Mesure de l efficacité énergétique du site et externalisation de maintenance

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1 Mesure de l efficacité énergétique du site et externalisation de maintenance Deux outils d Amélioration Continue en Facilities Management chez Merck Millipore à Molsheim Thèse professionnelle présentée par Pascal Bourgasser pour l obtention du diplôme de Mastère Spécialisé «Facilities Management» Délivré sous l égide de la Conférence des Grandes Ecoles. Armand Erb, Directeur de mémoire Arnaud Gerardin, Responsable Facilities Engineering, Merck Millipore Molsheim Octobre 2012

2 Remerciements Je tiens ici à remercier très sincèrement Monsieur Michel Voinson, Responsable du Département Site Engineering, pour m avoir accueilli dans son organisation, et m avoir proposé cette mission passionnante, Monsieur Arnaud Gerardin, Responsable du Service Facilities Engineering, pour avoir facilité l intégration dans son équipe, et pour son support actif tant dans l implémentation des projets confiés que dans la rédaction du présent document, L ensemble des membres des équipes Services Généraux, Facilities Engineering et Achats, pour leur collaboration efficace et les réponses à mes nombreuses sollicitations, Monsieur Armand Erb, Directeur de mémoire, pour le suivi de mes travaux, Mon épouse et mes enfants enfin, pour leur patience et support tout au long de cette formation.

3 Sommaire 1 Missions confiées et contexte Présentation du site Missions confiées / enjeux Définition et mise en place d un outil de suivi de l efficacité énergétique du site Externalisation de la maintenance d une partie des utilités du site Interprétation de ces projets dans le contexte du site / tentative de globalisation Suivi de l efficacité énergétique du site Etat des lieux Démarche / déroulement du projet Préambule Définition et priorisation des énergies et des secteurs justifiant un suivi Etat des lieux détaillé de la situation existante Recherche de solutions de mesure et consultation de fournisseurs L Electricité L Air Comprimé L Eau Glacée L Eau Chaude La Vapeur Le Vide Définitions des besoins liés au raccordement à la GTC des nouveaux points de mesure Recherche de solutions d historisation et d analyse des données Demande de financement Commandes des solutions matérielles et logicielles définies, suivi de leur mise en place et lancement opérationnel Facteurs d influence Facteurs liés à l activité du site Facteurs climatiques Evaluation du retour sur investissement du projet... 35

4 2.5 Premiers résultats Perspectives et développement futurs Maintenance CVC et Utilités : de la «simple» sous-traitance à un contrat d externalisation Terminologie : sous-traitance et externalisation Etat des lieux Démarche Préambule Mise en place de l équipe-projet Clarification des objectifs du projet Analyse détaillée de la situation actuelle Identification des risques et contraintes Rédaction du cahier des charges Pré-information des prestataires pressentis Lancement de l appel d offres Définition des critères d appréciation des offres Analyse des offres Synthèse et décision Définition du Service Level Agreement Lancement opérationnel Commentaires Contrat à obligation de moyens ou de résultat? Gestion du changement Perspectives et développements futurs Evolution prévisible de la maintenance préventive Evolution du périmètre du contrat Conclusion Glossaire des sigles utilisés dans le document Bibliographie Liste des annexes Résumé : Abstract :... 73

5 1 Missions confiées et contexte 1.1 Présentation du site Dans le cadre de mon cursus de Mastère Spécialisé en Facilities Management de l INSA de Strasbourg, j ai effectué un stage d application, d une durée de 8 mois environ, au sein de l établissement Merck Millipore de Molsheim (67). Le site de Molsheim a été implanté en 1972 par le groupe américain Millipore, dont le siège social se situait à Billerica, Massachussets. Ce groupe, référence mondiale dans le secteur pharmaceutique et des biotechnologies, spécialisé dans les techniques séparatives pour la purification et l analyse des fluides, comptait environ personnes réparties sur 10 sites de production et une trentaine de filiales, lorsqu il a été acquis en 2010 par le groupe allemand Merck KGaA. En 2011, le groupe Merck KGaA comptait près de personnes à travers le monde, réparties dans 67 pays, au travers de 228 sociétés et 65 sites de production. Il a réalisé un chiffre d affaires de 10.3 milliards d euros, et un résultat de 985 millions d euros. Le groupe est organisé en 2 branches, ou Business Sectors, la branche Chemicals (Chimie) et la branche Pharmaceuticals (Pharmacie), chacune subdivisée en 2 divisions. La branche Chemicals comporte la division Performance Materials, spécialisée dans les matériaux innovants, tels que les cristaux liquides (LCD) et les diodes électroluminescentes (LED), et la division Merck Millipore. La branche Pharmaceuticals comporte la division Merck Serono, spécialisée dans la pharmacie de prescription, résultant de l acquisition dans les années 2000 du laboratoire helvétique Serono, et la branche Consumer Health Care, dédiée aux spécialités d automédication (OTC). 1

6 Merck KGaA Karl-Ludwig Kley, Kai Beckmann, Bernd Reckmann, Stefan Oschmann, Matthias Zachert Chemicals (Business Sector) Bernd Reckmann Pharmaceuticals (Business Sector) Stefan Oschmann Performance Materials (Division) Merck Millipore (Division) Merck Serono (Division) Consumer Health Care (Division) Walter Galinat Robert Yates Stefan Oschmann Udit Batra Figure 1 : organisation du groupe Merck KGaA La division Merck Millipore, constituée pour l essentiel de l ancien groupe Millipore, est la division Sciences de la Vie du groupe Merck. Elle propose à ses clients une large gamme de produits performants et innovants, pour leurs activités de recherche, développement et production de produits thérapeutiques issus de l industrie pharmaceutique. Elle est organisée en 3 Business Units, elles-mêmes divisées en Business Fields, dont 3 sont représentés sur le site de Molsheim : Bio-Monitoring, Labwater et Biopharm Process Solutions (BPS). Figure 2 : organisation de la division Merck Millipore 2

7 Le site de Molsheim s étend sur près de 14 ha et compte environ personnes, dont la moitié en production (Bio-Monitoring, Labwater, BPS) et la moitié répartie entre les servicessup ports. Figure 3 : organisation du site de Molsheim Parmi ces services-supports figure le Département Engineering, dirigé par Michel Voinson, qui regroupe les activités de Facilities Engineering, encadrées par mon tuteur de stage Arnaud Gerardin, les Services Généraux, ainsi que la gestion centrale des projets et de l Amélioration Continue. 3

8 Figure 4 : organisation du Département Site Engineering Le service Facilities Engineering a pour mission d assurer la construction et la maintenance des bâtiments et installations techniques du site (hors équipements de production) : bâtiments, installations de Chauffage, Ventilation, Climatisation (CVC), chambres froides, production et distribution de Vapeur, Eau Chaude (de chauffage), Eau Glacée, Air Comprimé, Vide, Aspiration Industrielle, distribution d électricité, eau, azote, sécurité du site (détection et protection incendie, contrôle d accès), VRD (voieries et réseaux divers), autres équipements techniques (ascenseurs, portes motorisées, etc). C est dans ce service que s est déroulé mon stage, comportant les missions explicitées au chapitre 1.2. Pour conclure cette présentation du contexte de ma mission, il me paraît utile de présenter l organisation du site et de ses différents bâtiments, dans lesquels sont réparties ses activités. 4

9 Le site est constitué de 6 bâtiments, totalisant m 2 environ : Figure 5 : bâtiments du site de Molsheim Bâtiment A : o le bâtiment historique et principal du site, o m 2, 490 personnes, o abrite les opérations Bio-Monitoring : activités de production en salles blanches et Zones à Atmosphères Contrôlées (ZAC), Bâtiment B : o m 2, 80 personnes, o centre d excellence et R&D de BioPharm Process (BPS) : étude et validation de systèmes de chromatographie et filtration, Bâtiment C : o m 2 ; 232 personnes, o production d ensembles de filtration pour laboratoires, ainsi que leurs consommables et accessoires, Bâtiment EBC : o m 2 ; 327 personnes, 5

10 o European Business Center pour la division Merck Millipore, Bâtiment LOG : o m 2 ; 43 personnes, o hall de stockage, Dachstein (site excentré) : o bâtiment excentré par rapport aux bâtiments précédents, o m 2, 23 personnes, o Bio Science Technology Center (Bio Science Network Europe). 1.2 Missions confiées / enjeux J ai mené pendant mon stage au sein de l entreprise deux missions distinctes, présentées dans les deux chapitres suivants Définition et mise en place d un outil de suivi de l efficacité énergétique du site Le site de Molsheim a consommé en 2011 environ MWh d énergie électrique, m 3 de gaz naturel (énergies primaires) et m 3 d eau de ville (désignée par Eau Brute dans la suite du document) ; voir la Figure 9 au chapitre A partir de ces ressources, dites primaires, il élabore les énergies secondaires nécessaires à ses bâtiments et lignes de production : Eau Glacée, Eau Chaude, Vapeur, Air Comprimé, Vide. Ces énergies secondaires, ainsi que l Electricité et l Eau Brute, sont distribuées sur le site. Ces utilités sont principalement utilisées de la manière suivante : Electricité : force motrice pour les équipements du site, chauffage (ponctuellement), éclairage et prises de courant, Eau Glacée : majoritairement utilisée dans les Centrales de Traitement d Air (CTA) des zones de production ou de bureaux, et également pour le refroidissement d équipements de production, Eau Chaude : chauffage des locaux (CTA, aérothermes), Vapeur : humidification d air dans les CTA et utilisation dans les procédés (stérilisation), Air Comprimé : fonctionnement des équipements de production, Vide : fonctionnement des équipements de production. 6

11 Mentionnons également l azote, livré par camions et stocké dans des réservoirs extérieurs, alimentant un réseau de distribution vers les lignes de production. Le Groupe Merck s est engagé dans une démarche volontariste de réduction de ses consommations de ressources naturelles. Sa démarche s inscrit dans la logique de la Directive Européenne dite des «3 fois 20» (Commission Européenne, 2008), et se décline notamment en un objectif de réduction de 20% de ses émissions de Gaz à Effet de Serre d ici à 2020 (par rapport à 2006). Le groupe prévoit de faire certifier selon la norme ISO son Système de Management de l Energie (ou EMS, Energy Management System) pour ses sites de Darmstadt (siège du Groupe) et de Gernsheim, en Allemagne (Merck, 2012, p. 14). Le site de Molsheim s est approprié cet objectif et le traduit en de multiples initiatives et projets d efficacité énergétique. Partant du principe communément admis qu il n y a pas de progrès sans mesure, le site a souhaité se doter d un outil de mesure de son efficacité énergétique, outil qui doit lui permettre de : suivre l efficacité de la production des énergies secondaires, suivre la consommation des utilités par les différentes lignes de production, suivre la consommation énergétique des zones tertiaires, établir des corrélations avec les facteurs d influence (volumes de production, temps d ouverture des ateliers, conditions météorologiques), définir et suivre les paramètres-clés (KPI, Key Performance Indicator) caractérisant l efficacité énergétique : tableau de bord, rapports, alarmes, détecter des évolutions anormales, mesurer le retour sur investissement des projets d économies d énergie. Notons que l objectif n est pas de ventiler les coûts des utilités sur les zones fonctionnelles, même s il n est pas exclu de reconsidérer à l issue du projet les clés de répartition utilisées. C est dans ce cadre que m a été confiée la mission consistant à évaluer la situation du site en matière de mesure de l efficacité énergétique et à rechercher, définir et mettre en œuvre les éléments complémentaires d un dispositif complet de suivi Externalisation de la maintenance d une partie des utilités du site Le site de Molsheim comporte un parc très important d installations de Chauffage- Ventilation-Climatisation (CVC). La réalisation des opérations de maintenance préventive et 7

12 curative est sous-traitée à un prestataire extérieur, et donne entière satisfaction. Néanmoins, le site souhaite aller vers une externalisation plus complète de cette maintenance, dans le cadre d un contrat de partenariat pluriannuel assorti d une clause de niveau de service (Service Level Agreement, SLA). Ce contrat devra inclure la réalisation mais également la gestion des opérations de maintenance, l optimisation du plan de maintenance, ainsi que la veille technique et règlementaire. Ceci doit permettre au spécialiste de l équipe gérant ce parc de libérer du temps afin qu il puisse se consacrer à d autres activités plus stratégiques (telles que projets d investissement, optimisation technique et énergétique des installations). Il est apparu, après les premières semaines de travail sur ce projet, qu il était judicieux d étendre son périmètre à d autres installations techniques : les chaufferies (production d Eau Chaude de chauffage) et les chambres froides, dont la maintenance est gérée de façon similaire à celle des CVC, ainsi que les réseaux de distribution des principaux fluides (Vapeur, Eau Glacée, Eau Chaude), qui ne font à date pas l objet de maintenance préventive Ma mission a été de mener ce projet, depuis la rédaction d un cahier des charges de contrat, jusqu au démarrage opérationnel du contrat avec le prestataire retenu Interprétation de ces projets dans le contexte du site / tentative de globalisation Ces deux projets constituent des illustrations de deux modes classiques de management des entreprises, qui ont été modélisés selon les termes suivants : approche fondée sur les ressources, ou «ressource based view» : l entreprise recherche l adéquation entre ses axes stratégiques et ses ressources-clés, souvent rares, cycle d Amélioration Continue, ou cycle de Deming : Plan-Do-Check-Act (PDCA). L entreprise met en œuvre une succession ininterrompue d étapes d identification et planification d actions de progrès (Plan), d implémentation de ces actions (Do), de contrôle de leur effet (Check), et de réaction/correction si nécessaire (Act) ; voir Figure 6. 8

13 Figure 6 : cycle de Deming (source : cours Qualité Mastère Spécialisé Facilities Mgt) Dans son guide des bonnes pratiques de l externalisation (ARSEG, 2012, p. 13 à 15), l ARSEG met en avant l externalisation en tant qu outil de progrès, permettant : 1. grâce à «l œil neuf» du prestataire, de remettre en question les pratiques établies, 2. d améliorer les processus en place pour s aligner sur les meilleures pratiques du marché, 3. libérer du temps pour des projets qui contribuent plus fortement à la performance globale de l entreprise. Ainsi (points 1 et 2 ci-dessus), l externalisation de la maintenance des CVC permet d identifier des axes de progrès (étape Plan du cycle de Deming), et également (point 3 cidessus) de dégager de la disponibilité des ressources-clés que sont les membres du service Facilities Engineering gérant ces domaines techniques, en les libérant des tâches répétitives de la gestion de la maintenance préventive systématique du parc concerné. Ce temps peut alors être affecté à la démarche d Amélioration Continue, et le dispositif de suivi de l efficacité énergétique du site apparaît comme l outil de mesure adapté pour identifier les gisements d économies (étape Plan) et mesurer les progrès réalisés (étape Check). La complémentarité de ces projets réside également dans le fait qu ils s inscrivent tous deux dans la déclinaison, au niveau du site de Molsheim, de la politique environnementale du groupe Merck présentée au chapitre Cette politique se traduit par de multiples projets déjà réalisés, en cours ou à l étude : recours aux énergies renouvelables (chauffe-eau solaires, panneaux photovoltaïques, puits canadien), projets d économie d énergie (moteurs 9

14 à haut rendement, variation électronique de vitesse, programmation horaire des utilités, récupération de chaleur sur les compresseurs, etc). Le dispositif de suivi de l efficacité énergétique du site sera un outil précieux pour l optimisation du pilotage des utilités, l identification des prochains gisements d économie, et la mesure du retour sur investissement des projets d économie d énergie. Quant au partenariat de maintenance, il doit, en contractualisant l obligation d Amélioration Continue en matière de consommation énergétique, permettre de bénéficier de l expérience d une entreprise spécialiste de ce domaine et de générer des initiatives d économies d énergie. Dans ce contexte, il n est donc pas surprenant que M. Michel Voinson nous ait présenté, lors de son intervention dans le cadre du Mastère Spécialisé, «le Facilities Management [comme la] cheville ouvrière du Développement Durable». 2 Suivi de l efficacité énergétique du site 2.1 Etat des lieux Le site ne part pas d une feuille blanche en matière de suivi de ses consommations d énergie. En premier lieu, il existe déjà un certain nombre de compteurs, même si la situation est inégale d une énergie à l autre ou d une zone à l autre : ressources primaires (électricité, gaz, eau) : o consommations globales du site ou des différents bâtiments, correspondant aux points de facturation par les opérateurs publics, o consommation de certaines zones fonctionnelles de ces bâtiments, de manière non systématique. énergies secondaires : il existe des compteurs et/ou débitmètres sur la production de vapeur, sur la production et certaines consommations d air comprimé, sur la consommation globale d azote. Certains compteurs font l objet d un relevé mensuel ou trimestriel par une personne du Département. Le Département Environnement-Hygiène-Sécurité (EHS) établit quant à lui, sur la base de ces relevés, un bilan mensuel de consommation des ressources primaires ; voir à titre d exemples les deux types de graphiques suivants qui en sont extraits. 10

15 Figure 7 : exemples de graphiques de suivi des consommations globales En second lieu, le site est équipé d un dispositif de Gestion Technique Centralisée (GTC), constitué d un logiciel implanté sur un PC central, relié à des automates programmables décentralisés, auxquels sont connectés certains débitmètres et compteurs cités précédemment. La GTC permet ainsi l acquisition et la centralisation des mesures issues des compteurs et débitmètres connectés. En revanche, elle est limitée en matière d historisation et de traitement de ces données, ce qui n est d ailleurs pas sa vocation. Il s agit d un système de contrôle-commande des utilités du site : il permet d assurer la régulation automatique des installations de CVC et des utilités, leur visualisation depuis le PC centralisé, et l action à distance sur leurs paramètres de fonctionnement. 2.2 Démarche / déroulement du projet Préambule Les grandes étapes de ce projet, développées dans les paragraphes qui suivent, sont: définition et priorisation des énergies et des secteurs justifiant un suivi, état des lieux de l existant : o architecture du système de mesure et d analyse, o inventaire des points de mesure existants et de ceux à ajouter, recherche de solutions de mesure et consultation de fournisseurs, définitions des besoins liés au raccordement à la GTC des nouveaux points de mesure, recherche de solutions d historisation et d analyse des données, demande de financement, 11

16 commandes des solutions matérielles et logicielles définies, suivi de leur mise en place et démarrage opérationnel. Dans un premier temps, en parallèle du lancement de cette démarche, j ai recherché de manière élargie des informations et des pistes d actions auprès d un certain nombre d interlocuteurs : des entreprises industrielles ayant mené une démarche similaire (Mars Chocolat à Haguenau, Lilly France à Fegersheim), une entreprise prestataire spécialisée dans l accompagnement de tels projets : Barrault Recherche, des fournisseurs d instruments de mesure (Endress & Hauser, Krohne, Flexim, etc), des fournisseurs de solutions de supervision énergétique, notamment Siemens, le fournisseur de la GTC en place, des enseignants de l INSA (MM. Erb, Flament) et intervenants du Mastère Spécialisé (MM. Baginski, Duclau). Cette phase exploratoire m a permis de conforter, s il en était besoin, la validité de cette démarche ; elle m a aussi permis d appréhender l importance du plan de mesurage comme point de départ et comme fondation d un tel projet : il consiste en un inventaire des points de mesure qui doivent être intégrés dans le système de supervision énergétique, classé par énergies, secteurs géographiques ou fonctionnels, niveaux de priorité, mentionnant les solutions en place ou à mettre en œuvre. La solution logicielle d analyse des données constitue la partie la plus visible du système de supervision énergétique, la partie émergée de l iceberg en quelque sorte, qui doit s appuyer sur un plan de mesurage robuste. Enfin, elle m a permis de conceptualiser la structure d un système de suivi de l efficacité énergétique d un site, structure qu il est utile d expliciter à ce stade de l exposé. Un tel système peut être modélisé en couches, comme indiqué en Figure 8. 12

17 analyse logiciel de génération de tableaux de bord, rapports, alarmes historisation espace-mémoire de stockage de masse des données GTC organe de contrôle-commande des utilités ; permet la visualisation des grandeurs du plan de mesurage automates concentration/acquisition des mesures capteurs compteurs, débitmètres (décrits dans le plan de mesurage) Figure 8 : structure d'un système de suivi énergétique Je ne serais pas exhaustif sur la démarche suivie pour ce projet sans mentionner l importance que j ai donnée à la concertation avec ses principaux bénéficiaires : j ai ainsi mis en place une réunion hebdomadaire avec les personnes concernées du département Site Engineering, afin de systématiser un échange technique sur l avancement du projet, les pistes explorées, retenues ou abandonnées. Cette interaction a été très bénéfique au projet, en termes de robustesse de son avancement et d appropriation future des solutions retenues. Ces deux facteurs de sécurisation du projet (validation par benchmark et fonctionnement en équipe-projet) étant en place, j ai pu l implémenter de manière méthodique selon les étapes énumérées ci-dessus, et que je vais maintenant développer Définition et priorisation des énergies et des secteurs justifiant un suivi Il s agit ici d identifier et de prioriser les énergies et les secteurs justifiant un suivi. La Figure 9 démontre l importance de l Electricité, la plus forte consommation énergétique du site, et qui est bien entendu une priorité. 13

18 Figure 9 : répartition du coût des ressources primaires (année 2011) Une analyse plus fine de la consommation électrique du Bâtiment A, qui représente plus de 60% de la facture énergétique du site, met en évidence deux consommateurs majeurs de ce bâtiment : la production d Eau Glacée et celle d Air Comprimé ; voir Figure 10. Même si les compteurs en place n ont pas rendu possible la même analyse pour les autres bâtiments, il est logique de penser que les conclusions en seront similaires. Figure 10 : répartition de la consommation électrique du Bâtiment A 14

19 Pour ce bâtiment, la consommation énergétique liée à la production d Air Comprimé était en 2011 de 800 MWh environ, soit 6 % de la consommation électrique du bâtiment. L Air Comprimé est donc traité comme une priorité. Notre observation renforce sa réputation de vecteur d énergie cher, du fait de son faible rendement thermodynamique, et ayant généralement un potentiel d amélioration important (ADEME, 2012). De plus, les fuites d air comprimé sont un mal classique des sites industriels et augmentent encore le coût de cette énergie. Ces considérations guident les 2 axes de mesure retenus : mesure de la consommation spécifique de la production d Air Comprimé : mesure de l énergie électrique consommée et de l air comprimé produit ; d après l ADEME, une plage de 85 à 130 Wh/Nm3 est classique pour une installation bien dimensionnée et bien gérée, mesure de la consommation en Air Comprimé des ateliers de production, en vue de la détection des dérives et des fuites (le «bruit de fond»). L Eau Glacée représentait quant à elle environ 13 % de la consommation électrique de ce bâtiment, soit environ 1700 MWh. L efficacité de sa production, mesurée par le COP de ses groupes de production, est un enjeu important et sera suivie. L Eau Glacée est très majoritairement utilisée dans les CTA. Le suivi individuel de la consommation en Eau Glacée de chaque CTA n est pas perçu comme prioritaire : en effet, cette consommation est essentiellement liée au temps de fonctionnement de la CTA (une action est en cours pour adapter le temps de marche des CTA au plus près des horaires de production) et aux conditions de température et humidité relative extérieures, paramètres sur lequel l exploitant n a évidemment pas d influence. La même approche est adoptée pour l Eau Chaude. L efficacité de sa production, donc des chaufferies, sera suivie, mais le suivi individuel de son utilisation, pour le chauffage dans les CTA et aérothermes, n est pas prioritaire. La consommation spécifique de la production de la Vapeur figure également dans les priorités retenues. Son utilisation dans les ateliers (stérilisation) fera l objet d une mesure individuelle. En revanche, de même que pour l Eau Glacée et l Eau Chaude, le suivi de son utilisation par chaque CTA n est pas prioritaire. Le taux de retour des condensats, critère habituel d efficacité d un réseau de vapeur, n est ici pas considéré comme prioritaire ; en effet, une part importante et croissante de la vapeur est utilisée pour l humidification d air dans les CTA, donc sans retour de condensats. 15

20 Le Vide est un cas intéressant au plan technique (voir chapitre ), même s il représente moins de 1% de la consommation électrique du Bâtiment A. A ce titre, il ne s agit pas d une utilité prioritaire. L Azote enfin a constitué dans les années passées un poste de dépenses important. Cependant, la pose en 2011 de débitmètres mesurant la consommation globale par bâtiment a permis de détecter des fuites et de réduire fortement la consommation. De plus, la récente renégociation du contrat de fourniture a abouti à un coût unitaire beaucoup plus favorable. Ces deux actions conjuguées ont permis de diminuer très fortement (de diviser par 5 environ) ce poste de dépenses, dont la part proportionnelle (hors abonnement) s établit aujourd hui à environ 6 k / an. En l état actuel des consommations, il ne s agit donc pas d une utilité prioritaire Etat des lieux détaillé de la situation existante Cette phase m a permis de préciser les observations mentionnées au chapitre 2.1, à savoir l existence sur le site d une GTC et d un certain nombre d appareils de mesure, et d identifier les besoins de compléments du dispositif de mesure et suivi. J insisterai ici sur l importance primordiale de cette phase du projet, phase qui a comporté les étapes suivantes : découpage du site en zones fonctionnelles, recensement, pour chaque zone de production, des utilités consommées et des appareils de mesure existants, recensement, pour chaque atelier de production d énergie secondaire, des énergies primaires consommées et des appareils de mesure existants, dans ces 2 cas, o pour les appareils existants, il convient de déterminer s il s agit d un appareil uniquement local (compteur d eau par exemple) ou raccordé à la GTC (débitmètre d eau avec transmetteur), o en l absence d appareil existant, identification d une solution de mesure (c'est-à-dire le(s) point(s) de mesure pertinent(s) et la technologie de mesure), identification des besoins de raccordement à la GTC (nouveaux capteurs ou capteurs existants mais non encore raccordés) 16

21 indication des coûts estimés pour la fourniture des appareils de mesure et travaux correspondants (ces coûts étant affinés au fur et à mesure de la réception des devis dans le cadre des phases décrites aux chapitres suivants). Le résultat de cette phase primordiale est le plan de mesurage, dont un extrait commenté figure en Annexe 2. Il s agit d une base de données (gérée ici au moyen du logiciel Excel), permettant le tri par zone fonctionnelle, par énergie, par niveau de priorité, ainsi que le calcul de l investissement correspondant pour les appareils de mesure et/ou le raccordement à la GTC Recherche de solutions de mesure et consultation de fournisseurs L Electricité Il s agit de l énergie la plus instrumentée sur le site : de nombreux compteurs électriques sont en place, en grande partie déjà raccordés à la GTC, et/ou relevés périodiquement. Les points de mesure supplémentaires identifiés dans le plan de mesurage seront équipés avec du matériel similaire L Air Comprimé Les salles de production Moulage, Novaseptum, Steritest-EZ et EZ-Pack du Bâtiment A doivent être équipées de débitmètres pour avoir une supervision de l ensemble du réseau d Air Comprimé de ce bâtiment (production et consommation). J ai consulté des fournisseurs habituels d instrumentation industrielle (Endress + Hauser, Krohne), ainsi qu un fournisseur de matériel moins onéreux, tant en prix du matériel que du coût d installation (CDI-Meters). Nous avons retenu la solution suivante : débitmètre Endress + Hauser de type T-Mass (technologie : débitmètre massique à fil chaud), raccordement à l automate par liaison selon protocole Modbus sur support RS 485, permettant la transmission du débit instantané et la consommation totale, pose comprenant by-pass et vannes d isolement, permettant une maintenance aisée (dépose sans nécessité d interruption de l alimentation de la salle). La situation des Bâtiments B et C est plus complexe : les réseaux de ces 2 bâtiments sont connectés, 17

22 chaque bâtiment a son installation de production, la production pour les deux bâtiments est assurée normalement au Bâtiment B, un seul débitmètre est installé, qui mesure la consommation globale du Bâtiment C. La consommation du Bâtiment B étant épisodique et très faible, elle peut être en premier lieu négligée dans notre bilan. On peut donc ainsi atteindre la consommation spécifique de cette production d Air Comprimé. Concernant son utilisation, au Bâtiment C, le réseau alimente les 5 zones fonctionnelles, sans possibilité aisée de mesure individuelle, en raison du bouclage du réseau. Ma proposition est «d ouvrir la boucle» et d implanter un débitmètre pour la zone fonctionnelle EDI, et de calculer la consommation de la zone fonctionnelle Production Systems par différence (en négligeant les consommations, très faibles, des autres zones du bâtiment). Le coût d investissement correspondant est de 7 k. L alternative est de se satisfaire d une mesure globale, éventuellement répartie arbitrairement sur les zones fonctionnelles (au prorata des surfaces par exemple), ce qui permet un suivi global et une évaluation du coût des utilités d une zone, mais ne permet pas une analyse par zone de l évolution de la consommation L Eau Glacée La mesure de la quantité d énergie (respectivement, la puissance) transitant en un point du réseau repose sur la mesure du volume écoulé (respectivement, du débit instantané), multiplié par l écart de température entre l aller et le retour : W = V x (T retour T aller ) P = Q x (T retour T aller ) Or, à l exception de l alimentation du bâtiment LOG, les réseaux d Eau Glacée du site ne sont pas équipés de compteurs ni débitmètres, et pas systématiquement de mesures de température. J ai consulté des fournisseurs d instrumentation (Endress + Hauser, Krohne, Flexim) et pris conseil auprès de la société Barrault-Recherche citée précédemment. Il en ressort que la bonne pratique consiste à insérer dans la conduite un compteur volumétrique ou un débitmètre, des sondes de température appairées, implantées dans des puits thermométriques immergés dans la conduite, et un calculateur effectuant le produit et délivrant un signal représentant la puissance et/ou la quantité d énergie ayant circulé. 18

23 Figure 11 : implantation d un compteur d énergie thermique (Sensus Metering Systems) Il existe de multiples technologies disponibles pour la mesure du débit : débitmètre électromagnétique si la conductivité le permet, débitmètre à effet vortex (dont le principe est illustré dans le chapitre ), débitmètre à ultra-sons installé dans la conduite (dit «intrusif»), débitmètre à ultra-sons non intrusif (principe illustré en Figure 12), mesure de la perte de charge engendrée par un organe déprimogène (diaphragme). Chacune a ses avantages et inconvénients. Pour garantir la maintenabilité des débitmètres en ligne (électromagnétique, vortex, ultra-sons intrusif), il est nécessaire de prévoir un by-pass, ce qui renchérit le coût d installation. Les partisans de la mesure par diaphragme mettent en avant l absence de nécessité de by-pass, et la possibilité de calibration in-situ. Arbitrage technico-économique : Un tel dispositif est applicable pour la mesure de l énergie frigorifique produite par un compresseur (ou un groupe de compresseurs), ou pour l énergie consommée par une zone fonctionnelle. Ceci représente un nombre très important de points de mesure. L ensemble du dispositif de production d Eau Glacée du site est illustré dans les captures d écran de la GTC figurant en Annexe 3, et se décompose comme suit : 19

24 Bât. A / Plateforme Nord Bât. A / Plateforme Durapore Bât. A / Plateforme Sud Bât. C équipements de nombre de circuits total de points de production d EG alimentés mesure 5 groupes EG aéroréfrigérant 2 groupes EG aéroréfrigérant 1 groupe EG groupes EG aéroréfrigérant Bât. EBC 1 groupe EG 1 1 total Tableau 1: installations de production d'eau Glacée La question qui se pose est : faut-il instrumenter les 14 équipements de production d Eau Glacée (compresseurs et aéroréfrigérants), afin de mesurer le COP de chacun d entre eux ; et/ou instrumenter chacun des 17 départs, afin de mesurer la consommation de la zone concernée? Le coût de fourniture et installation de la solution de mesure décrite précédemment, sur la base des devis remis, pour un diamètre DN100, est de 5.8 k ; voir le détail dans le Tableau 2 ci-dessous. Dans le cas d un réseau en exploitation, pour lequel la pose d un compteur ou débitmètre en ligne nécessite une vidange du réseau (la pose des sondes de température peut, elle, être réalisée sur un réseau en service), les fournisseurs proposent une solution alternative : débitmètre ultra-sonique non-intrusif et sondes de température de contact. Le principe de mesure d un tel débitmètre ultra-sonique est illustré dans la figure suivante, et repose sur la mesure de différence entre le temps de parcours aller (dans le sens d écoulement du fluide) et le temps de parcours retour (dans le sens opposé) d une onde ultrasonore se propageant entre deux capteurs fixés à l extérieur de la conduite. 20

25 Figure 12 : principe de mesure non-intrusive par ultra-sons (source Flexim) Le coût de fourniture et d installation est ici de 6.5 k ; voir le détail dans le Tableau 2 cidessous. Or, durant ma mission, un autre projet portant sur l optimisation de la production d Eau Glacée, a amené un de mes collègues à organiser une campagne de mesures de la puissance des groupes de production. Il a confronté deux approches : l une, théorique, consistant à ne pas mesurer le débit mais à utiliser la valeur théorique du débit de la pompe de circulation primaire (ce débit est fixe), tel que communiqué par le constructeur du groupe de réfrigération, et à utiliser les sondes de température déjà implantées dans des puits thermométriques implantés sur l aller et le retour d Eau Glacée (utilisées pour la régulation du groupe) l autre, pratique, consistant à implanter provisoirement un débitmètre ultra-sonique non-intrusif et des sondes de température de contact appairées ; cette campagne de mesure a été confiée à la société Barrault Recherche, a porté sur plusieurs circuits, et a duré une semaine environ. Les observations en résultant sont les suivantes : la mesure de température par sonde de contact est très sensible au positionnement de la sonde et à la qualité du recalorifugeage de la conduite, les mesures de température des sondes de contact et des sondes de régulation étaient décalées, mais leurs différences (T retour T aller ) étaient sensiblement identiques. Ceci renforce la pertinence de l utilisation des sondes de régulation déjà installées, les débits mesurés par les débitmètres non-intrusifs étaient supérieurs aux débits théoriques des pompes. Le fait que ces derniers soient cohérents avec les pertes de charges mesurées dans les échangeurs, et que certaines valeurs de COP calculées sur 21

26 la base des débitmètres non-intrusifs paraissent anormalement élevées, plaide en faveur de la pertinence des débits théoriques. Le tableau ci-dessous présente le coût des solutions avec débitmètre intrusif, débitmètre non-intrusif et utilisation du débit théorique : débitmètre et capteurs de température intrusifs débitmètre et capteurs de température non-intrusifs mesure théorique coût du coût de coût de matériel pose connexion à la GTC 1.5 k 3.3 k 1 k 5.8 k bonne pratique coût total avantages inconvénients - coût - vidange du réseau 5 k 0.5 k 1 k 6.5 k précision k 0.5k coût utilisation d un débit théorique Tableau 2 : coûts comparés des solutions de mesure de débit Au vu du coût et des résultats de ces différentes approches, la position retenue dans le cadre du projet est de : mesurer la puissance frigorifique fournie par chaque groupe de production d Eau Glacée au moyen des sondes de température en place et du débit théorique des pompes ; dans certains cas, cette approche suppose la pose de capteurs de température additionnels, ce qui représente un coût limité, mesurer la puissance électrique absorbée par chaque groupe, et calculer ainsi le COP des groupes, ne pas mesurer la consommation des zones fonctionnelles (à l exception du Bâtiment LOG, équipé d un compteur d énergie). En effet, l utilisation du débit théorique de circulation d Eau Glacée n est ici pas possible, car ce débit n est pas constant. Dans le cadre de ma mission, j ai donc rédigé un descriptif du complément de mesure de puissance frigorifique pour l ensemble du site. Cependant, lorsque se présentera l opportunité créée par un projet de rénovation d une plateforme de production (d ores et déjà prévue pour la Plateforme Nord), l opportunité sera saisie pour en équiper les groupes et les départs au moyen de débitmètres et capteurs de températures intrusifs. 22

27 L Eau Chaude Le réseau d Eau Chaude de chauffage est très similaire dans son principe à celui d Eau Glacée, et la problématique de mesure d énergie est identique. Là encore, l approche retenue est de mesurer la puissance calorifique fournie par les chaudières, ce qui permettra d en connaitre le rendement (la consommation de gaz est également suivie) La Vapeur Le site comporte une centrale de production de vapeur, au Bâtiment A, comportant deux chaudières, alimentant des ateliers de production et des CTA. Un projet est en cours pour augmenter le nombre de CTA alimentées par ce réseau (elles étaient auparavant équipées d une centrale électrique de production de vapeur). Le débit et la quantité de vapeur produite sont mesurés en sortie de centrale. Il a été décidé de mesurer également les consommations des salles de production (Durapore, Bouteilles, Media). Les procédés de mesure utilisés sur le site pour la mesure de débit de vapeur sont la technologie Target Variable Area ou la technologie vortex, en fonction du diamètre de la conduite et de la plage de mesure : la technologie Target Variable Area, ou cible à surface variable, s appuie sur la mesure de l effort produit par le déplacement d un cône placé dans le flux de vapeur, sur un ressort de contre-réaction. Cet effort est converti en débit massique. Figure 13 : schéma de principe débitmètre à cible (doc. Spirax Sarco) la technologie vortex s appuie sur la mesure de la fréquence de détachement des tourbillons générés par un barreau immergé dans le flux. 23

28 Figure 14 : schéma de principe débitmètre à effet vortex (doc. Endress + Hauser) La consommation de gaz et d eau de la centrale sont également mesurées (compteurs, relevés manuellement) Le Vide La consommation en énergie primaire de la production de vide se résume à la consommation électrique des pompes à vide. Si la mesure de la qualité de vide est aisée (mesure de pression absolue), celle de la quantité de vide l est beaucoup moins. Il s agit de mesurer un débit de d air très faible ou quasiment nul, sous une pression absolue très faible (dans notre cas, 0.2 bar). Les ouvrages que j ai consultés et le constructeur des pompes à vide installées, ne m ont apporté aucune solution. Le fournisseur d instrumentation Endress + Hauser a proposé une solution pour la mesure du débit en amont de la plateforme des pompes à vide, basée sur la mesure de la perte de charge engendrée par un organe déprimogène (diaphragme). Cette technologie, ni les autres proposées par ce fournisseur, n est pas applicable sur les micro-débits du réseau de distribution vers les salles de production. Une mesure de débit à l aspiration des pompes ne permettra pas d analyser la consommation d une salle en particulier. Compte-tenu de ces restrictions techniques et de l impact économique de cette utilité (voir le chapitre 2.2.2), je propose donc de s en tenir à un enregistrement de la consommation électrique de la station de pompage. Une augmentation de cette consommation pourra alors donner lieu à une recherche de causes (fuites par exemple) sur le réseau ou dans les salles de production. 24

29 2.2.5 Définitions des besoins liés au raccordement à la GTC des nouveaux points de mesure En parallèle de la recherche de solutions de mesure de l énergie, le plan de mesurage a permis de mettre en évidence les besoins de raccordement à la GTC de nouveaux capteurs ou de capteurs existants mais non encore raccordés. J ai, pour cette étape, travaillé en concertation avec le partenaire habituel de Millipore pour le développement et la maintenance de la GTC du site (société Sorelest). La méthode convenue entre nous pour la formalisation des besoins a été la communication d un plan du bâtiment concerné, avec la localisation des points de mesures à raccorder à la GTC (voir en Annexe 4 le plan utilisé pour la consultation). Ce plan lui a permis d élaborer une proposition de raccordement en tenant compte de la situation des automates existants. Mode de raccordement des capteurs : le mode le plus fréquemment employé est la transmission d impulsions électriques, entre un compteur (électrique par exemple) et l automate, pour les mesures de grandeur instantanée (débit d air comprimé, température), le capteur transmet un signal analogique (de type 4-20mA) à l automate, les capteurs les plus récents proposent un raccordement à l automate selon protocole Modbus sur support RS485 par exemple). Ce mode de raccordement est privilégié car offrant plus de fonctionnalités (un débitmètre d air comprimé peut ainsi transmettre sur le même support (2 fils) le débit, la consommation cumulée, la température) et plus de sécurité quant à l exactitude des données (suppression du risque de perte en ligne pour les compteurs, puisque le compteur transmet en permanence le total cumulé, et non les impulsions unitaires). Les échanges entre Sorelest et Millipore ont ainsi permis d aboutir à une solution technique et un devis pour l ensemble des points de mesure ayant fait l objet de la consultation. Certains raccordements ne nécessitent que du câblage du capteur vers l automate le plus proche, mais certains autres imposent l ajout ou le remplacement d automates. L occasion a d ailleurs été saisie de remplacer des automates d anciennes générations dont la maintenabilité devenait délicate. Le devis contient ainsi une partie «fixe», correspondant aux compléments d infrastructure, et une partie «proportionnelle» correspondant au câblage des nouveaux points de mesure et leur configuration. Néanmoins, j ai indiqué dans 25

30 le plan de mesurage le coût moyen de raccordement d un point de mesure (environ 1 k ) pour simplifier son utilisation comme outil de décision des investissements à mener Recherche de solutions d historisation et d analyse des données Le champ des solutions possibles en ce domaine est vaste et diversifié, il s agit sans aucun doute de la partie la moins balisée de ce projet. Il existe une offre très étendue de logiciels de supervision énergétique. Comme indiqué dans une étude récente du cabinet Verdantix, citée sur le site GreenBiz.com (Herrera, 2001), les clients doivent faire leur choix parmi une offre pléthorique, croissante et diversifiée. Ce domaine est encore assez peu documenté et modélisé, et j ai éprouvé certaines difficultés à classer et comparer les solutions présentées. Mes échanges avec les intervenants INSA (MM. Duclau et Baginski), avec des entreprises ayant traité cette problématique (Lilly, Mars), et avec les fournisseurs de solutions, m ont permis de dégager les principes suivants : l historisation et l analyse des données sont des fonctions distinctes et peuvent relever de solutions techniques et de fournisseurs différents, la fonction historisation consiste à recueillir, à intervalles réguliers et courts, les données nécessaires issues de la GTC, de centrales de mesures et/ou directement des capteurs (communiquant selon protocole IP), et à les archiver sous forme de base de données sur un espace mémoire important («stockage de masse»), la fonction analyse consiste à interroger la base de données ainsi archivée, à traiter les données et à produire, par exemple, des tableaux de bord, des rapports (à périodicité fixe ou sur demande), ou des alarmes, l historisation peut être réalisée sur le site du client ou déportée sur une plateforme du fournisseur. L externalisation présente l avantage de ne pas nécessiter d allocation d espace-mémoire sur un serveur interne (et donc de réduire le besoin d investissement) et de s affranchir des contraintes de gestion inhérentes à l archivage (sauvegardes). Elle présente l inconvénient de la gestion d une liaison informatique sécurisée entre le site-client et la plateforme de stockage, et un risque de perte de contrôle des données transmises, le logiciel d analyse peut être installé sur le site du client ou sur une plateforme du fournisseur, avec accès par internet. L externalisation présente ici l avantage de permettre l accès aux fonctionnalités prévues, par un utilisateur préalablement 26

31 déclaré, depuis n importe quel poste informatique, interne ou externe à l entreprise, au moyen d un simple navigateur internet. Une solution pressentie, mais finalement non retenue : Siemens, fournisseur de la GTC du site, a de longue date fait connaitre son offre en matière de solutions logicielles de supervision énergétique. La perspective d un fournisseur unique et d une solution technique homogène a bien entendu été prise en compte, et les solutions proposées par Siemens ont été explorées dès le début du projet. Plutôt que de s appuyer uniquement sur les possibilités offertes par cette solution, j ai rédigé un cahier des charges, permettant d affiner et formaliser l expression de nos besoins, et d expliciter les fonctionnalités requises et les autres exigences de Millipore pour ce produit (notamment des clauses de confidentialité, sécurité et propriété des données). Ce cahier des charges comporte les parties suivantes : une spécification technique, précisant les objectifs du projet, et les exigences fonctionnelles et générales ; voir en Annexe 5 le sommaire de ce document, un tableau descriptif des informations à intégrer dans les différents modes d analyse de données (tableaux de bord, rapports périodiques, alarmes) ; un extrait de ce tableau figure en annexe Annexe 6, une maquette de présentation des tableaux de bord et rapports attendus (voir annexe Annexe 7). La diffusion de ce cahier des charges, et le dynamisme commercial des autres fournisseurs que nous avons rencontrés, ont eu pour conséquence d élargir la consultation. Nous n avons pas souhaité réaliser une étude exhaustive des solutions du marché, mais avons confronté une demi-douzaine de solutions. Cette exploration a permis de mieux cerner nos attentes et les différences entre les solutions offertes. Le choix s est orienté vers le logiciel esight, édité par la société esight Energy Ltd (Royaume Uni) et distribué en France par Endress et Hauser, pour les raisons suivantes : une palette étendue de fonctionnalités et l existence, en tant que fonctionnalités natives, des réponses à la grande majorité de nos attentes, la convivialité de l interface utilisateur, la mise en place par Endress + Hauser d une équipe-projet locale, un coût en accord avec les autres offres examinées. 27

32 On trouvera en Annexe 8 un schéma de la structure informatique de cette solution, et en Annexe 9 quelques exemples de copie d écran issus de l utilisation du logiciel esight Demande de financement Même si le principe de ce projet était déjà accepté, et son importance pour le site affirmée par le Comité de Direction, sa réalisation a nécessité l ouverture d une ligne de crédit permettant l acquisition des solutions choisies. Le besoin de fonds de ce projet comporte une part variable selon le nombre et le type de points de mesure à traiter, et une part fixe (ou presque), correspondant à la mise en œuvre de la solution d historisation et d analyse. Le plan de mesurage, avec ses possibilités de tri par secteur, énergie, priorité, a été un outil efficace de choix des points de mesure à traiter, afin de respecter le montant pressenti (et provisionné dans le budget annuel du site). Le choix s est effectué selon les critères suivants : volonté de traiter l ensemble des consommations globales d utilités primaires du site (Electricité, Gaz, Eau Brute), afin d automatiser autant que possible le rapport mensuel actuel focalisation sur la Bâtiment A pour les énergies distribuées décision de traiter une énergie secondaire de manière exhaustive ; l Air Comprimé, jugé prioritaire (voir chapitre 2.2.2) a été choisi pour ce traitement décision de traiter une salle de production de manière exhaustive ; la salle Steritest- EZ a été choisie Une demande de budget d investissement de 90 k, accompagnée de l argumentaire explicité au chapitre 2.4 (évaluation du retour sur investissement) a été présentée et acceptée. Ce montant permet de poser le socle commun que constitue le logiciel de supervision énergétique, et de traiter les zones-pilotes définies ci-dessus Commandes des solutions matérielles et logicielles définies, suivi de leur mise en place et lancement opérationnel Les commandes suivantes ont été financées par le budget mentionné précédemment : fourniture et pose de débitmètres d air comprimé (4), fourniture et pose de compteur électrique (1), fourniture et pose d automates, et travaux de raccordement des compteurs définis, 28

33 fourniture de la solution d historisation et d analyse des données. La seule difficulté rencontrée dans la commande des débitmètres d Air Comprimé a résidé dans leur dimensionnement, puisque je ne disposais que d indications approximatives du débit consommé par les salles de production concernées. Souhaitant économiser le coût et l énergie à investir dans une campagne de mesures préalable, j ai commandé dans un premier temps 2 appareils de tailles distinctes (DN25 et DN40) dont les étendues de mesure avaient une forte probabilité de convenir, et les ai testés sur les 4 points de mesure prévus. J ai ainsi pu finaliser la définition des appareils. La mise en place des nouveaux automates et le câblage des points de mesure n ont pas posé de problème technique. La mise en œuvre de la solution logicielle d historisation et d analyse des données (esight) s est révélée, quant à elle, être une charge de travail importante, donc à ne pas sous-estimer dans un tel projet : contrairement aux compléments apportés à la structure automates-gtc, réalisés sur une structure maîtrisée de longue date par Millipore et son partenaire Sorelest, la mise en place de l architecture permettant l envoi de données de la GTC à esight était une nouveauté et a présenté les problèmes classiques de ce type de projet (format de fichier d échange, «frontière» entre informatique industrielle (la GTC, fonctionnant sur son réseau virtuel VLAN) et informatique de gestion (les serveurs du site), débogage de la transmission de données), définition de détail des rapports, tableaux de bord et alarmes : le passage de leur définition de principe (dans le cahier des charges) à leur explicitation détaillée (adresse dans la GTC des points de mesure, définition des formules de calcul, etc) A la date de rédaction du présent document, même si ces deux développements sont encore en cours, l application esight est déjà en partie fonctionnelle. La base de données du site est en place et alimentée en données de mesure depuis quelques semaines, et elle a commencé à livrer ses premières conclusions. Les premiers enregistrements des consommations d Air Comprimé ont en effet mis en évidence un niveau de consommation élevé durant les phases d arrêt de production (nuit et weekend) de certaines salles, niveau qui fera l objet d investigations. Voir en Annexe 9 des exemples de copie d écran d esight et en Annexe 10 l enregistrement de consommations d air comprimé de salles de production. 29

34 C est donc un outil, certes non finalisé, mais offrant des perspectives conformes aux attentes exprimées, que j ai pu mettre en mains du futur administrateur de l application esight. 2.3 Facteurs d influence L observation de la consommation en énergie du site ou d un centre de production, et de son évolution dans le temps, est certes intéressante en termes financiers et écologiques (réduction des consommations de ressources naturelles). Mais que dire, par exemple, d une baisse de consommation de gaz? Est-elle la conséquence d une conduite plus économe des bâtiments, ou bien d un hiver moins rigoureux? L hiver moins rigoureux ne masque-t-il pas, au contraire, une conduite moins efficace ou économe? Le besoin de corréler les consommations énergétiques mesurées à leurs facteurs d influence a été identifié dès le lancement du projet. Nous sommes là dans l étape Check de la boucle PDCA : il s agit de vérifier l impact des initiatives d économies d énergie initiées (étape Plan) et implémentées (étape Do). Les facteurs d influence retenus sont de deux natures : les facteurs liés au niveau d activité du site et les facteurs climatiques Facteurs liés à l activité du site Le temps d ouverture d une salle de production, ou plus exactement des utilités (essentiellement le conditionnement d air) de la salle, a bien entendu un impact direct sur la consommation énergétique. Nous avons donc décidé de suivre ce paramètre pour chaque salle (de manière automatique grâce à l information du retour d état du contacteur d éclairage de la salle, déjà présente au niveau de la GTC). Les consommations des lignes de production seront exprimées en quantité (Nm 3 d Air Comprimé, kwh électriques), et également en quantité par heure d ouverture (Nm 3 /h ouv, kwh/h ouv). Il est tentant de vouloir ramener ces quantités d énergie aux volumes produits. Mais comment mesurer des derniers d une manière cohérente? Face à la difficulté de trouver une unité d œuvre commune à toutes les lignes de production, l analyse menée avec le Département Finances du site nous a amenés à retenir la notion d heures productives, déjà utilisée par ce Département, et commune à tous les centres de production du site. Les heures productives d un atelier de production (identifié par son code «Responsability Center»), pour une période donnée, sont calculées en faisant la somme, pour les différentes 30

35 références produites, des quantités produites multipliées par les temps unitaires de production. Ces temps unitaires sont déterminés par les services Méthodes de Production. heures productives = Q i x t i Les heures productives sont suivies par atelier de production et par semaine par le Département Finances, qui les transmet dorénavant au service Facilities Engineering pour saisie manuelle dans la base de données esight. Les consommations des lignes de production seront ainsi également affichées en quantité par heure productive (Nm 3 /h prod, kwh/h prod). Le ratio (heures productives) / (heures d ouverture) sera également suivi, car, mesurant l efficacité de l utilisation des utilités, il apparaît comme un moteur efficace d économies futures Facteurs climatiques Le plus classique : les DJU (de chauffage) : Rappel théorique : la puissance de chauffage à apporter à un bâtiment est égale à la somme des déperditions surfaciques et linéiques de son enveloppe, globalisées grâce au paramètre U bat, et des déperditions liées au renouvellement d air. Elle s exprime selon la formule : P = U bat x S x (T int T ext ) x Q v x (T int T ext ) où : P est la puissance de chauffage, S est la somme des surfaces extérieures du bâtiment Q v est le débit de renouvellement d air T int et T ext sont les températures à l intérieur et l extérieur du bâtiment L énergie calorifique à apporter au bâtiment pour une période donnée est donc E = P.dt E = (U bat x S x Q v ) x (T int T ext ).dt (si Q v est constant) Le terme (T int T ext ).dt représente l écart de température intégré dans le temps, et s exprime usuellement en degrés-jours. L usage de la profession est d utiliser une température intérieure de référence, généralement 18 C (les apports gratuits, solaires et 31

36 fournis par les occupants et les équipements, permettant d atteindre la température habituelle de confort). On parle alors de degrés-jours unifiés, ou DJU. Ainsi, l énergie calorifique à apporter au bâtiment pour une période donnée est : E = (U bat x S x Q v ) x DJU La quantité de DJU pour une journée est égale à la différence entre, d une part, 18 C et, d autre part, la moyenne entre la température minimale et la température maximale de la journée (ou zéro si cette valeur est négative) : DJU = 18 (T min + T max ) / 2 Des tables de DJU peuvent être acquises auprès d organismes officiels (Météo France, COSTIC). J ai préconisé le calcul des DJU dans esight, car la mesure de la température extérieure était déjà disponible dans la GTC. On trouve habituellement dans les logiciels de supervision énergétique une analyse graphique, intitulée signature énergétique, représentant les besoins en énergie de chauffage d un bâtiment en fonction des DJU. Les points obtenus sont en théorie alignés sur une droite passant par l origine, et dont la pente n est autre que le coefficient (U bat x S x Q v ). J ai donc demandé à esight la production de ce graphique pour les bâtiments du site. Le chauffage des bâtiments étant assuré via le réseau d Eau Chaude produite dans les chaufferies, les besoins en énergie de chauffage sont ici mesurés par la consommation en gaz, mesurée à l entrée des différentes chaufferies. Au-delà des DJU de chauffage : De même que ces DJU de chauffage (ou heating degree days dans la littérature internationale), sont une mesure de combien (en degrés) et pendant combien de temps (en jours) la température extérieure est inférieure à une température de référence, il a été développé la notion de DJU de refroidissement, ou cooling degree days, mesurant combien (en degrés) et pendant combien de temps (en jours) la température extérieure est supérieure à une température de référence. Ils sont utilisés pour les évaluations de besoin de refroidissement des bâtiments (BizEE Software Ltd ), (Wikipedia). J ai souhaité introduire cette notion pour rendre compte des besoins en refroidissement des bâtiments, et les rapprocher de la consommation en énergie frigorifique prélevée par les CTA sur le réseau d Eau Glacée. 32

37 La première difficulté que j ai alors rencontrée est de déterminer une température de référence. La température de 18 C, adoptée de manière assez universelle pour les DJU de chauffage, tient compte des apports gratuits. En refroidissement, la logique voudrait qu on utilise la même température de référence, puisque les apports subis (et non gratuits dans ce cas) ont le même effet sur la température résultante dans le bâtiment. La seconde difficulté est liée au fait que l énergie frigorifique fournie par le réseau d Eau Glacée est employée, durant une journée d été par exemple, à refroidir l air (chaleur sensible) mais également à le déshumidifier (chaleur latente). La notion de DJU de refroidissement ne permet pas de rendre compte du besoin de déshumidification, il faut aussi tenir compte de l humidité de l air à traiter (dans notre cas, l apport d air neuf essentiellement). J ai alors envisagé différentes pistes : «% d humidité relative jour», «humidité absolue jour», «degrés-jours de point de rosée» Mes investigations auprès de différentes instances (dont : l INSA et le COSTIC) m ont confirmé l absence d indicateur de référence pour le besoin en déshumidification. De plus, l adoption d un indicateur de besoin en déshumidification, en addition de l indicateur de besoin en refroidissement, présente la difficulté supplémentaire de devoir corréler la consommation en énergie frigorifique à deux indicateurs et non un seul. La solution réside en fait dans l outil de base des climaticiens, le diagramme de l air humide ; et dans l adoption d un paramètre unique, l enthalpie, rendant compte de la chaleur latente et de la chaleur sensible à extraire de l air traité. L étude, mentionnée précédemment, du réseau d Eau Glacée du site confiée par Millipore à Barrault-Recherche a montré une relation linéaire très marquée entre l énergie frigorifique consommée et l enthalpie de l air traité ; analyse réalisée du au (Barrault Recherche, 2012, p. 26), voir Figure

38 Figure 15 : corrélation entre consommation d'énergie frigorifique et enthalpie de l'air neuf J ai donc demandé à esight la production d un graphique de signature énergétique représentant la consommation en énergie frigorifique en fonction de la différence d enthalpie entre l air neuf et l air pris dans des conditions de références. Ces conditions de référence jouent le même rôle que la température de référence utilisée pour les DJU de chauffage (18 C). Je les ai fixées, de façon arbitraire, égales aux conditions de la majorité des Zones à Atmosphère Contrôlée : 20 C, 50% H.R. Les points de ce graphique devraient donc être alignés sur une droite, qui ne passe pas par l origine du fait qu une partie de l énergie frigorifique fournie par l Eau Glacée sert à refroidir des équipements de production. De plus, le recours en hiver et durant les saisons intermédiaires au «free-cooling» grâce aux aéroréfrigérants est susceptible d impacter cette analyse. Enfin, lorsque l air extérieur est très sec, il doit être, au contraire, humidifié. Cette fonction est réalisée dans les CTA au moyen d une rampe d injection de vapeur. La vapeur est dans certaines CTA prélevée sur le réseau vapeur du site, dans d autres produite localement au moyen d une chaudière électrique. Le suivi de la production de vapeur produite pourra à l avenir faire l objet d un graphique de signature énergétique représentant la consommation en vapeur en fonction de l humidité absolue de l air neuf pour le Bâtiment A (seul utilisateur de vapeur). Les points de ce graphique devraient être alignés sur une droite, qui ne passe pas par l origine du fait qu une partie de la vapeur est également consommée dans les procédés du site. 34

39 Remarque : la pente des droites de ces graphiques est constante dans le temps pour autant que le débit d air neuf à traiter l est aussi. Il s agit-là d une hypothèse réaliste, les taux de renouvellement d air étant fixes. Néanmoins, en cas de variation significative du débit d air neuf total, il conviendra d en tenir dans l analyse des données. 2.4 Evaluation du retour sur investissement du projet Comme je l ai indiqué, ce projet s inscrit dans la démarche de Merck de réduction de sa consommation de ressources naturelles. Il est logique, dans une démarche industrielle responsable, d en évaluer l impact en matière de Développement Durable, mais aussi en termes financiers. Quelles économies peut-on attendre d un tel projet? Les fournisseurs de logiciels mentionnent des économies d énergie de 10 à 20 %. L ADEME avance des chiffres un peu plus modérés mais certainement plus réalistes, de 5 à 15 %, très dépendants du niveau d implication du site (ADEME, 2010), ce qui représente ici une fourchette de 70 à 210 k /an. La justification du budget de 90 k, correspondant à la phase 2012 de ce projet, contenait une hypothèse plus conservatrice de 30 k /an : nous avons mis en avant les bénéfices attendus sur les consommations d air comprimé (détection de fuites ou de consommations anormale grâce au suivi rendu possible par l outil), l analyse des consommateurs principaux et l identification de gisements d économies. En contrepartie, quel est le coût du projet? Le projet que j ai mené est d un montant de 90 k. A ce montant, il convient d ajouter le coût du temps de travail nécessaire à son implémentation, temps qui peut être estimé à 6 mois environ (2/3 de la durée de mon stage) ; le coût correspondant pour une ressource interne est donc de l ordre de 50 k. Ce projet correspond à une première phase, qui aura permis de définir la structure du système de supervision de l efficacité énergétique, de mettre en place la solution d historisation-analyse, et de traiter une zone-pilote (Air Comprimé et salle Steritest-EZ). Le plan de mesurage permet d évaluer l investissement requis pour équiper l ensemble des points de mesure du site de niveau de priorité 1. Ce montant est estimé à 150 k. Une seconde phase est d ores et déjà prévue pour 2013, pour un montant de 50 k. Une troisième phase, d un montant à affiner en fonction de l évolution des priorités et des opportunités offertes par d autres projets, permettra de traiter l ensemble des points de 35

40 mesure de priorité 1. Le plan d investissement, hors coût de ressources humaines, se résume ainsi : Phase (k ) appareils de mesure 40 automates à définir logiciel de supervision énergétique Total à définir Economies annuelles à 210? temps de retour sur investissement 3 ans à évaluer Tableau 3: plan d'investissement 2.5 Premiers résultats Les premières journées d observation du domaine de l Air Comprimé, traité comme pilote du projet, ont d ores et déjà permis de mettre en évidence des consommations de nuit et de weekend significatives, voire anormalement élevées pour la salle Durapore. Voir en Annexe 10 l enregistrement correspondant. 2.6 Perspectives et développement futurs J ai déjà évoqué au chapitre 2.4 les futures étapes suivantes d investissement pressenties. Les prochains développements du système de supervision pourront suivre les axes suivants : raccorder aux automates les compteurs aujourd hui relevés manuellement. Cela passe par l identification de solution de transmission à partir des compteurs en place, ou par leur remplacement, dupliquer les solutions de la zone-pilote (Air Comprimé, salle Steritest-EZ) à l ensemble des énergies et salles de production, après les premiers mois d acquisition de données, les analyser grâce aux outils disponibles dans esight, valider les corrélations pressenties (DJU, etc) et en rechercher d autres, une réflexion sur la qualité des mesures enregistrées (incertitudes de mesure et de transmission) serait également utile pour garantir la robustesse des résultats affichés par esight Comme indiqué au chapitre 1.2.1, le groupe Merck a d ores et déjà prévu la certification ISO du système de gestion de l énergie de deux de ses sites allemands. Le système mis en place à Molsheim répond à l une des exigences de la norme, qui est de disposer d un plan de 36

41 comptage de l énergie. Le plan de mesurage et le logiciel de supervision mis en place peuvent ainsi constituer un premier pas vers cette certification. Ce dispositif, et notamment le logiciel esight, ont attiré l attention d autres sites du Groupe Merck : j ai ainsi à plusieurs reprises contribué à le présenter à des responsables de Facilities Management pour des sites en Europe et aux Etats-Unis, et rédigé un article de présentation pour le site intranet de la division Merck Millipore (Annexe 11). 3 Maintenance CVC et Utilités : de la «simple» sous-traitance à un contrat d externalisation 3.1 Terminologie : sous-traitance et externalisation Je ne me risquerai pas à vouloir imposer ici une définition unique de ces deux termes, tant mes recherches sur ce sujet m ont démontré la multiplicité de perceptions d un auteur à l autre. Il s en dégage néanmoins une tendance marquée, que je vais expliciter dans ce chapitre et utiliser dans les suivants. «Le concept d externalisation a tendance à être confondu * + avec le concept de soustraitance», or «[ils] ne correspondent pas à la même réalité» (Elidrissi, 2006). M. Franck Bocé, lors de son intervention dans le cadre du Mastère, a nettement distingué ces deux façons de confier à une entreprise prestataire la mission de réaliser des activités de Facilities Management, rappelant notamment la définition légale de la sous-traitance : c'est «l'opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d'exécuter pour elle et selon un certain cahier des charges préétabli, une partie des actes de production et de services dont elle conserve la responsabilité économique finale» (Conseil économique et social, 1973). Même si, comme l indique l ARSEG, l externalisation n a pas d existence propre dans le langage juridique (on parle de «contrat de prestation de services») (ARSEG, 2012, p. 5), il se dégage sur la définition de l externalisation un consensus sur un certain nombre de traits caractéristiques : elle s inscrit dans une durée plus longue (plusieurs années), elle consiste à confier la gestion et l opération d activités, décrites en termes de résultats attendus, 37

42 elle suppose la responsabilité du prestataire quant aux moyens à mettre en œuvre, elle suppose la mise en place de relations partenariales contractualisées. Cette notion de contrat est primordiale : même si de nombreuses formes d externalisation existent, le contrat de maintenance apparait comme la façon la plus sûre et la plus élaborée de confier à un prestataire une mission de service (Monchy, 2004, p. 379). En fonction de ces acceptions, on peut parler pour ce projet du passage d une soustraitance, consistant à confier à un prestataire des opérations ponctuelles de maintenance (sous forme de campagnes) en dépenses contrôlées, à une externalisation contractualisée, pour plusieurs années, définissant un partenariat technico-économique pour la gestion du parc, et comportant des clauses de résultats attendus. 3.2 Etat des lieux Comme mentionné précédemment, la réalisation de la maintenance des CVC était soustraitée à une entreprise extérieure, GCE, devenue au fil des ans un partenaire reconnu. Il s agit bien là de la réalisation de la maintenance, ce qui n inclut pas les tâches en amont, telles que la préparation de ces opérations (définition des modes opératoires, approvisionnement des pièces nécessaires), la planification, le lancement des Bons de Travail (BT) au moyen notamment de l outil de Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO), ni celles en aval, telles que le compte-rendu, dans la GMAO, des opérations réalisées. Il s agit très majoritairement de maintenance préventive : en 2011, celle-ci a représenté 90% des heures prestées par l entreprise extérieure pour le domaine des CVC. Le site a en effet choisi de privilégier la disponibilité et la fiabilité des installations de CVC, en raison de l impact qu aurait sur la production l avarie du conditionnement d air d une Zone à Atmosphère Contrôlée (ZAC). En termes purement financiers, un tel ratio de maintenance préventive ne correspond certainement pas à l optimum de coût de maintenance, mais la prise en compte du coût global pour l entreprise a naturellement tendance à augmenter le ratio de maintenance préventive. La maintenance curative pouvait résulter de constats faits par le prestataire lors des opérations de maintenance préventive, et était alors prise en compte par elle, après arbitrage technico-économique par Millipore. Elle pouvait aussi se traduire par des avaries 38

43 ou dysfonctionnements rapportés par les utilisateurs internes au Service Facilities Engineering. Ce dernier, après analyse, faisait appel si nécessaire au prestataire. La maintenance des chaufferies (assurant la production de l Eau Chaude de chauffage) et des chambres froides du site était organisée de manière tout à fait similaire, avec en supplément la mise à disposition d une astreinte de nuit et de weekend. Les réseaux de distribution d Eau Glacée, Eau Chaude et Vapeur, fluides indispensables au fonctionnement des CVC, ne faisaient pas l objet de contrat de maintenance ni de maintenance préventive. Pour conclure la présentation du contexte de cette externalisation, j ajouterai que le niveau élevé de compétence et d appropriation dont fait preuve le service Facilities Engineering permet d établir un terrain favorable à une externalisation réussie, comme l ont souligné plusieurs intervenants de notre formation, qu il s agisse tant de représentants de sociétés de prestation de type multi-technique (preneurs d ordre) que de représentants de sociétés clientes (donneurs d ordre). 3.3 Démarche Préambule Les grandes étapes de ce projet, développées dans les paragraphes qui suivent, sont indiquées ci-dessous : mise en place d une équipe-projet, analyse fine de la situation actuelle, clarification des objectifs, identification des risques et contraintes, rédaction du cahier des charges, information préalable des partenaires pressentis, lancement de l appel d offres, rédaction des critères d appréciation des offres, réception et analyse des offres, synthèse ; décision de changement et choix du prestataire, négociation et finalisation du contrat, démarrage opérationnel. 39

44 Ma «phase exploratoire» de ce projet s est abondamment nourrie des cours et retours d expériences inclus dans le programme du Mastère Spécialisé ; notamment le module sur les Achats par Mme Laurence Viale, celui sur l externalisation par Mme Agnès Kessler, l intervention de M. Franck Bocé (qui a proposé un modèle de décision et mise en œuvre d externalisation), et les interventions des différentes entreprises prestataires multitechniques. L ouvrage «L externalisation en pratique» d Isabelle Renard (Renard, 2004) m a également été très utile Mise en place de l équipe-projet La mise en place d une équipe-projet est une recommandation importante de l ouvrage d Isabelle Renard précédemment cité (Renard, 2004, p. 18) Ce mode de fonctionnement m a notamment permis de bénéficier d une dynamique de groupe et d organiser des séances de travail en commun sur les sujets-clés (clarification des attentes, identification des risques et des contraintes, choix des prestataires à consulter, critères de choix). L équipe-projet mise en place comprenait le Responsable du Département Engineering, le chef du Service Facilities Engineering, le spécialiste des installations de CVC, l acheteur en charge de ce domaine, et moi-même. J ai organisé en début de projet des réunions assez fréquentes, toutes les 2 à 3 semaines, pour assurer le lancement rapide du projet, puis plus espacées en fonction des besoins Clarification des objectifs du projet J ai indiqué (voir chapitre 1.2.2) que le site souhaite évoluer vers une externalisation plus complète de la maintenance des installations concernées. Ceci doit permettre au spécialiste de l équipe gérant ce parc de libérer du temps afin qu il puisse se consacrer à d autres activités plus stratégiques. Néanmoins, la finalisation de ce projet était soumise à deux conditions : le niveau de fiabilité et disponibilité des CVC, notamment pour les ZAC, donne aujourd hui satisfaction ; il est exclu de prendre le risque d une dégradation, même si l objectif principal n est pas de réduire le coût de maintenance du domaine concerné, le projet ne doit pas induire une augmentation de ce coût. Encore faut-il ici raisonner en coût global de la maintenance et inclure les coûts internes. 40

45 3.3.4 Analyse détaillée de la situation actuelle J ai donc mené, en coopération avec le spécialiste interne des CVC, une analyse des coûts de maintenance des installations sur l année Les rubriques de cette analyse sont indiquées en Annexe 12, et correspondent aux possibilités d extraction des coûts à partir de la GMAO. Une conséquence de cette analyse est l imposition, dans l appel d offres, du format de présentation des offres financières, afin de faciliter la comparaison des coûts globaux futurs à la situation antérieure (ainsi que la comparaison des offres entre elles). Nota : pour des raisons de confidentialité, les montants des contrats antérieurs ou des offres remises par les prestataires ne figurent pas dans la thèse professionnelle Identification des risques et contraintes Il m est apparu stratégique d amorcer cette analyse dès le début du projet, afin de guider ses développements ultérieurs et d identifier le plus tôt possible les éventuels freins, techniques ou humains (résistance au changement). Cette analyse a été ensuite passée en revue et affinée durant le déroulement du projet. Je me suis alors assuré de la présence d une mesure de réduction de chaque risque mentionné, au travers des exigences du cahier des charges ou des critères d appréciation des offres. La synthèse de cette analyse figure en Annexe Rédaction du cahier des charges Comme le rappellent les auteurs Laurent Maimi et Francis Parronchi (Maimi & Parronchi, 2008), la rédaction du cahier des charges constitue une étape-clé d un projet d externalisation. Le cahier des charges est le support privilégié par lequel l entreprise cliente peut préciser ses besoins, ses contraintes et ses exigences, en décrivant de manière précise l activité à externaliser, les résultats attendus, et les besoins en matière de reporting. Ce faisant, elle joue vraiment son rôle de maître d ouvrage, en fournissant aux prestataires potentiels les éléments utiles pour favoriser qualité et pertinence des offres. On trouve de multiples documents de références pouvant guider la rédaction d un cahier des charges d externalisation (Renard, 2004), (SYPEMI, 2008), (AFNOR, 2002). Pour élaborer ce cahier des charges, je me suis appuyé sur des travaux initiés précédemment par le service et me suis efforcé de respecter la trame en résultant. Je me suis inspiré des 41

46 références citées précédemment, ainsi que d exemples de contrats auxquels j ai pu avoir accès. On trouvera en Annexe 14 le sommaire de ce cahier des charges. C est dans ce cahier des charges qu a été explicitée notamment la différence de niveau d attente entre la situation antérieure et la situation future. Voir la liste de ces prestations dans le Tableau 4. tâche situation antérieure (sous-traitance simple) situation future (externalisation contractualisée) maintenance préventive systématique Prestataire Prestataire maintenance préventive conditionnelle Prestataire Prestataire maintenance curative Prestataire Prestataire gestion de ces opérations de maintenance dans le logiciel de GMAO création/modification des gammes et périodicités de maintenance, et gestion de ces documents dans la GMAO mise à jour et fourniture des documents impactés par l intervention : schémas électriques, plans mécaniques, liste de matériel ) gestion des thermographes : remplacement hebdomadaire des feuilles d enregistrement, analyse des écarts constatés, archivage proposition d actions d Amélioration Continue : amélioration de la disponibilité des installations ou réduction des coûts de maintenance Fiabilité : identification des installations constituant des «points noirs» de maintenance et propositions d améliorations. expertise des composants défectueux - analyse des pannes avec impact important sur la disponibilité des installations ou un coût important Millipore Millipore Prestataire Millipore Millipore Millipore Prestataire Prestataire (avec Millipore) Prestataire Prestataire Prestataire Prestataire gestion des pièces de rechange dans la GMAO Millipore Prestataire planification, réalisation et documentation des Prestataire Prestataire contrôles réglementaires veille technique et réglementaire Millipore Prestataire préparation du budget annuel de maintenance des Millipore Prestataire installations concernées participation aux réunions bimestrielles de suivi et aux réunions semestrielles de pilotage du contrat, incluant la rédaction des comptes-rendus sans objet Prestataire Tableau 4: évolution de la prestation attendue accord 42

47 Autres points notables de ce cahier des charges : présence de clauses techniques, commerciales et juridiques, annexes décrivant le périmètre (liste des équipements), le plan de maintenance de chaque équipement, la liste des pièces de rechange et consommables, incorporation d une clause de réversibilité (consistant à prévoir les obligations mutuelles lors de la cessation du contrat), durée prévue de 3 ans Pré-information des prestataires pressentis Nous avons décidé de lancer cette phase préalable à l appel d offres afin d éviter une perte d énergie, tant de la part des prestataires que de Millipore. Elle a consisté à informer les prestataires pressentis des grandes lignes de l appel d offres et des pré-requis nécessaires à la soumission d une offre (fourniture de certains documents juridiques et économiques, communication des effectifs de l entreprise dans les métiers correspondant aux prestations attendues, capacité à assurer une astreinte de nuit et weekend). Sur les 5 prestataires pressentis, 4 ont fourni des réponses satisfaisantes (GCE, Cofely, Dalkia et Axima), et un a décliné (en raison de la nécessité d une astreinte) Lancement de l appel d offres La structure documentaire de l appel d offres est présentée dans la Figure 16 : Figure 16 : structure documentaire de l'appel d'offres 43

48 Le règlement d appel d offres présente l objectif du client, les documents de l appel d offres, la présentation attendue des offres, les critères d appréciation des offres (de manière qualitative), et le planning prévisionnel. Le formulaire de réponse a pour but d imposer le format de présentation des prix. Nous avons demandé la remise d un prix forfaitaire pour la partie s y prêtant, à savoir l ensemble des prestations hors travaux de maintenance curative et de maintenance préventive conditionnelle. Pour ces dernières, il est prévu une facturation selon un bordereau de prix, que nous avons également demandé d inclure dans l offre. Chaque prestataire a eu toute latitude pour accompagner son prix des documents qu il a estimé pertinents. Le règlement d appel d offres et le formulaire de réponse n ont été utiles que pour l appel d offres, le document «cahier des charges» accompagné de ses annexes ayant vocation à devenir le futur contrat Définition des critères d appréciation des offres Le prix de la prestation n était bien sûr pas le seul critère d appréciation, ni même le critère principal : 40% du poids a été affecté au prix de la prestation (forfait et bordereau), 50% au contenu technique de l offre, 10% aux considérations de Développement Durable. Chacun de ces 3 critères principaux a été divisée en sous-critères, affectés également de coefficients de pondération. On trouvera en Annexe 15 la table détaillée des critères. L ensemble de ces critères détaillés a été défini avant la remise des offres, par souci d objectivité. Les entreprises consultées ont eu communication des critères principaux et d un ordre de grandeur de leurs poids respectifs Analyse des offres Les échanges entre les prestataires et Millipore ont commencé dès réception des offres ; chaque prestataire a été invité à soutenir son offre devant les représentants des services Achats et Facilities Engineering. 44

49 A l issue de cette phase, nous avons contacté les références citées par le prestataire pressenti (Cofely), et visité un site industriel pour lequel il gère les utilités (Unilever-Knorr à Duppigheim) Synthèse et décision Notre analyse selon le tableau multicritère présenté précédemment a conduit à un classement des offres. L analyse financière a confirmé l intérêt de notre démarche de consultation, puisque celle-ci a permis d obtenir du prestataire historique, GCE, une proposition tarifaire permettant une diminution du coût global (intégrant les coûts internes), même en prenant l hypothèse conservatrice d un maintien au niveau actuel de la mobilisation des ressources internes. Néanmoins, l offre de Cofely nous a séduits par ses perspectives : d Amélioration Continue en matière de coûts énergétiques et de coûts de maintenance, d extension possible vers d autres domaines techniques, d optimisation de l approvisionnement des pièces de rechange et consommables (ce point est détaillé au chapitre 3.5.2). C est pourquoi, hors considérations tarifaires, elle nous a paru offrir des avantages supplémentaires. Ces avantages, associés à une offre tarifaire compétitive, ont placé l offre de Cofely en tête de notre analyse multicritère, et nous avons donc décidé de poursuivre avec ce prestataire la négociation en vue de la finalisation du contrat Définition du Service Level Agreement La volonté d assortir ce contrat d une clause de Service Level Agreement (SLA) a guidé nos réflexions dès le lancement du projet. Si ses grandes lignes en ont été définies par l équipeprojet dès les premières réunions, la formalisation détaillée du SLA est intervenue lors de la négociation finale avec le prestataire retenu. Le SLA consiste en un ensemble d indicateurs assortis de niveaux-cibles. Ces objectifs doivent bien entendu être SMART, acronyme résumant les exigences suivantes : Spécifique Mesurable Accepté 45

50 avec un Responsable Temporellement défini Ils peuvent être assortis de conséquences financières, ce qui a été le cas pour ce contrat. Voir en Annexe 16 l extrait du tableau de SLA agréé avec le prestataire. Les critères de SLA portent naturellement sur les résultats opérationnels du prestataire en matière de maintenance : performance des installations maintenues et respect des délais. Ils portent également sur la contribution du prestataire à la politique d Amélioration Continue de Merck-Millipore (voir chapitre 1.2.3) Lancement opérationnel Le contrat est à ce jour signé avec Cofely et a démarré de manière opérationnelle au La transition avec GCE s est passée de manière sereine et en bonne intelligence. 3.4 Commentaires Contrat à obligation de moyens ou de résultat? La question de savoir si le contrat que nous élaborions serait un contrat à obligation de moyens ou de résultat s est posée à plusieurs reprises lors du projet. En première approche, le choix se posait en effet entre les positions suivantes : 1. fixer uniquement un niveau de disponibilité des installations, et laisser au prestataire toute latitude dans la définition de la stratégie de maintenance (niveau de maintenance préventive notamment), 2. imposer le plan de maintenance préventive. La première semble relever d une obligation de résultat et la seconde d une obligation de moyens. J ai indiqué précédemment que le niveau actuel de disponibilité des installations concernées donnait entière satisfaction et ne devait en aucun cas être dégradé. Or ce niveau est le résultat notamment de la stratégie de maintenance développée au fil des ans, qui se caractérise entre autres par un taux élevé de maintenance préventive (90 % en heures en 2011). Il était donc exclu à nos yeux d adopter la position 1 ci-dessus et de prendre le risque d une baisse non contrôlée du niveau de maintenance préventive, dont les effets négatifs 46

51 pourraient être, à court terme, une baisse de la disponibilité des installations, et à moyen terme, leur dégradation. Pour autant, le choix de la position 2 nous lie-t-il à un contrat à obligation de moyens? La réponse est négative, et ce pour plusieurs raisons : même si le plan de maintenance préventive est un moyen, le respect de ce plan, en termes de contenu des interventions et de planning de réalisation, est un résultat, et le taux de disponibilité des installations en est une conséquence, la volonté d inclure un SLA dans le futur contrat, qui a guidé notre réflexion tout au long du projet, a permis de clarifier nos attentes. C est d ailleurs lors de la finalisation de ce SLA avec le prestataire retenu que s est précisé le type d obligation du contrat. Voir en Annexe 16 le tableau de SLA agréé avec le prestataire. Au-delà de la sémantique, la distinction entre obligation de moyens ou de résultat a un impact juridique non négligeable, car il définit en cas de litige qui des deux contractants a la charge de la preuve (Monchy, 2004) : dans le cas de l obligation de moyens, il appartient au client d apporter la preuve que le prestataire n a pas mis en œuvre tous les moyens possibles, alors que dans le cas de l obligation de résultat, c est le prestataire qui doit apporter la preuve qu il a atteint les résultats prévus au contrat Gestion du changement Les deux changements majeurs induits par ce projet sont le passage de la sous-traitance à l externalisation de la maintenance des installations concernées, et le changement de prestataire. Tous deux ont été tout au long du projet un sujet d attention pour l équipeprojet, en particulier pour le gestionnaire du domaine des CVC (qui représente la grande majorité du périmètre concerné). Ce gestionnaire est en effet la personne qui a développé au fil des ans le dispositif de maintenance des CVC : il a construit une relation de confiance avec le prestataire antérieur, il a défini les gammes et les périodicités de maintenance préventive, et en assure le suivi. La crainte que le résultat de ce travail de développement et d optimisation de la stratégie de maintenance des CVC ne soit pas repris par le nouveau prestataire a guidé le choix d imposer le plan de maintenance préventive pendant la première année du contrat, afin de voir le nouveau prestataire à l œuvre avant de lui donner davantage de latitude. 47

52 Le prestataire historique n a certes pas remporté le contrat, mais n a pas démérité dans ses prestations et a pris le parti d être coopératif à l occasion de la transition vers le nouveau prestataire. Nous nous sommes attachés à ne pas heurter nos interlocuteurs, tant les dirigeants de l entreprise que les intervenants sur le terrain, à expliquer les raisons objectives qui ont guidé notre choix, et à valoriser la qualité de la collaboration passée. 3.5 Perspectives et développements futurs Evolution prévisible de la maintenance préventive Comme je l ai indiqué, le niveau élevé de maintenance préventive est considéré comme déterminant dans les résultats actuels de disponibilité des installations. C est la raison pour laquelle ce plan de maintenance préventive a été imposé dans le cahier des charges. Cette mesure, et la mise en place d un SLA, constituent des barrières face au risque de dégradation du niveau de disponibilité des installations. Il est prévu de maintenir ce plan, en termes de périodicité et de contenu des opérations de maintenance préventive, pendant la première année du contrat. Après cette période d observation, le prestataire pourra, dans une seconde étape du partenariat qui se met en place, faire des propositions de modifications de ce plan en vue de son optimisation économique (évolution de la périodicité des interventions), propositions qui seront mises en place si agréées par Millipore Evolution du périmètre du contrat Ainsi que le rappelle Yves Lavina (Lavina, 2005, pp. 137, 147), la réussite d une opération d externalisation de maintenance suppose que les intérêts économiques du donneur d ordre et du prestataire, quoique contradictoires a priori, soient préservés. En effet, le donneur d ordres recherche en permanence une amélioration de sa performance économique, ce qui passe par exemple par la réduction du volume de la prestation de maintenance. Cette érosion du chiffre d affaires est contraire à l intérêt du prestataire, qui recherche au contraire à l augmenter, afin de préserver voire améliorer sa marge, et de sécuriser son positionnement chez son client (ARSEG, 2012, p. 34). Le chiffre d affaires pourra augmenter si des actions ou des équipements complémentaires sont confiés au prestataire. 48

53 Dans le cas qui nous intéresse ici, des axes d évolution en ce sens ont été entrevus durant l élaboration du contrat : le prestataire retenu nous a exposé sa capacité à maintenir d autres domaines techniques du site : protection incendie, réseau haute tension, production de vapeur, d eau glacée. Cette capacité a d ailleurs fait partie des facteurs entrant dans la décision finale. Le succès du partenariat sur le périmètre actuel permettra d envisager à l avenir l extension vers tout ou partie de ces domaines, les tarifs de fourniture des pièces de rechange et consommables (filtres notamment), sollicités lors de la phase d appel d offres, ainsi que les discussions avec le prestataire retenu, ont mis en évidence un gisement significatif d économies potentielles pour Merck Millipore, en adoptant les références alternatives proposées par le prestataire. Cependant, afin de ne pas prendre de risque vis-à-vis de la qualité de l air des Zones à Atmosphère Controlée (ZAC), et respecter les contraintes de Good Manufacturing Practices (Bonnes Pratiques de Fabrication) auxquelles est soumis le site, la migration vers les références alternatives se fera après une première période d observation, et après une validation préalable dans le cadre de la procédure de Change Control en place chez Millipore. La volonté commune de passer progressivement aux références fournies par le prestataire a été formalisée par une mention spécifique dans le contrat-cadre signé par les deux parties. Cette évolution est en ligne avec la politique du site d établir des partenariats solides avec des prestataires, tout en conservant une expertise interne forte, dont le niveau actuel est reconnu dans le Groupe Merck. 4 Conclusion Cette mission est, à mon avis, une illustration pertinente du bénéfice du stage en entreprise dans le cadre du Mastère Spécialisé en Facilities Management. Bénéfice pour l entreprise, puisque Merck Millipore a su saisir l opportunité de renforcer temporairement sa structure afin de lancer des projets stratégiques pour le site et le Groupe Merck, projets identifiés de longue date, mais repoussés par manque de ressources suffisamment disponibles ou en raison de priorités opérationnelles. Ce bénéfice est aussi le résultat d une forte implication de mes interlocuteurs en général, et de mon tuteur en particulier, dans le suivi de mes travaux. 49

54 Bénéfice également pour le stagiaire : le fait d avoir été intégré dans l équipe en place et immergé dans son activité au quotidien m a permis d appréhender de multiples aspects du Facilities Management. D autres sujets ou projets traités par l équipe ont ainsi enrichi ma réflexion sur mes projets (lancement opérationnel d un contrat de nettoyage, optimisation du conditionnement d air, réflexions sur l évolution du réseau d Eau Glacée). De plus, le traitement de ces sujets a été pour moi une opportunité d acquisition ou renforcement de connaissances et compétences : même si j avais déjà mis en œuvre des contrats de maintenance, je n avais pas exploré de manière aussi poussée les particularités d un tel contrat ; quant à la supervision de l efficacité énergétique, ce sujet était nouveau pour moi en tant que tel, et m a amené à faire la synthèse de connaissances préalables et de celles acquises durant ce Mastère Spécialisé. Enfin, le cadre particulier du stage est propice à un travail de fond, que l exercice professionnel en entreprise donne en général peu d opportunités de réaliser, en raison de la multiplicité des sujets et priorités à gérer. Bénéfice pour le cursus de formation enfin : la cohérence des sujets qui m ont été confiés avec le programme de la formation, et la satisfaction dont m ont fait part mes responsables quant aux résultats atteints, renforce la pertinence et la légitimité de ce cursus, et pourront, j espère, motiver de nouveaux étudiants à l entreprendre. 50

55 5 Glossaire des sigles utilisés dans le document COP : coefficient de performance. C est le rapport entre l énergie utile (l énergie frigorifique délivrée par le compresseur ou le groupe de compresseurs) et l énergie électrique consommée (pour entraîner les compresseurs) CTA : Centrale de Traitement d Air CVC : Chauffage, Ventilation, Climatisation DJU : degrés-jours unifiés EHS : Environnement, Hygiène et Sécurité EMS : Energy Management System, Système de Management de l Energie. Désigne l ensemble du dispositif mis en place par une organisation pour mesurer et gérer ses consommations d énergie. La norme ISO sur les Systèmes de Management de l Energie vise l amélioration de la performance énergétique de l organisation. GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur, logiciel de gestion technique des équipements et de leur maintenance GTC : Gestion Technique Centralisée KGaA : Kommanditgesellschaft auf Aktien, société en commandite par actions KPI : Key Performance Indicator, indicateur-clé de performance PC : Personal Computer SLA : Service Level Agreement, contrat/spécification de niveau de service ZAC : Zone à Atmosphère Contrôlée (salle blanche par exemple) 51

56 6 Bibliographie ADEME. (2012, 09 28). Economies d'énergie / utilités et auxiliaires. Récupéré sur ADEME: ADEME. (2010). Plan de comptage énergétique : méthodologie. MesurExpovision 2010, (p. 18). AFNOR. (2002). FD X Projet d externalisation de la maintenance. ARSEG. (2012). Guide Arseg des bonnes pratiques de l'externalisation. Consulté le 09 25, 2012, sur arseg.asso.fr: Calendrier/Les-Editos/NOUVEAU-Decouvrez-les-guide-Arseg-des-bonnes-pratiques-de-lexternalisation-des-metiers-de-l-ET Barrault Recherche. (2012). Schéma directeur production frigorifique Nord et Sud. BizEE Software Ltd. (s.d.). Degree Days.net - Custom Degree Day Data. Consulté le , sur BizEE Degree Days / Weather Data for Energy Professionals: Commission Européenne. (2008, 01 23). Lutter contre le changement climatique tout en stimulant la croissance et l emploi. Consulté le 09 28, 2012, sur Conseil économique et social. (1973, 04 26). Journal Officiel, p 305. Elidrissi, A. (2006, 4). L'externalisation, une logique de déploiement d'activité au service de la relation client cas de la banque. Management & Avenir, pp Herrera, T. (2001, 09 29). Energy Management Software Gets a Boost from Retailers, Government. Consulté le 09 05, 2012, sur GreenBiz.com: Lavina, Y. (2005). Amélioration continue en maintenance. Paris: Dunod. Maimi, L., & Parronchi, F. (2008). Fonction Responsable des Services Généraux. Paris: Dunod. Merck. (2012, 09). Gestion de l'énergie - Ménager les ressources. Pro, le journal du personnel de Merck, p. 14. Monchy, F. (2004). Maintenance - Méthodes et organisation. Dunod. 52

57 Renard, I. (2004). L'externalisation en pratique. Paris: Editions d'organisation. Sensus Metering Systems. (s.d.). Schéma de principe pour l'implantation d'un compteur d'énergie thermique. SYPEMI. (2008). Les bonnes pratiques contractuelles des contrats de FM. Consulté le septembre 2012, sur SYPEMY: Wikipedia. (s.d.). Heating degree day. Consulté le 09 07, 2012, sur Wikipedia: 53

58 7 Liste des annexes Annexe 1 Schéma de distribution des énergies et priorisation Annexe 2 Extrait du plan de mesurage Annexe 3 Production d Eau Glacée du Bâtiment A (copies d écran de la GTC) Annexe 4 Localisation des besoins de raccordement à la GTC (Bâtiment A) Annexe 5 Sommaire de la spécification technique de système de supervision énergétique 59 Annexe 6 Extrait du descriptif des informations à intégrer dans les différents modes d analyse de données (tableaux de bord, rapports périodiques, alarmes) Annexe 7 Maquette de tableau de bord intégrée au cahier des charges Annexe 8 Structure informatique GTC esight Annexe 9 Exemples de copie d écran esight Annexe 10 Enregistrements de consommations d Air Comprimé Annexe 11 Article pour site intranet Merck Millipore Annexe 12 Rubriques d analyse des coûts de maintenance Annexe 13 Analyse des risques et contraintes Annexe 14 Sommaire du Cahier des Charges Annexe 15 Critères d appréciation des offres Annexe 16 SLA (extrait)

59 Annexe 1 Schéma de distribution des énergies et priorisation focus sur la production d utilités : rapports, tableaux de bord : Air Comprimé Prod. Air Comprimé Prod. Eau Glacée Prod. Eau Chaude gaz, électricité etc focus sur les salles de production : rapports, tableaux de bord : Steritest-EZ Durapore Milliflex Steritest-EZ Aervent etc approche globale pour les CTA : CTA CTA 55

60 Annexe 2 Extrait du plan de mesurage 56

61 Annexe 3 Production d Eau Glacée du Bâtiment A (copies d écran de la GTC) 57

62 Annexe 4 Localisation des besoins de raccordement à la GTC (Bâtiment A) 58

63 Annexe 5 énergétique Sommaire de la spécification technique de système de supervision 59

64 Annexe 6 Extrait du descriptif des informations à intégrer dans les différents modes d analyse de données (tableaux de bord, rapports périodiques, alarmes) type de bilan domaine du bilan périmètre (site name) grandeur Meter name unité (dév. pr détails alarme) formule de calcul (voir commentaire) rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso ELEC CTA Steritest EZ - conso ELEC CTA kwh a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso ELEC salle Steritest EZ - conso ELEC salle kwh b rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso ELEC kwh =a+b rapport salle Steritest EZ Steritest EZ heures productives Steritest EZ - heures productives h a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso ELEC kwh b rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso ELEC/heure productive kwh/h =b/a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso AC Steritest EZ - conso AC Nm3 a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso AC Nm3 =a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ heures productives Steritest EZ - heures productives h a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso AC Nm3 b rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso AC/heure productive Nm3/h b/a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso Vapeur t a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso Vapeur t =a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ heures productives Steritest EZ - heures productives h a rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso Vapeur t b rapport salle Steritest EZ Steritest EZ conso Vapeur/heure productive t/h =b/a remarque 60

65 Annexe 7 Maquette de tableau de bord intégrée au cahier des charges 61

66 Annexe 8 Structure informatique GTC esight 62

67 Annexe 9 Exemples de copie d écran esight 63

68 Annexe 10 Enregistrements de consommations d Air Comprimé Mise en évidence de la consommation de nuit et weekend 64

69 Annexe 11 Article pour site intranet Merck Millipore Merck Millipore Molsheim has launched in December 2011 a project aiming at monitoring Energy Efficiency of the site, in terms of both Utilities production efficiency and Utilities usage efficiency in processes and buildings. The major milestones of this project were the definition and prioritization of the Energy Efficiency KPIs, the installation of additional meters and afferent PLCs for data acquisition and, last but not least, the choice and installation of an energy monitoring software. Figure 1 shows the structure of the energy monitoring system, the energy monitoring software being the most visible part of it. Figure 1 : structure of energy monitoring system The software esight was purchased from the UK-based company esight Energy Ltd, and is currently being commissioned. It was chosen for its wide range of native energy efficiency oriented functionalities, its user friendliness, its ease to connect to the existing Building Management System, its hosted structure (although available also as a local software), and the project team organization offered by its supplier Endress + Hauser. It will supply the site with dashboards, reports and alarms, contributing to identifying major consumers and improvement opportunities, and to measuring the return on investment of consumption reduction projects. The project has begun delivering interesting information, such as compressed air consumption level during night and weekends: see Figure 2. 65

70 Figure 1 : Example of graph from esight (compressed air consumption) The effort for Molsheim site was 90k CAPEX and ½ FTE during 9 months, the major part of both being allocated to the field level work (meters and PLCs). Additional meters will be added within next year s phases. The project was coordinated by a temporary resource, Pascal Bourgasser, as a part of his academic program toward a Post-Master Professional Certificate (Mastère Spécialisé) in Facilities Management. 66

71 Annexe 12 Rubriques d analyse des coûts de maintenance 67

72 Annexe 13 Analyse des risques et contraintes Risque évolution du risque vs situation actuelle (augm/ stable/ dimin) impact (imp / moyen / faible) barrière action compétences techniques insuffisantes augm moyen prise de références valoriser les références dans les critères risque de baisse de la qualité de la prestation compétences de gestion de l activité (GMAO) insuffisantes augm moyen à imp. - contrat assorti d un SLA - définition de KPI - processus de suivi - bonus/malus - période d essai augm imp suivi du prestataire par l administrateur du contrat ; questions lors de l AO risque de perte de maîtrise technique stable moyen - clause de propriété des données, - obligation d utiliser la GMAO (décrire la qualité attendue) risque de perte de maîtrise économique : perte de flexibilité sur les coûts de la maintenance préventive augmentation du temps (de Millipore) nécessaire pour la gestion administrative risque d augmentation du coût global (par domaine) perte de traçabilité de la maintenance des installations (nécessaire vs nos clients internes) ambigüité des rôles et responsabilités de Millipore vs le prestataire dans l utilisation de la GMAO, et nécessité de gérer la transition vers SAP risque de rejets de responsabilité entre prestataires si contrats séparés gestion des pièces de rechange actuellement détenues par Millipore augm faible clause d ajustement des fréquences ou de report de travaux de maintenance préventive? moyen? dimin moyen - encadrer le curatif (bordereau comprenant taux horaires et coûts de composants) - facturation des approvisionnements du prestataire (matières, prestations de tiers) au coût réel (sur facture) avec marge prédéfinie - évaluation du coût global année 1 et 2 (simulation sur hypothèse de curatif/préventif) augm imp - suivi du prestataire par l administrateur du contrat ; établir un planning d audit des dossiers? prévu CDC 1 dans à intégrer dans CDC valoriser expérience GMAO dans les critères prévu dans CDC prévu dans CDC prévu dans CDC prévu dans CDC intégrer coût année 2 dans les critères - clauses dans contrat prévu dans CDC le prestataire aura un rôle d utilisateur ; assurer sa formation en même temps que les utilisateurs MM augm faible recherche d un prestataire unique, avec ses propres ressources évaluer stock actuel (liste tarifée) 1 Cahier des charges 68

73 respect de nos «standards» de composants, ou remplacement à l identique risque de détérioration des installations baisse de la réactivité dans la réponse aux clients internes risque de défaillance du prestataire (ex : mouvement social) et d obligation pour MM de faire intervenir, à nos frais, un autre prestataire risque d atteinte à l environnement du fait du prestataire stable imp déclenchement de processus de «change control» en fonction du niveau de criticité de l installation augm moyen prévoir audit en début et fin de contrat, avec clause de remise à niveau (plan de réversibilité) augm moyen - clause de délai d intervention et de remise en service dans le CDC ; - présence quotidienne du prestataire? augm moyen - clause dans le CDC - évaluer le climat social dans l entreprise stable faible évaluer politique environnementale du prestataire à inclure dans CDC prévu dans CDC prévu dans CDC valoriser dans les critères la présence prévue par le prestataire prévu dans CDC ; à inclure dans les critères à inclure dans les critères risque de créer une dépendance quasiirréversible augm imp plan de réversibilité à inclure dans CDC risque de flou dans les limites du périmètre et de l étendue des prestations - étendue des prestations : description dans le contrat - périmètre : envisager marquage des limites sur les installations? Sinon : description dans le contrat prévu dans le CDC? 69

74 Annexe 14 Sommaire du Cahier des Charges 70