ESSEC Chaire Vente & Stratégie Marketing Journée de prospective - 7 Mai 2009 PRODUITS SERVICES ET CREATION DE VALEUR

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1 ESSEC Chaire Vente & Stratégie Marketing Journée de prospective - 7 Mai 2009 PRODUITS SERVICES ET CREATION DE VALEUR 1

2 Sommaire Synthèse de la Journée du 7 Mai L influence des démarches produits services sur les stratégies de commercialisation...11 Branded houses...21 Ikea...28 La bataille Sephora/Marionnaud...36 La Fnac...42 Le marché du vin en France...49 Le relooking immobilier Home staging...58 Les avatars...62 Les franchises...66 Les nouveaux coiffeurs...71 Les smartphones...76 Nespresso ou le triomphe du marketing...84 Vu chez Colette

3 Synthèse de la Journée du 7 Mai 2009 Pour s adapter à des clients changeants et pour faire face à la concurrence, les entreprises développent aujourd hui des offres de solutions qui incluent des services associés aux produits. Mais comment évoluer face à ce nouveau paradigme? INTRODUCTION Ce document représente une synthèse de la réflexion menée par la promotion 22 de la chaire VSM sur les produits services et la création de valeur associée pour les entreprises. Dans de nombreuses industries, la standardisation des produits conduit les principaux fabricants à une guerre des prix. Si cette situation est dans l intérêt du consommateur/client, elle entraîne une destruction de valeur pour les entreprises et à terme peut être dommageable pour toute une industrie. En l absence d une innovation de rupture, un industriel peut difficilement se différencier de ses concurrents et préserver des marges conséquentes. Pour développer de nouveaux leviers de croissance, de nombreuses entreprises ont pris la décision de développer une offre de services associée à leurs produits. Cette démarche qui peut s avérer très profitable peut également faire perdre beaucoup d argent à l entreprise si elle n est pas menée avec méthode et intelligence. En effet, concevoir, développer et vendre une offre de services est un défi pour une entreprise dont le business model reposait avant tout sur la vente d un produit. 3

4 LE PRODUIT SERVICE, PAR OU COMMENCER? «Par où commencer?» C est la première question à se poser. Avant de commencer à partir dans des études de marché ou des études de consommateurs et de tenter de construire une offre de services complexes, une entreprise qui veut créer un service autour de son produit doit regarder si elle ne fait pas déjà du service. Reconnaître que l on fait du service, c est reconnaître la valeur du service pour le client. En effet, faire payer un service qui était gratuit à l origine ne peut fonctionner que si le client perçoit la valeur du service (Voir l encadré à droite). Cette démarche peut permettre de comprendre les implications d un service dans la durée et de répondre aux questions suivantes : Quelles structures dois je concevoir en interne pour suivre et honorer ce contrat de services? Est ce que je dispose des ressources et des compétences nécessaires en interne pour assurer ce service? Comment dois je fixer le prix de ce service? Comment mes clients vont ils réagir à une offre de service? Est ce que cela est rentable pour mon entreprise? La prise de risque pour l entreprise est minimale et peut constituer la première étape d une réflexion plus profonde et plus élaborée. On commence à sensibiliser les employés au service et à ce qu il peut représenter pour l entreprise en termes de chiffre d affaires. OU VAIS JE CHERCHER LA VALEUR? Concevoir une offre de services est un vrai défi pour une entreprise qui n a pas une culture de services à l origine. Néanmoins de nombreuses entreprises ont réussi cet exercice avec succès. Ces entreprises ont construit une offre de services en se basant sur la connaissance de leurs produits et l utilisation qu en faisaient leurs clients. En effet, le produit serviceévoqué dans les deux cas de l encadré s est révélé être un succès car le service a été développé autour du produit. Le service est venu améliorer l utilisation des produits par les clients. La proposition de valeur pour le client est évidente. L entreprise répond à un besoin en lui vendant un produit qui y répond et le service vient optimiser l utilisation du produit. On parle ici d «AssetOptimization». Les Laboratoires Merck font payer le transport de leurs médicaments Sur un de ses produits, la filiale française du groupe pharmaceutique ne facturait par les frais de transports à ses clients. Dans une industrie où l on raisonne sur des volumes faibles mais avec des marges élevées, l entreprise ne s était jamais posé la question de facturer le transport et les frais d assurance. En effet, ceux ci étaient marginaux par rapport au prix du produit en lui même. Les clients, quant à eux, ne reconnaissaient pas la valeur du service car ils ne savaient même pas que Merck ne leur facturait pas. Il y a quelques années, la filiale a décidé de remettre en cause ce modèle. 100 clients ont été sélectionnés. Le transport et les frais d assurance leurs ont été facturés. Sur les 100 clients, 95 d entre eux ont accepté de payer le transport et les frais d assurance. Merck a ensuite étendu ce mode de facturation à l ensemble des clients de ce produit et a ainsi augmenté sa profitabilité de manière significative. En 2005, l entreprise OTIS a réalisé un chiffre d affaires de 9,6 milliards de dollars. L entreprise n a vendu que ascenseurs et escalators mais elle a assuré l entretien de 1,5 millions d ascenseurs. * * * 50% du chiffre d affaires de Fenwick, fabricant d outils de manutention est généré par les services offerts par l entreprise. 4

5 Dans un contexte «B2C», l iphone repose également en partie sur ce principe. En effet, les services proposés sur l iphone sous forme d applications permettent d en optimiser l utilisation et de renouveler l expérience du client avec le produit. OU EST LE JUSTE MILIEU ENTRE PERSONNALISATION ET STANDARDISATION? Dans la conception d une offre de services, la tentation de vouloir satisfaire tous ses clients est grande. En voulant construire une offre de services trop personnalisée, il devient difficile de réaliser des économies d échelle et les coûts peuvent rapidement déraper. De plus, l offre de services doit être claire et précise aussi bien pour l entreprise que pour le client.l entreprise évitera ainsi des dérives, en personnalisant le service pour chaque client. En effet, si l entreprise doit traiter chaque client différemment, elle ne réalisera aucune économie d échelle et les marges réalisées sur la vente des produits services s éroderont. Pour le client, si l offre de services est trop vague, il ne percevra pas la valeur de ces services et la relation clientèle s en trouvera affectée. Il faut donc segmenter sa clientèle. Un bon élément de segmentation est l utilisation du produit. En comprenant comment son produit est utilisé, l entreprise peut définir une segmentation et bâtir une offre de services adaptée à ses grands types de clients. En procédant de la sorte, l entreprise pourra mettre en place des processus standardisés en interne et mieux contrôler ses coûts. COMMENT ARBITRER ENTRE VALEUR REELLE ET VALEUR PERÇUE? Une entreprise qui a basé son business model sur des produits se retrouvera rapidement confrontée à la problématique du chiffrage d un produit service. Chiffrer un produit est relativement simple sur le principe. Le prix de vente doit couvrir la structure de coûts du produit et assurer une marge confortable à l entreprise. Cette marge est définie en fonction de l univers concurrentiel de l entreprise et de la demande. Lorsqu il s agit d un service, le chiffrage ou «Price point» est un exercice beaucoup plus difficile. Le service étant un contrat entre l entreprise et le client, qui s étale dans le temps,le prix du service doit prendre en compte des éléments qui varieront dans le temps et qui sont donc susceptibles de rogner les marges. De plus, en fonction de la valeur perçue par le client, l entreprise peut proposer des prix élevés. Dans le cas d un simple produit, il est facile pour le client de juger un prix en se basant sur la structure de coût du produit ou en le comparant aux prix de la concurrence. Dans le cadre d un produit service, l entreprise doit évaluer la proposition de valeur ajoutée par le service. Le client est incapable de remonter la structure de coûts du produit service et il ne peut pas se baser sur les prix pratiqués par la concurrence. En effet, en associant un service à un produit, l entreprise peut échapper à la standardisation des produits de son industrie et échapper à une guerre des prix avec ses concurrents. Quand General Electric vend des moteurs d avion, elle garantit des heures de vol à li t Alstom a remporté un important contrat sur le métro de Londres en garantissant un niveau de performance 5

6 Toutefois, il est primordial que le client soit capable d estimer la valeur du service sinon il se sentira berné. Il est indispensable que le client perçoive la valeur ajoutée du service justifiant le prix. Le chiffrage se base donc sur une analyse quantitative et une analyse qualitative. Par exemple, dans le cadre d un contrat de maintenance, un industriel doit être capable,d une part, d anticiper les pannes de son matériel et, d autre part, d évaluer en euros la proposition de valeur pour son client. Si la proposition de valeur est forte, l entreprise peut s assurer des marges confortables en pratiquant des prix élevés sur la partie service. QUE FAIRE POUR PRESERVER LA VALEUR? Un élément que sous estiment certaines entreprises qui se lancent dans le service est la mise en place en interne de structures adaptées. Lorsqu un simple produit est vendu et livré, la relation entre le client et l entreprise se termine jusqu à la prochaine vente. On peut s inquiéter de la satisfaction du client mais le contrat est rempli. Dans le cadre d un produit service, c est différent. L entreprise prend un engagement envers son client lié à l utilisation et aux performances du produit. Offrir le service n est pas suffisant, il faut être capable de respecter les engagements liés à ce service afin de construire une relation pérenne avec son client. En particulier, si l entreprise facture son produit plus cher que ses concurrents à cause du service, elle ne peut pas se permettre qu un client puisse douter de la proposition de valeur du produit service. Michelin Fleet Solutions est une solution proposée par Michelin à ses clients routiers. Elle leur offre un service de gestion des pneus mis en avant par l excellente notoriété de sa marque. Ce changement d offre pourrait être néfaste pour Michelin qui avait tout bâti sur son produit. Si le constructeur pneumatique échoue en se lançant dans le service, son image de marque risque de souffrir alors que le produit n aura pas changé. Innovation : Dell oublie ses futurs clients Pendant de nombreuses années, l entreprise DELL est restée le leader des PC portables. Le business model de l entreprise était devenu un cas d école. DELL a séduit pendant de nombreuses années les particuliers et les professionnels avec ses ordinateurs et leurs services associés personnalisables. On pourra citer le service de dépannage à domicile qui garantissait l intervention d un technicien dans les 24h. A une époque où la fiabilité des ordinateurs portables était discutable, DELL a su séduire avec ses offres de services. DELL a mis en place un réseau de distribution et une logistique à la hauteur de la promesse de la marque. DELL reste un exemple où le produit service a permis de faire la différence avec la concurrence. Au fil des années, DELL a précisément perdu sa place de leader lorsque l'entreprise a voulu réduire ses coûts en allégeant cette offre de services. En faisant cela, son offre a perdu toute compétitivité par rapport à la concurrence, d autant que la fiabilité des produits de marques comme APPLE, SONY s était améliorée. Un produit service innovant, intelligent avec une proposition de valeur forte peut échouer à cause d une exécution qui n est pas à la hauteur. A court terme, les conséquences pour l entreprise seront d ordre économique. En effet, si l entreprise n a pas mis en place les structures nécessaires pour suivre et assurer le service, cela peut 6

7 rapidement engendrer un gouffre financier pour l entreprise. Les marges gagnées sur le service seront rapidement perdues en frais logistiques ou de main d œuvre. Sur le long terme, les conséquences pour l entreprise peuvent être plus graves. Si l entreprise manque à ses engagements, à sa promesse de service sur le contenu ou la qualité, la déception du client peut l aliéner définitivement et porter atteinte à la marque de l entreprise. Ceci impose aux entreprises d être prudentes dans la mise en place d une offre de services et d y mettre les moyens humains et matériels nécessaires. DOIS JE ARRETER D INNOVER AU PROFIT DU SERVICE? Le service peut clairement permettre de différencier son produit de la concurrence, de conserver ses prix et de préserver des marges confortables. Mais si l entreprise ne fait plus évoluer le produit, n investit plus en R&D et se concentre sur le service, quel est le risque pour cette entreprise? Un concurrent peut tout simplement proposer un meilleur produit, par exemple en introduisant une technologie de rupture. Si l entreprise n a pas investi de manière continue dans le produit pour le faire évoluer, il n est pas garanti que le service associé puisse permettre à l entreprise de rester compétitive. (Voir l encadré sur Dell ) En assurant l entretien et la maintenance des ascenseurs de ces concurrents, OTIS peut collecter des informations précieuses sur leurs produits et améliorer ainsi ses propres produits en conséquence. Fenwick a démarré dans le service en installant des émetteurs sur ses outils de manutention. Ces émetteurs étaient connectés à des capteurs sur les équipements et retransmettaient des informations à FENWICK. Ces informations ont permis à FENWICK de mieux comprendre l utilisation de ses produits par ses clients. L entreprise a pu ainsi proposer des services adaptés et faire évoluer ses produits. Le produit reste la réponse première au besoin du client et avoir le meilleur produit reste l un des meilleurs avantages que l on puisse avoir sur ses concurrents. COMMENT PUIS JE UTILISER LE SERVICE POUR MIEUX COMPRENDRE MES CLIENTS? Le service doit au contraire être une source d innovations pour le produit. Un service peut constituer une opportunité pour l entreprise de mieux comprendre ses clients et la manière dont ils utilisent son produit. En particulier, les outils mis en place autour d un service peuvent devenir des outils marketing pour faire évoluer son produit pour répondre plus efficacement à ses besoins et ses attentes. En effet, un service crée une relation entre l entreprise qui fournit le service et celle qui en bénéficie. Cette relation avec le client peut permettre de mieux cerner les attentes de celui ci par rapport au produit qui lui a été vendu mais également d obtenir des informations sur les produits concurrents couverts par l offre de service. DOIS JE RENDRE MES CLIENTS ACCROS? 7

8 En un mot : Oui.La fidélisation est une grande force du service car l intangibilité de l offre ajoute souvent une dimension émotionnelle à la consommation. Elle est devenue presque essentielle pour assurer la croissance et l avenir de l entreprise. Dans cette démarche, la communication axée autour de l offre devient essentielle car les clients doivent percevoir la valeur ajoutée du service par rapport au produit seul. En B2B, celle ci peut s axer souvent sur des études de Retour sur Investissement (ROI) pour justifier l apport supplémentaire du service. Michelin Fleet Solution (voir l encadré page 7) a pu offrir à ses clients un service de gestion intégrale des pneus qui représentaient auparavant un investissement monétaire et humain conséquent pour les entreprises routières. En s appropriant le savoir faire de ses clients, le fournisseurest devenu une partie intégrante de leurs métiers. Désormais, pour ces entreprises, changer de fournisseur serait onéreux, fastidieux et présenterait un potentiel d échec élevé. Il y a donc beaucoup de chance pour que Michelin Fleet Solution soit une offre conservée par nécessité si ce n est par choix. Ainsi, le client devient dépendant, mais puisqu il perçoit la valeur du service, il ne sent pas manipuléétant donné quel offre de solution lui facilite la vie et qu elle est dans son intérêt. C est une situation gagnant gagnant qu il faut instaurer avec les clients dans laquelle le fait de payer un service supplémentaire au produit amène une véritable valeur ajoutée à son utilisation. En B2B, on améliore la qualité de ses produits ou de ses process. En B2C, on améliore son quotidien (Voir l encadré sur Apple à Droite). Apple : Les applications fidélisent la clientèle de l iphone L iphone offre à tous ses utilisateurs de personnaliser leurs téléphones en y installant des applications qui facilitent le quotidien de tous. On en retrouve notamment pour la navigation (RATP, GPS, Météo, etc.) ou pour accéder à l information (Le Monde, L Equipe, etc.). Elles font vivre les clients dans l instantané et s imposent comme un élément incontournable de leur quotidien. Pour eux, changer de téléphone signifierait également changer de méthode de fonctionnement, créant un frein supplémentaire à l achat d un téléphone concurrent. + QUEL EST L IMPACT SUR MA FORCE DE VENTE? Plus l entreprise proposera une offre de solution et non plus une offre de produit simplement assortie d un service, construit autour de ce produit, plus il lui faudra changer de message de vente pour convaincre ses clients d y adhérer. Il lui faudra également entretenir la relation qui se crée avec son client pour pouvoir faire fructifier la rentabilité du service sur le long terme. Nous avons à cet effet identifié trois pratiques à mettre en place au niveau de la force de vente parallèlement au développement d une nouvelle offre : = 1. Structurer et former ma force de vente. Leur optimisation étant à la fois plus complexe et plus stratégique, les produits servicesrequièrent des cycles de vente 8

9 plus longs. Ils posent de nouvelles exigences pour la force de vente qui doit être capable de communiquer une valeur liée à l utilisation pérenne de la solution et non plus une simple valeur produit.le changement est si important que, d après la Harvard Business Review, le turn over nécessaire pour adapter sa force de vente peut atteindre les 80%. Il est capital que l entreprise reconnaisse à quel point la philosophie et les enjeux du produit service diffèrent d une traditionnelle problématique produit si elle ne veut pas risquer de gâcher son avantage concurrentiel (Voir encadré sur Heidelberg). Les produits servicesne font pas appel au même type de compétences humaines, c est pourquoi des entreprises comme GE Medical Services ont distingué deux sortes de vendeurs. Les «Hunters» sont dédiés à la conquête de nouveaux clients et doivent ramener des commandes d équipements. Les «Farmers» se concentrent sur le suivi de la clientèle dans la durée. Ce sont eux qui doivent construire une véritable relation entre l entreprise et ses clients afin de pouvoir leur proposer des services additionnels sur le long terme. Que l on distingue clairement les vendeurs produits des vendeurs services ou non, il importe de porter une attention particulière à la formation de sa force de vente. Aussi, des entreprises comme Sephora ont elles créé des universités dans lesquelles elles envoient leurs nouvelles recrues pour des stages de 3 semaines et plus ponctuellement leurs anciens vendeurs pour des «piqures de rappel». L offre d une solution incluant un service est en effet plus complexe et requiert d adapter ses arguments de vente. Le vendeur doit devenir un conseiller, un story teller. 2. Motiver ma force de vente Heidelberg : le produit service, un écueil culturel pour sa force de vente. Au début des années 2000, la compagnie a mis en place un système d impression à distance pour accompagner son offre de machine. Avec un prix très raisonnable, ce service permettait à ses clients de réaliser des économies de temps considérables et devait représenter un avantage concurrentiel indiscutable. Toutefois, ses vendeurs, habitués à discuter un coût par copie avec des secrétaires ou des personnes de la maintenance, ont été incapables de vendre une solution à des managers raisonnant en termes de coût total et d avantage global. Un second enjeu pour l entreprise réside dans la motivation de sa force de vente puisque les vendeursproduit sont souvent réfractaires au passage au produit service. Lorsqu Air Liquide a commencé à proposer des services, même les vendeurs grands comptes ont tenté de convaincre la direction de l inutilité de ce changement : leurs marges et leurs opportunités de croissance produit étaient bien suffisantes tandis que les services étaient trop consommateurs de temps et de ressources financières et risquaient par dessus le marché de nuire à la notoriété du produit luimême si l entreprise n assurait pas sa promesse service. Il s agit donc d instaurer des rémunérations financières capables de convaincre la force de vente de s adapter. Il importe enfin de coordonner les rémunérations de ventes produit et de ventes service ; surtout dans le cas d entreprise ayant des vendeurs «farmers» et «hunters» pouvant devenir rivaux. Pour réduire les conflits entre ces deux forces de vente, Air liquide a ainsi créer un double système de rémunération : pour chaque contrat signé (produit ou service) les deux forces de vente touchent la même commission. CONCLUSION Dans un contexte économique extrêmement difficile, les entreprises se doivent aujourd hui d adapter leurs offres à des clients dont les comportements d achat ont changé : ils recherchent des solutions qui leur permettront d optimiser leur consommation relativement à leurs besoins. 9

10 Dans cette perspective, les entreprises adoptent un rôle de conseiller à qui l on offre volontiers une place privilégiée tant qu un véritable apport supplémentaire est fourni, qu il soit financier ou non. Cette évolution a changé l équilibre préexistant entre la valeur offerte et la valeur perçue d une offre. C est pour maximiser cette dernière qu il faut aujourd hui se renouveler. Ce changement est loin d être insurmontable pour des entreprises qui sont déjà bien souvent, sans le savoir, prestataires de services. Il leur faut simplement mieux comprendre les besoins de leurs clients et adapter une offre qui permette de standardiser des processus tout en étant suffisamment personnalisée aux yeux des clients. Ceux ci sont d ailleurs devenus de plus en plus actifs dans leurs retours d attentes et de satisfaction. Ils sont, en communautés, devenus de véritables acteurs dans ce nouveau paradigme de la consommation rythmé par la technologie. Si l entreprisedevra réétudier sa structure de coûts, sa politique de pricing et la gestion de sa force de vente,il résulte presque automatiquement de ces changements une relation privilégiée avec le client. Celle ci instaure une pérennité humaine et financière pour les deux parties qui pourront alors se pencher ensemble sur l avenir. 10

11 L influence des démarches produits services sur les stratégies de commercialisation Xerox : après avoir failli disparaître au tournant des années 2000, Xerox a aujourd hui réussi à rebondir grâce à ses innovations produits mais aussi et surtout grâce aux produits services. Nespresso : Nespresso, filiale de Nestlé, est devenu en quelques années un acteur incontournable du café haut de gamme. Surfant sur la vague de l'expresso à domicile, le numéro un mondial du café a su créer une image de marque extrêmement forte en jouant la carte de l'expérience café, basée sur la fusion du produit et du service. Ciclocity exemple du Vélib : Cyclocity, filiale de JCDecaux, est en charge du développement et de l exploitation du système des offres de vélos en libre service, proposé aux municipalités normalement en parallèle à la gestion de l'affichage publicitaire urbain et du mobilier urbain. Le Vélib' a été mis en place à Paris le 15 juillet 2007 et depuis vélos dans stations ont vu le jour. Mais derrière le vélo, les services aussi bien individuels que collectifs sont multiples. Xerox : De la vente de machines à la vente de services intégrés L entreprise Xerox : Xerox est aujourd hui le «leader mondial en gestion du document, offrant la gamme de technologies, de services de conseil et de solutions la plus complète du marché». Le leadership de Xerox repose en premier lieu sur ses innovations produits et sa maîtrise des technologies nécessaires à l impression de documents. Le nom même de Xerox provient d une de ces technologies d impression appelée xérographie. Ainsi, Xerox est présent sur tous les segments du marché, de la simple imprimante de bureau en noir et blanc aux systèmes d impression de production en couleurs en passant par les copieurs et autres machines multifonctions. Cette présence est assurée via deux circuits de distribution : directe grâce à une force de vente propre et indirecte grâce à un réseau de concessionnaires et de distributeurs. La qualité des machines fabriquées par Xerox lui a jusqu à maintenant permis de les vendre à un prix environ 10% plus élevé que ceux pratiqués par les concurrents. Néanmoins, les caractéristiques techniques et la qualité des machines ne suffisent plus aujourd hui à faire la différence : la concurrence (HP, Lexmark, Canon ) propose en effet des machines aux performances quasiment identiques. Cette situation est dès lors dangereuse pour le business model de Xerox. En effet, si les performances et les caractéristiques techniques sont identiques, le client ne dispose plus alors que d un moyen de comparaison (et donc de pression) : le prix. Pour emporter la vente, il s agit donc de proposer le prix le plus bas mais à terme, cette stratégie de prix bas n est pas viable car elle conduit à la réduction des marges et à la destruction d une partie de la valeur créée. 11

12 Pour sortir du débat autour du prix, Xerox a donc pris la décision d investir sur la relation client et sur les services intégrés. Le virage des produits services et son impact sur les réseaux de commercialisation : La première composante de cette stratégie de produits services repose sur le Service Après Vente. Alors que la totalité des concurrents de Xerox a décidé de l externaliser, le SAV de Xerox est lui parfaitement internalisé. Ainsi, Xerox dispose de 700 techniciens répartis sur toute la France qui sont spécialisés par famille de produit, avec une échelle des compétences régionale, nationale et européenne. Le délai d intervention extrêmement rapide, la «signature Xerox» garantit une optimisation des interventions tant sur la mise à niveau technique que les pièces d origine. Cette garantie constructeur peut aller jusqu au remplacement d un équipement jugé défectueux. Les interventions font en outre l objet d un audit permanent pour valider le temps de réaction, le temps de résolution de la panne (moment entre l appel client et la remise en fonctionnement de la machine). Xerox a donc fait de son SAV une vraie composante de sa relation client facilement valorisable dans un argumentaire de vente. De plus, ce SAV internalisé permet à Xerox d avoir un contact direct, prolongé et pointu avec ses clients ce qui est une source d informations non négligeable sur la satisfaction et l évolution des besoins du client par exemple. La vente même de machines n étant plus une activité suffisante, Xerox propose aujourd hui des contrats de location de ses machines. Il s agit d un véritable service proposé aux entreprises qui peuvent ainsi ne plus inscrire ce poste à leur bilan puisqu il n y a plus investissement et immobilisation mais achat de services. Afin d assurer le suivi de ces contrats de location, Xerox a mis en place une force de vente sédentaire qui travaille par téléphone et dont le principal objectif est de s assurer que ces contrats de location sont renouvelés. Une fois installé chez le client, Xerox est donc à même de prévoir la date d échéance du contrat de location et de le renouveler avec quelques mois d anticipation, ne laissant ainsi aucune place aux concurrents. Par ailleurs, pour financer les locations, Xerox a créé une nouvelle filiale nommée Xerox Financial Services (XFS) qui bâtit les solutions de financement (mensualisation des paiements en fonction de la durée de la location etc.). Ce service est également accessible aux concessionnaires labélisés par Xerox qui peuvent le proposer directement à leurs clients. La dernière étape de cette stratégie qui en constitue aussi l aboutissement réside dans l autre filiale créée par Xerox nommée Xerox Global Services (XGS) et se base sur un constat simple : 90% des entreprises ne connaissent pas leurs dépenses documentaires globales (création, production, distribution, archivage, gâche ). En réalité, d après une étude, les entreprises dépensent jusqu à 3% de leurs CA en coûts documentaires. En tant que spécialiste de production documentaire, XGS se positionne donc comme l expert capable de conseiller les entreprises, de réduire les coûts, de rationaliser et d optimiser les processus de production, créant ainsi une relation client personnalisée voire même différenciante. L offre de services de XGS se décline autour de trois pôles : 12

13 La gestion externalisée des documents d entreprise (Services de création documentaire, Services de production de documents pré imprimés, Gestion des achats d impression externe). La gestion optimisée des processus métiers (Dématérialisation & archivage de documents, Gestion de processus administratifs et financiers, Gestion des processus & supports de la relation client, Gestion du cycle de vie des documentations produits). La gestion des processus et moyens d impression bureautique. Ainsi, un client peut choisir par exemple d externaliser tout ou partie de son centre de reprographie auprès de Xerox (Xerox prend alors en charge le centre qui fonctionne souvent grâce aux anciens employés de l entreprise dont le contrat a été transféré chez Xerox), ou de confier la rationalisation et la gestion de son parc d imprimantes à Xerox. Xerox s engage dans ce cas à facturer au client un prix «à la copie» qui inclut tous les coûts (entretien, papier, consommables, renouvellement des machines ). L expertise de Xerox permet ici de créer une véritable valeur ajoutée source de profit, et laisse Xerox gérer seul l obsolescence des machines (et pourquoi pas le refurbishing). En contrepartie, le client s engage à réaliser un minimum d impressions par mois, minimum défini contractuellement. Toutefois, le passage d une logique uniquement produit à cette logique de produits services n est pas sans conséquence sur l organisation commerciale et les circuits de distribution de Xerox. En effet, là où il s agissait auparavant de vendre un maximum de machines par ligne de produits (Office ou Production), il s agit désormais de proposer aux clients une solution de rationalisation et de réduction des coûts d impressions. Or, ces deux logiques coexistent encore actuellement au sein des différents circuits de distribution : certains vendeurs, concessionnaires ou distributeurs Xerox sont essentiellement orientés vers la vente de produits seuls et vont donc proposer à un client de renouveler son parc machines alors que Xerox Global Services va proposer à ce même client de rationaliser son parc en diminuant le nombre de machines. Pour résoudre ces tensions, Xerox a entamé la mise en place une nouvelle organisation, basée sur une segmentation marché entre les «Small & Medium Businesses» et les «Large Accounts». Grâce à cette nouvelle organisation des circuits de distribution, Xerox entend également éviter d entrer en concurrence avec ses concessionnaires / distributeurs qui commercialisent aussi parfois en propre des solutions intégrées de gestion documentaire. Néanmoins, l équilibre est périlleux et Xerox peut très bien être partenaire d un distributeur sur tel dossier et en concurrence frontale avec lui sur un autre dossier. Dernier défi auquel Xerox doit faire face : la taille de ses clients. En effet, dans plusieurs cas, les entreprises qui ont choisi d externaliser par exemple la gestion de leur parc machines sont en réalité des groupes de taille mondiale. Xerox doit alors répondre d une seule voix à des demandes qui concernent plusieurs pays à la fois. Plus question de laisser chaque vendeur / revendeur s organiser comme il 13

14 l entend : la commercialisation et le déploiement des produits services en direction des grands groupes sont désormais pilotés et coordonnés par un Global Account Manager. Xerox est aujourd hui le seul acteur du marché de l impression à offrir un éventail aussi ouvert de produits services. Néanmoins, Xerox a dû pour cela repenser ses circuits de distribution (SAV interne, force de vente sédentaire pour les services de location, consultants d affaires et account managers pour les solutions XGS, relations avec les distributeurs ) afin que le bon interlocuteur réponde à la demande du client. Nespresso : L expérience café par le produit service L histoire de Nespresso : L'idée à l'origine de la création de Nespresso dans les années 70 était d'offrir aux consommateurs toutes les qualités de l'espresso des bars italiens directement à leur domicile et sur leur lieu de travail. La recherche s orienta vers un système intégré : une machine recevant des dosettes encapsulées de café. En 1976, le système était techniquement au point mais Nestlé ne débuta la commercialisation qu en 1986 avec la création d une filiale «Nespresso» composée de cinq personnes basées à Vevey. Nespresso fut d abord lancé en visant le marché des professionnels, plus particulièrement celui des bureaux et des restaurants. Trois pays furent choisis pour démarrer : la Suisse, l Italie et le Japon. Une joint venture fut constituée avec un distributeur suisse (Sobal). La production de machines (qui n était pas le métier de Nestlé) fut confiée à Turmix, une société suisse, qui les vendait à la joint venture «Sobal Nespresso». Celle ci achetait les capsules de café à Nestlé, les commercialisait et entretenait les machines. Les ventes furent décevantes puisque 875 machines seulement se vendirent la première année. Elles ne décollèrent pas l année suivante et Nestlé dut s interroger sur l avenir de son innovation. L orientation vers le produit service : L arrivée d un nouveau directeur à la tête de Nespresso marqua le lancement du «Concept Nespresso» en 1989, à destination des particuliers à la recherche d une expérience café haut de gamme. L association de la machine et du café était déjà un premier service en soi, car le fait d associer les deux produits ne laissait plus le consommateur seul face au choix difficile, pour un non professionnel, d une machine qui conviendrait à son café. Acheter une machine Nespresso devint l assurance d obtenir un café de qualité, car les deux éléments étaient optimisés en laboratoire et conçus pour se marier à merveille. Mais la stratégie Nespresso ne s arrêta pas là. L idée était d associer la marque à un service et une qualité irréprochables, pour positionner Nespresso comme le spécialiste de l expérience café haut de gamme. Cinq constructeurs de machine soigneusement sélectionnés par Nespresso assurent une double fonction, celle de distribuer le produit dans des points de vente électroménager triés sur le volet et celle d assurer le service après vente auprès de la clientèle. Cependant toutes les machines sont produites par un seul producteur, selon les critères définis par Nespresso au sein de son service recherche & développement. 14

15 Les 16 variétés de capsules de café sont, quant à elles, distribuées par l intermédiaire du Club Nespresso et des boutiques Nespresso. Aboutissement d une démarche très sophistiquée de relation client, le Club et les boutiques Nespresso ont permis de donner corps au concept Nespresso et de fidéliser une clientèle exigeante, plus à la recherche d une expérience que d un simple café. Ce système permet à Nespresso de contrôler le mix marketing du produit depuis le design des machines en passant par la production et la distribution des cafés, jusqu'à la définition des axes de communication et des stratégies de merchandising. Le tout s'inscrit dans une démarche novatrice, à l'écoute du consommateur et de son style de vie. Cette stratégie fait qu'aujourd'hui Nespresso s'est imposé comme une référence sur le marché espresso haut de gamme. Le Club Nespresso, un service exclusif pour le client Nespresso : Le Club Nespresso fut l un des éléments moteurs de la réussite de Nespresso de part son entière intégration au marketing mix, au même titre que les activités promotionnelles sur les lieux de ventes, que les campagnes médias développant l image et la notoriété de Nespresso auprès du public cible, que les promotions événementielles proposant des démonstrations et des dégustations du produit. Le Club Nespresso a été créé pour offrir un service exclusif, se démarquant ainsi de la concurrence tout en étant en accord avec son positionnement haut de gamme. Canal exclusif de distribution du café Nespresso, le Club assure une fraîcheur du produit et un choix permanent des variétés Nespresso, afin de satisfaire au mieux la clientèle et ainsi générer un «bouche à oreille» positif. Il propose également un service personnalisé prenant en compte les préférences et habitudes de consommation de chaque client, des conseils sur les mélanges de café et la maintenance des machines. Par ailleurs, il assure également d autres fonctions. Il est non seulement réactif, c est à dire prenant les commandes des clients et traitant les réclamations, mais aussi proactif. En effet, l une des activités principales du Club est d effectuer des appels de contrôle de satisfactions. Une moyenne de 1600 appels est effectuée par mois dans le but d assurer un suivi clientèle dans divers cas, tels que la bienvenue aux nouveaux clients, la gestion des réclamations, le suivi des réparations, les demandes d informations ou encore les enquêtes lors d arrêts de consommation de la part de certains clients. Contrairement à ce que l on pourrait penser, ces appels sont vus d un œil très positif de la part des clients. En effet, ceux ci ont le sentiment d être reconnus et considérés par la marque. Les boutiques Nespresso, un «service de proximité» : Prenant conscience qu il existait un réel besoin de la part d une certaine clientèle d être plus proche de la marque, Nespresso a pris la décision d ouvrir des boutiques en accord avec les valeurs de la marque, c est à dire sous le signe de l esthétisme, de la perfection et de la simplicité. Ces boutiques ont deux fonctions distinctes : acquérir de nouveaux clients potentiels, ainsi que d apporter à la clientèle existante une notion plus concrète d image, de service et d accueil, permettant d établir avec celle ci une relation privilégiée. Le service en boutique s appuie sur le Club Nespresso et l exceptionnel CRM mis en place par la marque. Par exemple, un client peut demander dans n importe quelle boutique la même commande que celle passée 5 ans auparavant par Internet. On l appellera par son nom et en quelques minutes, son «pack» 15

16 estampillé «Nespresso» sera sur le comptoir. Il comprendra des capsules, mais aussi le pack de nettoyage adapté à son propre modèle de machine. Pendant ce temps, le client pourra déguster le nouveau cru Nespresso tout en écoutant l histoire extraordinaire qui a entériné le choix de cet arôme Nespresso se tourne désormais vers les produits services à destination des professionnels : La division Nespresso Business Coffee Solutions (NBCS) a été créée en L objectif était de proposer aux entreprises, mais aussi aux cafés, hôtels et restaurants (CHR), des machines aux systèmes fonctionnels et services adaptés. En 2006, malgré ses dix ans d existence, la division professionnelle ne rassemblait que 15 % de l ensemble des clients de la filiale, soit entreprises et CHR. «Durant les premières années, Nespresso a souhaité focaliser sa stratégie de croissance sur la vente de machines et de services aux particuliers. Mais aujourd hui, la branche professionnelle est considérée par le groupe comme un véritable relais de croissance à moyen terme», explique Régis Durand, directeur général de NBCS France. Pour mener à bien cette ambition, Nespresso encourage sa division professionnelle en investissant sur tous les fronts. La stratégie de communication et le mode opératoire ont été redéfinis. L objectif est clair : dynamiser les ventes et élargir l image «d expert de café» de Nespresso aux entreprises. Pour cela, il s agit de créer une ambiance cérémoniale autour de la «pause café» dans le cadre du travail. À titre d exemples, le «programme de bienvenue» à l attention des nouveaux clients, et le concept d «éditions limitées» de capsules seront proposés aux cibles professionnelles. Toujours dans l objectif de s inspirer du modèle classique, une ligne téléphonique vient d être ouverte : disponible six jours sur sept, elle gère les commandes, demandes de renseignement ou encore services de maintenance. La clientèle professionnelle dispose également d un site Internet dédié, aussi ergonomique que celui réservé aux particuliers. «Le client salarié et le client particulier ont les mêmes besoins qualitatifs», a rappelé Mark Leenders, directeur international de NBCS. La distinction entre les deux cibles maîtresses s opère essentiellement dans le domaine des services. Le pôle «business» dispose d un engagement dépannage sous 48 heures et d une offre spéciale, le Professional Coffee Service (PCF) moyennant une somme annuelle. Le PCF comprend deux dépannages de machines par an, le prêt de machines complémentaires pour des événements, une hotline dédiée, l envoi gratuit de filtres à eau sur demande et de kits de détartrage. Pour répondre aux objectifs de la division, l évolution stratégique énoncée serait incomplète sans le lancement d un nouveau produit. C est chose faite avec la gamme Gemini. Fabriquée par le partenaire historique de la filiale, Eugster (Suisse), celle ci s adapte à l approche segmentée du marché de Nespresso Business Coffee Solutions. Bureaux, hôtels (quatre et cinq étoiles), restaurants et cafés haut de gamme, compagnies aériennes (premières classes et classes affaires), traiteurs de prestige et boutiques de luxe constituent les cinq segments ciblés par NCBS. Pour réussir, Nespresso Business Coffee Solutions mise également sur le «plus produit», commun aux deux branches de Nespresso : la qualité du café. Au regard des derniers tests effectués par Nestlé auprès d un panel indépendant de consommateurs, plus de 60 % des personnes interrogées ont préféré le café Nespresso à une marque concurrente. Mais ce seront sans doute les services qui permettront d assurer l avenir de Nespresso face aux assauts des concurrents moins chers. Cyclocity : Un service de mobilité 16

17 Du premier système de vélos partagés au Vélib : La mise en place du premier système de vélos en libre service gratuit a été mis en service dans les années 1995 à Copenhague, des vélos sont empruntables dans la ville avec une simple pièce de monnaie. Le système a été développé dans d'autres villes du nord de l'europe où ce modeste système antivol suffit, la transposition n'étant pas évidente partout. Le développement d'une offre performante et sécurisée par des industriels (spécifiquement donc des annonceurs ayant l'habitude de gérer le mobilier urbain) a alors vu le jour Au début des années 2000, le géant du mobilier urbain, JCDecaux, se sait puissant mais menacé sur l'hexagone. Son rival mondial ClearChannel gagne du terrain, le cousin texan CBS Viacom arrive lui aussi sur le marché, enfin certaines collectivités du Grand Est songent à se tourner vers des professionnels régionaux de taille plus modeste. C'est ainsi que née l idée d un service de vélos partagés derrière le panneau publicitaire. JCDecaux propose au Grand Lyon " une offre qui ne se refuse pas" : exploiter ses panneaux quinze ans de plus et en contrepartie il donne des vélos Pour les élus communautaires, il s'agit d'une opération tout bénéfice : pas un centime déboursé, le projet est populaire et marque un volontarisme politique et écologique et l'offre est accessible à tous (la première demi heure de location est gratuite). Ni la collectivité ni l'usager ne financent le système mais la publicité. Le modèle lyonnais sert d exemple à la plupart des grandes villes de France, qui se lancent vers le même modèle économique. Marseille, Aix en Provence, Mulhouse, Besançon, Rouen et Paris aujourd hui, Nantes et Bordeaux demain. Un service simple, écologique et économique : Pour l usager, ce système de vélos partagés en location offre de nombreux services. Tout d abord, l usage de ce moyen de transport est pratique et simple. En effet, le système est composé de stations disséminées dans toute la commune. Chaque station est composée de plusieurs bornes d'attache de vélos et d'une borne informatique qui sert d'interface entre les utilisateurs et le système de gestion. Des vélos sont disponibles en nombre suffisant dans chaque station. Après enregistrement, un utilisateur peut emprunter un vélo dans une station au moyen d'une carte et d'un code. À la fin de l'utilisation, le vélo peut être rendu dans n'importe quelle autre station en le raccrochant à une borne d'attache. Ainsi, l usager peut se déplacer dans toute la ville, car il est certain de trouver une borne proche de sa destination. De plus, l'utilisateur n'a plus à sa charge le vélo dès qu'il a achevé son trajet avec celui ci : ce principe offre donc des avantages en termes de mobilité mais aussi des combinaisons multimodales inédites. Toujours au niveau de la mobilité, Le vélo est un mode de transport rapide et pratique en zone urbaine. Véhicule Vitesse moyenne Temps pour prendre son véhicule, le garer, puis pour se rendre à l'endroit désiré à pied Temps global hors déplacement Le vélo 14 km/h 2 3 minutes avant et après 5 minutes La voiture 20 km/h 5 à 10 minutes avant, et 10 à 15 minutes après 20 à 25 minutes 17

18 Quand on se déplace à vélo, on avance à 14 km/h en moyenne, soit près de trois fois plus vite qu un piéton lambda. A la différence d un usager des transports en commun, tributaire des horaires, on est totalement indépendant et on fait fi d éventuelles grèves. Contrairement à la voiture ou au passager en bus, on se moque des embouteillages, car on se faufile presque partout. De plus, avec un vélo, on ne perd pas de temps à chercher une place pour stationner : on se gare en un rien de temps. Ensuite, on retrouve tous les avantages que présente l utilisation d un vélo pour se déplacer. Se déplacer à vélo ne demande qu un effort physique modéré, accessible à la plupart d entre nous, et les bénéfices pour la santé sont importants. La question sur les conséquences de l usage du vélo pour la santé a été posée à des experts en santé publique. S agit il d une simple corrélation ou d une causalité? Toutes les études ne permettent pas d être affirmatif (selon la méthodologie employée), mais certaines études cliniques ont montré que l usage du vélo urbain accessible à plus de 90 % de la population contribue à améliorer l état de santé. En résumé : Réduction des risques cardio vasculaires. D après plusieurs études publiées par le British Medical Journal, 1/2 heure de vélo par jour permet de diminuer par 2 ce risque. Développement l endurance cardiaque, meilleure oxygénation des muscles des jambes avec en résultat une baisse significative du taux de cholestérol, de l hypertension artérielle et de la glycémie. Meilleur métabolisme. Comme tout exercice physique modéré et régulier, la pratique du vélo facilite la digestion, l irrigation du cerveau, le maintien musculaire. De ce fait, avec une pratique fréquente du vélo, la réduction du potentiel physique est inférieure à 5% par décennie après 30 ans, alors que pour un sédentaire elle est supérieure à 10%. Développement neurosensoriel. Grâce au contact avec l environnement, le cycliste développe son ouïe (spectre sonore varié), sa vue (champ visuel sans contraintes), son toucher (accélérations et décélérations non subies), son odorat (respiration soutenue). L activité physique améliore la tolérance au stress. Il est plus dangereux de ne pas circuler à vélo que d être cycliste. Une étude danoise a permis de montrer que se déplacer régulièrement à vélo fait plus gagner en espérance de vie que ce qu on risque de perdre du fait des accidents de la route. Il permet d inhaler moins de gaz toxiques qu avec un autre moyen de transport (à condition d éviter les pics de pollution). Ainsi, à vélo, on serait 6 fois moins exposé aux composés volatils qu en voiture et 3 fois moins qu en bus. Et, comme le cycliste avance beaucoup plus vite que le piéton et qu il est plus élevé par rapport à la route, il reste moins le nez dans les pots d échappement que ce dernier Enfin les gains économiques sont non négligeables : cela coûte 4 fois moins que l automobile et 2 fois moins que les transports collectifs (Source : Institut français de l environnement, En effet, un abonnement à l année au Vélib coûte 29 et il est même remboursé par certaines entreprises. De plus, les vélos partagés offrent des avantages pour la collectivité. Tout d abord, l usage du vélo plutôt permet de diminuer les émissions de carbone dans l air et ainsi de réduire les taux de pollution dans les villes. Ensuite, les bornes nécessitent relativement peu d espace, Au total, un cycliste consomme en moyenne 5 fois moins d'espace qu'un automobiliste (conducteur ou passager). De plus, cela permet d améliorer l accès aux villes tout en générant peu de coûts d infrastructure et en reflétant une image positive. L étude de satisfaction comme preuve des services rendus par le Vélib 18

19 D après l étude de satisfaction réalisée le 13 mai 2008 par l institut TNS Sofres auprès de 878 usagers Vélib pour la ville de Paris les utilisateurs du service Vélib se disent satisfaits du service à 94%. 97% des usagers conseilleraient même le service Vélib à un ami. Vélib, c est aujourd hui plus de 20 millions de locations et plus de abonnés. Le trajet moyen en Vélib est de 18 minutes! (source JCDecaux) 39% des utilisateurs du Vélib sont âgés de 26 à 35 ans. 33% des utilisateurs de Vélib viennent de banlieue. 58% des abonnés longue durée sont des hommes alors que 65% des abonnés courte durée sont des femmes. Vélib accroît la mobilité : 19% des usagers ont réalisé avec Vélib des déplacements qu ils n auraient pas effectués. Vélib est aussi un véritable moyen de transport pour les déplacements quotidiens : 61% des abonnés longue durée utilisent Vélib régulièrement pour aller au travail ou à l école. Pour 81% des utilisateurs, Vélib remplace un trajet effectué à l aide d un autre moyen de transport, la marche ou son propre vélo. 25% prennent le Vélib pour terminer un trajet commencé en métro ou en RER et 20% utilisent moins souvent leur voiture personnelle. Pour les utilisateurs de Vélib, les 3 principaux avantages du service sont (réponses spontanées) : un service simple d utilisation à 61% (pratique, rapide et disponible), un service source de liberté et de plaisir à 48% (bon pour la santé et agréable), une bonne alternative aux autres moyens de transports à 34%. Des efforts sont demandés à propos de la disponibilité des places pour déposer son vélo en station pour 67% des utilisateurs, de la disponibilité des vélos en station pour 57% et de leur état pour 44%. L image que les usagers ont du service : 96% des usagers pensent que Vélib donne une image positive de Paris. 94% estiment que Vélib rend Paris plus agréable. 89% pensent que Vélib' permet de circuler plus facilement dans Paris. 54% déclarent se déplacer davantage dans Paris depuis qu ils utilisent Vélib Vélib c est aussi : Bénéfique pour la santé : 88% Un bon moyen de lutter contre la pollution : 87% Une façon de réduire les coûts liés aux transports : 62% Il semble donc que les services attachés au Vélib soient perçues par les usagers. Et que les limites du Vélib sont dues à son succès. Cyclocity présente de nombreux atouts. Pour l'usager : rapidité, souplesse, économie, pas de problème d'embouteillages ou de stationnements, sain. Pour la collectivité : pas de pollution ni de bruit, faible consommation d'espace, des aménagements relativement peu coûteux, une bonne image. Cependant le monopole imposé par JCDecaux provoque certaines résistances. Ainsi, certaines villes comme Toulouse ou Orléans, ont choisi séparer mobilier urbain et vélo en permettant l accès à ce marché pour des acteurs locaux et PME. Enfin, ce système coûte très cher à son exploitant : 1500 Vélib sont réparés chaque jour pour de petites interventions liées à la forte utilisation mais aussi pour des opérations plus lourdes (cadres pliés, roues tordues, paniers écrasés,...) consécutives d'actes de malveillance, plus de 3000 Vélib ont été volés et 19

20 trois décès sont à déplorer. Cependant le chiffre du coût de la maintenance n'est pas rendu public. Comment lutter contre les vols et dégradations? Assurer la sécurité des cyclistes? Quelles sont les responsabilités de la Ville de Paris et de l'exploitant? Comment JC Decaux va t il rentabiliser son investissement? Quels sont les nouveaux développements envisagés? 20