Leviers de progrès pour le socialement responsable L Observatoire Social International travaille depuis sa création sur les questions de responsabilité sociale des entreprises (RSE). La dernière décennie a vu une montée en puissance de ce concept dans les plus grandes entreprises, avec le développement de normes internationales (ISO 26000), la mobilisation de plusieurs organisations internationales (OIT, OCDE, Global Compact), le positionnement plus proactif de l Union européenne en octobre 2011, la croissance d agences de notation sociale et la mise en place d une législation en France sur le reporting extra financier. La crise économique et financière n a pas véritablement fait reculer les politiques engagées même si celles-ci se sont heurtées à des politiques financières plus restrictives, surtout dans les secteurs les plus bousculés. Elle joue plutôt un rôle divergent en accélérant le développement de politiques RSE dans les entreprises leader et en freinant au contraire les politiques mises en place dans les entreprises en situation plus difficile, sous l effet de plans de performance liés à des objectifs financiers. Dans ce contexte, et parce que le concept de RSE a suscité des attentes parmi les clients et les consommateurs, la mise en œuvre concrète des engagements RSE est devenue une préoccupation et un sujet prioritaire. Depuis la fin 2012, l OSI a ainsi étudié les freins qui ralentissent la mise en place des politiques de responsabilité sociale dans les entreprises ainsi que les leviers ou les processus qui pouvaient au contraire en accélérer la réalisation. Plusieurs domaines d action ont été examinés : les politiques d investissement, les relations entre donneurs d ordre et sous-traitants, la déclinaison de politiques globales (par exemple une politique de santé-sécurité) dans les unités opérationnelles, la transformation d un modèle d affaire à travers une politique de responsabilité sociale globale. L Observatoire a retiré de ces travaux plusieurs enseignements : Il est tout d abord apparu qu à quelques exceptions près, les politiques de RSE ont gagné en importance mais restent des politiques périphériques qui ne remettent pas vraiment en cause le modèle d affaire de l entreprise. Tel est le cas des politiques relatives à la diversité, au développement de l apprentissage, à la conciliation de la vie professionnelle et personnelle. C est d ailleurs, dans les ETI et les PME, probablement parce que certaines d entre elles naissent ou se diversifient dans le cadre de nouveaux modèles d affaire, que les politiques de RSE les plus innovantes peuvent être observées. Ensuite, dans les plus grandes entreprises, la mise en œuvre des politiques de responsabilité sociale définies centralement reste difficile dans les unités opérationnelles. Elles ne sont pas
toujours unifiées dans un ensemble cohérent et constituent des silos dont le débouché dans les unités peut se traduire par un encombrement démobilisateur. Leur concrétisation se fait souvent au prix d un outil de reporting assez lourd et rarement synthétique, qui prive de sens les acteurs de premier niveau et entre en conflit avec d autres injonctions plus financières, mais aussi plus opérationnelles. L obligation de communiquer «Développement durable» peut masquer le fond des politiques réellement menées et l écart entre les politiques affichées et leur réalisation concrète est aussi augmenté par une certaine institutionnalisation des démarches RSE, liée au développement des services dédiés au reporting et mis en place pour répondre aux agences et méthodes de notation extra financière de plus en plus nombreuses. Parmi les PME, chez lesquelles on trouve beaucoup de politiques socialement responsables qui ne disent pas leur nom, de nombreux labels se développent qui, là aussi, pourraient conduire à ne pas valoriser forcément les plus responsables. Enfin, la gouvernance du «socialement responsable» au sein de l entreprise n est pas toujours rattachée à une fonction stratégique : elle se déplace d une direction à l autre au gré des évolutions organisationnelles menées dans les entreprises. Son caractère périphérique par rapport au modèle d affaire ne favorise pas, à tous les échelons et dans tous les secteurs de l entreprise, la recherche d une articulation pourtant souhaitable entre performance et engagement social. L enjeu est pourtant celui-là : comment l entreprise doit-elle faire évoluer l ensemble de ses fonctionnements pour mieux assurer sa responsabilité sociale et gagner ainsi en performance? C est dans cette perspective que l Observatoire compte poursuivre ses travaux. Pour cela, l OSI propose aujourd hui aux acteurs qui le souhaitent (entreprises, organisations syndicales, experts, universitaires) de travailler à la mise en place d une dynamique d engagement centrée sur un parti-pris et quatre enjeux prioritaires. Faire du socialement responsable une préoccupation transverse Le parti pris est celui de faire progresser le socialement responsable de manière transverse, de façon à ce que la responsabilité sociale de l entreprise ne soit pas seulement une politique relevant d une direction et de certaines équipes chargées de son déploiement mais qu elle conduise l ensemble des responsables avec leurs équipes, à : Articuler dans leurs différentes activités les préoccupations sociales, environnementales et économiques Marquer leurs actions, leurs comportements, leurs pratiques, d une empreinte sociale et donner du sens à leur métier et à leurs missions Articuler à tous les échelons performance du modèle d affaires et dimension sociale, pour renforcer l engagement des salariés et le capital de confiance auprès des parties prenantes. L enjeu managérial et humain La prise en compte de l empreinte sociale des activités de l entreprise et la mise en œuvre concrète des engagements de responsabilité sociale se posent aujourd hui prioritairement dans les unités opérationnelles, au premier échelon de management.
La question des managers de premier niveau représente, en effet, un réel sujet de tensions. Ils supportent une pression contradictoire : piloter l action immédiate et conduire le changement, ce qui amène des conflits de priorités, et cela sous la contrainte d un reporting éreintant. Or, chaque personne, dans sa fonction, a un bout de responsabilité sociale à assurer. Ce qui bloque, cependant, c est la priorité donnée en matière de moyens aux investissements de capacité et technologiques sur l amélioration des modalités du travail et sur l organisation partagée du travail. C est aussi en matière d organisation, la priorité donnée à l application des consignes sur l élaboration concertée de nouvelles pratiques professionnelles. Il y a donc à faire un lien entre la responsabilité sociale et la conduite du changement, dont elle pourrait être une des modalités, car la RSE s intéresse au temps long. La responsabilité sociale serait alors un moyen pour les entreprises d améliorer leurs processus d innovation. Le premier enjeu concerne donc le domaine managérial et humain qui devrait être partagé entre les responsables opérationnels liés au métier et les responsables des ressources humaines, avec comme première urgence les difficultés des managers de proximité. Cette entrée par les femmes et les hommes permettrait à l entreprise d assurer une meilleure transversalité des transformations à opérer, de refaire le lien entre sa responsabilité sociale et le sens du travail pour les femmes et les hommes qu elle emploie, leur engagement et le capital de confiance auprès de ses parties prenantes. Cette entrée permettrait aussi à la fonction ressources humaines de se réapproprier les sujets de responsabilité sociale, alors qu elle a souvent contribué à en faire un sujet dédié au lieu d en faire un sujet transversal permettant de gérer des problèmes humains qui se posent aujourd hui à l entreprise, c'est-à-dire intégrant les questions liés aux managers de proximité, à la santé et au bien-être au travail, à l accroissement des compétences, à la diversité et à la dimension intergénérationnelle, à l innovation. La contribution du dialogue social à la prise en compte de cet enjeu est indispensable pour mobiliser l ensemble des salariés et contribuer à renforcer le capital de confiance de l entreprise envers ses parties prenantes externes. Il peut contribuer à mieux articuler la performance économique et la responsabilité sociale à l intérieur des différentes fonctions de l entreprise. Cette contribution du dialogue social donne à cet enjeu humain et managérial une dimension internationale. En effet, les accords cadres internationaux portent de plus en plus formellement sur les différents chapitres de la responsabilité sociale des entreprises : la santé et le bien-être au travail, le lien avec la sous-traitance, la gestion des emplois, Se pose aujourd hui la question des modalités de leur application et de leur suivi. L enjeu partenarial entre donneur d ordre et fournisseurs au service de la performance Les relations entre l entreprise et ses fournisseurs constituent aujourd hui le domaine qui est le plus interrogé en matière de responsabilité sociale. Les donneurs d ordre ont tendance à reporter sur leurs sous-traitants des contraintes que ceux-ci ne peuvent assumer.
Cette dynamique est une impasse dans la mesure où la responsabilité du donneur d ordre est de plus en plus mise en cause en cas d accident, de qualité ou de manquement à des engagements sociaux. Par ailleurs, le partenariat au sein d une filière de production s avère être un élément important de performance et de compétitivité internationale. Enfin, le respect par l entreprise de sa responsabilité sociale envers ses fournisseurs est un élément central de réduction des inégalités sociales et de progrès au sein de la société. Transformer les relations de sous-traitance en partenariat suppose de réfléchir aux objectifs de la fonction achats, à ses pratiques et à son empreinte sociale à l extérieur de l entreprise. C est aussi favoriser les pratiques les plus socialement responsables dans le tissu des PME. Une réflexion très novatrice est notamment engagée par le label de la responsabilité sociale, aujourd hui destiné aux professionnels de la relation client à distance, avec l objectif de labéliser à la fois des prestataires mais aussi des donneurs d ordre. Sur cet enjeu comme sur la précédent, la dimension internationale est de plus en plus présente. Les politiques d achat responsable pourront de moins en moins ignorer les risques encourus en terme d image par une entreprise pour des manquements éthiques chez certains de ses fournisseurs. L enjeu du financement des ETI et PME Le financement des PME (cotées et non cotées) est un marché très étroit car il est faiblement intermédié par les banques. Or, les pouvoirs publics mettent en place de nouveaux outils pour favoriser le financement des PME, outils qui vont drainer d importants flux financiers. Il va donc y avoir beaucoup d argent à placer sur un segment étroit et donc aussi beaucoup d argent à faire en valorisant certaines PME. Cette situation va donc peser sur le développement de politiques socialement responsables. Les investisseurs peuvent être tentés de valoriser et de privilégier le financement des entreprises qui offrent la meilleure rentabilité à court terme. Mais ils peuvent aussi financer les entreprises les plus responsables, surtout si leurs investissements se font à long terme. Dans ce second cas, ils vont être à la recherche de critères, de signaux pour évaluer le potentiel à moyen ou long terme de telle ou telle entreprise. Le développement de labels divers est évidemment une réponse qui s est enclenchée. Mais elle n est pas exempte de dérives, dans la mesure où ces outils sont nombreux, très divers et fondés sur quelques éléments peu homogènes d un label à l autre, que des entreprises insuffisamment vertueuses peuvent être tentées d acquérir par une démarche peu pérenne. Il y a donc matière à élaborer des repères qui permettront de flécher les flux financiers vers les entreprises les plus responsables socialement et à peser ainsi sur la prise en charge de cette dimension par les entreprises les plus dynamiques. Cet enjeu conduit évidemment à interroger les pratiques, les objectifs et l empreinte sociale des acteurs financiers, de façon analogue à la fonction achats, et à introduire de nouveaux critères qui amènent à repenser la façon de concevoir la valeur d une entreprise.
Cet enjeu a évidement une dimension européenne et internationale importante : que vaut un label français à l échelle internationale? L enjeu de la gouvernance et de la valeur de l entreprise La prise en charge par l entreprise de sa responsabilité sociale conduit inévitablement à repenser ses missions sociales, son projet sociétal et son modèle d affaire. C est du moins les questions qui sont posées par la communication «grand public» des plus grandes entreprises, à travers les objectifs socialement responsables qu elles annoncent. La transformation du modèle d affaire et la stratégie de l entreprise supposent d arbitrer entre des intérêts potentiellement différents, entre ceux de ses actionnaires financiers, ceux des territoires dans lesquels elle exerce ses activités, ceux de ses salariés, ceux de ses différentes parties prenantes. Cet arbitrage pose la question de la performance globale de l entreprise et de la valeur qu elle contribue à créer, en tenant compte de son empreinte environnementale et sociale. L émergence de ce qu on appelle le rapport intégré vise effectivement à évaluer et à appréhender la valeur créée par l entreprise, à donner aux investisseurs et aux différentes parties prenantes une idée simple et synthétique des risques économiques, sociaux et environnementaux, encourus par l entreprise. Cette dynamique du rapport intégré suppose que les directions chargées de son élaboration prennent en charge les dimensions extra financières et coopèrent avec les autres directions de l entreprise. Cela interroge aussi les modes de gouvernance de l entreprise. Proposition de travail : Il est proposé que le groupe de travail traite de l ensemble de ces enjeux et produise un document reprenant préconisations et points de repère sur lesquels un certain nombre d acteurs seraient susceptibles de s engager pour faire progresser le «socialement responsable» au sein des entreprises.