Livre Blanc Oracle Mars Le guide ultime de la réussite d un Bureau des Projets (PMO) orienté business

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1 Livre Blanc Oracle Mars 2013 Le guide ultime de la réussite d un Bureau des Projets (PMO) orienté business

2 Introduction 1 Qu est-ce qu un PMO orienté business? 2 Les six facteurs clés de succès de l alignement stratégique 3 Alignement des dirigeants de l entreprise 3 Alignement de la stratégie de l entreprise 4 Alignement des indicateurs de l entreprise 5 Alignement des clients de l entreprise 6 Alignement de la maturité de l entreprise 8 Alignement de la culture de l entreprise 9 Les implications pour les systèmes PPM 10 Conclusion 12

3 Introduction Garder le cap, même en affichant de bonnes performances opérationnelles, ne suffit plus pour rester compétitif et survivre dans un monde caractérisé par des mutations rapides. Les entreprises et leurs dirigeants doivent s adapter à l intensification de la concurrence et l évolution du climat économique, ainsi qu aux exigences constantes des clients qui veulent toujours plus à moindre coût. Par conséquent, les dirigeants ne seront pas sereins tant qu ils ne seront pas assurés que leur entreprise dispose de la souplesse et de la réactivité nécessaires à l ajustement de la stratégie et l exécution des projets. Les initiatives, projets et programmes stratégiques représentent des facteurs de changement au sein d une entreprise. De ce fait, les Bureaux des Projets (PMO) orientés business et donc en charge de contribuer ou de mener au succès les projets et programmes peuvent faire la différence entre les entreprises florissantes et celles qui ne parviennent pas à survivre. Mais les initiatives de gestion de portefeuille de projets (PPM) et les PMO ne disposent pas de feuille de route cohérente pour les guider constamment vers le succès. Leurs défaillances peuvent être attribuées à leur incapacité à identifier et traiter les six facteurs clés de succès de l alignement stratégique. Ce livre blanc définit ce qu est un PMO orienté business, ce qui le différencie d un PMO traditionnel, et décrit les six facteurs clés de succès de l alignement stratégique. Le document aborde les questions suivantes : Qu est-ce qu un PMO orienté business? Avons-nous besoin d un PMO orienté business? Quels sont les six facteurs clés de succès de l alignement stratégique? Quelles répercussions les PMO orientés business ont-ils sur les systèmes PPM?

4 Qu est-ce qu un PMO orienté business? Un PMO orienté business favorise l évolution de l entreprise avec une culture orientée «entreprise» et «création de valeur», en étant soutenu par : Un leadership d entreprise, au niveau de la direction générale, de la direction d une division ou du DSI lui-même orienté business ; Des objectifs et initiatives stratégiques d entreprise, incluant une compréhension des risques associés ; Des tableaux de bord comportant des indicateurs clés de «création de valeur», tels que le retour sur investissement, le délai de commercialisation, le délai de rentabilisation et le taux de satisfaction client. Figure 1. Un PMO orienté business est soutenu par le leadership de l entreprise, la stratégie de l entreprise et les indicateurs clés de l entreprise. Ainsi, au plus haut niveau, les PMO ont la capacité à faire évoluer l entreprise en se basant sur une gestion et une exécution de projet, programme et portefeuille, qui soient des vecteurs de changement. Les PMO orientés business peuvent activer des changements stratégiques, voire des transformations majeures au sein de l entreprise. La réussite repose sur deux axes clés : avoir une mentalité orientée business et prendre de la hauteur pour disposer d une visibilité globale de l entreprise. Cet état d esprit contraste avec celui d un PMO traditionnel dont l entreprise est axée sur les résultats de ses tactiques, telles que ses pratiques de gestion de portefeuille et de projet. Les PMO traditionnels sont souvent considérés comme étant trop axés sur la théorie, voire trop bureaucrates et administratifs, ou pire encore, comme les représentants de la «police de conformité». Un PMO traditionnel peut suffire au bon fonctionnement de l entreprise, à condition que : Le problème majeur en gestion de projet soit lié à l exécution de la tâche ou du projet (délai, budget, champ d application) ou à l amélioration continue des processus PPM ; L environnement de l entreprise soit relativement stable ou évolue lentement ; Il n y ait pas de possibilité d offrir un rôle de leadership dans l évolution ou la transformation de l entreprise.

5 Cependant, le modèle traditionnel du PMO est remis en cause par la plupart des entreprises, en raison de la rapidité des changements économiques qui incitent les PMO à devenir performants en fournissant de nouvelles capacités, en démontrant de nouvelles forces et en répondant à de nouvelles exigences, telles que : Une agilité dans l alignement et l exécution de la stratégie ; Une institutionnalisation de l innovation ; Des systèmes tenant compte des programmes, portefeuilles et initiatives ; Un développement de l aide à la décision et d analyses, et pas seulement de rapports d activité ; Une capacité à activer un changement culturel. Une des principales conséquences de l accélération de l évolution économique est la nécessité d adapter les processus PPM pour les petits projets de courte durée, afin d augmenter le taux de réussite et de garantir la pertinence des résultats. Plus les cycles de vie d un projet sont longs, plus ils augmentent le risque d échec, ainsi que le risque que les profits escomptés ne s avèrent pas finalement aussi importants. Les six facteurs clés de succès de l alignement stratégique Les six facteurs clés de succès d un PMO orienté business sont : L alignement des dirigeants de l entreprise ; L alignement de la stratégie de l entreprise ; L alignement des indicateurs de l entreprise ; L alignement des clients de l entreprise (équipes et chefs de projet) ; L alignement de la maturité de l entreprise ; L alignement de la culture de l entreprise. L alignement des dirigeants de l entreprise Les déploiements de PMO qui sont réalisés sur des bases solides sont rares. Face à l évidence des faits empiriques et anecdotiques, le soutien d un leadership s avère impératif. Voici quelques signes avantcoureurs qui indiquent que votre PMO n est pas aligné sur les dirigeants de votre entreprise : Le comité de direction de votre PMO n est pas représenté par des dirigeants clés de l entreprise, tels que le DSI, le Directeur Financier, le Directeur des Opérations, le DRH ou les Directeurs de Division ; Un manager fonctionnel, chargé de promouvoir la réussite du PMO et de la Gestion de Portefeuille de Projets, n a pas été missionné ou n est pas représenté dans votre comité de direction ; Les projets complexes et de grande envergure n ont pas de commanditaire ou de responsable désigné au sein de l entreprise ; Votre directeur de PMO n a pas construit de solides alliances au niveau de la direction de l entreprise.

6 Figure 2. Le taux de succès d un PMO est étroitement lié au haut niveau d implication et de soutien du leadership de l entreprise. L alignement de la stratégie de l entreprise Il y a trois niveaux d intégration de stratégie d entreprise. La plupart des PMO commencent par le niveau 1, l alignement de la stratégie. Il est cependant essentiel qu ils atteignent le niveau 2, l exécution de la stratégie, pour devenir un PMO orienté business et performant, et qu ils aspirent au niveau 3, la formulation de la stratégie, pour se positionner sur un succès durable. Figure 3. Les trois niveaux d intégration de stratégie d entreprise.

7 Niveau 1. L alignement de la stratégie répond à la question : «Sur quelle stratégie ce projet s aligne-t-il?» Il s agit d un processus après-coup qui assure l existence d une idée de projet ou d un projet en cours. Si ce processus est exécuté proprement, il représente une approche utile de sélection ou de justification de projets, ainsi qu une pratique pour fournir une vue ascendante entre les priorités stratégiques de l entreprise et les activités de projet. Ce processus est cependant sujet à des abus, parce que les revendications de l alignement sur les objectifs clés peuvent être orientées pour privilégier des projets. Niveau 2. L exécution de la stratégie répond à la question : «Quels sont les projets qui doivent être réalisés pour mettre en œuvre cette stratégie?» Il s agit d un processus répondant à une approche descendante, qui intervient avant l idée même d un projet. Cette approche descendante et externe à la gestion des activités de projet est essentielle pour la réussite d un PMO orienté business, parce qu elle implique que les parties prenantes doivent tout d abord impulser les objectifs fixés et hautement prioritaires de la stratégie de l entreprise. Niveau 3. La formulation de la stratégie représente un outil d aide à la décision et répond à la question : «Quelles sont les stratégies qui doivent être poursuivies, compte tenu de nos capacités de ressources, des risques associés aux portefeuilles et à l exécution, des interdépendances des programmes, etc.?» La nouvelle frontière des PMO orientés business est la formulation de stratégie et l aide à la décision. Si votre PMO dispose d un alignement totalement approuvé par la direction de l entreprise, et notamment d un siège au comité directeur du développement de la stratégie de l entreprise, votre PMO se placera dans une position idéale pour gagner le statut de conseiller de confiance et influencer la stratégie de l entreprise, grâce à vos connaissances uniques dans le lien unissant les projets et portefeuilles aux données stratégiques, et que seul le PMO peut fournir. L alignement des indicateurs de l entreprise En termes d indicateurs, la clé du succès d un PMO orienté business est d évoluer depuis des indicateurs axés sur le projet vers des indicateurs basés sur les résultats de l entreprise, comme ceux qui sont issus de l exécution des initiatives stratégiques et qui se situent au niveau du portefeuille ou des programmes. Le tableau 1 illustre quelques concepts clés inhérents à ce changement de mentalité. Tableau 1. Culture d un PMO traditionnel comparée à la culture d un PMO orienté business. Thème PMO TRADITIONNEL Efficacité de l exécution des tâches et des projets PMO ORIENTÉ BUSINESS Résultats de l entreprise (bénéfices et création de valeur) Points de référence Projets Initiatives, programmes et portefeuilles stratégiques Exemples d indicateurs Outils déployés Planning, budget, champ d application et risques au niveau du projet, ainsi que les certifications de formation Tableaux de bord de portefeuille et de projet, et rapports d activité Réalisation des bénéfices, satisfaction client, contribution au chiffre d affaires/retour sur investissement, délai de commercialisation, délai de rentabilisation et risque d investissement Aide à la décision en temps réel pour piloter la performance de l entreprise, réaliser des bénéfices et effectuer des analyses prévisionnelles pour la planification d investissements stratégiques

8 Il est à noter que le rôle des outils devra évoluer au niveau du PMO orienté business, en mettant l accent non seulement sur des rapports affichant «ce qui s est passé», mais aussi «ce qui se passe maintenant» et «ce qui va se passer». Les PMO pourraient se suffire d une gestion basée sur ce qui s est passé (c est-à-dire en utilisant seulement leur «rétroviseur») lorsque la route est relativement simple et prévisible. Cependant, pour la plupart des entreprises, cette approche n est plus adaptée en raison de la rapidité de l évolution économique. L imprévisibilité de la route requiert désormais des outils d aide à la décision en temps réel pour comprendre ce qui se passe en ce moment, ainsi que des analyses pour mieux planifier les scénarios futurs. Figure 4. Des outils seront nécessaires à l évolution d un PMO orienté business, en mettant l accent non seulement sur des rapports affichant «ce qui s est passé», mais aussi «ce qui se passe maintenant» et «ce qui va se passer». L alignement des clients de l entreprise Le «client», dont il est question dans ce facteur clé de succès, ne fait pas référence au client de l entreprise en tant que tel, mais plutôt à la communauté des gestionnaires de projet qui représente un «client» de vos services. Il existe trois axes stratégiques majeurs pour gagner le cœur et l implication des gestionnaires de projet : l impulsion de la motivation, la collaboration et les processus/outils. À travers ces trois axes, différentes pratiques qui dépendent de la culture de votre entreprise peuvent s avérer essentielles au succès de votre environnement. Ces axes stratégiques intègrent les plates-formes de stratégie d alignement des clients comme suit :

9 Figure 5. Il existe trois axes stratégiques majeurs qui cartographient les plates-formes de stratégie d alignement des clients. Sur les douze pratiques identifiées ci-dessus, les trois plus critiques pour la réussite d un PMO orienté Business sont peut-être : Une déclaration officielle de la valeur d un PMO. La cause profonde de nombreux, voire de la plupart des échecs de PMO, est le manque de clarté sur ses objectifs, sa création de valeur et son autorité. Il est essentiel que la création de valeur soit documentée, communiquée et comprise non seulement par les membres de l entreprise, mais aussi par la communauté des gestionnaires de projet. Il est tout aussi important que son autorité pour mener à bien sa mission soit reconnue par les différentes parties prenantes. Cela implique une communication sans ambiguïté de la part des hauts dirigeants. Un siège au comité du développement du processus. Un autre facteur clé de succès consiste à ne pas seulement détacher un porte-parole de la communauté des gestionnaires de projet dans le processus de développement d un PMO, mais aussi de s assurer que celui-ci représente un partenaire de même niveau que les autres dans cet effort de collaboration destiné à définir les nouveaux processus d un PMO orienté business. Cela favorise le consentement des membres du comité et réduit le risque de définir des processus qui soient trop lourds à adopter ou pire encore, qui se traduisent par des méthodes normatives qui seraient uniformément rejetées par la communauté des gestionnaires de projet. Si votre PMO est considéré comme un centre de coût ou la source d une bureaucratie inutile et d exigences réglementaires, il sera voué à l échec. Communautés de pratiques. Un grand nombre d analystes de l industrie PPM, ainsi que d experts et de consultants en PPM s accordent à dire que l existence de communautés dynamiques de pratiques sera un facteur de succès de plus en plus important. Les PMO qui mettent l accent sur la culture et la contribution de communautés de pratiques gagneront le cœur et l implication des gestionnaires de projet.

10 L alignement de la maturité de l entreprise Les modèles de maturité ne manquent pas dans le domaine de la Gestion de Portefeuille de Projets. En matière d alignement stratégique, il est judicieux de positionner la maturité sur trois dimensions : l approche, le champ d application et l impact. Cela permet également de clarifier le vocabulaire, notamment les termes suivants : le PMO orienté business (associé à la dimension «approche»), le PMO stratégique (associé à la dimension «impact») et le PMO d entreprise (associé au «champ d application»). Ces trois dimensions sont définies comme suit : Figure 6. La maturité du PMO peut être définie par trois dimensions : approche, impact et champ d application. En résumé, l approche s assimile à l état d esprit, l impact à la stratégie par rapport à l effet tactique et le champ d application se réfère à l influence sur les domaines fonctionnels, les frontières organisationnelles et le spectre des travaux formels et informels des projets. Il est essentiel de maintenir l équilibre entre ces vecteurs de maturité. Par exemple, si l objectif est d obtenir un impact stratégique très élevé, l accent sera porté sur l initiative stratégique et l exécution du programme plutôt que sur l exécution du projet. Cet objectif étend le champ d application du PMO d entreprise à l exécution de programmes stratégiques qui transcendent généralement les frontières organisationnelles. Et cette action, à son tour, garantit une approche davantage orientée business, soutenue par le leadership de l entreprise et une bonne compréhension des objectifs et indicateurs stratégiques.

11 Lors de la construction d un PMO, il est également important de veiller à l alignement entre la maturité du personnel, des processus et de la technologie afin de gérer le changement organisationnel avec succès. Figure 7. Il est crucial de maintenir l équilibre entre les niveaux de maturité du personnel, des processus et de la technologie. Le processus de gestion des ressources constitue un excellent exemple de scénario dans lequel il est essentiel d'aligner les personnes, les processus et la technologie. Le Modèle de Maturité de Gestion des Ressources d Oracle Instantis (RMMM) l illustre parfaitement. Il définit cinq niveaux de maturité (cf. Figure 8). Figure 8. Le RMMM définit 5 niveaux de maturité. Les entreprises prennent un risque majeur si elles n alignent pas proprement leurs niveaux de maturité entre le personnel, les processus et la technologie qui soutient l activité. Il y a un «gouffre» entre les niveaux 3 et 4. De nombreuses entreprises se précipitent prématurément vers des niveaux de maturité supérieurs et échouent. Pour la plupart des entreprises, le niveau 3 est le «niveau idéal» pour pouvoir établir «les bons processus», compte tenu du niveau d'information requis par l'entreprise pour prendre des décisions efficaces en matière de ressources. En outre, les systèmes doivent être configurés pour s'aligner sur le niveau de maturité des processus et non pas pour encourager les services informatiques à gérer plus de fonctionnalités qu ils ne le peuvent.

12 L alignement de la culture de l entreprise Le guide ultime de la réussite d un Bureau des Projets (PMO) orienté business Réussir l alignement de la culture consiste à équilibrer les besoins de flexibilité et de cohérence. Les PMO orientés business doivent être souples pour soutenir les besoins uniques des différents environnements de projets multiples, tels que l informatique, le développement de produits, l amélioration continue des processus, la planification d immobilisations, les fusions et acquisitions, ou encore le développement durable. Généralement, chacun d entre eux nécessitera des processus uniques en matière de soumission d idée et de requête, de rôles des membres de l équipe de projet, d outils et de méthodologies, d indicateurs, de besoins de reporting, etc. Figure 9. Les PMO orientés business doivent être souples pour soutenir les besoins uniques des différents environnements de projets multiples. Tout en intégrant des pratiques culturellement acceptables, émanant des différents environnements de projets multiples, les PMO doivent aussi créer de la valeur en renforçant la cohérence dans l exécution de plusieurs processus de haut niveau. La figure 10 suggère certains domaines dans lesquels la cohérence est de rigueur.

13 Figure 10. Les PMO doivent s efforcer d apporter de la cohérence dans l exécution des processus de haut niveau. Les implications pour les systèmes PPM Les implications pour la sélection et le fonctionnement d un système PPM sont les suivantes : Tableau 2. Les répercussions des PMO orientés business sur un système PPM ALIGNEMENT D ENTREPRISE FACTEURS CLÉS Alignement des dirigeants de l entreprise Alignement de la stratégie de l entreprise Alignement des indicateurs de l entreprise Alignement des clients de l entreprise (équipes et chefs de projet) Alignement de la maturité de l entreprise Alignement de la culture de l entreprise IMPLICATIONS Le système PPM doit être facile à utiliser pour les dirigeants et générer des rapports personnalisés et des outils d aide à la décision. Le système PPM doit permettre un alignement de la stratégie selon une approche ascendante et une exécution de la stratégie selon une approche descendante, et fournir des outils de simulation pour faciliter la prise de décision. Le système doit pouvoir intégrer un ensemble d indicateurs financiers et non financiers, et avoir la capacité à les diffuser et les consolider dans un arbre stratégique ou une hiérarchie de stratégies. Le système doit contribuer à la productivité et la réussite de l équipe et du chef de projet à travers une collaboration sociale et un partage des connaissances, et fournir la possibilité de développer des flux de processus à la fois souples et automatisés. Le système doit fournir des capacités étendues de configuration, afin d avoir autant de processus que nécessaire pour soutenir l évolution des niveaux de maturité des processus à travers les différents environnements de projets multiples. Le système doit offrir des capacités étendues de configuration pour soutenir les rôles uniques, la terminologie, les indicateurs, les modèles et plans de projet, les modèles financiers, etc., afin de favoriser l adhésion culturelle à différents environnements de projets multiples.

14 En outre, un des enjeux majeurs auquel les PMO orientés business doivent faire face dans le cadre de l expansion de leur influence ou de leur degré de maturité affectant leur champ d application, est l étendue des processus PPM et leur automatisation au sein de différents environnements de projets multiples. Avoir des processus et systèmes disparates de suivi de projet engendre : Des données incohérentes et peu fiables, Des difficultés dans l élaboration de rapports d activité, Une faible visibilité des dirigeants, Un manque de responsabilité des résultats, Une incapacité à réaliser des projets alignés sur les priorités de l entreprise, Un Coût Total de Propriété (TCO) élevé. Figure 11. Un des enjeux des PMO orientés business est l étendue des processus PPM et leur automatisation au sein de différents environnements de projets multiples. Cet argument plaide en la faveur d une approche de système unique pour atteindre les objectifs clés de la plupart des PMO orientés business : Une amélioration de l exécution de la stratégie pour garantir aux dirigeants la visibilité de l alignement des équipes et activités de projet sur les priorités de l entreprise. Une simplification de l exécution des programmes et de la gestion des risques par le suivi des programmes qui dépendent de projets couvrant de multiples divisions de l entreprise. Une optimisation de l utilisation des ressources à travers les portefeuilles. Une réduction du Coût Total de Propriété via la consolidation des silos existants en gestion de portefeuille de projets.

15 Figure 12. Une approche de système unique contribue à atteindre les objectifs clés des PMO orientés business. Conclusion En résumé, les PMO orientés business doivent porter intérêt à des solutions PPM d entreprise qui répondent à de multiples environnements de projet. En outre, les systèmes PPM basés sur le mode Cloud ou SaaS (Software as a Service) offrent des avantages significatifs aux PMO orientés business, notamment une dépendance limitée aux mises à jour informatiques, une administration réduite grâce au mode d hébergement, ainsi qu un financement plus faible car le coût de l abonnement mensuel peut être affecté aux charges d exploitation plutôt qu aux dépenses en immobilisations. Quant à l avenir, les PMO doivent se préparer aux nouvelles tendances des systèmes majeurs. Tout d abord, l intersection des technologies sociales et collaboratives étendra l influence des PMO orientés business, des projets formels aux projets informels et de la gestion de données quantitatives à la gestion de données qualitatives. Puis, comme il est mentionné plus haut, les PMO doivent se préparer à prendre l entière responsabilité de leurs analyses et outils d aide à la décision. Enfin, la convivialité et la possibilité de configurer de multiples initiatives représenteront des critères clés de sélection des fournisseurs ; en effet, la Gestion de Portefeuille de Projets orientée business va bien au-delà de la gestion de portefeuille de projets informatiques, en s étendant notamment à des projets liés au développement de nouveaux produits et à d autres initiatives et environnements stratégiques. L adhésion culturelle à divers environnements d utilisateurs déterminera le sort des PMO, tout comme celui des fournisseurs de systèmes de PMO.

16 Le guide ultime de la réussite d un Bureau des Projets (PMO) orienté business Mars 2013 Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle Colombes cedex Tél. : , 2013, Oracle et/ou ses filiales. Tous droits réservés. Ce document est un support d information et le contenu peut en être modifié à tout moment. Ce document n est pas garanti sans erreur ; il n est pas l objet d une quelconque garantie tacite ou expresse notamment de qualité ou d adaptation à un usage particulier. Nous déclinons toute responsabilité en ce qui concerne ce document non contractuel. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit ou transmis sous quelque forme que ce soit, sans une autorisation écrite. Oracle est une marque déposée par Oracle Corporation et/ou ses filiales. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document sont les marques commerciales de leurs propriétaires respectifs.