PRÊTS AUX COOPÉRATIVES AGRICOLES Maina Ndirangu Responsable agrinégoce CO-OPERATIVE BANK OF KENYA AgriFin-Conférence-Ouganda
Qui est la Co-opBank? Démarrée par des coopératives de commercialisation agricoles en 1965. Afin de leur fournir des services financiers abordables ainsi qu à leurs membres. (3 500 Sacco[coopératives d épargne et de crédit] +10 000 coopsde commercialisation représentant 10 millions de membres). Investisseurs stratégiques avec une participation de 65 %. 3 e rang (actifs) avec 95 succursales,450 DAB, 4 e en profitabilité. 2,4 millions de clients particuliers, 3 000 employés. Secteurs concernés incluent le café, le thé, les produits laitiers, les céréales et le bétail.
Activité avec les coops Propriétaires de la banque élisent les délégués qui élisent le conseil d administration. Supervisé par le MOCD, sous le commissaire des coopsqui siège au conseil. Partage 80/20 pour responsables des services bancaires sur mesure. En dehors des prêts, la banque offre le renforcement des capacités aux sociétés. Les Saccogèrent les FOSA (Front Office Service Activities services bancaires guichet) qui sont liés au système bancaire via lien Sacco.
Modèle de prêt Les membres empruntent et épargnent auprès de la société (remboursement in fine X3 ou ratio dette 30:70). Société emprunte des fonds de gros auprès de la banque pour rétrocession. Le prêt est basé sur l accord de commercialisation tripartite, tire parti des fonds de garantie et des frais juridiques pour ceux avec de bonnes valeurs. Approbation par le comité. Surveillance, réunions d alerte précoce, suivi par les directeurs des services bancaires sur mesure, évaluation des établissements pour gérer les risques et restructurer.
Modèle de prêt, suite Sources de revenu pour la banque incluent les intérêts des prêts. Commissions partagées sur lien Sacco, produits franchisés comme les chèques bancaires et les mandats télégraphiques, les commissions sur les prêts personnels Sacco, une situation gagnantgagnant pour les deux parties. Commissions bancaires des agences et services bancaires mobiles, une situation gagnant-gagnant pour les deux parties. Commission de change sur les récépissés de produits comme le café.
Modèle de prêt, suite Profitabilité combinée avec autres approches commerciales comme le financement de la chaîne de valeur d un bout à l autre. Revenus satisfaisants dans la mesure où les volumes sont énormes et de ce fait le chiffre d affaires est bon en dépit de la faible redevance de recouvrement. La détermination des prix est ajustée en fonction des risques vu que taux de base inférieur aux autres. Assurance pour récoltes et animaux contribue à minimiser les pertes sur les risques associés. Accords tripartites, lettres d engagement et protocoles d entente aident dans les liens avec le marché et minimisent donc les risques afférents.
Facteurs de succès clés Aide indispensable au renforcement des capacités comme les services consultatifs et les formations pour améliorer la gouvernance. Services bancaires sur mesure et approche commerciale à travers des partenariats pour une situation gagnant-gagnant. Soutien critique du gouvernement en matière de politiques (SASRA, Commission sur la gouvernance et l éthique). Produits personnalisés pour améliorer la pertinence des sociétés vis-à-vis de leurs membres.
Stratégies de croissance Offre d une plateforme informatique pour alimenter les informations bancaires et y accéder. Transformation des coopsà deux niveau à la fois Sacco& commercialisation en activités florissantes. Recrutement d organisations basées sur des membres dans des Sacco, un marché énorme encore vierge à l aide de l approche BOP (Chama). Formation de coopératives d exploitants dans des secteurs non traditionnels comme les chaînes de valeur du tabac, du sorgho, de l orge et de la volaille.
Volume d activité Les prêts agricoles consentis par la banque se montaient à Ksh. 7 milliards (US$83 millions) en décembre 2011. Croissance projetée de 30 % d ici décembre 2012. Taux d attrition de 36 %. 4 000 coopératives actives empruntant des fonds de gros. Solde des clients composé d exploitants individuels, d entreprises et de groupes.
Défis / Risques liés au financement des sociétés agricoles Structures de commercialisation défavorables, dictées en grande partie par les acteurs en bout de chaîne. Déclin de la production due aux cours bas des denrées. Détournement des produits pour éviter le remboursement du prêt. Ratio de financement élevé dû à des emprunts multiples dans les sociétés auprès de minotiers/agents et des banques. Peu d intérêt dans l agriculture parmi les jeunes générations en faveur des emplois de col blanc. Présentation traditionnelle du crédit comme FILS (intrants) et crédits de fonds de roulement, CAP (Cherry Advance Payments). Perte de confiance de la part des exploitants dans la chaîne de commercialisation.
Défis / Risques, suite Manque de mécanismes pour faire face aux cours bas et aux aléas météorologiques. Structures de gestion insuffisantes au niveau des sociétés. Taux élevés de pauvreté favorisant le risque de défaut. Niveaux ingérables de modes de possession et de morcellement des terres. Rendements affectés par les modifications de la météorologie.
Solutions/Atténuation des risques Renforcement des unions de coopératives pour leur permettre d établir leurs propres minoteries/usines de transformation meilleurs prix. Renforcement des capacités en matière de gestion financière. Incorporation de l assurance agricole pour protéger les sociétés des aléas météorologiques. Liens entre sociétés de coopératives et marché international au niveau des revenus. Partenariats stratégiques avec les bailleurs de fonds pour offrir un crédit abordable aux sociétés.
CONCLUSION Les sociétés de coopérative contribuent à la concrétisation de la Vision 2030 en matière de services financiers.