Externalisation informatique : Les dix questions que votre DG va vous poser.

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1 Externalisation informatique : Les dix questions que votre DG va vous poser. Les Livres Blancs de MARTE L informatique reste une préoccupation pour l'ensemble des directions générales car elle est coûteuse et se distingue de l activité principale de l'entreprise, tout en étant pourtant indispensable. De plus, elle mobilise un personnel atypique d'une technicité étrange et éphémère qui pose de nombreux problèmes de gestion de carrière. L expansion rapide de l externalisation informatique se comprend donc aisément dès lors que quelques entreprises montraient la voie et que l offre se structurait. Mais sommes-nous sûr pour autant de bien nous comprendre avec nos dirigeants sur la pertinence d externaliser ceci plutôt que cela, de cette façon ci et non de celle là? Nous savons bien que nos directeurs généraux sont issus des meilleures universités et «management business schools», qu ils ont dû apprendre les théories du «cœur du métier», et connaissent assurément les règles à suivre pour décider ou non de conserver une activité en interne. Mais n avons-nous pas le sentiment, au vue des décisions prises et parfois des résultats atteints, que les théories en question, si elles sont justes, n ont pas dû être appliquées bien correctement sur les activités que nous pratiquons et que nous savons difficiles à comprendre. Comment donc s accorder avec nos directions générales sur la manière d appréhender l externalisation informatique pour que les décisions prises correspondent bien aux objectifs effectivement poursuivis? Un bon moyen de mieux répondre aux questions que les DG se posent est de mieux comprendre comment les directions générales abordent l externalisation. 1. Dans un contrat de TMA, comment garantir le maintien d une «rente» au bénéfice de l entreprise? Que se passe-t-il du point de vue des DG lorsqu une tierce maintenance applicative est mise en place?pour une direction générale, la mise en place d une TMA se justifie par la création d une «rente» au bénéfice de l entreprise qu elle dirige et du fournisseur retenu. La rente par la réduction des coûts La rente naît du fait que le coût global de la maintenance sur plusieurs années va être inférieur à celui du fonctionnement en interne complété par des appoints en régie. Le coût est plus faible parce qu il n y a qu un appel d offre au lieu de plusieurs contrats en régie, que le coût de management d une équipe interne est supérieur à celui de gestion d un contrat, et que le coût des informaticiens internes est plus élevé que celui des informaticiens de sociétés spécialisées, surtout lorsque les modifications peuvent être apportées par un back office situé off shore. Les apports de la théorie des coûts de transaction En suivant ce schéma, les directions générales appliquent effectivement une méthode enseignée dans les écoles de commerces qui consiste à construire des contrats de moyens termes avec une entreprise unique plutôt que de faire tout en interne, ou de faire appel au marché pour chaque lot de maintenance. Cette théorie, présentée dans la revue «jusqu où externaliser l informatique», s appelle la théorie des coûts de

2 Forme d externalisation Les livres blancs MARTE Le recours à l externalisation dépend de la spécificité des applications Location TMA de conception TMA de réalisation Développement interne Spécificité des applications Application spécifique Application à base de progiciel Progiciel pur ou bureautique transaction. La bonne répartition, entre le client et le fournisseur, de «la rente» que représente cette économie globale ainsi que son maintien dans la durée sont des questions délicates que votre DG ne manquera donc pas de vous poser. 2. Toutes les applications sont-elles éligibles à la TMA Vous pourrez attirer l attention de votre DG sur le fait que toutes les applications ne vont pas se prêter aussi bien à la constitution de cette rente. En effet, plus une application est banale, par exemple du fait qu elle repose très largement sur un progiciel largement diffusé, mieux le schéma économique précédent va s appliquer : des fournisseurs vont pouvoir être mis en concurrence et leurs efforts pour comprendre l application seront limités. Insister sur la diversité des applications Inversement, à vous de souligner que l externalisation d applications spécifiques à votre entreprise ne présentent pas ces caractéristiques : chaque fournisseur successivement en charge de la TMA devra réaliser des efforts pour comprendre vos applications originales ce qui diminuera d autant l ampleur de la rente. De plus, chaque évolution fonctionnelle demandée se traduira par une modification technique de votre logiciel. Garder le contrôle du cœur de métier Contrairement à un progiciel régulièrement relivré par l éditeur, l application concernée risque de se voir petit à petit fortement altérée ce qui peut nuire à la valeur de votre système d information. Ces applications spécifiques, souvent au service du cœur de métier même de l entreprise, nécessitent donc un niveau de contrôle accru qui diminue d autant la rentabilité de l opération tout en pesant éventuellement sur la réactivité des changements. 3. Comment choisir les applications à externaliser, la durée des contrats, le type de TMA à instaurer ou faut-il recourir à la location d application? Votre DG a appris que le critère clé de l externalisation d une activité était la «spécificité des actifs» impliqués dans le 2 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research

3 montage. Décrivez lui donc votre patrimoine sous cet angle, depuis les applications les plus standards qui peuvent même être louées, jusqu aux plus originales, propres à votre activité et qui vous appartiennent suite à des développements conçus en interne, en passant par les applications médianes qui reposent sur des progiciels dont vous ne possédez que les licences. Ajuster la durée des contrats à la sensibilité des applications Réservez aux applications simples et robustes des solutions de maintenance où les expressions de besoins se font en termes fonctionnels et tenez bon sur l importance de garder le contrôle sur la manière dont seront modifiés techniquement vos logiciels les plus sensibles. Proposez à vos dirigeants d ajuster la durée des contrats à la difficulté de comprendre vos applications, appréciation que vous seuls pouvez faire. Attention à la dérive des coûts En effet, pour être rentable le fournisseur doit pouvoir amortir ses efforts de maîtrise de votre application sur une durée suffisante. Mais inversement, la difficulté d apprécier le coût réel des maintenances effectuées et la dérive éventuelle des devis doivent vous conduire à laisser crédible la menace d un non renouvellement du contrat qui doit donc rester une échéance proche. 4. Faut-il confier la totalité des maintenances et des projets d évolution d une application au même fournisseur? Il arrive fréquemment, par prudence, qu une première phase d externalisation des activités d études se limite à l externalisation de la maintenance et des petites évolutions. Ce schéma est fréquent si l organisation des études distingue originellement deux équipes pour le projet et la maintenance, avec l idée de maîtriser l activité de chacun ainsi que les dépenses d investissement. Anticiper l opportunisme des prestataires Pour la DG «maximiser la rente» suppose de confier l ensemble des activités de développement et de maintenance à un même fournisseur : le chiffre d affaire augmente, les investissements du fournisseur dans la compréhension de l application restent identiques, les défauts du logiciel sont facilement attribuables à l unique sous traitant et les reports de maintenance sont simplifiés. Seuls le «risque d opportunisme» financier de la part du fournisseur, souligné dans la théorie de l externalisation retient votre DG. Vous pouvez ajouter que le risque de la perte de connaissance de l application augmente. Sur ces bases il vous revient de préciser à vos dirigeants les applications pour lesquelles il n est pas bien grave que la connaissance de leur fonctionnement ne soit plus présente dans l entreprise, ne serait ce que parce qu elle serait facile à reconstituer si nécessaire. Anticiper l évolution future des coûts Votre aptitude à apprécier les coûts des futures interventions doit également être partagée avec votre direction. Si elle est médiocre et que l accroitre coûterait cher, adaptez avec lui le «niveau d abstraction» des expressions de besoin : Autrement dit, proposer de produire des cahiers des charges de réalisation, et non de fournir au futur sous-traitant des expressions de besoin de nature fonctionnelle. Adapter aussi les unités d œuvre des tarificateurs et réduisez la durée du contrat pour augmenter la pression commerciale de non renouvellement. Ce faisant, vous prenez en compte la difficulté de maîtriser dans la durée le coût des prestations qui découle de l imprévisibilité inhérente à ces engagements pluriannuels. L incertitude de ces opérations et la prise en compte d un comportement éventuellement opportuniste de votre partenaire sont, après la spécificité de vos applications, les deux autres critères enseignés dans la théorie de l externalisation. En soulignant ces points vous rassurerez votre direction générale quant à votre façon de mettre en œuvre l objectif de sous traitance qu elle vous donne. 3 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research

4 5. Est vraiment nécessaire de retenir des fournisseurs différents pour les activités de productions informatiques et pour les développements? Plus généralement, la question qu il va vous poser est le lotissement de l externalisation. On distingue classiquement l externalisation de la gestion des postes de travail et de la bureautique, celle de l exploitation du centre de traitement et enfin celle des maintenances et développements d applications. Ce découpage pertinent recoupe l organisation de la DSI et correspond à des activités différentes. Externaliser d abord la production Arrêtons nous sur le découpage entre les études et la production. On a évoqué qu un des éléments de risque à long terme lié à l externalisation des études était la modification irréversible des applications (hors progiciel) à chaque évolution. La production ne présente pas de risque équivalent, puisque son activité consiste à faire fonctionner les applications en l état dans la dernière version fournie par les études. Vous pouvez mettre en avant cette distinction de façon savante auprès de votre direction en indiquant qu il vaut mieux commencer par l externalisation de la production parce que le «support du service», à savoir le système d information, n est pas altéré lors de la fourniture du service. Les prestations sont donc plus simples à contrôler. Cette notion de «support de service», popularisée sous forme de «Triangle de Gadrey», a été introduite par l économiste français qui lu a donné son nom : Jean Gadrey. Les activités d exploitation présentent de plus l avantage d être très peu liées à la nature de l entreprise et aux fonctionnalités présentes dans le SI. Les taches d exploitation ont été inventoriées de façon précise dans la norme ITIL. Ces caractéristiques de la conduite des opérations informatiques expliquent le développement initial de l infogérance autour des centres de production. La distinction entre les activités d étude et de production et le rôle différent jouer par le système d information conduisent à construire assez différemment l externalisation de ces deux domaines de l informatique. Faut-il pour autant avoir recours à des fournisseurs distincts et donc plusieurs fournisseurs? Minimiser la complexité La question du nombre de fournisseurs s analyse comme un problème d affectation de responsabilité et de contrôle. Multiplier les fournisseurs conduit à faire émerger des dépendances entre eux 4 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research

5 qui pèsent sur la fourniture du service auquel chacun est engagé. Un tel découpage doit être étudié avec soin. Il faut éviter le millefeuille et proscrire une situation où vous (le client) êtes fournisseur de l un de vos fournisseurs. Le coût pour le client du suivi des performances de chaque sous-traitant et la complexité de l affectation des responsabilités augmentent rapidement avec le nombre de fournisseurs qui collaborent. La production fonctionnant avec les applications maintenues par les équipes de développement, le service finalement rendu par l exploitant que l on mesurera par exemple à travers leur disponibilité dans la journée dépend autant de la qualité des applications que de la performance de l exploitant. Inversement, un fournisseur unique responsable de tout, pose d autres problèmes de contrôle de la prestation. En synthèse, il est possible de confier à un fournisseur unique les évolutions d une application et son exploitation si le logiciel repose très largement sur un progiciel intégré extrêmement répandu. Dans tous les autres cas, invitez votre direction à la prudence. 6. Externaliser la production c est finalement simple, non? La production informatique semble un excellent candidat à l externalisation. On peut ajouter aux éléments favorables déjà indiqués deux autres éléments : les contraintes de fonctionnement en 7 jours et 24 heures sont parfois difficiles à satisfaire avec des salariés internes, et d autre part, la définition de la prestation repose sur des engagements de service mesurés par des indicateurs partagés par l ensemble de la profession : disponibilité d application, ou vitesse d escalade et de résolution d incidents par exemple. Une simplicité apparente Cette externalisation n est cependant pas aussi simple qu il n y paraît dès lors que le service demandé inclus non seulement l hébergement dans un centre de production de vos matériels, mais aussi la surveillance de vos applications, et donc leur prise en charge par l infogérant. Attirer l attention de votre Direction Générale sur le fait que vos applications actuellement gérées en interne et dont le fonctionnement est peu stable ne vont pas voir s améliorer spontanément leur disponibilité par le seul fait de la signature d un contrat avec un spécialiste de la production. La sûreté de fonctionnement de vos applications dépend en effet non seulement du savoir-faire de l exploitant et des bogues du logiciel, mais aussi : de l obsolescence des logiciels d infrastructure et des matériels sur lesquels elles fonctionnent ; de leur stabilité en cas d augmentation de la charge ; de la maîtrise de la mise en production de leurs nouvelles versions ; de la qualité des procédures d arrêt relance ; de la qualité de l émission des alertes qu elles envoient vers les ressources de pilotage ; de la documentation des consignes à appliquer, etc. Des investissements incompressibles Autrement dit, pour utiliser le vocabulaire qui convient lorsque l on s adresse aux directions générales, la contractualisation des coûts de fonctionnement avec un partenaire externe ne dispensera malheureusement pas l entreprise d investir sur les actifs que sont les applications, les outils et procédures de leur exploitation. Même si vos fournisseurs pressentis ne vous y incitent pas, il sera sain en tant que DSI d évaluer rapidement mais objectivement l exploitabilité, ou la sûreté de fonctionnement de vos «actifs» afin d établir de façon réaliste les niveaux de service que votre fournisseur s engagera à satisfaire dans le cadre d une offre commerciale standard. A défaut, la signature du contrat ne manquera pas d être suivie de la définition d un plan d amélioration payant, élaboré suite aux difficultés d exploitation rencontrées. Les économistes, et donc les 5 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research

6 directions générales qui s en inspirent, distinguent la négociation «ex ante» c'est-à-dire celle qui se fait avant la signature du contrat et se déroule à l avantage du client qui peut faire jouer la concurrence, à celle «ex post» au cours de laquelle le fournisseur installé dans la place est susceptible de faire preuve «d opportunisme» selon l expression consacrée. 7. Que comptez-vous faire en termes de gouvernance, saurez-vous gérer les imprévus, qu allez-vous contrôler? Du point de vue des Directions Générale, la gouvernance est intimement liée au contrat d externalisation. En effet ces contrats se caractérisent par leur «incomplétude», lié à leur durée et au fait que le besoin à satisfaire ainsi que le prix final ne sont pas entièrement définis, par nature, à la signature du contrat. De tels contrats doivent donc faire l objet d une structure de gouvernance pour accompagner leur exécution et gérer les imprévus. Trois instances de gouvernances à privilégier La question de votre Direction Générale doit s entendre comme, «quelles instances de gouvernance partagées avec le fournisseur faut-il mettre en place sur les TMA, l externalisation de la production et les autres prestations de long terme pour en vérifier l exécution et canaliser les imprévus? La réponse bien connue désormais dans la profession consiste à organiser trois instances : l une se réunit fréquemment et se consacre à l exécution opérationnelle du contrat tel que le point sur les derniers incidents ; une autre mensuelle consacrée au respect des procédures définies et aux coûts. un dernier niveau, avec la haute hiérarchie, est l occasion d apprécier le niveau de service sur six mois et d amender le contrat. On voit que ces trois instances classiques satisfont la demande exprimée par la direction générale quant à l incomplétude du contrat et la gestion des imprévus..en effet, cette gouvernance laisse négociable tous les aspects du contrat après sa signature initiale et confère une grande souplesse lors de sa mise en œuvre. Par exemple, l instance de niveau intermédiaire est l occasion de convenir que les procédures, conformément auxquelles la prestation est menée, doivent être changées, tandis que l instance supérieure a toute latitude pour modifier les termes du contrat ou l interrompre. Les situations de crise dues aux défauts du montage initial donnent ainsi lieu à des plans d amélioration et le système «converge» vers un état stable. Contrôler en permanence la prestation Ainsi, ce système de gouvernance étagé conforme à la théorie de l externalisation, s installe-t-il pragmatiquement sur les différents types de contrats d infogérance et est à la base du succès de l externalisation de l informatique : La difficulté initiale de ces contrats, qui semblent tout d abord risqués, laisse ainsi la place à une souplesse telle que l échec patent devient impossible, pour peu que la réversibilité soit prévue. La question du contrôle de la prestation peut de même apparaitre redoutable. Comment contrôler le prix d une prestation partiellement définie et présentant l occasion de demandes imprévues? Comment s assurer que le fournisseur ne fait pas preuve d opportunisme? Très curieusement, ces éléments ne sont pas en fait de nature à mettre en péril l externalisation informatique alors même que l ingénierie logicielle reste fort dépourvue sur le sujet de l estimation du coût des prestations de développement. La solution de contrôle de la prestation n est pas fournie par l ingénierie (ou pas seulement), mais repose sur un phénomène mis en évidence par un autre économiste français appelé Claude Ménard. Il a montré en effet que la gouvernance pouvait s établir selon deux modes. Dans un cas la relation avec le fournisseur se base sur un système de mesures explicites de sa performance. Dans l autre, la relation repose sur une discussion commerciale sans que les mécontentements ou la satisfaction soient réellement fondés sur la mesure de la performance convenue. Une négociation en continu Autrement dit, pendant le déroulement du contrat, la négociation continue. Le fournisseur peut chercher à s accaparer la rente ou à 6 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research

7 rattraper son retard de rentabilité à l occasion de développement présentant des caractéristiques imprévues et mal couvertes par le tarificateur en vigueur. Inversement, vous pouvez faire pression pour qu il fasse sans complément de facturation des réalisations non prévues dans la lettre du contrat. Ce mode de gestion de la relation fournisseur, qui peut choquer les informaticiens restés ingénieurs, doit être intégré par la DSI lors de ces contrats incertains. Evidemment, le curseur entre le formel et l informel, le mesurable et le commercial, doit être réfléchi et convenu avec votre direction générale. Les deux points précédents, à savoir la gouvernance étagée ainsi que la poursuite d une relation commerciale pendant l exécution du contrat, confèrent une grande souplesse à la conduite des opérations d externalisation informatique et expliquent leurs succès. Cette souplesse est cependant également source d opportunité pour les fournisseurs qui ne se sentent pas nécessairement contraints par la version initiale du contrat. Si cette adaptabilité évite l interruption de certains projets mal engagés d externalisations où la transformation organisationnelle n est pas maîtrisée, elle ne garantit toutefois pas que les objectifs financiers seront atteints ni que la performance finale sera grandement supérieure au résultat qui aurait été obtenu, en interne, avec une organisation de fonctionnement améliorée. Si vous avez déjà eu l occasion de diriger au sein de votre DSI un projet conséquent en relation étroite avec un grand intégrateur depuis la conception initiale du nouveau pan du système d information à faire, jusqu à sa mise en œuvre et son démarrage, vous avez sûrement déjà utilisé en fait ce type de gouvernance. Les projets pluri annuels, tout comme les TMA, donnent lieu à des contrats tels que personne ne connaît à leur signature l ampleur exacte des travaux qui seront réalisés. Par nature, ils s accompagnent d une structure de gouvernance qui sera l occasion d adapter les périmètres et les prix au fur et à mesure de l avancement du projet et de la levée des incertitudes initiales, ainsi que de la transformation des spécifications contractuelles, en cahier des charges pour la réalisation. 8. Pourquoi ne pas nouer un large partenariat avec un fournisseur exclusif pour une longue durée plutôt que de dépenser encore de l argent en interne pour contrôler les fournisseurs? Trois situations bien distinctes peuvent correspondre à cette intention. Dans le premier cas les dirigeants de votre entreprise ont décidé «d externaliser le risque informatique». C'est-à-dire qu ils pensent que la bonne solution pour votre société consiste à s en remettre à un sous traitant, considéré comme partenaire, sur lequel elle fera reposer la qualité du service informatique rendu aux utilisateurs. Un contrat prévoyant les pénalités appropriées sera élaboré en ce sens. Cette situation particulière est analysée dans l étude déjà nommée. La DSI perd son rôle central, il vous sera difficile d argumenter car les décisions sont arrêtées très en amont. Cette approche consiste à se rapprocher le plus possible d un schéma où le client pourrait s affranchir du fait que certains logiciels sont des actifs de long terme de l entreprise pour ne voir dans leur évolution que des prestations de service. Partenariat. ou bras de fer Le resserrement du nombre de fournisseurs correspond sinon à une logique d achat appelée «massification» qui vise à augmenter la pression que le client peut exercer sur son fournisseur du fait du volume d affaire qu il représente après avoir concentré ses commandes. La démarche relève plutôt du bras de fer que du partenariat. Dites alors à vos patrons qu il convient de distinguer quelques prestations particulières d expertise ou de conseil pour lesquels vous souhaiterez pouvoir contracter avec des sociétés spécialisées. En effet, les grands fournisseurs engagés dans ce type de contrat banalisent leur compétence pour s adapter aux taux journaliers moyens (TJM) âprement négociés dans ce type d accord et voient disparaître leurs compétences pointues. Enfin, la recherche d un réel partenariat peut aussi animer votre Direction Générale qui ressent alors l externalisation globale de son informatique sur un ou deux fournisseurs privilégiés comme de nature à créer une relation de dépendance réciproque, telle que 7 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research

8 les différents acteurs ne pourront que collaborer de façon constructive lors d événements non prévus à la signature du contrat, ce qui ne manquera pas d arriver du fait de la longue durée de ces arrangements. Il vous faudra alors trouver si possible les mots pour suggérer à votre directeur qu il n avait pas dû être bien vigilant lors du cours sur la Théorie des coûts de Transaction qui abordait le sujet du partenariat, car cette théorie montre que les activités informatiques ne peuvent pas donner lieu à des relations de ce type.. Lire la suite de ce livre blanc A propos de MARTE Conseil Les DSI améliorent sans cesse leur performance opérationnelle au service des métiers et adaptent sans relâche leur fonctionnement. MARTE Conseil accompagne cette évolution par des prestations dans le domaine de l architecture d entreprise et de la gouvernance du SI : Architecture d entreprise : Cadrage, mise en œuvre et fonctionnement de Centres de Services d Architecture d Entreprise et d urbanisation Externalisation : Prestation de tierce partie et d AMOA pour l externalisation ou le repositionnement de votre recours à la sous-traitance Gouvernance : pilotage économique et budgétaire de la DSI, gestion de portefeuille de projets, organisation de la DSI, pilotage de programme Business Activity Monitoring : Solutions de suivi de l activité en production des processus d affaire critiques du point de vue des métiers, qu ils prennent la forme de traitements événementiels, de traitements par lot ou de solutions hybrides La complémentarité des consultants en système d information et des directeurs de projets techniques permet à MARTE de vous apporter des solutions intégrées depuis la recommandation jusqu à la mise en œuvre, dans le cadre de prestations classiques ou à travers la constitution de centres de services de transformation. 8 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research

9 MARTE intervient également pour transformer en mode service, optimiser ou opérer les processus clé de l ingénierie : gestion de projets ingénierie des développements et framework gestion des déploiements et des configurations logicielles IT Service Management Vous pouvez aussi bénéficier auprès du cabinet MARTE Conseil de diverses prestations de cadrage, de pilotage et de mise en œuvre de vos projets de constitution de centres d intégration, de qualification et de test. La déontologie et l indépendance de MARTE vous assurent une prestation sans biais. Contact MARTE Conseil 7, rue des Huissiers, Neuilly Téléphone : Site Web : 9 Retrouver également l étude «externalisation informatique» sur le site de Best Research