés dans la gestion des forêts Objectif du plan de renforcement des capacités : Développer un système durable pour la gestion communautaire des forêts Niveau de la SOCIETE : Quels sont les éléments importants dans l environnement pour atteindre les objectifs (loi, les règlements, la culture, mentalité )? OBJECTIF Appuyer la gestion durable des forêts communautaires Assurer l appropriation par les communautés locales du thème de foresterie communautaire ACTIVITES Réforme législative pour le transfert de propriété de l état aux communautés des forêts communautaires Accompagner l union des comités forestiers Niveau INTER-ORGANISATIONNEL : Comment faut-il travailler ensemble, en réseau, pour atteindre les objectifs? Le département forestier collabore avec les communautés locales : arriver à développer une foresterie communautaire Mettre en place et accompagner des comités forestiers au niveau des villages Monter une collaboration avec des ONGs travaillant dans d autres domaines pour sensibiliser la population Chercher une synergie avec le département agricole, des parcs nationaux, des chasseurs, marchands de charbon Niveau ORGANISATIONNEL : Quelles structures, systèmes, leadership, mission, vision, sont nécessaires pour atteindre l objectif? Réorganiser le département forestier en fonction d une foresterie communautaire : Définir de nouvelles tâches, compétences, du garde forestier Développer des fiches de poste d une manière participative Définir les nouvelles régions de travail Commencer avec des réunions d équipe et 9

Développer une nouvelle couverture géographique (régions de travail) Installer un système pour plus d échange d expériences l intervision Monter un système de coaching Niveau INDIVIDUEL : Quelles connaissances, compétences, comportements et attitudes sont nécessaires pour atteindre l objectif? Améliorer les capacités et les connaissances des gardes forestiers dans l animation des groupes, le travail participatif Accompagner les gardes forestiers individuellement dans ce processus de changement Organiser des formations pour les gardes forestiers sur les thèmes de la participation, l animation des groupes Intégrer un module de foresterie communautaire dans la formation diplômante de garde forestier Organiser des formations pour les chefs des gardes forestiers sur l accompagnement personnel dans des processus de changement 10

1.3. pour arriver au suivi-évaluation (S-E) Dans le cadre du suivi-évaluation (S-E) d un processus de renforcement de capacités, il importe de : Définir l objectif du suivi-évaluation : sa fonction, pourquoi et pour qui le suiviévaluation sera-t-il mené? Définir le champ du suivi-évaluation : sur quels aspects va-t-on faire du suiviévaluation, avec quels indicateurs? (cf. 2.2) Déterminer comment le suivi-évaluation sera mené : avec quelle approche, quelles méthodes et quels outils? (cf. 2.3) Les objectifs et fonctions du suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités peuvent être multiples : Vérifier l état d avancement du renforcement des capacités afin de pouvoir adapter ou introduire des mesures correctives dans le processus. Rendre compte auprès des parties prenantes concernées internes ou externes des résultats obtenus, de ce qui s est passé pendant le processus de renforcement de capacités. Apprentissage : le suivi-évaluation peut servir à tirer des leçons en interne ou à partager ces leçons en externe. Cet apprentissage peut mener à des changements au niveau de la politique de renforcement des capacités de l ONG, au niveau des pratiques, au niveau des relations partenariales... L empowerment peut être un objectif explicite ou implicite du suivi-évaluation. Il s agit là d augmenter les connaissances, capacités, attitudes et pouvoir des parties prenantes impliquées dans le suivi-évaluation pour qu elles les appliquent et les utilisent à leur gré. Selon la ou les fonction(s) / objectif(s) mis(es) en avant, les acteurs et bénéficiaires du suivi-évaluation varient. Par exemple, la fonction d apprentissage peut apporter quelque chose à l organisation partenaire (au niveau individuel, organisationnel ou inter-organisationnel), à ses bénéficiaires, à l ONG du Nord (ONGN), à d autres ONG ayant des activités dans le même domaine De même, pour la fonction de redevabilité, le suivi-évaluation peut permettre de rendre compte auprès des bénéficiaires des services fournis par l organisation partenaire du Sud (ONGS), auprès du bailleur de fonds de l efficience et l efficacité dans la mise en œuvre de l action de renforcement des capacités, auprès de l ONG du Nord qui est partenaire de l organisation du Sud, auprès de la Direction de l organisation partenaire du Sud... Dans le cadre d une relation partenariale, il est important d expliciter entre ONGN et ONGS les attentes par rapport aux fonctions du suivi-évaluation. Du reste, la prise de décision et les responsabilités sont à discuter et à clarifier (cf. 3). 1.4. Défis spécifiques au suivi-évaluation d un processus de renforcement de capacités La suite de la formation concernant le suivi-évaluation du processus de renforcement des capacités et le choix des méthodes et outils se base sur quelques inputs théoriques, et privilégie la mise en situation et le travail en groupe, à travers deux études de cas préparées par les formateurs. Cette démarche permet aux participants de découvrir au fur et à mesure, de manière déductive, les défis spécifiques au suivi-évaluation d un processus de 11

renforcement de capacités. Trois études de cas ont été développées au cours des sessions de formation : DMOS-COMIDE, une ONG belge du réseau de Don Bosco, qui a aidé à mettre en place et accompagner le renforcement des capacités des partenaires locaux. Jandira une maison d accueil des orphelins au Brésil qui était devenu «victime» de son succès. CABUNGO une organisation qui fait des prestations de services aux ONG et organisations de base au Malawi dans le domaine de développement organisationnel. Les groupes de travail, pendant les formations, ont progressivement développé les éléments d un système de suivi-évaluation en passant par les étapes suivantes : A. Développer les options d un plan de renforcement des capacités : Après la présentation de l étude de cas, chaque groupe a identifié des domaines de compétences / capacités du partenaire à renforcer En cas de besoin, les groupes de travail ont priorisé ces domaines de compétences / capacités en utilisant différents outils Les groupes ont défini les objectifs de renforcement de capacités Les groupes ont identifié plusieurs options / méthodes pour renforcer ces capacités B. Développer des méthodes / outils de suivi-évaluation selon les domaines de compétences / capacités à renforcer : Pour chaque domaine de capacité à renforcer, le groupe a échangé les points de vue sur «Comment suivre et évaluer ce processus?» Les groupes ont identifié des méthodes / outils pour faire le suivi-évaluation Les groupes ont défini l implication des acteurs dans le suivi-évaluation (qui et comment?) C. Faire une analyse critique et adapter au cas de besoin les méthode(s) de suivi-évaluation choisi(e)s à l étape précédente : En tenant compte des inputs théoriques apportés par les formatrices sur les systèmes de suivi-évaluation et les indicateurs, les groupes ont pu identifier des changements à apporter dans les méthodes développées à l étape précédente Les groupes ont décrit les avantages et inconvénients des méthodes / outils proposé, de façon générale et pour les études de cas Notons que le suivi-évaluation d un processus de renforcement de capacités comporte des défis spécifiques, tant au niveau conceptuel, méthodologique que pratique 4 : Souvent, les objectifs des programmes de renforcement des capacités ne sont pas précisés. Si le cadre conceptuel d un programme est imprécis, cela complique l élaboration d un système de suivi-évaluation. 4 Adapté de INTRAC, Praxis Paper N 2, 2005, http://www.intrac.org/pages/praxispaper2.html. 12

La répartition des rôles en termes de contrôle et de pouvoir sur le processus de suivi-évaluation, et les enjeux d appropriation de celui-ci, ne sont pas toujours clarifiés. Le défi consiste à identifier, à reconnaître et à comprendre les besoins, les motivations et les priorités (explicites ou implicites) des parties concernées. Comment mesurer des changements aussi complexes et intangibles? Afin de pouvoir procéder à l analyse de processus aussi complexes, il faut se doter de cadres de travail intégrés et multidimensionnels comme par exemple une approche systémique. Comment démontrer / prouver la causalité et l attribution? L interaction de facteurs internes et externes, en plus des circonstances changeantes, complique l établissement d une relation causale entre une action et un changement plus vaste, et l attribution de la responsabilité d un changement à tel ou telle action. Il paraît plus réaliste de chercher à identifier la contribution d une action à un changement que de chercher à démontrer ou prouver l attribution d un changement à telle ou telle action. La difficulté de bien prendre en compte et de répondre au contexte et à la culture environnante du processus de renforcement des capacités. Les différences culturelles et contextuelles sont des facteurs clés pour la réussite des processus de renforcement des capacités, et donc aussi pour les systèmes de suivi-évaluation dans ce domaine. La réflexion et les travaux des groupes autour des études de cas pendant les formations ont permis de faire émerger quelques éléments de solutions et de réponses aux défis spécifiques du suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités : Assurer la participation des parties concernées pour identifier les priorités. Adopter une démarche d auto-évaluation. Adopter une démarche participative dans la préparation et la conduite du suivi-évaluation. Assurer la triangulation des sources et méthodes / outils d information. Utiliser une variété et / ou une combinaison de méthodes / outils qui incitent à la réflexion et la participation. Adopter un système de suivi-évaluation simple et pratique. Accepter l association plausible et non la causalité directe (cf. le modèle des ondes dans l eau). Prévoir des ressources nécessaires (en termes de temps, de personnel ). Situer le suivi-évaluation du processus de renforcement des capacités dans une perspective de changement (donner une suite, intégrer des leçons apprises...). Pour plus d explications, nous nous référons au document de base «Pour être à la hauteur des défis : l évaluation des impacts du renforcement des capacités organisationnelles» de John Haily, Rick James et Rebecca Wrigley (INTRAC, Février 2005, in Praxis Paper, no. 2, Oxford, 33 p., téléchargeable en plusieurs langues sur http://www.intrac.org/pages/praxispaper2.html). 13

2. Conception d un système de suivi-évaluation 2.1. Elements clés d un système de suivi-évaluation Un système de suivi-évaluation est constitué des éléments suivants : L information nécessaire : analyse du besoin d informations, quel degré de précision, quelles sources d informations (cf. aussi 2.2). On peut développer un système de matrices, tableaux, formats dérivé de la planification et de l apporche du cadre logique (du plan de renforcement des capacités dans ce cas précis). Le flux d information : comment collecter l information à la source mais aussi là où les informations sont utilisées pour la définition d une politique de renforcement des capacités, l adaptation d une méthode (cf. aussi 2.3). Les tâches et responsabilités des différents acteurs dans le système de suiviévaluation (collecte de données, traitement et analyse, interprétation, prise de décision ). La communication (interne et externe) sur les résultats du suivi-évaluation. Traditionnellement cette communication s effectue par des rapports de suivi, mais il existe d autres formes de dissemination comme par exemple des ateliers, des débriefings avec différentes parties concernées, un article sur un site web Les conseils suivants peuvent être utiles pour le montage d un système de suiviévaluation : L utilisation de l information est l unique justification pour la fournir. On évite ainsi de collecter des masses de données sans qu elles soient traitées, analysées, bref utilisées. L utilisation est également un facteur de motivation pour les personnes qui collectent les informations de base. Garder la simplicité au cœur du système de suivi-évaluation. Eviter le piège d entasser des données. Si un seul indicateur est suffisant pour l interprétation, alors n allez pas en cherchez d autres. Souvent on constate que les systèmes de suivi-évaluation contiennent un nombre excessif d indicateurs, qui peuvent s avérer trop détaillés. Fréquence ou moment de collecte de données les plus appropriés. Assurez-vous que la fréquence et les moments de collecte de données soient adaptés à la réalité sur le terrain et garantissent en même temps la fiabilité des données collectées. N imposez pas d indicateurs ou de méthodes / outils aux partenaires. Le développement même des indicateurs appropriés est un processus d apprentissage et de dialogue entre l ONGN et l ONGS. Il peut arriver que ce soit au moment de la formulation d indicateurs qu on réalise qu on ne parle pas forcément des mêmes choses. Introduisez un système de filtre pour les informations. Cela veut dire qu il ne faut pas «collecter et envoyer» les informations, mais les sélectionner et les analyser avant de les transmettre au niveau suivant. Il est important de définir qui a besoin de quelles informations à quel niveau pour éviter que par exemple l ONGN reçoive des pavés de rapport contenant 14

des détails inutiles, tandis qu une analyse et un résumé de 4 pages pourraient être suffisants. Monter ou concevoir un système de suivi-évaluation est un processus en soi. N oubliez pas qu il vaut mieux monter un système de suivi-évaluation basique et flexible que vous pouvez adapter et optimiser par la suite plutôt que de commencer avec un système trop compliqué qui démotive tout le monde dès le départ. Soyez clair sur les utilisateurs de l information du suivi-évaluation. Il faut être clair sur la / les parties prenantes concernée(s) qui vont utiliser le système de suivi-évaluation et pour quoi faire. La Figure 2.1 résume les facteurs de réussite d un système de suivi-évaluation de qualité. Règles et procédures de prise de décision spécifiés à l'avance Collecte d'information et communication concentré sur ce qui est vraiment essentiel Système de S-E bien défini et planifié en avance Syst me de S-E de qualitˇ Les résultats du S-E sont utilisés Concevoir le S-E comme un processus de RC Collecte d'information et rapportage simples automatisme Figure 2.1 Les facteurs de réussite d un système de suivi-évaluation Parmi les différentes composantes d un système de suivi-évaluation, il nous semble essentiel de se concentrer, à travers les parties suivantes, sur ces aspects : «Qu est-ce qu on suit dans le renforcement des capacités? Relativité des indicateurs» et «Comment peut-on faire un suivi-évaluation du processus de renforcement des capacités? Avec quelles méthodes et outils?». 2.2. Indicateurs de renforcement des capacités 2.2.1. Formulation d indicateurs de renforcement des capacités Quelques questions à se poser pour formuler des indicateurs de renforcement des capacités (avec un exemple en italique) : La capacité de qui? Des vulgarisateurs/trices La capacité à faire quoi? A travailler d une manière participative avec les villageois(es) 15

Quel est le niveau de capacité actuel (existant)? Rudimentaire, dépend de la volonté ou de l attitude des individus, pas très cohérent avec la culture du département Comment peut-on améliorer ce niveau? Combinaison de formation, on-thejob training («formation sur le tas»), travail en binôme... Comment peut-on savoir que cette capacité est renforcée? Pour chaque décision prise lors d une AG villageoise, au moins 3/4 des membres du comité villageois sont présents (dont 50% sont des femmes) et ils témoignent d avoir contribué au développement du plan d action Le type d indicateur formulé dépend de trois facteurs clés : a. Le moment de la définition des indicateurs de renforcement des capacités. b. Le niveau auquel les indicateurs de renforcement des capacités sont définis (qu est-ce qu on veut mesurer?). c. L implication des parties concernées dans la conception des indicateurs de renforcement des capacités. A. Le moment de la définition des indicateurs de renforcement des capacités Trois cas de figure peuvent se présenter : Avant ou au début du diagnostic organisationnel. Dans ce cas-là on se base sur une référence externe ou on la prend comme benchmark. Par exemple, le pourcentage de participantes qui réussit le test après avoir fini les cours d alphabétisation fonctionnelle avec la méthode de la calebasse et du bâton. Le % pourcentage de réussite moyen avec cette méthode est connu et est alors la référence. A la fin du diagnostic organisationnel. Sur la base de l analyse des priorités des domaines de capacités à renforcer et des changements attendus. Par exemple, à la fin du diagnostic organisationnel, il s avère qu une personne seulement de l équipe est sensible au genre et que les autres sont neutres ou «aveugles» par rapport au genre. Après 2 ans, l organisation s engage à avoir exposé au minimum ¾ du personnel à une formation sur le genre, dont la moitié peut donner des exemples concrets d application des acquis ou d influence sur leur manière d agir dans leur travail quotidien. En rétrospective. Après le diagnostic organisationnel et les actions de renforcement des capacités, les parties concernées peuvent identifier des changements qui ont eu lieu. Dans ce cas, on peut identifier des changements prévus et imprévus sans qu il y ait eu des indicateurs préétablis. Par exemple l existence de liens plus rapprochés avec des acteurs externes à l organisation du fait que les collaborateurs se sentent plus impliqués et engagés dans le changement organisationnel et qu ils ont envie de le communiquer / partager avec l extérieur. B. Le niveau auquel on définit les indicateurs et donc le niveau d intervention de renforcement des capacités On peut définir des indicateurs de renforcement des capacités au niveau de : L input ou l action / activité de renforcement des capacités. L output ou résultats de l intervention de renforcement des capacités. 16

QuickTime and a decompressor are needed to see this picture. QuickTime and a decompressor are needed to see this picture. L effet ou objectif spécifique de l intervention de renforcement des capacités. L impact ou objectifs généraux de l intervention de renforcement des capacités. Le processus de renforcement de capacités tel qu il est présenté dans la Figure 2.2 ci-dessous montre qu il ne s agit pas d un processus linéaire. Plus on s éloigne des inputs initiaux (les actions menées, par exemple une formation, un accompagnement ), en passant par les outputs (résultats), les effets et l impact d une intervention de renforcement des capacités, plus il y a d autres facteurs qui interfèrent. A la fin, il est difficile, voire impossible d attribuer l impact d un processus de renforcement des capacités à une intervention spécifique. Néanmoins, il importe de réfléchir aux indicateurs à ces différents niveaux, mais alors plutôt en termes de contribution que d attribution (cf. Figure 2.2 ci-dessous). Activitˇs Rˇsultats Effets Impact Impact Effet Rˇsultat/output Changements dans la sociˇtˇ Elargir lōapproche Effets sur tiers/groupe cible Augmentation de la performance organ. Changement interne dans le fonctionnement Intˇgration des produits/services dans le fonct. Application des acquis des services/produits Satisfaction des services et produits Utilisation des services et produits Input Prestation de services Dˇlivrance de produits 19 Figure 2.2 : Le renforcement des capacités n est pas un processus linéaire mais un continuum divergent Les participants à la formation ont développé des indicateurs à plusieurs niveaux de renforcement des capacités pour les études de cas. Un exemple est fourni dans le tableau ci-dessous : 17

Tableau 2.1 : Exemples de formulation d indicateurs à plusieurs niveaux de renforcement des capacités Intervention de RC (ACTION) Une formation de 15 jours en méthodes participatives pour 4 membres du personnel Un atelier de planification stratégique pour tout le personnel et le CA Un processus de capitalisation des expériences de planification des projets sur 2 ans INPUT La qualité de l intervention Questionnaire / fiches d évaluation : qu avez-vous retenus, test des connaissances, satisfaction des participants (note/20) Questionnaire / fiches d évaluation, satisfaction des participants (note/20), l existence d un plan stratégique Les études de cas sont préparées ; les réunions sont régulières ; les résultats des débats sont notés et partagés RESULTAT/OUTPUT Les méthodes participatives utilisés dans la programmation : dans quel %age des cas, %age des bénéficiaires des projets qui se souviennent de la méthode utilisée et se sentent impliqués dans le projet Le plan stratégique est connu par x % du personnel ; la planification du travail de chaque équipe est guidée par le plan stratégique La pratique de planification de projet évolue dans le sens des leçons retenues du processus de capitalisation IMPACT Les innovations faites par le personnel dans les méthodes participatives pour mieux les adapter au contexte : le personnel présente ses méthodes dans des ateliers, les enseigne aux autres ONG locales La vision de l organisation est clairement exprimée, le travail contribue à la réalisation de cette vision Les donateurs expriment leur satisfaction du progrès fait par l ONG, les bénéficiaires expriment leur satisfaction pour des projets mieux gérés 18

C. L implication des parties concernées dans la formulation d indicateurs de renforcement des capacités Différentes parties concernées peuvent être impliquées dans la formulation d indicateurs de renforcement des capacités comme par exemple l ONG du Sud, l ONG du Nord, les bénéficiaires ou les groupes cibles, les bailleurs de fonds, des experts thématiques Souvent la meilleure manière consiste à partir des connaissances locales (ceux qui connaissent ou vivent la réalité ont souvent moins de problèmes à donner des exemples d indicateurs). Le processus de formulation d indicateurs peut être complexe, mais il est d autant plus bénéfique quand le partenaire y participe et se l approprie. 2.2.2. Deux modèles pour concevoir des indicateurs de renforcement des capacités Deux modèles ont été présentés et discutés lors de la formation pour leur intérêt particulier dans le cadre du suivi-évaluation des processus de renforcement des capacités : Le modèle d évaluation d une formation de Kirkpatrick (1998 5 ). Le modèle du continuum éducatif (Manuel pour la qualité intégrale, ACCO 2003 6 ). Tableau 2.2 : Le modèle d évaluation d une formation de Kirkpatrick qui distingue 4 niveaux d évaluation Niveau Qu est-ce qu on d évaluation mesure? 1. Réaction Ce que le participant pense de la formation 2. Apprentissage L acquisition de connaissances 3. Comportement Le degré d application des acquis dans le travail quotidien, le changement dans le comportement Commentaires Souvent avec des formulaires d évaluation, questionnaire ou réaction à chaud Vite et facile à obtenir Pas trop cher à collecter et à analyser Par des tests pré et post formation, interview, observation Relativement simple à monter Clair pour des compétences quantifiables mais plus difficile pour des apprentissages plus complexes Observations, interview, questionnaires avec un décalage pour diagnostiquer la pertinence et la durabilité du changement Suivi-évaluation dans le temps 5 Kirkpatrick Donald L, «Evaluating training programs : the four levels», ASTD, 1998, http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm. 6 De Bock G, Dereymaeker K, Dekeyser L, Servaes J, «IKOS. Handboek integrale kwaliteitszorg voor ontwikkelingseducatie», ACCO Leuven, 2003, 148 p. 19

4. Résultatsperformance Les effets induits sur l organisation et l environnement du participant (requiert l accord et la collaboration des supérieurs, de l organisation, de l individu ) Dépend des outils déjà en place dans le système de gestion et de rapportage = défi pour les lier ou les attribuer à l apprentissage du participant Le mécanisme d attribution doit être clair Plus facile au niveau de l individu qu au niveau de l organisation Les trois premiers niveaux se situent au niveau de l individu tandis que le quatrième situe le changement à un niveau au-delà de l individu (organisation, environnement, famille ). Le modèle théorique du continuum éducatif distingue 4 fonctions d éducation au développement : la sensibilisation, la conscientisation, l activation et l ancrage. Ces fonctions forment un continuum éducatif comme visualisé à la page suivante (Figure 2.3). 20

Le continuum éducatif SENSIBILISATION Informer les gens Toucher les gens Rendre les gens sensibles D accès facile - - - CONSCIENTISATION ACTIVATION Offrir une perspective d action (politique, sociale, etc.) Stimuler l engagement Mobiliser les parties concernées Changer de comportement ANCRAGE Acquérir des connaissances sur le fond Réflexion Former une opinion Prendre position Adhérer à ce nouveau comportement Engagement continu dans le temps L offre stimule l intensification de l engagement Figure 2.3 : Le continuum éducatif (Source : Manuel pour la qualité intégrale, ACCO, 2003) 21

Selon l objectif que l on se donne pour l action d éducation (et donc de renforcement des capacités), il y a différents types d intervention à mener et différents types d indicateurs à concevoir. Prenons par exemple des indicateurs pour l éducation au VIH/SIDA : Sensibilisation : %age du groupe cible qui est au courant de l existence du VIH/SIDA. Concientisation : %age du groupe cible qui connaît au moins 3 manières pour contracter le virus. Activation : %age du groupe cible qui utilise un préservatif lors d un contact sexuel à risque. Ancrage : %age du groupe cible qui utilise de façon continue des préservatifs lors des contacts sexuels à risque. 2.2.3. Analyse critique des indicateurs de renforcement des capacités Sur la base du document de P. Morgan du CIDA (ACDI, 1997 7 ), une analyse critique a été menée par les participants à la formation sur l utilité et les inconvénients ou risques dans l utilisation des indicateurs pour les processus de renforcement de capacités. Elle se résume ci-après. Utilité ou avantages des indicateurs de renforcement des capacités : L effort pour concevoir et définir un indicateur est déjà un renforcement des capacités en soi. La conception participative des indicateurs favorise l appropriation des résultats à atteindre par l action. Leur conception peut motiver les personnes concernées. La conception d indicateurs peut faire apparaître des groupes de bénéficiaires spécifiques (avec des besoins particuliers). La conception et l utilisation d indicateurs contribue à augmenter la qualité des services du partenaire. L utilisation d indicateurs permet de se concentrer sur les résultats et la performance (gestion axée sur les résultats) plutôt que sur les inputs / activités (plus facile à suivre mais moins durable). L utilisation d indicateurs améliore la transparence. L utilisation d indicateurs appuie l information, la communication et l échange avec l environnement externe. Inconvénients / risques des indicateurs de renforcement des capacités : Il y a un risque que les indicateurs mal conçus (qui se focalisent sur ce qui est facile à mesurer) deviennent les objectifs plus globaux de renforcement des capacités de l organisation. Les indicateurs peuvent biaiser l analyse (court versus long terme). Il y a un risque si on utilise des indicateurs qui répondent seulement aux besoins de certaines personnes ou groupes de l organisation et pas à l ensemble. La «bureaucratie d indicateurs» ou un «cimetière d informations» non- ou sous-utilisées (on collecte trop d information sans l utiliser). 7 Morgan Peter, «The design and use of capacity development indicators», Paper prepared for the Policy Branch of CIDA (ACDI), 1997, 48 p. 22

La mystification des indicateurs, l impression que seuls les experts sont capables de formuler des indicateurs. Des indicateur trop compliqué et/ou des sources d information non disponibles ou trop chères. L utilisation potentielle des information peu claire (sert-elle à apprendre ou à juger et réprimander?) Jugements mécaniques sur la base des indicateurs en négligeant le bon sens, le contexte... Jugements trop fragmentés sur la base des indicateurs sans qu ils fassent référence à une perspective systémique de la capacité ou de la performance. 2.2.4. Quelques conseils opérationnels Cette partie de la formation se termine par une discussion sur des conseils opérationnels pour la conception et la formulation d indicateurs de suiviévaluation d un processus de renforcement des capacités. Les aspects suivants sont à retenir lors de la conception d indicateurs de renforcement des capacités : La règle d or : cherchez un indicateur de renforcement des capacités qui est simple à utiliser et facile à comprendre. Soyez sélectif dans le choix des indicateurs : il vaut mieux avoir deux indicateurs dont l information est utilisé que toute une série d indicateurs qu on ne suit pas. Garder en vue l objectif, les destinataires et la fréquence de vérification de l indicateur. Prendre en compte l accès et la disponibilité de l information pendant la conception de l indicateur ; pensez ainsi aux moyens / sources de vérification (et au coût y relatif). Prenez le temps pour développer de bons indicateurs. Il faudra les expérimenter, les adapter, intégrer une marge de flexibilité pour ce faire. Appuyez la conception des indicateurs sur l appropriation et l engagement des parties concernées. Cherchez à connecter les indicateurs avec la stratégie de l organisation, les processus d apprentissage, de restructuration, le contexte pour qu ils fassent partie d un cadre cohérent. La formulation d indicateur(s) de renforcement des capacités est complétée par l identification de sa/ses source(s) de vérification. Il s agit de la source, le document, le lieu, la/les personne(s) où on peut trouver l information nécessaire pour savoir si l indicateur a atteint ce qui était prévu ou pas (par exemple, la satisfaction d un travail d accompagnement réalisé est exprimée dans le rapport qui analyse les formulaires d évaluation de l accompagnement). Il se peut que les sources de vérification soient disponibles (par exemple le registre de présence à une activité de renforcement des capacités) mais le plus souvent, le partenaire doit établir ses propres sources de vérification (par exemple organiser un retour par écrit 6 mois après une visite d échange entre partenaires pour vérifier les résultats). Il se peut que l on trouve un indicateur idéal pour faire un suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités mais que la source de vérification s avère trop chère (en termes d investissment en temps, en expertise spécialisée, en ressources financières ) ou pas disponible à temps. 23

2.3. Méthodes et outils de suivi-évaluation Il existe une littérature très riche sur une grande variété de méthodes et d outils pour faire du suivi-évaluation 8. Afin d avoir des points de repère dans le choix des méthodes et outils de suivi-évaluation dans la perspective spécifique d un processus de renforcement des capacités, sont présentés ici quelques aspects à prendre en compte dans la préparatoire du choix des méthodes et outils. Choisir en fonction du niveau de mesure Le niveau de mesure des capacités influera les méthodes/outils à utiliser. Il existe par exemple des outils développés pour identifier des changements au niveau de l individu (360, cf. ci-dessous), et d a utres plus adaptés au niveau organisationnel (cf ci-dessous). Combinaison de méthodes / outils quantitatifs et qualitatifs Le principe de la triangulation est applicable pour la qualité et la fiabilité des informations collectées dans le cadre du suivi-évaluation. Une combinaison de plusieurs méthodes, quantitatives et qualitatives augmente la qualité du suivi-évaluation, puisqu elle permet un croisement de données ou d identifier des incohérences, ou encore de confirmer les données de plusieurs manières. Implication des parties concernées, participation Certaines méthodes de suivi-évaluation visent à impliquer différents acteurs et d autres sont plus axées sur l utilisation / l appréciation d un seul acteur. Si vous chercher à responsabiliser le partenaire du Sud, il est important de favoriser des méthodes / outils participatifs, de sorte qu il s engage dans le suivi-évaluation de son processus de renforcement des capacités. Chercher la balance entre le processus et le produit Un produit ou résultat d un travail de suivi-évaluation pourrait être une appréciation de l avancement du projet de renforcement des capacités sous forme d un rapport de suivi. La qualité de ce produit dépend, entre autres, du processus qui a conduit à sa finalisation. Est-ce une appréciation qui est partagée par plusieurs personnes du fait qu elle a été développée et vérifiée et adaptée à plusieurs reprises avec le groupe cible et le partenaire? Ou estce qu on s est fixé sur le produit final (un beau rapport de suivi) sans trop regarder ce qui s est passé en cours de route (tensions entre deux groupes, un chef de projet qui a imposé son point de vue sans écouter les autres acteurs...). Ce type de questionnement aide à chercher la balance entre le processus et le produit, et par conséquent à faire le choix des méthodes / outils les plus appropriés. L importance de la flexibilité (et l adaptabilité) des outils Il n est pas évident de trouver une méthode ou un outil de suivi-évaluation à reproduire dans tous les contextes de renforcement des capacités. Chaque situation (organisation, contexte socio-culturel ) est tellement spécifique qu il vaut mieux choisir des méthodes / outils qu on peut tailler à mesure et adapter à cette réalité. Pour ce faire, il faut être soi-même flexible et adaptif. En fonction de l apprentissage inhérent (cf. ci-dessous) Chaque phase dans un cycle de gestion de projet (y inclus le suiviévaluation) peut être conçue comme un processus d apprentissage. 8 Voir la bibliographie et les sites web présentés à la fin de cette note. 24

L implication des parties concernées dans le suivi-évaluation peut leur apporter de nouvelles idées, une autre compréhension, d autre perspectives Si l apprentissage est un objectif en soi du suivi-évaluation, alors les méthodes / outils doivent s y prêter. Pour encore clarifier un peu les choix, on peut classer les outils selon les questions suivantes : Veut-on des outils participatifs (et visuels) ou pas? Choisit-on un outil avec des indicateurs pré-établis ou un outil qui nous permet de développer nos propres indicateurs? Pendant les deux sessions de formation de février et mars 2007, plusieurs méthodes et outils ont été présentés aux participants, qui en ont fait une analyse critique. On en mentionne 4 ici : la Toile d Araignée, 360 feedback, la Ligne hi3storique et le Changement le Plus Significatif. Pour plus de détails et d autres outils et méthodes de suivi-évaluation, nous nous référons à la bibliographie à la fin de ce document. 2.3.1. Toile d Araignée (ou roue de suivi-évaluation) 9 Objectif Fournir un indice visuel permettant de comparer la question dont on assure le suivi-évaluation par rapport à son «idéal», ou de comparer plusieurs sites de suivi entre eux, et de déterminer quelle est leur évolution au cours du temps. Cette méthode peut également être utilisée pour mesurer comment un projet atteint son public cible, comment évoluent les capacités d une organisation au fil du temps. Du point de vue du suivi-évaluation, la toile d araignée fournit un moyen visuel de mesurer l évolution des résultats d indicateurs choisis. Comment procéder? Soyez sûr que le sujet de l évaluation est bien clair pour tous. Par exemple, l idée de «capacité d une organisation» doit être très claire et comprise par tous les participants. Les participants doivent se mettre d accord sur les indicateurs à utiliser pour évaluer la qualité du sujet. Pour cela, vous pouvez procéder à un «brainstorming». L ensemble des indicateurs sélectionnés est positionné sous forme de roue, dont chaque indicateur est un «rayon», comme sur une roue de bicyclette. Les rayons sont équidistants les uns des autres. Les indicateurs peuvent être représentés par des mots ou par des symboles. Les participants doivent ensuite se mettre d accord sur la manière de classer les indicateurs de 0, c est-à-dire du niveau le plus bas, à 100 (ou à 25, 10...), c est-à-dire le niveau le plus élevé. Il importe peu que le 0 soit situé sur la circonférence extérieure de la roue et que le 100 se situe au centre, ou l inverse, du moment que tous les rayons de la roue sont les mêmes. Lorsque la roue est complète, évaluez chaque indicateur. Si vous travaillez avec un groupe, il faudra alors se mettre d accord sur le score final (ou sur un chiffre moyen). Indiquez le point du rayon correspondant au score final donné pour chaque indicateur. Puis reliez tous les scores, qui sont marqués sous forme de points sur les rayons, pour obtenir ce qui finit par ressembler à une toile d araignée. Un coup d œil à votre toile d araignée vous donne un aperçu 9 Adapté de INTRAC, Praxis Paper N 2, 2005, http://www.intrac.org/pages/praxispaper2.html. 25

rapide des points faibles et des points forts principaux. Les aspects les plus faibles de la question examinée sont ceux qui ont obtenu les scores les plus proches de 0. Les roues produites auparavant peuvent être réexaminées aux sessions de suivi ultérieures afin de comparer l évolution de la situation au fil du temps. Conseils pratiques d utilisation La «toile d araignée» peut être utilisée pour vous aider à représenter les capacités des différentes organisations en regroupant les organisations par secteur, par exemple pour évaluer leur situation d ensemble ou les besoins d information dans ce secteur. Toutefois, vous n obtiendrez par là qu une idée générale des points de vue et de l orientation du changement, et non pas des mesures précises. Si les roues sont produites sur des transparents en utilisant une taille standard, les évaluations de plusieurs organisations, zones de projet, ou de la même situation au fil du temps doivent être superposées pour visualiser très clairement comment elles diffèrent ou ont évolué. L évolution de l opinion moyenne ou des points par indicateur sert de point de départ à la discussion sur les raisons pour lesquelles le changement a eu lieu. Plus les points seront nombreux, plus le système sera complexe et plus la discussion sera difficile, car les participants ne seront sans doute pas capables d indiquer des différences numériques exactes, par exemple de décider entre 28 ou 29 points dans une gamme de 0 à 50. Par contre, si les participants notent sur une échelle de 1 à 3, il leur sera alors plus aisé de parvenir à un consensus général, mais la réponse ne pourra alors servir que d indication extrêmement générale. La toile d araignée de WWF 10 est un outil que WWF a adapté pour avoir une base de référence applicable et valable pour ses différents bureaux. L outil a été adapté et développé (y inclus le développement de leurs propres indicateurs) sur la base du modèle des 3 cercles 11. C est un outil de travail et de développement très intéressant qui se prête bien au suivi-évaluation. Il génère beaucoup d informations, mais la mise en commun et la synthèse à un niveau plus agrégé n est pas évidente. 2.3.2. 360 feedback 12 L outil 360 feedback est un outil d évaluation de la performance du personnel qui prend en compte tout le contexte organisationnel et non seulement les résultats strictement liés à la fonction de chacun. Il se base sur 4 catégories de compétences mises en œuvre pour atteindre des résultats : l entrepreneur, l administrateur, le leader d équipe et le communicateur. L outil permet de recevoir un feed-back sur la performance du personnel (au sens élargi notamment sur l ensemble des compétences technique et managériales) par tous les niveaux (collègues, subordonnées, chef, clients, 10 «A guide to the WWF organisationnal assessment process», WWF International, 2003, 33 p. 11 Voir la note de synthèse du module «Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire», téléchargeable sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr. 12 Pour plus de détails sur cet outil, voir l ouvrage «Le 360 : Historique, typologies d utilisations e t contribution», Melkonian T, 2005, The European Institute for lifelong learning, Cahiers de recherche, http://www.emlyon.com/%5cressources%5cge%5cdocuments%5cpublications%5cwp%5c2005-13.pdf. 26

d où le terme «360»). Ensuite la personne peut l a comparer avec sa propre évaluation (auto-évaluation). Il s agit d un outil développé dans le secteur privé mais qui peut être adapté pour l appliquer au niveau d organisations ou de partenaires. 2.3.3. La Ligne Historique Objectif Obtenir un point de vue historique sur la séquence des changements ayant eu lieu sur des points revêtant un intérêt particulier. Du point de vue du suiviévaluation, on pourra intégrer les points de vue d un groupe divers de protagonistes afin de donner un vue générale de l évolution d une organisation, d un projet, ou d une politique. En même temps la ligne historique montre les hauts et les bas, les points critiques, les moments de changement, et peut provoquer un débat afin d évaluer si certains changements peuvent être attribués aux activités du projet. Matériel Attacher horizontalement sur un mur plusieurs grandes feuilles de papier, pour obtenir un large ruban continu. Distribuer du papier cartonné (A4 coupé en deux, environ 3-5 par personne), et un gros crayon feutre par personne. Comment procéder? 1. Il faut à peu près une heure de temps, et 8 personnes au minimum. 2. Marquez une ligne horizontale au milieu du papier. Au-dessus, marquez des dates (années, mois cela dépend du cadre que vous voulez examiner). 3. Les participants travaillent en groupe de 3 ou 4 personnes, et se mettent d accord sur les moments importants du projet ou de l évolution de l organisation Ils écrivent chaque évènement sur une feuille. 4. Les feuilles sont réunies et collées autour de la ligne à l emplacement qui correspond à la date. 5. Le facilitateur résume l évolution de la situation décrite sur la ligne historique, ainsi que les lacunes et les grands thèmes identifiés. 6. Les groupes continuent leurs discussions, rajoutent les informations qui leur semblent pertinentes. 7. De nouvelles cartes sont ajoutées. 8. Le facilitateur mène une discussion sur les thèmes, les surprises, les points de vue différents qui sont exprimés. 9. Conclusions : que pouvons nous tirer de cette vue générale de l évolution de notre projet / organisation? Quels aperçus nouveaux cela nous a apporté? Options 1. Le travail de groupe se fait en groupes de personnes du même niveau (par exemple un groupe de personnel du projet ou de l organisation, un groupe de partenaires, un groupe de bénéficiaires). Chaque groupe utilise une couleur différente pour écrire sur le papier ou du papier de couleur différente : on voit clairement les points de vue des différents groupes d acteurs. 2. Les événements positifs sont placés au-dessus de la ligne, les difficultés ou les problèmes sont placés en dessous la ligne. 27

3. Les grandes lignes d évolution sont nommées et indiquées par de nouvelles fiches placées en haut du tableau pendant la discussion (par exemple «naissance de l organisation», «période de croissance» ). 4. Les grands évènements extérieurs qui ont eu un effet sur le projet ou sur l organisation sont marqués (par exemple changement de politique concernant le développement, autre modalité de financement par les bailleurs ). Figure 2.4 : Exemple d une ligne historique, sur 50 ans (Réf : http://www.unu.edu/unupress/food2/uin11e/uin11e0b.htm) Conseils pratiques d utilisation Cette méthode est utile pour démarrer un atelier d évaluation : elle donne une vue générale et les grands axes de discussions à venir. Comme tous les points de vue sont représentés, c est un outil efficace pour que tous les acteurs sentent que leur point de vue est important et sera écouté. Souvent, cette méthode peut créer une vue d ensemble qui n existait pas avant. Dans une situation de tension et de conflits, cela pose les fondations d une base commune pour comprendre le passé et faire face aux défis dans le futur. On peut aussi utiliser des dessins plutôt que d écrire sur les fiches. À la base, il s agit d un outil qui permet de visualiser les évolutions, tendances, changements dans un groupe / organisation ou une action de renforcement des capacités. Il aide à mieux comprendre les appréciations des uns et des autres. L élaboration d une ligne historique ne mène pas à une conclusion : il faudra continuer à explorer en plus de détails les grands thèmes identifiés. La méthode de la ligne historique, qui est plutôt qualitative peut être parfaitement compatible avec la visualisation d une évolution quantitative (par exemple le nombre de jours de formation réalisés par formateur afin de voir si on peut d une manière plus objective suivre et évaluer la performance d un organisme de formation). 28

2.3.4. Le Changement le Plus Significatif 13 Objectif Repérer les cas de changement significatif / capital, à la fois positif et négatif, en lien avec les objectifs clés du projet, au lieu d examiner les tendances d un phénomène donné. Du point de vue du suivi-évaluation, cette méthode peut aider à retracer l historique d un changement concernant des aspects difficilement quantifiables (par exemple «le renforcement des capacités» ou «l équité entre les sexes»). Comment procéder? 1. Demandez aux participants de recenser les aspects et types de changements qui, d après eux, doivent faire l objet d un suivi. Ce seront les «domaines» dans lesquels les changements cruciaux seront suivis. Cette première étape est utile en elle-même, car il est demandé au groupe de recenser les points qui sont d après eux d une importance cruciale pour obtenir les résultats, ce qui requiert clarté et consensus. Ces changements peuvent être en rapport direct avec l objectif général et l objectif spécifique du projet mais peuvent également se rapporter à des questions transversales, par exemple «l équité entre les sexes» ou le «renforcement des capacités», que les partenaires de mise en œuvre et le personnel du projet souhaitent suivre de plus près. Des exemples de domaines sont les suivants : - Evolution de la participation de la population aux groupements de crédit. - Evolution de la durabilité des associations locales et de leurs activités. - Evolution de l utilisation des méthodes participatives par le personnel du projet avec les bénéficiaires. - Evolution de la contribution du projet aux grandes orientations de l État. - Evolution de la diversification financière du partenaire. - Evolution dans les relations externes et les synergies recherchées par le partenaire. 2. La fréquence de discussion doit également être décidée et dépendra du temps probable que prendront les évolutions. Certains changements demanderont plus de temps pour pouvoir être observés, alors que d autres peuvent avoir lieu sur une base hebdomadaire. Une question simple sera alors préparée, par exemple: «Depuis notre dernière réunion, quel a été le changement le plus significatif se rapportant à... [par exemple la communication interne]?» ou «Au cours des trois derniers mois, quel est d après nous le changement le plus significatif concernant... [par exemple le positionnement de notre organisation]?». 3. Si les discussions ont lieu en groupe, comme cela sera généralement le cas, la nécessité de se mettre d accord sur le changement ou l événement provoquera un examen approfondi et enrichissant de l expérience des membres du groupe au cours de la période considérée, et suscitera un débat sur la raison pour laquelle tel ou tel changement est plus significatif que tel ou tel autre. 13 D après Catherine Squire, INTRAC, pour la formation de février 2007. Références : IFAD (FIDA), «Guide pratique de S&E des projets de développement rural», IFAD, 2002, http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/annexd/d.htm#m_24. Wrigley R «Learning from Capacity Building Practice : Adapting the Most Significant Change approach to Evaluate Capacity Building - Provision by CABUNGO in Malawi», 2006, INTRAC Praxis Paper No. 12, http://www.intrac.org/pages/praxispaper12.html. Autre lien internet : http://www.mande.co.uk/docs/mscguide.htm. 29

4. La réponse doit être vérifiable et doit donc être documentée en deux parties : 1) une description de ce qui s est passé, avec suffisamment de détails pour permettre à une autre personne de la vérifier si nécessaire (ce qui s est passé, avec qui, où, qui était là, quand l événement a-t-il eu lieu ) et 2) une explication de la raison pour laquelle ce changement spécifique a été choisi parmi tous ceux qui ont été mentionnés. 5. Les conclusions se rapporteront aux changements ou faits positifs ou négatifs découlant des activités du projet. Il est possible d inclure expressément deux types de changements (négatifs et positifs) par domaine. Lorsque des changements négatifs ont été recensés, des mesures peuvent être décidées pour prévenir ou corriger le problème. Si une évolution positive est indiquée, des mesures peuvent alors être convenues pour la renforcer ou la diffuser. Conseils pratiques d utilisation Tester le libellé des domaines de changement avant d en arrêter la liste finale est une bonne idée, pour s assurer qu ils sont clairs pour tout le monde. Cette méthode n entend pas forcément trouver une moyenne. Les changements sélectionnés ne sont pas forcément les plus représentatifs, mais sont les plus significatifs d après les protagonistes. Si quelqu un, par exemple un membre d un comité de pilotage, souhaite connaître l ampleur d un changement donné, ce changement devient alors un indicateur dont le suivi sera assuré durant une période de temps définie. Il s agit ici d une méthode qui développe des indications / indicateurs définis de façon rétrospective. Assurer-vous qu une telle démarche est acceptée par vos bailleurs de fonds. Le changement le plus significatif valorise les points de vue internes au projet ou à l organisation pour le suivi-évaluation. Dans certaines situations, un point de vue externe peut apporter un regard externe et innovateur, parfois divergent du regard interne. La version originale de cette méthode a été utilisée dans une structure organisationnelle hiérarchisée, dans laquelle les groupements de microcrédit ont repéré quatre types de changements. Le personnel de terrain a sélectionné les changements clés (par domaine) à l échelle du bureau local du projet et les a communiqués au Siège. Au Siège, une sélection a également été faite parmi les comptes-rendus concernant les changements provenant des divers bureaux locaux et a ensuite été soumise aux réunions semestrielles des bailleurs de fonds. Tous les comptes-rendus relatifs aux changements (24 au total, 4 domaines x 6 mois) ont été réunis pour former les quatre chapitres d un rapport. Cette méthode permet donc de faire la synthèse de toute une série d expériences et d arriver à une structure de rapport et à une documentation facile à gérer. 30

3. Le suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités dans un contexte de partenariat Il importe de replacer cette réflexion sur le suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités dans le contexte du partenariat entre ONG du Nord et ONG du Sud. Lors du 3 ème jour de la formation, la question du partenariat a été abordée avec les participants (en théorie et en réalité), ainsi que ses conséquences en termes de suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités. Voici quelques appuis didactiques pour approfondir la réflexion sur le suiviévaluation d un processus de renforcement des capacités dans un contexte de partenariat : Questionnaire : «Suis-je un bon partenaire?», pour poser quelques questions à propos des caractéristiques possibles d une relation de partenariat. Droits et obligations dans une relation de partenariat (traduit de l anglais de A. Fowler). Il s agit d un approfondissement de la typologie des relations partenariales abordée dans le module «Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire» 14, sous la forme de deux tableaux qui mettent en perspective les droits et obligations du partenaire Nord et les droits et obligations du partenaire Sud dans différents types de relations partenariales et selon différents niveux de profondeur de relations de partenariat. Ces tableaux peuvent alimenter les discussions et négociations entre partenaires sur les droits et les obligations dans les relations partenariales. Pendant les formations de février et mars 2007, un jeux de rôle sur la communication et la négociation dans les relations entre partenaires a également été réalisé. Ce jeu met en évidence les différences possibles entre le type de relations partenariales qu on prétend avoir et les limites de ces relations partenariales en réalité avec les intérêts divergents, le jeu de pouvoir, la pression pour atteindre des résulats... 3.1. Questionnaire : «Suis-je un bon partenaire?» Répondez : pas du tout - peut-etre - oui - je ne sais pas aux questions suivantes. 1. Motivation et attitudes Pour moi, le partenariat est une stratégie essentielle pour réaliser nos objectifs. Je suis convaincu que nos partenaires veulent que notre relation soit une réussite. Je suis engagé a soutenir ce partenariat pour réaliser notre but. Je suis prêt a remettre mes présomptions en question s il le faut. Les différences entre nous sont un aspect important et utile de notre partenariat. 14 Voir la note de synthèse du module «Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire», téléchargeable sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr. 31

2. Comportement Je soutiens activement notre travail en partenariat. J écoute et j essaye de bien comprendre le point de vue de nos partenaires. Je respecte les principes d un partenariat (l égalité, la transparence, l intérêt mutuel). Je demande à mes partenaires de me donner leur point de vue sur notre partenariat. Je respecte les engagements que je prends envers mes partenaires. Je crée des occasions pour développer la confiance qui existe entre nous. Même en l absence de mes partenaires je montre mon respect pour eux. Je ne perd pas une occasion pour faire l éloge du bon travail de mes partenaires. 3. Les valeurs et normes d un partenariat Est-ce que nous voyons de la même maniere les risques et les avantages du partenariat? Sommes nous unis dans notre vision et nos valeurs? Nous sentons nous libre de discuter et de partager notre point de vue même quand nous savons que notre partenaire n est pas d accord? Somme-nous ouverts a la possibilité de changer notre point de vue? Est-ce que nous donnons le bénéfice du doute à nos partenaires? Est-ce que nous cherchons toujours à comprendre, changer et travailler mieux ensemble? 4. Structures et systèmes de notre partenariat Est-ce que nous avons établi un contrat de partenariat qui est clair et bien compris par chaque partenaire? Y a-t-il un système établi pour résoudre les conflits éventuels? Avons-nous les compétences pour bien réussir le partenariat? Est-ce que nous avons en place un moyen de renforcer les compétences de notre personnel pour qu ils soient mieux capable se soutenir de bonnes relations avec nos partenaires? Est-ce que nous partageons facilement les informations que nous détenons avec nos partenaires? Nos normes de performance sont-elles claires et bien respectée par chacun? Est-ce que nous apportons de la valeur á nos partenariats? Traduit de l anglais et adapté par Catherine Squire (INTRAC) de : «A brief history of everything» Ken Wilber, Shambhala Publications. 32

3.2. Droits et obligations dans une relation de partenariat Tableau d analyse des relations de partenariat dans la perspective des droits du partenaire du Nord et des obligations du partenaire du Sud Profondeur de la relation Information Consultation Influence partagée Contrôle conjoint Allié de développement Droits-N : accès aux informations liées à l initiative Obligations-S : flux d informations adéquat et régulier Droits-N : consulté avant de changer les accords Obligations-S : ne pas introduire des changements sans accord mutuel Droits-N : influence sur l agenda, stratégies et méthodes, allocation des tâches Obligations-S : Suivre l agenda d un commun accord et exécuter les tâches Droits-N : participation dans la gestion Obligations-S : accepter co-responsabilité de l action Bailleur projet Appui programme Appui institutionnel Partenaire Droits-N : accès aux documents projets et agrément Obligations-S : rédiger et partager les documents de projets Droits-N : des performances et des réalisations Obligations-S : applications après négociation des recommandations Droits-N : suivi et évaluation du progrès Obligations-S : impliquer le partenaire du N dans le suivi et évaluation Droits-N : participe dans la mise en œuvre du projet Obligations-S : faciliter la co-gestion du projet Droits-N : accès aux documents programmes Obligations-S : fournir des informations sur le programme à temps Droits-N : consulté sur les objectifs et les stratégies/standards de qualité Obligations-S : avoir des objectifs de programme et de performance de qualité Droits-N : co-définition des programmes Obligations-S : inclure le partenaire N dans la conception du programme Droits-N : est inclus dans la mise en œuvre du programme Obligations-S : attribution d un rôle dans la mise en œuvre au partenaire N Droits-N : accès aux informations concernant les politiques de développement, stratégies Obligations-S : partage des réflexions stratégiques Droits-N : donner des réactions sur la politique et la stratégie du partenaire du S Obligations-S : impliquer le partenaire du N dans des réflexions stratégiques et chercher leurs opinions, préférences. Droits-N : co-définition des standards de performance institutionnelle Obligations-S : prise en compte des réactions, appliquer l input Droits-N : participation dans la prise de décisions stratégiques Obligations-S : impliquer le partenaire dans la prise de décision institutionnelle Droits-N : accès aux documents pertinents Obligations-S : transparence totale y inclus financière Droits-N : accès à la négociation avec des tiers qui peuvent influencer la relation Obligations-S : impliquer les partenaires dans les négociations Droits-N : participation dans les négotiacions/définition des conditions Obligations-S : inclure les partenaires dans des choix stratégiques Droits-N : co-gestion des conventions, être inclus dans les organes de prise de décision Obligations-S : monter un forum pour la cogestion 33

Tableau d analyse des relations de partenariats dans la perspective des droits du partenaire du Sud et les obligations du partenaire du Nord Profondeur de la relation Information Consultation Influence Contrôle conjoint Allié de développement Bailleur projet Appui programme Appui institutionnel Partenaire Droits-S : accès aux informations liées à l initiative Obligations-N : flux d informations régulier sur l initiative Droits-S : consultation avant que des changements soient apportés aux accords Obligations-N : ne pas introduire des changements sans consultation Droits-S : influence sur l allocation des tâches, stratégies et méthodes Obligations-N : accepter les propositions après discussion Droits-S : participation dans la gestion Obligations-N : co-gestion de l action Droits-S : accès aux documents projets et agréement Obligations-N : rédiger et partager les documents de projets Droits-S : consultation au moments clés du cycle de projet Obligations-N : impliquer les partenaires dans les différentes phases de la gestion du cycle de projet Droits-S : co-sélection des évaluateurs/experts Obligations-N : accepter choix argumenté du partenaire mais détient droit du choix définitif de l appui externe Droits-S : définir ensemble les règles de gestion du projet Obligations-N : respecter la gestion locale du projet Droits-S : accès aux documents des programmes Obligations-N : fournir les guides de programmes et bonnes pratiques Droits-S : discussion sur les objectifs et les stratégies/standards de qualité Obligations-N : processus pour inclure partenaire du Sud dans les discussions Droits-S : co-définition des objectives et méthodes de travail Obligations-N : accepter les choix du partenaire Sud après discussion Droits-S : contrôle final du programme Obligations-N : accepter le contrôle local du programme Droits-S : accès aux informations concernant politiques de développement, stratégies Obligations-N : partage des réflexions et propositions stratégiques Droits-S : input sur la politique et la stratégie du partenaire du N Obligations-N : créer des processus participatifs et d apprentissage pour intégrer les connaissances, préférences locales Droits-S : co-définition de l exécution des politiques et stratégies Obligations-N : prise en compte des réactions, modifier la mise en œuvre de la politique, stratégie Droits-S : Participation dans la prise de décision stratégique Obligations-N : accepter la co-responsabilité pour la performance Droits-S : accès aux documents pertinents Obligations-N : transparence dans la documentation interne, y inclus sources et conditions de financement Droits-S : accès à la négociation avec des tiers qui peuvent influencer la relation Obligations-N : impliquer les partenaires dans les négociations Droits-S : participation dans les négociations/définition des conditions affectant le partenariat Obligations-N : application des critères du partenaire après discussion Droits-S : co-gestion des conventions affectant la relation Obligations-N : opérationnaliser un système de co-gestion 34

3.3. Les conséquences pour le suivi-évaluation d un processus de renforcement avec un partenaire Les réflexions sur le partenariat ont permis d identifier les conséquences suivantes pour le suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités. Chaque partie impliquée (ONG du Sud et ONG du Nord) doit clairement communiquer ses objectifs et ses stratégies Il importe que le personnel connaisse et partage les objectifs et stratégies avec le partenaire. Ainsi, quand plusieurs membres du personnel interagissent avec une ONG du Sud, ils doivent faire passer les mêmes messages. Il ne suffit pas de les présenter sur le site web, mais il importe également d en discuter avec le partenaire pour qu il comprenne comment vous concrétiser vos objectifs, stratégies, valeurs Plus concrètement, pour le suivi-évaluation, ses objectifs doivent être ouvertement discutés entre partenaires pourque que chacun puisse s y retrouver. L ONG du Nord doit investir dans les capacités «relationnelles» et de communication de son personnel Les interactions avec le partenaire forment la base qui alimente et construit la relation partenariale. La plupart de ces interactions se réalisent par téléphone, mail, conférence téléphonique sauf paut-être quelques fois par an où les responsables se rencontrent physiquement. D où l intérêt d investir sufisamment de temps et d avoir un minimum de capacités relationnelles pour faire vivre cette relation partenariale et pour pouvoir aborder les points sensibles qui peuvent apparaître pendant un travail de suivi-évaluation. L ONG du Nord doit investir dans une bonne (re)connaissance du terrain Sans cet acquis il est difficile, voire impossible, pour l ONG du Nord de bien saisir les dynamiques qui conduisent au renforcement des capacités et les facteurs externes qui l influencent. L ONG du Sud (le partenaire) doit s approprier du suivi-évaluation du processus Si on veut que le suivi-évaluation soit en lui-même un processus de renforcement des capacités, il faudra alors que le partenaire participe dans la définition des objectifs du suivi-évaluation, le développement du système, dans sa mise en œuvre... De cette manière le partenaire du Sud tirera un maximum de profit du suivi-évaluation, aura les capacités de base pour développer son propre système de suivi-évaluation adapté à un autre projet/programme, à un autre contexte. L ONG du Sud, éventuellement avec l ONG du Nord, doivent développer des mécanismes créatifs de suivi-évaluation Il est dangereux de tomber dans le piège du montage d un système de suiviévaluation qui ne sert qu à un bailleur de fonds ou qui peut s avérer contreproductif en termes de renforcement des capacités. Les partenaires devront faire preuve de créativité et d esprit novateur pour développer des systèmes (et méthodes) de suivi-évaluation qui répondent aux besoins de plusieurs acteurs (ONG du Sud, groupe cible, ONG du Nord, bailleur de fonds ). L inventivité est d autant plus nécessaire que le renforcement des capacités n est pas un processus linéaire mais plutôt un processus systémique qui peut diverger. Ainsi, les systèmes habituels de suivi-évaluation de projets plus 35

«tangibles» ne sont pas toujours, ou pas au même degré, applicables aux processus de renforcement des capacités. Investir dans la capacité de mise en réseau, de conduite d actions de plaidoyer / lobbying Le rôle des ONG du Nord vis-à-vis leurs partenaires du Sud a évolué. On constate aujourd hui que le besoin d assistance technique a considérablement diminué, de même parfois pour l appui financier, mais que d autres demandes apparaissent vis-à-vis des ONG du Nord. Nous pensons qu il faut davantage investir dans la mise en réseau et la conduite d actions de plaidoyer / lobbying, entre autres. Ces évolutions dans le rôle du partenaire du Nord affectent également le suivi-évaluation d un processus de renforcement des capacités, où l ONG du Nord est de moins en moins un acteur mais plutôt un facilitateur du suivi-évaluation. Les résultats du suiviévaluation sont alors d autant plus utiles pour des fins d apprentissage en partageant en réseau, ou pour influencer les politiques publiques par le plaidoyer / lobby. 36

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