Nos. Valeurs. Advese en bref. L engagement sincère

Transcription

1 Nos Valeurs Advese en bref Advese accompagne les transformations majeures des fonctions DAF et DSI. Notre objectif : servir vos besoins, éclairer, valoriser, agir et décider, notamment grâce à une très forte expertise dans les fonctions DAF et DSI de nos consultants. Nos domaines d intervention L engagement sincère Une vigilance de tous les instants sur la qualité de nos missions, la pertinence de nos préconisations, la compréhension de nos messages et l engagement à vos côtés, au-delà du conseil et sur la durée. L humilité La prise en compte dans nos constats, diagnostics et préconisations, de votre culture d entreprise, de vos propres analyses et de votre rythme de décision. La créativité Nos domaines d expertise au sein des directions de fonctions La confrontation de nouvelles idées, l approche de nouvelles solutions et l évaluation de nouvelles façons de travailler. Une approche toujours créative, souple et réactive, qui mène à des propositions en phase avec vos réalités et votre projet d entreprise. La conviction Une implication totale dans nos missions qui mobilise les énergies et initie une vraie dynamique de changement dans vos équipes. 2 3

2 Edito Sommaire A nos Clients, Au bout de trois ans, il est possible de parler de «rituel». La mise en avant des missions qui nous sont confiées poursuit son double-objectif : mettre en avant les travaux menés par notre équipe et permettre un partage des problématiques entre nos Clients et prospects. C est un éclairage des grands sujets des Directions Financières (DAF) et des Directions des Systèmes d Information (DSI) que nous vous proposons. Après une année 2010 marquée par l optimisation du contrôle de gestion de la DSI, les CSP de la filière Finance, les grands projets et les réorganisations de DSI, l année 2011 a montré un visage nouveau, fait de dynamisation de filière (IT et Gestion), de questionnements nouveaux sur l appropriation et la formation (en particulier sur l outil SAP), d accompagnement au déploiement et d ancrage des grands projets dans leur environnement par des PMOs projets et DSI. Une autre nouveauté apparue est, par l audit des fournisseurs de l IT, l audit des premiers acteurs Saas qui a permis de toucher l interne du monde du Cloud Computing et d éprouver les nouveaux modèles économiques et les nouveaux usages qu il autorise. Confirmant chaque année notre positionnement DAF-DSI, nous pouvons, à travers ces missions, noter l accueil favorable de nos Clients, ce qui nous motive à poursuivre sur cette route nous réserve sans doute quelques surprises et la force d un cabinet à taille humaine sera de s adapter, avec son équipe, ses clients et ses prospects, à ces nouveautés qui ne manqueront pas de modifier certains paysages. Support à l organisation d un séminaire d équipe Redynamisation de la filière Gestion Définition d une stratégie de la connaissance et d un portail des savoirs autour de SAP Pilotage plan d actions comptabilité Accompagnement d une coordination technique Accompagnement du déploiement de CSP comptables Mise en place d une Maîtrise d Ouvrage Déléguée au sein de la Direction Financière Définition d une stratégie de formation Book des fonctions / RACI Support à la mise en place d une nouvelle organisation Gestion d appel d offres Project Management Office Audit SIRH Audits internes réguliers Missions d audits de partenaires Saas François KOEHL & Caroline COUESNON 4 5

3 Support à l organisation d un séminaire d équipe Un Directeur de fonction cherche à aider ses (n-1) à progresser dans le management de leurs équipes. Pour cela, il souhaite les réunir «au vert» pendant deux jours pour construire un plan d actions partagé par toute l équipe. Advese fait appel à sa méthodologie de conduite de séminaire de fonction pour accompagner son client : 2. Advese prépare les éléments alimentant ce séminaire : Sondage par Internet auprès des utilisateurs de la direction pour mesurer la qualité de service perçue et identifier leurs attentes, Recours à un spécialiste des RH pour animer un atelier sur «la boîte à outils du manager» permettant, en repartant de problématiques concrètes vécues par les managers, de les doter d une boîte à outils efficace et éprouvée. 3. Durant le séminaire, Advese participe activement aux présentations tout en veillant au respect des objectifs et de l agenda. 4. A l issue du séminaire, un compte-rendu est envoyé aux participants qui détaille l ensemble des «outils de management» abordés durant le séminaire. Une motivation des équipes qui se sentent entendues dans leurs difficultés et épaulées pour progresser. Un moment de partage, qui a permis à chacun de s exprimer et de partager ses problématiques. Un sondage auquel ont répondu 75% des personnes interrogées, qui a permis d objectiver la qualité de service perçue de la direction. 1. En repartant des objectifs du directeur de fonction et des éléments contextuels, le déroulement du séminaire est construit et validé avec ce dernier. Une intervention «sur mesure» qui s appuie sur l écosystème Advese (expert en motivation des équipes) pour garantir un résultat à la hauteur des attentes du client 6 7

4 Redynamisation d une filière Gestion Pour assurer le déploiement de Centres de Compétences comptables, la Direction Financière lance des initiatives d évolution de sa Filière Gestion : Optimisation des revues de performance, Accompagnement du Contrôle de Gestion Siège vers un repositionnement en support du suivi de la mesure et du pilotage de la performance, Mise en place du Manuel de Gestion de la performance, Déploiement d un outillage adapté. Advese a accompagné son client sur les quatre dimensions de la transformation : Organisation : élaboration de la structure du Manuel de Gestion de la performance ; rôles et responsabilités réaffirmés pour les différents acteurs impliqués, Processus : proposition d une nouvelle formule de préparation, de réalisation et de débriefing des revues de performance trimestrielles entre le Siège et les Régions, Système d Information : construction d un schéma cible du SI de Gestion (analyse critique de l existant et proposition des bonnes pratiques issues de nos retours d expérience), visant à 8 capitaliser sur la valeur de l ERP appuyé sur un environnement Décisionnel/BI approprié, Facteur humain : accompagnement au plus près de l équipe du Contrôle de Gestion Siège, acteur direct des transformations sur le plan de l Organisation (animation de la Filière), sur le plan des Processus (implication sur les revues de performance) et du Système d Information (spécification des besoins fonctionnels). Les axes de progrès associés à ces quatre dimensions ont été formulés sur la base d un constat / diagnostic, ayant permis d initialiser le consensus nécessaire pour engager rapidement les actions d optimisation. L accompagnement délivré par Advese a permis de renforcer le positionnement de la Filière Gestion au sein du Groupe, et à ce titre, a contribué à réaffirmer la posture de la Direction Financière comme partenaire à part entière des décideurs et des opérationnels dans le pilotage de la performance. Une filière Gestion renforcée par des actions d optimisation ciblées, complémentaires et pertinentes 9

5 Définition d une stratégie de la connaissance et d un portail des savoirs autour de SAP Suite au constat d enjeux forts d appropriation et de la recherche de création de valeur par SAP (résultat d une précédente mission Advese), notre Client, DSI SAP d une branche d un grand groupe d énergie, souhaite définir les moyens à mettre en œuvre pour adresser, de manière efficace et durable, ces enjeux, qui touchent à la fois la gestion documentaire, les méthodes pédagogiques et l organisation. Une série d Ateliers, réunissant Métiers et Etudes, pour adresser les thématiques suivantes : 1. La déclinaison du concept Advese de Portail des savoirs visant à donner à chaque utilisateur dans le monde un point d accès unique aux ressources liées à la connaissance SAP et permettant de développer les actions d appropriation sur SAP. Ces ressources sont, entre autres, une documentation à jour, les programmes de formation SAP, un Réseau Social d Entreprise organisé autour des «sachants», etc. 2. Une maquette interactive de ce Portail validée par les Métiers et les Utilisateurs. 3. La mise en place de l organisation associée : La Gouvernance (avec les KPI associés), Les nouvelles missions à assurer (gestion de la documentation, animation de communautés, ), Le RACI sur le périmètre des documents fondateurs, avec les règles de gestion associées, Les grands principes et les facteurs de succès pour assurer la réussite de cette stratégie : documentation accessible, à jour et exhaustive, animation de communautés, recours à des techniques innovantes, 4. La vérification de la compatibilité entre les besoins remontés par l équipe Projet en matière de gestion documentaire et l outil cible retenu. Un portail des savoirs réalisé en collaboration avec l agence de communication d Advese, connecté aux bases documentaires retenues, avec une mise en ligne des documents fondateurs et une Gouvernance de la gestion des savoirs SAP qui fonctionne. Un portail des savoirs qui répond aux enjeux d appropriation et de création de valeur et qui s appuie sur une gouvernance, une organisation et des outils solides et cohérents 10 11

6 Pilotage plan d actions comptabilité Suite au déploiement d une démarche d identification des actions d amélioration du service comptable, le plan d actions doit maintenant être finalisé, détaillé et mis en œuvre. Les enjeux sont les suivants : S assurer que les plans d actions répondent bien aux enjeux du service comptable et de l entreprise et qu ils se font au bon niveau de détail pour être mis en œuvre et portés par les équipes, Réussir à conserver la motivation des équipes sur la durée pour garantir la réussite du plan d actions. Pour répondre à ces attentes, une approche en deux phases a été définie : 1) Un travail de cadrage et de validation des plans d actions, qui a permis de définir un dispositif de suivi adapté au contexte de l entreprise, 2) L animation de ce dispositif sur une période de quelques mois pour faciliter l appropriation par les équipes. La méthodologie Advese, inspirée des démarches Lean / Six Sigma, permet de s assurer de la couverture des enjeux, au travers notamment d une définition claire des objectifs à atteindre et de la mise 12 en place des indicateurs de mesure. Les livrables initialisés puis gérés au cours de cette mission sont : Des fiches actions détaillées présentant chaque action d amélioration (objectifs, planning, indicateurs, ressources concernées), Un tableau de bord de l avancement des actions, Une réunion de pilotage mensuelle, afin de gérer les risques et de suivre l avancement de la démarche. Advese est présent de manière régulière auprès des pilotes des actions afin de les aider dans la mise en œuvre de celles-ci. Une démarche encadrée, structurée et apportant de la visibilité et de la cohérence au processus d amélioration continue. Des outils pérennes permettant aux managers de gérer le projet après le départ d Advese. Des managers entrainés et rassurés quant à leur capacité à gérer leurs actions. Une intervention pragmatique, favorisant la montée en compétences des équipes et apportant des bases méthodologiques fiables. 13

7 Accompagnement d une coordination technique La DSI fait appel à des équipes externes pour assurer son fonctionnement en mode projet et, ainsi, variabiliser son équipe en fonction des besoins. Afin de faire face à un plan de refonte ambitieux de briques cœur de métier et en vue d internaliser la maintenance à l issue des projets, la DSI a décidé de définir et appliquer un standard de développement orienté «productivité» applicable par tous. Notre démarche a consisté à accompagner la DSI en trois temps : La matrice d obsolescence a donné une visibilité partagée sur les besoins de refonte des briques. Cette première étape urbanisée du SI a permis de classer les briques par niveaux de risques, de fixer les étapes du plan de refonte et de maîtriser les impacts entre briques du SI. L animation de la définition initiale du standard a fixé les règles du jeu, créé un lieu d échange et validé les enjeux de ce nouveau standard. L implication des Directeurs opérationnels de la DSI ainsi que des experts techniques a permis d aborder le standard suivant plusieurs angles complémentaires. L animation d un comité mensuel de gouvernance technologique a permis de créer une première version en 18 mois, de passer en revue les sujets techniques (sécurité, mise en production, intégration des développeurs, cahier des charges de réalisation ) et d adapter les solutions retenues dans le standard. L intervention d Advese a apporté un regard externe, donné une capacité à mener des dossiers de choix, aider à garder le cap tout en créant des moments de synthèse permettant de mesurer l efficacité du comité et l avancement du standard. Une co-animation d un sujet nécessaire mais dont la priorité dans l agenda est rarement privilégiée face aux pressions des projets. Notre mission apporte une capacité de reformulation, des retours d expérience et un accompagnement à la décision sur certains sujets complexe à clore. Un accompagnement dans la durée, un regard externe, et un support méthodologique qui ont su porter les ambitions de la DSI 14 15

8 Accompagnement du déploiement de CSP comptables Dans le cadre d un projet d amélioration de la performance globale, la Direction Financière a mené une réflexion approfondie en matière de mutualisation de la filière Finance, aujourd hui répartie entre le Siège et les Directions Régionales. Au-delà de l optimisation des coûts, l objectif recherché était de générer des marges de manœuvre à la filière pour développer les fonctions de contrôle de gestion et de contrôle interne. L objectif essentiel était de transformer une étude de faisabilité en un projet très concret et opérationnel, compris par chacun des acteurs. Advese a mis en œuvre une démarche participative : Des ateliers thématiques réunissant les équipes du Siège et des Directions Régionales ont permis de construire collectivement les éléments structurants du projet, La mise en place d un pilotage rythmé avec la tenue régulière de comités de pilotage et de comités projet complété par une analyse et un suivi des risques. 16 Les livrables structurants de ce type de projet sont : Les dossiers de présentation du projet notamment auprès des Instances Représentatives du Personnel comprenant le ROI, une analyse SWOT, l organisation détaillée des CSP, un planning de déploiement, Les contrats de service (entre les CSP et leurs Clients) et la charte de Gouvernance des CSP dans lesquels sont définis les indicateurs de pilotage associés, La formalisation des nouvelles procédures et des logigrammes correspondant à la nouvelle organisation, La conception des dossiers de migration, avec la définition des rôles et des responsabilités, le recensement des besoins de formation associés, les plans de recrutement et/ou de mobilité.,... Un plan de mise en œuvre détaillé, des procédures adaptées facilitant la migration et garantissant un fonctionnement opérationnel dès les premiers jours de démarrage grâce à une approche participative, un pilotage serré par un intervenant externe qui pousse à la prise de recul et aux respects des objectifs initiaux, de fait, une professionnalisation de la filière comptable. Un plan de mise en œuvre détaillé et une organisation-cible, construits avec les parties prenantes 17

9 Mise en place d une Maîtrise d Ouvrage Déléguée au sein de la Direction Financière A la faveur de plusieurs projets d évolution du SI en cours, dont la mise en place d un ERP Achats et Finance, une réflexion a été menée par la Direction Financière sur la mise en place d une Maîtrise d Ouvrage Déléguée (MOAd) et ce, afin de construire un dispositif simple et efficace qui permette à chacun de faire son métier et être sûr qu il n existe ni redondances entre la DSI, la MOAd et les métiers, ni périmètre-non couvert. Advese a accompagné son client au travers des actions suivantes : La conduite d entretiens auprès d une vingtaine d intervenants à la fois MOA, MOE et MOAd afin de produire un premier constat / diagnostic. Celui-ci a permis de mettre en avant et de partager les besoins et les attentes en matière d évolution de l organisation de ces intervenants, Sur la base de ces premiers constats, plusieurs scénarios d évolution de l organisation ont été proposés, accompagnés d une analyse SWOT de chacun d eux, 18 Notre client a retenu un scénario qui s est avéré être une combinaison de plusieurs scénarios proposés. Ce scénario-cible s est ensuite décliné en plan d actions comprenant : Une définition de la MOAd Finance détaillant les missions à remplir, un périmètre d intervention au sein et aux côtés des métiers mais aussi avec la DSI. Une organisation détaillée de celle-ci avec des fiches missions, un dimensionnement, une Gouvernance à mettre en place et les premières actions prioritaires à mener par cette organisation. Au travers d une démarche co-constructive, les métiers de la Finance ont créé une MOAd capable de porter de façon optimale leurs enjeux en termes de SI, en lui donnant les moyens et la légitimité nécessaires. Ils ont également, grâce au dialogue participatif entre équipes et entités, affirmé leur rôle de MOA sur le SI du groupe. Une démarche collaborative et partagée, qui a permis la création d une MOAd forte et légitime 19

10 Définition d une stratégie de formation Une précédente mission Advese a permis de mettre en lumière la nécessité de repenser la stratégie de formation et la façon dont elle est mise en œuvre dans les filiales afin de mutualiser les ressources, capitaliser sur les initiatives existantes et améliorer l efficacité des actions de formation. A l issue de cette mission, notre Client, Directeur des Systèmes d Information SAP, souhaite définir cette stratégie et en poser les premières fondations. Advese a accompagné son client au travers des actions suivantes : Une première étape de constat/diagnostic : une quinzaine d entretiens adressés aux Filiales, des questionnaires échangés avec les coordinateurs SAP en Filiales, La proposition de méthodes pédagogiques innovantes (e-learning ou serious game par exemple) qui permettent d atteindre des ratios temps passés / efficacité jusqu à 50% et de pallier des contraintes logistiques ou des défauts de ressources (tout en insistant sur le fait que ces méthodes viennent compléter les méthodes 20 traditionnelles, sans nécessairement les exclure). En particulier, la conception d une maquette de serious game autour d un processus SAP a permis d agir comme levier de conduite du changement pour faire évoluer les méthodes pédagogiques et leur perception, La définition de nouveaux parcours de formation pédagogiques, plus adaptés (au travers d Ateliers menés auprès des Métiers), et supportés par ces nouvelles méthodes, La rédaction d un cahier des charges fonctionnel pour la mise en place de premiers modules e-learning (au travers d une série d Ateliers). Notre Client a pu s appuyer sur Advese d une part pour construire une vision stratégique qui s inscrive dans le prolongement de sa stratégie SAP, mais aussi pour en poser les premières briques opérationnelles, actuellement en cours de déploiement. Une stratégie de formation en cohérence avec les besoins, le contexte et l organisation de notre Client, qui s appuie sur des outils et initiatives modernes et novateurs 21

11 Book des fonctions / RACI Ce grand projet de construction s est mis en place de manière rapide, avec de fortes montées en puissance des différentes équipes d assistance à Maîtrise d Ouvrage Technique, de Direction de projet et de Maîtrise d Œuvre. Afin de répondre à la question «qui fait quoi?», la Direction du Projet a décidé de constituer un «book des fonctions» et un «RACI» à l échelle du projet, s intéressant tout particulièrement aux interfaces entre les sociétés partenaires du groupement. Notre démarche a consisté en plusieurs étapes : A partir des fiches de postes émises pour le recrutement et le suivi des intervenants du projet, il a été constitué un cadre de «fonctions» permettant une publication ouverte des activités de chacun, Un travail précis avec chaque responsable d équipes a permis de créer une première rédaction des fiches de fonctions qui ont ensuite été validées individuellement par le responsable d équipe et les intervenants eux-mêmes, A partir de cette première version, un travail de validation transverse a été réalisé, en repartant 22 des éléments contractuels, afin de vérifier que chaque exigence attendue est prise en charge, notamment pour les interactions entre intervenants et partenaires du groupement, Grâce au travail sur le book des fonctions, il a été possible de construire un RACI en adaptant la forme particulière du pilotage du groupement. Ce RACI a été réalisé, présenté et validé afin de donner un outil de compréhension et de partage du système de management mis en place sur le chantier. Le client a souhaité donner du sens à la création de ces outils de support au management en créant une cellule Organisation au sein de la Direction de la Qualité. Cette cellule a permis de donner une vision précise, au-delà de la qualité, de l importance d une vision managériale commune. Ces outils ont par ailleurs été le support à la mise en évidence et à la résolution de points précis liés au management d un grand projet novateur sur le plan de l organisation. Des outils de support au management qui ont permis de clarifier les rôles et les responsabilités en anticipation d une forte montée en charge 23

12 Support à la mise en place d une nouvelle organisation Suite à une décision de réorganisation de la DSI, les équipes internes doivent être remotivées autour d un projet qui donne de la cohérence et de la visibilité à leur activité. Le DSI souhaite associer ses managers à la mise en place de la nouvelle organisation en construisant la «feuille de route» de manière collaborative et en répondant collectivement aux questions suivantes : 1 - Comment organiser les activités du RUN? 2 - Comment mettre en œuvre cette organisation? 3 - Comment communiquer sur cette nouvelle organisation? Notre démarche, qui s appuie sur ITIL afin de sécuriser les équipes par le recours à un référentiel éprouvé, s articule autour de 3 ateliers de brainstorming avec les managers pour définir conjointement les grands principes. Ces ateliers sont préparés lors de réunions de travail avec chaque manager pour alimenter les réunions en éléments concrets (métriques et volumétrie, pratiques existantes...). Des technologies d animation de réunion sont mises en œuvre pour en garantir le succès. 24 Les livrables issus de ces ateliers sont : La liste des principes structurants du fonctionnement en mode service, Les éléments de dimensionnement de l organisation, Un plan d action en deux phases : des projets «Quick wins» permettant une première phase de mise en œuvre des principes d'organisation à périmètre constant, des projets à moyen terme nécessitant une redéfinition des compétences ou des moyens mis en œuvre. Une feuille de route claire et pragmatique, construite dans une logique d amélioration continue. Des principes d actions qui permettent à la DSI de communiquer simplement sur l évolution de son organisation. Des équipes remotivées, qui se sentent parties prenantes des décisions prises et qui ont apprécié la découverte d ITIL. La déclinaison d une organisation conforme aux bonnes pratiques ITIL réalisée sur une durée courte avec des managers parties prenantes des décisions prises 25

13 Démarche d appel d offres Suite à un Business Case ayant permis de démontrer l intérêt et les gains à mener un grand projet de Core Model à l échelle, l étape suivante a consisté à décider du bon partenaire d accompagnement sur la durée du projet. La construction du RFP a été un projet en soi dont l objectif était de créer les meilleures conditions de choix et de compréhensions mutuelles entre le Client et son futur partenaire. Notre démarche a été : Construction de la démarche de RFP. Cette construction a mis en avant le besoin d émettre rapidement une première version du RFP tout en générant un travail efficace, pour le partenaire, lui permettant d apporter sa valeur ajoutée et d intégrer le périmètre du projet. Par la suite une version consolidée du RFP a permis de définir le périmètre cible de la réponse attendue. Lancement du RFP. Pour cela, une série de réunions collectives a été menée, associant les trois partenaires cibles afin qu ils bénéficient du même niveau d information. Animation du RFP. De la phase de planification aux suivis des réunions et à la validation continue des livrables de chacune des parties, l équipe PMO d Advese a accompagné la rigueur de cette phase. La démarche de RFP a été pilotée comme une démarche projet avec, pour assurer son bon déroulement, les comités de projet associés. Challengement et support à la décision. Tout au long de ces étapes, un des rôles de l équipe Advese a été d équilibrer la relation entre le client et les partenaires. De même, lorsque des livrables s y prêtaient, l équipe a mené un travail d analyse, de challengement et de contrôle de conformité de la réponse à la question posée. Cette démarche rigoureuse, menée sur quelques mois, a permis à un grand projet d équilibrer les relations, d assurer une bonne compréhension et de finaliser un dossier de choix étayé. De leur côté, les partenaires ont pu mettre en avant leurs spécificités, la qualité de leur équipe et la dynamique de leur réponse. La mise en place d une démarche rigoureuse, pilotée et managée permettant de préciser les conditions optimales d engagements réciproques 26 27

14 Project Management Office Suite à un Business Case ayant permis de démontrer l intérêt et les gains à mener un grand projet de refonte globale d un SI métier, il est décidé de lancer une conception générale. La conception générale implique des internes et des externes et, de ce fait, constitue à elle seule un projet qui doit permettre de valider le périmètre du projet, son modèle de développement et de déploiement ainsi que les interlocuteurs concernés pour la suite du projet. Notre démarche a été : Rapport d étonnement. La mise en place d une première équipe sénior a permis de prendre en compte l existant et d adapter le bon modèle de PMO. Mise en place du PMO. Le PMO a été géré par un consultant Advese présent de manière permanente au sein de l équipe de projet. En s appuyant sur PMBok, le PMO a pris en charge des missions continues de planification, de compte-rendu de réunions ainsi que de gestion de la connaissance. Prise de recul. A intervalles réguliers, l équipe projet a été ressourcée par un travail de l équipe Advese qui consistait à traiter des questions de fond avec l ensemble de la MOA et de la MOE. Ces moments de prise en compte des questions clefs du projet ont permis de faire avancer des idées et de suggérer des axes d optimisation ou de remise en cause du projet. Support du projet. A l occasion des cette mission, l équipe projet a souhaité être aidée, sur des dossiers ponctuels, afin de faire avancer des sujets tels que le Plan d Assurance Qualité, l organisation MOA-MOE, le modèle de RFP... Cette démarche rigoureuse a permis d intégrer à son projet des intervenants dédiés à la fonction PMO qui, en dehors, des hiérarchies internes et des intervenants externes a conservé un regard externe neutre pour apporter un conseil permanent. La prise de recul permanente a permis la prise de décision ainsi que la maturation d acteurs pour qui le grand projet était une nouveauté. La mise en place d un accompagnement adapté à la situation, intervenant en permanence ou à la demande de manière adaptée aux besoins du projet 28 29

15 Audit SIRH Lors du déploiement d un outil RH dans les différentes filiales d un grand groupe, la DSI, confrontée à de nombreux problèmes de performance, se pose les questions suivantes : La solution technique en cours de déploiement peut-elle supporter le nombre d utilisateurs simultanés cibles? L architecture technique matérielle et logicielle est-elle suffisante? Les évolutions métiers portées sur le standard de l outil via des spécifiques, des paramétrages impactent-elles les performances? Plus globalement, dans les processus métiers implémentés et en cours d implémentation, quel est le périmètre fonctionnel de l harmonisation (logique «Core Model»)? La démarche d audit prévoit d analyser trois dimensions autour de l outil mis en œuvre : Les processus métier et leurs impacts sur le standard de l outil, Les processus techniques et leurs impacts sur la qualité de service, L audit du projet technique. Afin de garantir un résultat rapide, Advese a proposé un«audit de recherche des évidences» pour fermer des portes si possible dès le démarrage, en se 30 réservant la possibilité de mener des «audits ciblés» ultérieurs si nécessaire. Une première étape a ainsi été d écouter les clients afin de cibler les analyses sur les dysfonctionnements perçus. L audit se mène ensuite à l aide d entretiens et d analyse de la documentation et des incidents rencontrés. Il donne lieu à un rapport d audit qui présente les constats et à un rapport de recommandations qui décrit les actions à mener pour arriver à une situation permettant de répondre aux exigences de qualité de service. Pour garantir le succès de cette mission, Advese a monté une équipe pluridisciplinaire regroupant des consultants experts en conduite de projet informatique, des experts techniques et des experts fonctionnels sur le domaine RH. Des grands axes d amélioration concrets avec des actions court-terme à mener. Un plan de remobilisation des utilisateurs et parties prenantes du SIRH. La capacité à monter une équipe pluridisciplinaire en réponse à une problématique spécifique, des recommandations sur lesquelles Advese s engage de manière opérationnelle 31

16 Audits internes réguliers Le Client souhaite une assurance externe, raisonnable et indépendante, de la maîtrise de son organisation informatique et du respect des obligations légales de mise en place de dispositifs de contrôle permanent. Les consultants qui réalisent ces missions d audit disposent d une certification CISA (Certified Information System Auditor). 1. La construction d une charte d audit, ayant pour objectif l identification du périmètre détaillé de l audit (personnes et activités à auditer). Cette étape s appuie sur les méthodologies : ITIL, pour la description des activités telles qu elles devraient être idéalement, COBIT, pour l établissement de la liste des points à contrôler. 2. L évaluation des points de contrôles, qui se décompose en : Une étape de planification, qui garantit la couverture du périmètre défini dans la charte, 32 Une étape d exécution de l audit sur les processus-clés de la DSI définis dans la charte (ex : gestion des incidents, fraude, continuité d activité, maîtrise des activités de mise en production, ) au travers d entretiens et d analyses de documents fournis, La production du rapport d audit validé par le Client. 3. La production de recommandations, issues d une analyse en profondeur du rapport d audit et qui a pour principal objectif de mettre en avant les risques pour l entreprise et de faire des recommandations ad hoc. Au travers d audits réguliers, les Clients répondent aux contraintes règlementaires et suivent des plans de progrès continus portés par les managers des DSI. Les audits réalisés donnent lieu à de nombreux projets d amélioration. Ces missions facilitent par ailleurs la diffusion d une culture du contrôle et de la déontologie auprès des managers des DSI. Le respect des contraintes règlementaires L application de bonnes pratiques L identification de projets d amélioration Le déploiement de la culture du contrôle 33

17 Mission d audit Saas Le Client s est appuyé sur un outil en mode Saas pour une fonction importante et régalienne de son activité. Avant de décider d une potentielle internalisation et suite au constat de manquements au contrat, le Client a demandé la vérification de la bonne gestion du logiciel et des processus de service delivery. Cet audit technique a été mené en parallèle d une étude fonctionnelle sur les besoins liés aux usage de l outil. Notre démarche a été la suivante : 1. La construction d une charte d audit, ayant pour objectif l identification du périmètre détaillé de l audit (personnes et activités à auditer). Cette étape s est appuyée sur les méthodologies: ITIL pour la description des activités telles qu elles devraient être idéalement, et COBIT, pour l établissement de la liste des points à contrôler. été ciblés sur les axes de services delivery et la capacité de l équipe à répondre aux demandes d évolution. 3. La production de recommandations, issues d une analyse en profondeur du rapport d audit et qui a pour principaux objectifs de mettre en avant les risques pour l entreprise et de faire des recommandations ad hoc. Lors de ces recommandations, la roadmap du fournisseur Saas a été déterminante pour positionner le besoin du client dans une gestion planifiée et par rapport à la version unique du logiciel mise en ligne pour tous les clients et celle dédiée au client demandeur. Au travers de cet audit de Saas sont apparus les éléments-clés de gestion d un Saas et notamment les besoins d impliquer l écosystème du Saas, la mise en place de processus communs «classiques», qui ont permis de redéfinir les modèles de relation. Un repositionnement de la relation entre le client et le Saas Une confirmation du besoin de réinternaliser le service delivery et la gestion de la demande 2. L évaluation des points de contrôle, qui ont 34 35