Réunion d information plaques régionales DAEP/DESL Le 20 Novembre 2012
Sommaire 1 Point sur l année écoulée 2 Nos ambitions pour demain 3 Pistes de réflexion sur l organisation 2
Bilan 2012 Une dynamique de développement de la DAEP/DESL sous tendue par les 3 objectifs du plan stratégique Priorité 7: Faire du marché des associations et des bailleurs sociaux le deuxième marché de la Banque Priorité 12: Construire une offre de financement des entreprises Priorité 13: Développer l'activité de financement pour le secteur public local Déploiement progressif de l offre de financement pour les personnes morales Remise en cause des règles d interchange sur les paiements (monétique, prélèvements/tip) Evolution de l organisation commerciale : Montée en puissance de l agence à distance Spécialisation des commerciaux par filière et refonte des portefeuilles Mise en œuvre d une organisation matricielle : Animation Marché / Organisation Commerciale Lancement de l activité de financement des collectivités locales Des résultats contrastés : Des performances en matière d activité et de résultats encourageantes et en accélération qui démontrent une réelle mobilisation des acteurs pour porter les ambitions nouvelles mais qui restent en deçà des attentes 3
Zoom sur les marchés La situation est différente selon les marchés : Le marché des entreprises démontre une réelle dynamique mais doit poursuivre son développement : Malgré un contexte difficile (baisse du CA de nos clients, défaillance d entreprises ) et plus concurrentiel (course aux dépôts et modification lourde des règles de l interbancarité)... Une progression globale du PNB de plus de 10%, hors effet prix (CIP, TCI) Une dynamique d équipement bien établie (une souscription nouvelle par jour et par conseiller) Une bonne prise en main du financement, qui va permettre de développer l approche globale Un dispositif multicanal qui démontre sa pertinence, avec de bons taux de concrétisation sur les propositions commerciales de l Agence à Distance (> 50%) et l amélioration de l équipement à l entrée en relation, notamment grâce aux opérations de maternage Reste la nécessité de renouveler le fonds de commerce, de reconquérir les clients distanciés et de poursuivre nos efforts en matière d équipement de nos clients 4
Zoom sur les marchés (suite) L Economie Sociale et Locale L'économie sociale est composée des associations, des coopératives, des mutuelles. Elle est aussi appelé tiers secteur. Le Secteur Public Local est composé des collectivités locales, des hôpitaux, des bailleurs sociaux et des autres institutionnels locaux. Pour les seules associations 60 milliards de recettes annuelles dont la moitié de subventions publiques. Leurs actifs financiers sont de 70 milliards. Le marché des mutuelles représente un PNB potentiel de 1,2 milliards d euros La Banque Postale compte déjà parmi ses clients : 2830 collectivités locales 536 organismes HLM 683 SEM et hôpitaux 5
Zoom sur les marchés (suite) Economie Sociale Le marché des associations a des points de blocage: une entrée en relation insuffisante, donc une base client qui diminue une gamme de services en dessous des normes du marché: des tarifs bas un marché de collecte durement impacté par la course aux dépôts de nos concurrents Une offre qui reste à compléter Le marché des mutuelles et organismes sociaux doit encore se structurer: un marché de collecte impacté par la course à l épargne bilancielle l absence de force commerciale dédiée l absence de politique marketing Ce marché est en démarrage, avec seulement 0,3% de parts de marché mais un fort potentiel de développement. Secteur Public Local Le marché des bailleurs sociaux bénéficie d une excellente dynamique: une force commerciale dédiée et expérimentée, renforcée depuis le début de l année par un directeur de marché expert du secteur des investissements importants consentis qui commencent à porter leurs fruits le lancement réussi du financement Le marché des collectivités locales bénéficie d un excellent début: LBO un nouvel acteur du financement des collectivités locales Un agrément obtenu en mai La mise en œuvre d une équipe et d outils dédiés à partir de juin Les lancements du CT en juin et du MLT en novembre réussis. 6
Sommaire 1 Point sur l année écoulée 2 Nos ambitions pour demain 3 Pistes de réflexion sur l organisation 7
2013, une année de concrétisations pour la filière Personnes Morales Avec des ambitions de développement Accélération du Financement Mise en place de la «Banque des Territoires» avec le déploiement d une force commerciale dédiée dans les Espaces Entreprises. Redéfinition du mode d entrée en relation et de la stratégie des portefeuilles Et la nécessité d améliorer la profitabilité Mise en place d une nouvelle facturation Mise en place d une vision PNB client par canal et par gamme
Ambitions sur le marché des Entreprises Nos priorités pour 2013 : Élargissement de notre base de clientèle, en partant à la conquête de nouveaux clients, notamment des PME, mais aussi des TPE à potentiel Développement de notre relation avec nos clients actuels, par la montée en équipement et une tarification plus adaptée Mise en place en place d une approche sectorielle de la clientèle (professions de santé, transport et logistique, franchisés ) Poursuite de la connaissance de notre fonds de commerce en affinant notre segmentation, afin d optimiser la constitution des portefeuilles Amélioration de l entrée en relation en Bureaux de Poste, grâce à la mise à disposition de nouveaux outils et d une offre adaptée (Essentiel) Poursuite du développement du dispositif multicanal, par une montée en puissance de l activité de l Agence à Distance et la poursuite du développement de nos offres/services Internet Poursuite de notre professionnalisation en matière de financement 9
Ambitions sur les marchés de l Economie Sociale et Locale Les Associations L année 2013 sera l année de la remise en marché du secteur associatif avec : La mise en œuvre de modes de relations adaptés La revue de la tarification La complétude gamme La focalisation de la conquête client avec une maîtrise des coûts Le renforcement de la surface de contact commercial 10
Ambitions sur les marchés de l Economie Sociale et Locale (suite) Les Mutuelles Les Mutuelles et les organismes de protection sociale sont un enjeu majeur pour La Banque Postale - Une grande proximité de culture - Des liens évidents avec les secteur public local - Des clients en recherche de proximité Mise en œuvre d une offre commerciale spécifique, avec notamment des produits de placement, en lien avec le financement des collectivités locales. Stratégie systématique de conquête, en focalisant l action commerciale sur les clients à fort potentiel : Mutuelles de la fonction publique Grandes mutuelles régionales Mutuelles du titre III, en lien avec le financement local 11
Ambitions sur les marchés du Secteur Public Local Les Bailleurs Sociaux et Autres Institutionnels 2013 sera l année du développement de LBP sur le marché des SEM, EPL et autres clients publics. Elle doit être également celle de la maturité sur le marché des bailleurs sociaux, avec la complétude de gamme. Bailleurs sociaux: continuer notre stratégie de quick win de 2012 avec : une task force focalisée sur les grands bailleurs et utiliser le crédit comme support de conquête le déploiement d une offre de crédit complète, l accompagnement systématique de tous les offices publics Autres institutionnels locaux Stratégie de conquête sur les EPL et SEM Focaliser la conquête pro active sur les EPIC et EP nationaux proches de l Etat (universités, établissements publics du secteur de la culture ) 12
Ambitions sur les marchés du Secteur Public Local (suite) Les Collectivités Locales et Hôpitaux Publics Pour les collectivités locales et hôpitaux publics, l année 2013 sera celle de la montée en puissance de la Banque Postale, sur le marché des collectivités locales. Complétude de l offre en matière de crédit Développement sur le marché des hôpitaux Déploiement du réseau en région 13
Zoom sur les collectivités locales : un vaste marché 1 4
Une place réelle pour La Banque Postale sur les financements. Répartition des encours de la dette locale par acteurs -2010 -%- Répartition des nouveaux emprunts par acteurs -2010 -%- 43% 22% 1 2 3 11% Source: Etude LBP - Le marché des collectivités locales Juillet 2011 Sources : rapport cour des comptes 2010, données issus de l observatoire de la dette des collectivités locales 2010, dont le champ d analyse porte sur plus de la moitié de l encours de la dette locale.
.et sur toute la gamme de produits
Localisations géographiques prévisionnelles Chargés d Affaires «Collectivités Locales» 11 Ouest Lille 55 Nord-Pas-de-Calais Nord-Est 10 Bretagne 33 Rennes Basse-Normandie 33 Pays de la Loire Haute-Normandie Picardie Rouen 22 99 Châlons Ile de France Orléans Champagne-Ardenne Lorraine 22 33 Nancy Alsace Strasbourg Ile-de-France 99 Maximiser la proximité régionale avec les grands comptes Augmenter le temps commercial Eviter l isolement des ressources dans les Centres d Affaires Mutualiser avec l existant Regrouper les équipes dans les Espaces Entreprises Directions Régionales Autres Centres d Affaires 88 Midi- Atlantique Nantes 33 Poitou-Charentes Bordeaux Aquitaine 33 55 Centre Limousin Midi Pyrénées Toulouse Auvergne 22 Clermont- Ferrand Languedoc-Roussillon 22 Dijon 33 Bourgogne Franche-Comté Montpellier Lyon 22 Grenoble22 Rhône-Alpes Provence-Alpes-Côte d'azur 33 55 Marseille Méditerranée Centre-Est Corse 99 Total 52 + 18 AC (1 pour 3 commerciaux)
Sommaire 1 Point sur l année écoulée 2 Nos ambitions pour demain 3 Pistes de réflexion sur l organisation 18
Deux enjeux forts identifiés lors du Grand dialogue et de la phase d écoute Quelques verbatims issus des tables rondes E² «Rythme élevé du changement depuis début 2011». «Restructurations permanentes : 3 restructurations en 3 ans, on ne communique pas dessus». «Manque de sens, de perspective, de communication». «Problème de clarté de l organigramme». Quelques idées fortes issues de la phase d écoute L organisation détaillée DAEP / DESL est à stabiliser et clarifier La communication est à clarifier, à compléter et à adresser à tous. Les processus RH doivent être précisés et communiqués 19
Des pistes de réflexion pour l organisation Organisation en 4 marchés (Associations, Mutuelles, bailleurs sociaux/institutionnels locaux et Collectivités locales) Une organisation hiérarchique par marchés Pilotage hiérarchique des commerciaux en régions par les Directeurs Régionaux Appui sur les centres de compétence du Groupe en matière d offre produits Mutualisation des fonctions et outils avec la JV LBP / CDC Organisation en 2 pôles : Economie sociale (Associations et Mutuelles) et Secteur Public Local (bailleurs sociaux/institutionnels locaux et Collectivités locales) Une organisation différentiée par secteur Pilotage hiérarchique différentié pour chaque pôle Appui sur les centres de compétence du Groupe en matière d offre produits Mutualisation des fonctions et outils avec la JV LBP / CDC
Des pistes de réflexion pour l organisation des marché de l économie sociale Dissocier l organisation managériale des pôles Secteur Public Local (Collectivités Locales, BS/Institutionnels locaux) du Pôle Economie Sociale (Associations, Mutuelles) Secteur Public Local Economie Sociale Création d une organisation hiérarchique dédiée basée sur l expertise Orientation commerciale de l ensemble des strates managériales et responsabilisation sur le compte de résultat 4 niveaux hiérarchiques Maintien de l organisation actuelle Management hiérarchique par les DEES des CS Associations et Mutuelles et des Assistants Commerciaux alloués à cette population Animation de ces deux marchés sur chaque plaque par un DEES référent pour chacune des six plaques RTB épaulés fonctionnellement par les 2 animateurs Associations déjà en place et par le Directeur du marché des Mutuelles et pilotés hiérarchiquement par le Directeur commercial Rôle exercé en sus des responsabilités actuelles des DEES et permettant de développer leur expertise sur le secteur économie Sociale Prise ne charge d un portefeuille de clients et prospects
Une organisation clarifiée Aujourd hui Cible Management Entreprises Entreprises Association s Associations Economi e sociale DEES Directeur commercial Mutuelles & BS Mutuelles BS Collectivités locales Service Public Local Directeurs Territoriaux Directeur de Marché 22
Tous commerciaux Evolution du rôle des managers (DEES et RDC) vers + de commercial dans la ligne droite de ce qui a été initiée en 2012 Prise en main en direct pour tous les DEES et RDC d un portefeuille de clients (entreprise et économie sociale) et de prospects S agissant du DEES référent «économie sociale» chargé de relayer les ambitions de l économie sociale sur sa plaque, il aura en outre une trentaine de clients et de prospects emblématiques de l économie sociale.
Des points d organisation à instruire en concertation avec les managers et les OS : Conception détaillée du fonctionnement Direction de marché / Direction commerciale Définition de la mission du Dees référent Conception détaillée du positionnement de chaque acteur de la chaine commerciale Désignation des conseillers spécialisés Mutuelles Lancement du parcours social 2 4