ÉTUDE DE BENCHMARK SUR LA DIVERSITÉ AUX USA

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1 ÉTUDE DE BENCHMARK SUR LA DIVERSITÉ AUX USA Amanda de Montal Fondatrice du cabinet WOMF LLC Consulting Co nstruisons ensemble une diversité engagée et durable 33 avenue Mac Mahon, Paris, Tel: +33 (0)

2 SOMMAIRE INTRODUC TION 4 1. Panorama de la diversité aux Etats-Unis en Thèmes abordés 6 1. LA FEMME DANSLES ENTREPRISES AMÉRICAINES Contexte Diagnostic Une quasi absence de femmes dans l entreprise en raison du secteur : exemple de l industrie Peu ou pas de femmes dans le «sillon» au niveau intermédiaire et supérieur Les réponses des entreprises pour retenir et promouvoir les femmes En faire une stratégie prioritaire pour l entreprise Donner aux femmes les outils pour se battre à armes égales avec les hommes Faire des femmes une force active de l entreprise L équilibre vie privée/vie professionnelle Communiquer autour des mesures en faveur des femmes TABLEAUX DE BORD DIVERSITÉ DIVERSITÉ D ES FOURNISSEURS Les acteurs externes d une politique de diversité des fournisseurs Moteurs et freins de la politique de diversité des fournisseurs Freins à une généralisation massive de cette politique aux Etats-Unis Recommandation pour la version française DIVERSITÉ ET MARKETING Promouvoir sa politique diversité à la source : dans les écoles et les universités 32 2

3 4.2. Se promouvoir comme une société diverse Puiser dans les ressources diverses de l entreprise Cibler les diversités pour s ouvrir de nouveaux marchés Sur le terrain Par la publicité 35 CONCLUSION L aval des dirigeants au plus haut niveau Créer une équipe dédiée à la diversité et lui donner le pouvoir et les moyens nécessaires Disposer de relais sur le terrain Etablir un reporting transparent régulier sur les rémunérations 36 ANNEXES 37 Annexe 1 :Tableaux de bord Deloitte 37 Annexe 2 :Tableaux de bord IPG 40 3

4 INTRODUCTION 1. Panorama de la diversité aux Etats-Unis en 2010 Si sur le plan légal les Etats Unis ont édicté des lois contraignantes visant à réduire et pénaliser les discriminations, telles le Titre VII du Civil Rights Act de 1964, L Employment Act de 1967, et l American with Disabilities Act de 1990 ; sur le plan professionnel, les pratiques de diversité actuelles des entreprises américaines répondent à des considérations d efficacité économique, managériale et d innovation. Aux Etats Unis, à l exception de certaines entreprises ayant des contrats d Etat (Philips) et qui sont donc soumises à l Affirmative Action Plan, on ne subit plus la politique diversité. Au contraire, la politique de diversité et d inclusion est devenue un vrai levier de performance. Comme le dit si bien le rapport Deloitte (2008) : «Diversity isa Bottom Line, not a finish line.» Quelques éléments essentiels sont à prendre en compte pour comprendre ce changement d approche : 1. En 2050, d après les dernières prévisions du Census 1, la moitié de la population américaine sera composée de minorités ethniques. Ainsi la diversité apparaît comme un argument économique fort, et les rapports annuels aujourd hui de la majorité des grandes sociétés américaines font état de réalisations sur ce point. Sodexo affirme ainsi qu en 2050, 70% de ses employés seraient des femmes ou issus des minorités. 2. Les entreprises ont compris que la diversité pouvait également constituer un axe stratégique de développement marketing. La diversité devient dès lors un atout concurrentiel, une stratégie de différenciation, comme l exprime Sodexo. 3. Les études sur l efficacité managériale démontrent qu un des facteurs clefs de réussite est que chaque individu se sente respecté et reconnu pour l intégralité de sa personnalité sur son lieu de travail. Ainsi, cet espace doit être inclusif, les valeurs de l entreprise permettant de gérer les attentes des différentes communautés, leur offrant des outils pour exprimer leur différence, et de capitalisersur celle-ci. L objectif à moyen et long terme est évidemment de fidéliser les talents et de renforcer l attractivité de l entreprise. 1 Le Census est l équival ent américain de l INSEE, il produit des données chiffrées démographiques et économiques. ensus.gov/ 4

5 France / USA : Le rôle du ca dre juridique dans la lutte contre les discriminations et la promot ion de la diversité Si les situations de la France et des Etats Unis sont si différentes, c est qu elles se fondent sur des principes historiques et juridiques distincts. L approche multiculturelle est fondamentale au x Etats-Unis, elle prend sa source dans l origine même du pays qui valorise la diversité de sa population. La législation anti-discrimination s y appliqu e très tôt, dès le milieu des années 1960, comme cela a été souligné en introduction d e ce rapport. L argument développé par la Cour Suprême (en 19 70) ancre la justification de l affirmative action (discrimination positive) dans la nécessité d avoir une masse critique de personnes d origine ethnoraciale différente, celles-ci étant considérées comme porteuses d e visions du monde, d approches et d opinions distinctes de la population blanch e majoritaire. ( Sabb agh, 2009). Le thème est repris par les entreprises dans le milieu d es années L approche diversitéau x Etats-Unis est largem ent catégorielle, comme l e montre l eur dispositif marketing décrit dans cette étude, et s appuie sur u n usage ancien des statistiques ethniques. Le sujet est beaucoup plus réc ent en France, où le modèle républicain originel a rendu complexe le passage d une culture de l assimilation d es différences vers un idéal de citoyenneté universelle, à un multiculturalisme encore hésitant. La diversité a cependant divers historiques selon les cibl es. Il existe ainsi des dispositifs déjà anciens promouvant l égalité femme-homm e ou l int égration des travailleurs handicapés dans l emploi. L impulsion européenne avec l inscription du principe de non discrimination dans le traité d Amsterdam ( 1997) est primordiale, ell ese traduit concrètement par la directive RACE (2000). Cette dernière n est qu e partiellement transposée en 2004, mais son application est élargie à un ens emble plus vaste de critères de discrimination (l âge, le sexe, l origine, la situation de famille, l orientation sexuelle, l es mœurs, les caractéristiques génétiques, l appartenance vraie ou supposée à une ethnie, une nation, une race, l apparence physique, le handic ap, l état de santé, l e patronyme, l es opinions politiques, les convictions religieuses, l es activités syndicales, l état de grossesse). C est cette année qui fonde égalem ent la préoccupation pour la «diversité» en entreprise, largem ent promue en particulier par l Institut Montaigne notamm ent par des figures de l entrepreneuriat français (Yazid Sabeg, Claude Bébéar), mouvement q ui donnera naissance à d es initiatives comme la charte de la diversité en 2004, puis le label diversité en Au-delà de deu x approches philosophiquement différentes d e l intégration, ce qui distingue la France des Etats-Unis dans la lutte contre la discrimination et la promotion de la diversité, c est l opposition entre une approche institutionnalisée, largement définie et soutenue par la loi et l a jurisprudence aux USA, et une action publique faible en France, essentiellem ent incitatrice, peu prescriptive (Béréni, 2009; Doytcheva, 2009). Faute d un réel engagem ent d es politiques et des législateurs, l e discours sur la diversité en France n a pas encore convaincu l ensembl e des entreprises ou des filial es de grands groupes. Les articl es cités font tous réf érence au num éro spécial de la revue Raisons Politiques, 2009/3, n 35 5

6 2. Thèmes abordés Si la diversité des contextes nationaux explique qu une transposition des pratiques d entreprises américaines n est pas possible telle quelle, une étude des politiques d entreprise dans un autre pays est aussi porteuse d un autre regard, donc d innovations dont peuvent s inspirer les sociétés françaises. Par ailleurs, les grandes entreprises, souvent moteur dans la promotion de la diversité, sont multinationales et ont un marché mondial ; elles ont en conséquence besoin à la fois de connaître et de mettre en perspective ce qui est fait dans chaque pays pour promouvoir un tronc commun à leur politique groupe sur la diversité. L AFMD souhaite les accompagner dans ces réflexions. Engagée dans une démarche de partenariats et de réflexion internationaux, l AFMD lance son deuxième opus d une perspective comparée des pratiques d entreprises, après avoir mis l accent sur les politiques Diversité en Europe en Pour cette étude, nous avons choisi de nous focaliser sur des thèmes d actualité sur lesquels l approche américaine était bien souvent plus étayée que l approche française. L étude qui suit est donc articulée autour de 4 grands thèmes : - Les femmes dans l entreprise, sujet particulièrement d actualité en France et qui méritait d être nourri par une approche extra-européenne ; - La mesure de la diversité : les tableaux de bord ; - La diversité des fournisseurs ; - La diversité comme stratégie marketing. Ces trois derniers thèmes ne sont encore qu émergents dans l hexagone quoiqu ils se posent de manière aigüe : c est notamment le cas de la mesure de la diversité qui a fait l objet d une proposition d article dans le projet de loi relatif à l immigration, à l intégration et à la nationalité, visant à imposer aux entreprises cotées un bilan de leur actions menées en matière de lutte contre les discriminations. La méthodolog ie du benchmark : La sélection des entreprises partenaires de l'étude est le fruit de : - L'analyse de Diversity Inc, Working Womens' magazine pour avoir une liste des meilleures entreprises dans le domaine de la diversité, des études de cas et des «bonnes pratiques» ; - La volonté de rencontrer des sociétés embl ématiques dans les s ecteurs de la grande consommation, la banqu e, la publicité, le conseil, l industrie, à d es fins decomparaisons sectorielles ; - Lesouhait de rencontrer plusieurs filial es am éricaines d adh érents de l'afmd. 6

7 Dans chaque entreprise, des responsables diversité ont été interviewés, à l'exception des structures plus petites. Dans ce cas, c est le/la responsable des Ressources Humaines (RH) également responsable de la diversité qui a été interrogé(e). Entreprises interrogées Secteur d activité Effectif aux USA * (chiffres 2009 ou 2010) Effectif Monde * (chiffres 2009 ou 2010) Adecco Travail temporaire Plus de collaborateurs répartis dans 70 pays ; intérimaires American Express Banque / Assurance / Voyagiste salariés BNP-Paribas Banque 750 agences, salariés Plus de salariés Colgate Palmolive Grande consommation salariés dans plus de 200 pays Crédit Suisse Banque 40 implantations sur le continent américain (Nord et Sud), salariés 405 implantations, salariés Dannon (Danone US) Agroalimentaire salariés Deloitte Audit financier et conseil personnes Réseau de cabinets membres : collaborateurs dans 140 pays Google NTIC salariés Gotham Interpublic (IPG) Agence de communication/ Publicité, filiale de McCann Agence de communication / publicité salariés, dans une centaine de pays 7

8 KPMG Audit financier et conseil 87 cabinets membres, soit salariés et associés Réseau (Coopérative de droit suisse) présent dans 146 pays, regroupant personnes L Oréal Grande consommation / Environs personnes salariés Cosmétique / Luxe Philips Grande consommation / santé /éclairage en Amérique du Nord salariés Sodexo Restauration collective employés pour l ensemble des USA, du Canda et du Mexique salariés, répartis dans 80 pays NTIC /industrie Sony audiovisuelle / haute technologie salariés * les sources des chiffres présentés ci-dessous sont généralement les sites Internet des entreprises ou leur rapport annuel. 8

9 1. LA FEMME DANS LES ENTREPRISES AMÉRICAINES 1.1. Contexte Situation des femmes sur le marché du travail aux Etats Uni s Un taux d emploi plus faible, un plafond de verre poreux, et une hégémonie du modèle de carr ière masculin Hélène Périvier (2008) noteun progrès incontestable de l égalité homm e-femm e sur le marché du travail au x Et ats-unis sur la période d e à aujourd hui. Ces résultats sont cependant à nuancer, l inégalité entre les femmes étant particulièrement marquée. Contexte légal «Les réussites américaines doivent beaucoup aux mouvem ents féministes, qui se sont appuyés sur un arsenal législatif effic ace permettant d e lutter contre les discriminations que subissent les femm es. Parmi les lois anti-discrimination, les articles fondateurs sont l article VII des Droits civils de 1964 q ui interdit l a discrimination dans l embauche et la promotion, ainsi qu e l article IX des amendements d e l éducation de 1972, qui exige un égal traitement d es sexes dans les programmes éducatifs, y compris dans les grand es écoles et l université. Ces lois ne sont pas restées l ettres mortes comme en t émoignent qu elques exemples d e sanctions ou de règl ements auxquels certaines grandes entreprises ont dû se soumettre. En ayant des pratiques discriminatoires à l égard d es femmes, les entreprises s exposent au risque de payer une am ende, dont le montant est dissuasif.» 2 (cf. : condamnation de Lucky St ore en 1994; de Price Waterhou se en 1990) Femmes et taux d emploi : une progression quantitative En dépit d une évolution positive du taux d emploi des femmes dans les deux pays, les Françaises de 25 à 54 ans 3 restent plus actives que les Américaines, à 81% contre 75,5% en Aux Etats-Unis, «L es années 1970 et surtout 1980 ont été c elles de l accroissement de l emploi des femmes en couple, relayé durant la décennie suivante par celui des mères isolées sous l effet de politiques volontaristes qui se sont concentrées sur des objectifs quantitatifs (augmentation des taux d em ploi, et baisse du nombre d e dossiers sociaux ), laissant de côté l aspect qualitatif des emplois créés. Les tendances récentes montrent un essouffl ement de l activité en général, qui affecte les femmes, les plus qualifiées n étant pas épargnées par cettetend ance.» 2 Les extraits sont tirés de : Hélène Périvier, 2008, Les femmes sur le marché du travail aux Etats-Unis, document de travail de l OFCE 3 La France se c aractérisant par de très faibles taux d emploi des jeunes demoins de25 ans et des seniors de plus de 55 ans, ces âges ont été volontairement exclus de la comparaison car considérés comme non significatifs 9

10 En revanche, depuis le milieu des années 1980, le taux de chômage des femmes et des hommes au x Etats-Unis est presque identiqu e, contrairement à la majorité des pays européens où les femmes pâtissent davantage du chômage que leurs homologues masculins. Femmes et pla fond de verre : persistance d un modèle masculin de carr ière et inégalité salaria le «La réduction des inégalités entre les sexes ne vaut pas pour toutes les femmes : pour les moins qualifiées les améliorations sont mod estes, voire inexistantes sur certains points, et donc parallèl ement, l es inégalités entre les femmes qualifiées et celles n ayant pas ded iplôme ont augmenté.» En effet, pour les Américaines diplômées, les inégalités avec les homm es en m atière de carrière (tant l eur type qu e l eur d éroulement) sont moins fortes qu en Europe, en particulier qu en France. Cepend ant, c es opportunités ont u n prix : celui de la nécessité pour les femmes de se conformer à un modèle de carr ière masculin qui exige une grande disponibilité hora ire. Cela éclaire, dans c e cadre, les pratiques des entreprises américaines en faveur des femmes qui visent davant age à les aider individuellem ent à progresser qu à une réforme des modalités de carrière dans les organisations. Ce modèle de carrière masculine est fondé sur un travail chronophage : «Les femmes ayant obtenu l égalité ont dû se caler sur la carrière des hommes, ce qui exigeun temps d e travail long et peu d e temps à consacrer à la famille. Les Etats-Unis constituent l un des rares pays développés où la durée hebdomadaire de travail est de 40 heures, et où il n existe aucune politique nationale d éterminant une d urée obligatoire de congés payés. Les droits de congés payés sont laissés à l appréciation de l employeur». Les inégalit és salariales persistent également, même si les Etats-Unis ont durant ces 20 dernières années comblé une partie de leur retard avec l es autres pays développés. Selon une étude franco-québ écoise (Ve rs l égalité entre les femmes et les hommes? Comparaison Europe - Amé rique du Nord, 2009), en France, en 2005, l a rémunération horaire brute moyenne des femmes était inférieure de 12 % à celle des hommes, contre15 % pour la moyennede l UE, et 23 % pour les Etats-Unis. La thématique de l égalité professionnelle hommes/femmes fait partie des fondamentaux des pratiques de diversité de toutes les sociétés rencontrées. C est une des thématiques qui fait consensus dans chacun des entretiens et qui bénéficie depuis 3 ans le plus d actions et de résultats, car elle est considérée comme un véritable atout de performance dans les entreprises. L Agence Catalyst (Association de promotion des femmes dans l entreprise) a publié en juillet 2008 l étude Corporate Performance and Women s Representation on boards. Au-delà du constat chiffré que depuis 2001 le nombre de femmes ayant accès aux Comités Exécutifs a cru, cette étude met en avant le lien entre une représentation accrue des femmes dans les Comités et le bilan financier. Selon ses conclusions, les sociétés ayant la plus grande proportion de femmes dans leur comité exécutifont : 10

11 - De meilleurs retours sur les actions, - De meilleurs retours sur les ventes, - De meilleurs retours sur le capital investi, - De meilleurs résultats en termes de performance financière (cf. : encart 4). Cette étude démontre également que les entreprises avec des femmes dans des positions stratégiques clefs, et présentes au Comité Exécutif ont une tendance très prononcée, non seulement à favoriser l accès des autres femmes au comité, mais aussi à nommer les candidates femmes sur de vrais postes exécutifs avec des responsabilités budgétaires, ce qui est essentiel pour prétendre au poste de CEO 4. L exemple le plus représentatif nous provient de Kraft Foods, dont la CEO est une femme, 5 membres sur 12 du Conseil d Administration sont des femmes, et la part des femmes au Comité Exécutif est de 44,4%. Néanmoins, le chemin à parcourir est encore long. Contrairement auxidées reçues, la représentation des femmes dans les entreprises aux Etats-Unis n est pas parfaite. - En 2010, sur les CEO de 500 plus grandes entreprises américaines «Fortune 500 5», 15 sont des femmes, soit 3%, Patricia A. Woertz, (#27) 57 ans, PDG d Archer Daniels Midland Company (ADM) (agro-alimentaire) Angela F. Braly, (#31) 48 ans, PDG de WellPoint, Inc. (assurance maladie) Indra K. Nooyi,. (#50) 54 ans, PDG de PepsiCo, Inc, (agro-alimentaire) Irene B. Rosenfeld, (#53) 57 ans, PDG de Kraft Foods Inc. (agroalimentaire) Lynn Laverty Elsenhans, (#78) 53 ans, PDG de Sunoco (industrie pétrochimique) Ellen J. Kullman, (#86) PDG de DuPont (industriechimique) 4 Chief Exe cutive Officer, c est-à-dire PDG 5 Liste des 500plus grandes entreprises américaines éditée annuellement par le magazine «Fortune» sur la base des Chiffres d Affaire. 11

12 Mary F. Sammons, (#89) 62 ans, PDG de Rite Aid Corporation (distribution pharmaceutique) Carol M. Meyrowitz, (#119) 56 ans, PDG The TJX Companies, Inc. (distribution spécialisée) Ursula M. Burns, (#152) 52 ans, première femme afro-américaine dirigeant une multinationale américaine et succédant à une autre femme AnneMulcahy, PDG de Xerox Corporation (impression) Brenda C. Barnes, (#180) 54 ans, PDG de Sara Lee Corporation (produits de grande consommation) Andrea Jung, (#228) 49 ans, PDG de Avon Products, Inc. (cosmétique) Laura Sen, (#232) 53 ans, PDG de BJ's Wholesale Club (distribution spécialisée) Susan M. Ivey, (#272) 49 ans, PDG de Reynolds American, Inc. (Industriedu tabac) Carol Bartz, (#343) 61 ans, PDG de Yahoo! Inc. (Informatique) Christina A. Gold, (#413) 63 ans, ancienne PDG de Western Union Holdings, Inc. (Banque), elle a prissa retraite le 1er septembre2010 et cédé la place à un homme, Hikmet Ersek (49 ans) des entreprises des «Fortune 1000» ont des femmes CEO. - Dans les Comites de Direction des US Top 500, 11,1% des membres sont des femmes, et 86% des compagnies américaines ont au moins une femme au sein de leur Comité. Si l on élargit notre analyse en dehors des sphères des grandes entreprises, le même constat s applique à l entrepreneuriat. Seulement 1/5 des entreprises qui réalisent 1 million de dollars ou plus de Chiffre d Affaires appartiennent à des femmes, et seulement 3% des entreprises appartenant à des femmes atteindront le million de dollars contre 6% pour les hommes. 12

13 En résumé, la situation est meilleure qu il y a 10 ans, mais la question du pourquoi il y a si peu de femmes aux Comités de Direction et aux niveaux de responsabilité élevés dans les entreprises se pose toujours. Mixité et performance économique : quel lien? Le travail des femm es a longtemps été considéré comme une variable d ajustement du marché du travail. Pour autant, en parallèle du développement d es politiques de gestion de la diversité au sein des entreprises, l idée selon laquelle mixité et égalité professionnelle entrehommes et femm es riment avec performance économique s est progressivement imposée. Cetteidée repose sur qu atreargum ents principaux : 1. Une m eilleure gestion des ressources humaines : élargissement du vivier de candidats (et donc d e tal ents) disponibles, solution contre la pénurie de main d œuvre, renforcement d e la motivation et du bien-être au travail des collaborateurs et, par conséquent, augm entation de leur productivité et diminution du turn-over. 2. Un style de m anagement différent, compl émentaire au style de management dit «masculin» : plusieurs psychologues ont mis en évidence l existence d un «management féminin», reposant notamment sur l écoute, la communication et l interactivité, lequ el répondrait à une demand ed «h umanisation» des rapports hiérarchiques dans l entreprise. 3. Un accroissement d es performanc es commerciales : d éveloppement de l innovation et de la créativité, répons e plus ad aptée aux dem andes d e la clientèle, amélioration de l image de marque d e l entreprise ( aux yeu x du consommateur mais également des actionnaires) 4. Une augmentation des performances financières : attrait grandissant des investisseurs envers les entreprises actives d ans l e domaine d el a diversité (gage d une gestion efficace des ressources humaines d autant que l a garantie d une mise en conformité aux normes l égales prévient l entreprise de tout risque judiciaire) Face à cette hypothèse, il convient néanmoins de s int erroger quant au fondement scientifique de tels arguments. En 2003, Nicole Ameline, alors qu ell e ét ait Ministre de la parité et de l égalité professionnelle, a mis en évidence l e fait que très peu d études visant à démontrer le lien entre mixité et croissance économique ont été réalisées en Franc e alors que la communauté scientifique anglo-saxonne s était déjà largement emparée de c ettequ estion. Pour combler ce retard, c elle-ci a commandité une étude auprès de la DARES et d e l INSEE. Dans ce cadre, Sophie Landrieux- Kartochian a réalisé une revue d e littérature recensant l ensembl e des étud es et analyses ayant été élaborées sur ce sujet. Cet état d es lieux de l a connaissance scientifique en la matière l amène à la conclusion suivante : il est très difficile d appréhender et de mesurer l impact des politiques en faveur de l égalité homme/femme sur la performance économique et ce, pour trois raisons principales. Tout d abord, à l heure actuelle, l a majorité des études menées en la matière sont d ordre expérim ental, c e qui pose donc la qu estion de l a viabilité des résultats obtenus. Aussi, comme nous l avons souligné précédemment, ces études sont principalement anglo-saxonnes. Il semble donc difficile de transposer les résultats au 13

14 contexte franç ais, différent à bien d es égards. Enfin, l a principale interrogation soulevée vis-à-vis de ces études provient du fait que mettre en place un protocole d enquêt e permettant d isoler l a variable «mixité homme/fem me» (toute chose égal e par ailleurs) comme étant le seul facteur d influence sur les performances économiques d u ne entreprise relève d u défi. Face à ces limites, il convient donc de d être prudent avec cette id ée Diagnostic Pour pouvoir accéder à de hauts niveaux de responsabilité et aux les comités, les femmes doivent au préalable être dans le «sillon», c est-à-dire à des postes managériaux permettant d y accéder. Or selon les entreprises interrogées, c est souvent loin d être le cas. On observe plusieurs cas de figure Une quasi absence de femmes dans l entreprise en raison du secteur : exemple de l industrie Des entreprises comme Sony et Google ont longtemps souffert et souffrent toujours du manque de femmes ingénieurs informatiques/technologiques. Très peu de femmes, il y a 15 ans, s engageaient dans des études scientifiques. Afin de combler ce manque, ces sociétés ont développé des politiques «à la racine», très volontaristes, en faveur des femmes, au moment de l éducation et du recrutement. Avec son programme K-12, Google développe l amour pour les sciences, la technologie, l ingénierie et les mathématiques (STEM) chez les jeunes avec un accent particulier sur les filles. L entreprise travaille en étroite collaboration avec des écoles pour proposer ce programme complémentaire aux élèves qui manifestent une facilité ou un intérêt prononcé pour ces matières. En parallèle, Google travaille également sur les femmes, en créant des évènements forts comme «Introduce a girl to Engineering day», des visites d étudiants qui permettent de découvrir le monde Google (plus de 5000 par an) et des workshops (ateliers) spécifiques aux femmes. Au travers d évènements internationaux tels the «Girl s Day in London and Munich» et les «Google India Women in Engineering Awards», l entreprise communique sur sa féminisation et son positionnement d entreprise incontournable pour les femmes ingénieurs Peu ou pas de femmes dans le «sillon» au niveau intermédiaire et supérieur Le diagnostic le plus courant pour expliquer l absence de femmes aux niveaux hiérarchiques élevés, est le fait que les entreprises ne parviennent pas à retenir, promouvoir et accompagner les femmes au cours de l étape la plus problématique : celle du management intermédiaire. 14

15 C est à cette étape que les directions doivent être capables d améliorer leur taux de rétention, et d accompagnement des femmes ; leur donner les outils pour réussir et franchir le cap pour passer aux fonctions de direction et se positionner par la suite comme candidates aux postes du comité. Beaucoup d analyses (issues d enquêtes internes aux entreprises interrogées) ont été faites sur ce cap important : - La faible féminisation de l encadrement peut en partie s expliquer par la persistance de stéréotypes liés aux femmes ayant des postes à responsabilités, stéréotypes qui semblent d ailleurs le plus souvent être partagés etassimilés par les femmes elles-mêmes. Les femmes sont placées devant un réel dilemme car, évaluées selon un standard de management encore masculin, elles sont vues comme trop douces (si elles conservent leurs comportements féminins) ou trop dures (si elles dupliquent les comportements masculins) pour réussir à un haut niveau de responsabilité. - Les femmes sont plus dans l attente et moins dans la mise en scène d elles-mêmes et la promotion de leurs résultats. Elles auront plus tendance à suivre les règles et attendre plutôt que de provoquer des situations en leur faveur, ce qui implique que souvent un homme prendra avant la place convoitée. - Ce cap correspond souvent au moment où les femmes mettent en balance vie privée et vie professionnelle. La maternité devient un argument majeur pour changer de poste, quitter une société ou tout simplement évaluer l intérêt de poursuivre son activité professionnelle d une part ou rester avec ses enfants d autre part. Dans Top Talent, Sylvia Ann Hewlett, décrit cette situation avec beaucoup de véracité. Elle parle d une femme qui tous les matins confie son enfant à sa baby-sitter pour aller travailler 10 heures. Le déchirement quotidien est supportable dès lors que la femme a une vision de son évolution de carrière au sein de l entreprise, qu elle se sent valorisée et reconnue. Lorsqu elle a l impression que l entreprise ne la respecte pas, la balance penche en faveur de sa vie familiale. L appel de la maternité joue comme un balancier entre vie privée et vie professionnelle Les réponses des entreprises pour retenir et promouvoir les femmes En faire une stratégie prioritaire pour l entre prise Pour Philips, longtemps victime d une image masculine et comptant seulement 6 femmes aux postes de senior management, le recrutement de femmes est, depuis 3 ans, une priorité à tous les niveaux. A compétences égales, entre un candidat homme et un candidat femme, la femme sera choisie. Cette décision a été annoncée clairement par la Direction, et les Ressources Humaines sont mobilisées et intéressées à ces résultats. Dans le secteur financier, le défi est semblable. Lors d une étude récente, 44% des femmes de Wall Street ont déclaré ne pas avoir d enfants, et ne pas souhaiter avoir d enfant car cela est incompatible avec leur vie professionnelle. Cette étude a alimenté de nouvelles réflexions chez Crédit Suisse, en particulier parce qu ils faisaient le même constat dans leur effectif. 15

16 Si au niveau des embauches et des premiers échelons, on peut compter 45% de femmes au sein de la société, ce chiffre passe à 25% au niveau du management intermédiaire, et 10% au niveau du senior management. Une des premières décisions a été de nommer une femme au Comité Exécutif en Il ne s agit pas d une figure représentative pour se donner une image, une bonne conscience, mais une femme admirée et respectée par les salariés du groupe. Cette nomination a été très positivement accueillie par les collaboratrices féminines, qui voient en elle un réel modèle. Parallèlement, Crédit Suisse a fait du recrutement des femmes sa priorité, à la fois concernant les jeunes diplômés, mais également aux autres niveaux. Sodexo, championne de la diversité, est également confrontée à ce défi. Avec 57% de femmes au niveau mondial, l entreprise n en compte que 16% parmi les 250 cadres dirigeants de la société. George Chavel (PDG Sodexo US A) s est engagé à accroitre ce pourcentage à 23-25% en se concentrant sur les fonctions logistique/production. Afin d y parvenir un programme visant à identifier les femmes à haut potentiel a été développé. L entreprise s est engagée à leur fournir des formations pour acquérir les compétences nécessaires afin d être promues managers desite. Femmes et quotas, quest ion d actualité en France Le colloque «La parité et la diversité dans l entreprise : une égalité (encore) sous conditions» organisé par l AFMD et Les M ariannes de la Diversité le 12 octobre 2009 à l Assemblée National e, a ét é l occasion d aborder la notion de quotas de femmes dans les conseils d administration. La loi constitutionnelle n du 23 juillet 2008, l article 1 er alinéa 2 de la Constitution Française prévoit en effet que : «la loi favorisel'égal accès des femmes et des hommes aux mandats électoraux et fonctions électives, ainsi qu'aux re sponsabilités professi onnelles et sociales.» Ce texte amène à se poser la question du sens et des implic ations du mot «favoriser». Est-il possible, comme cela est déjà le cas pour le handicap, de prévoir des obligations de recrutement de femm es dans les organisations? C est en tous cas ce que préconise Brigitte Grésy, membre d e l Inspection Général e des affaires sociales, qui a rendu le 7 juillet 2009 un rapport à Xavier Darcos, alors Ministre du Travail, des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de la ville. Ce rapport présente un état d es lieux de l a qu estion en France ainsi qu une quarantaine de propositions sur les questions d égalité professionnell e, de précarité et de gouvernance. Il préconise l imposition d un quota de 4 0% «du sexe sous représenté» d ans les Conseils d Administration, dans l es 6 ans à venir avec un objectif intermédiaire d e 20% dans les 2 ans. Le non-respect des seuils successifs emportera nullité d es nominations, sauf lorsque cell es-ci porteront sur le sexe sous représenté ; les délibérations intervenues entre t emps resteront cepend ant valides. Ces objectifs concernent les entreprises publiqu es et les sociétés dont les titres financiers sont admis aux négociations sur un marché réglem enté, avec un critèrede tailleà 1000 salariés. 16

17 Evoquée pour la première fois lors du colloque organisé par l AFMD à l Assemblée Nationale, Jean-François Copé, président du groupe UMP et M arie-jo Zimm ermann, députée UMP de la Moselle, ont ainsi déposé une nouvelle proposition de loi en ce sens le 3 décembre Cosignée par 135 déput és du groupe UMP, elle vise à instaurer une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d administration et de surveillance. Le texte a été adopté le 20 janvier 2010 par l Assemblée Nationale et le 27 octobre par le Sénat. La loi pourrait être définitivement votéed ici fin Donner aux femmes les outils pour se battre à armes égales avec les hommes Au-delà d une politique de recrutement féminine, toutes les entreprises interrogées ont créé des programmes spécifiquement pour les femmes, du «sur-mesure» en termes de formation et de mentoring. Selon les entreprises, ces formations peuvent se compter en heures ou en jours. Chez Crédit Suisse, la volonté est de préparer les femmes aux différents challenges politiques propres à chaque niveau de la hiérarchie, leur apprendre à mieux faire leur promotion, à faire du réseau, à gérer les changements. L entreprise propose un catalogue de formation : Leadership Training Catalogue, avec une offre variée de formations spécifiques aux objectifs ci-dessus. Une des formations qui est particulièrement suivie est «Managing Maternity by Talking Talent». L objectif de cette formation est d aider à retenir les talents féminins pendant cette phase clef du départ en congé maternité (planification du départ/retour, communication, ré-intégration, flexibilité, psychologie). ChezAmerican Express, l approche est semblable. Retenir les femmes senior managers et promouvoir les femmes dans le management intermédiaire est tout aussi problématique : alors que les femmes représentent 63 % de l effectif, elles ne sont que 30% dans le top management et 15% dans le Comité Exécutif. Pour garantir que les femmes atteignent la ligne d arrivée, Amex 6 a concentré son énergie sur un trio de mesures : - Une enquête de satisfaction («engagement survey») remplie par tous les salariés, qui leur permet d avoir une vision nette de la satisfaction des salariés vis-à-vis de leur entreprise et de comprendre les motivations propres aux salariés. Ceux-ci sont ensuite regroupés en petits groupes thématiques de façon inclusive pour discuter des différents défis et proposer des solutions qui seront après remontées au Conseil de la Diversité. - Des formations pour les femmes sur le leadership, la constitution de réseaux, mais aussi une formation qui s adresse spécifiquement aux hommes (mais qui est ouverte à l ensemble des salariés) pour mieux comprendre les femmes : cette formation se base en partie sur des études scientifiques qui expliquent aux hommes/femmes leurs différences afin de mieux les accepter et les gérer. 6 American Express 17

18 L adhésion et le soutien des hommes à cette politique en faveur des femmes est essentiel. Ils deviennent des mentors, participent aux formations de développement du leadership. Dès lors les choix/nominations de femmes se passent plus sereinement, avec l aval des salariés masculins. Femmes dans le t op management : approche individuelle et a pproche organisationnelle des fre ins à la par ité e nent repr ise «On ne naît pas femme, on le devient», cette phrase introductive de l ouvrage de Simone de Beauvoir Le deuxième sexe, rappelle que les différenc es entre les hommes et les femmes sont essentiell ement culturelles : elles sont le résultat d une socialisation«genrée» (selon l e genre, c est-à-direen fonction d u ne codification des conduites à tenir fondée sur l appartenance à la catégorie homme ou fem me). Les sociologues du genre vont plus loin montrant qu e la répartition même de l humanité en deux c atégories présentées comm e opposées est un phénomène culturel. Les biologistes utilisent en effet plusieurs critères pour définir l es sexes : l e patrimoine génétiqu e (chromosome XX, ou XY) les hormones, et les organes sexu els principaux ou secondaires. Il n y a pas toujours concordance parfaite entre ces différents éléments, montrant que les individus se situent davantage sur une échelle du masculin-féminin que d ans une catégorie exclusive. Les comportements féminins et masculins ne sont donc pas d éterminés par la nature ou notre physiologie mais par notre éducation. Les formations telles que celles présentées ici veill ent à contrebalancer l a socialisation, en formant les femm es sur l es comportements professionnels attendus dans l entreprise mais avec lesqu els elles ne sont pas toujours familières. Cette approche est également privilégiée par de nombreux réseaux d e femmes en France qui mettent en place des dispositifs de parrainage, ou de coaching. L AFMD lance début 2011 une commission qui propose u ne orientation complémentaire : il s agit de ne plus se focaliser sur les individus mais d interroger les modalités organisationnelles qui bloquent l accès d es femmes au x instances dirigeantes dans les entreprises (compatibilité des modèles de carrières m asculins dominants avec les parcours féminins, mod e d e sél ection et de cooptation des dirigeants ). L a commission «gouvernanc e et fem mes» sera co-pilotée par Jacqueline Lau fer, professeur ém érite à HEC, et Brigitte Dormion, Directrice du Développement des Cadres Stratégiques, à La Banq ue Postale. Elle s appuiera sur l expertise de Brigitte Gresy (IGAS), et sera ouverte à l ensembl e des adhérents de l association Faire des femmes une force active de l entreprise Au niveau du top management KPMG a compris très vite l impact positif de la présence des femmes et l a inscrite dans sa charte de valeurs à la fois sur la société, mais aussi sur les résultats de l entreprise. 18

19 Pour donner corps à cette valeur, KPMG crée en 2003 «WAB» (Women s advisory board), un comité ouvert aux hommes et aux femmes, avec pour objectif de conseiller le Comité Exécutif sur les mesures en faveur des femmes et l exécution de celles-ci, pour répondre au fort turn-over et aux problèmes d évolution en interne des femmes. En détectant les différents freins tels que la prévalence de la culture masculine caractéristique des sociétés de conseil, l inégale valorisation des compétences, le déséquilibre dans le temps de vie/travail, le WAB a défini une stratégie de reconquête des femmes et ceci à travers d initiatives au niveau national et local. Au travers de KNOW (KPMG s Network of Women), qui rapporte mensuellement au WAB, des sessions de mentoring, des formations thématiques avec des intervenants extérieurs, des «life mapping sessions 7», sont proposées aux femmes pour les aider à trouver leur place et à l occuper. Depuis son lancement en 2003, KNOW est passé d un statut de pilote dans 3 bureaux à une implantation pérenne dans 60 bureaux. En 2009, 50% des nouvelles embauches étaient des femmes, et grâce au travail de WAB et de KNOW (KPMG s Network of Women), les succès ont été nombreux : - Depuis 2003, le nombre de femmes associées a cru de 48%, - Les femmes représentaient 27% des nouveaux associés de 2009, - Les femmes représentaient 45% des promotions au niveau de manager en 2008, - Dans leur dernier questionnaire en interne, 4/5 des femmes répondent que KPMG est un endroit formidable pour travailler et pour construire leur carrière. Au sein d IPG, (Interpublic group), un groupe organisé en silos (puisqu il s agit d une réunion de diverses agences qui travaillent de manière indépendante) et à très grande représentation masculine aux postes de direction, the Women s Leadership Network (WLN) a été crée pour faciliter les échanges entre des femmes du même secteur et pour donner une voix aux femmes, qui se sentaient jusqu à là peu écoutées par la direction. Alors que les participantes allaient à la première session à reculons du fait de cette culture très cloisonnée, les succès ont été considérables : mise en commun de compétences, collaboration sur des appels d offre, brainstorming sur des sujets très divers allant du recrutement, au management, à la stratégie du groupe. Aujourd hui WLN rencontre le comité de direction 3 fois par an pour partager ses succès et proposer des plans d action en faveur des femmes Au niveau detoute l entreprise Si les programmes tels que WIN (Women s Intiative) chez Deloitte, WAB chezkpmg et WLN chez IPG, peuvent agir comme de réelles locomotives, le relais terrain est indispensable pour garantir le succès d unestratégie de reconnaissance, de rétention et de promotion des femmes. 7 Ateliers accompagnant les femmes dans la définition de le ur plande carrière. 19

20 Les réseaux locaux (Affinity groups) agissent comme de véritables acteurs au niveau local pour la promotion et la rétention des femmes. On considère souvent les Women s groups comme la réponse aux parties de golf, squash, déjeuners d affaires masculins au cours desquels les hommes se connectent, partagent, se positionnent. Les femmes, ne disposaient pas auparavant de ce levier. Aujourd hui toutes les entreprises interrogées, à l exception de BNP Paribas et L Oréal, ont mis en place des Women Affinity groups aux Etats-Unis. BNP Paribas a néanmoins créé en France l association BNP Paribas MixCity qui s adresseaux femmes cadres du groupe qui veulent agir pour que le rôle des femmes dans l entreprise et dans la société continue d être valorisé. Elle a pour objectif d étendre son rayonnement à l international. Colgate-Palmolive compte aujourd hui 30 réseaux de femme dans le monde, un vrai ciment international de femmes du groupe qui se rencontrent annuellement, qui disposent de leur propre portail, de leur propre budget et de leurs propres objectifs business ou humains. Ces groupes remontent leurs demandes, leurs conseils au Comité de la Diversité, et deux fois par an, des représentants des plus grands groupes, viennent présenter leurs travaux au CEO. ChezSony, WAVE (Women, Action, Value and Empowerment), est née sur le terrain et n émane pas de la Direction de la diversité. Il compte aujourd hui 270 membres, propose des webinar 8 sur des thèmes très variés orientés pour les femmes, tels que «La prise de décision financière intelligente». Il suffit d appeler un numéro depuis n importe quel lieu pour participer à la conférence. Dans le cas de Sony, c est la dynamique entre collègues qui est le réel moteur du travail sur l égalité homme/femme. Elle a inspiré des décisions au comité de direction plutôt que d en être l exécutante. Grace à leurs recommandations, Sony est devenu sponsor officiel de la Women s week, véhicule formidable de promotion de la marque auprès des potentielles recrues, consommatrices L équilibre vie privée/vie professionnelle Aux Etats-Unis, l équilibre vie privée et vie professionnelle est fondamental. Les Américains ayant beaucoup moins de vacances que leurs confrères français, ils tiennent beaucoup à des horaires respectueux de leur vie privée pendant la semaine. Il était donc tout naturel que les Etats-Unis soient précurseurs en termes de flexibilité et force de proposition pour améliorer le quotidien de leurs salariés. C est le cas notamment du télétravail : 7 % de salariés sont télétravailleurs en 2004 en Europe, au sens de l accord cadre européen, contre 25 % aux USA (8,9% de salariés européens, selon le Conseil d Analyse Stratégique, ont pratiqué le télétravail plus de 8h par mois entre 2000 et 2010) La Flexibilité Les différentes rencontres ont permis de montrer une courbe d apprentissage de la flexibilité des entreprises qui ont pu parfaitement intégrer la flexibilité dans leurs règles et de celles qui cherchent à le faire. 8 Séminaires multimedia et interactifs e nligne 20

21 Google est une des entreprises qui va le plus loin dans la promotion de l équilibre vie privée/professionnelle afin de se positionner comme une des sociétés les plus attirantes pour les candidats potentiels. La flexibilité fait partie des valeurs fondatrices de la société : ce qui compte c est le résultat final, que le travail soit fait et bien fait, et non la façon dont il a été fait. Ce message vient du PDG lui-même. Cette approche très positive permet plus spécifiquement auxmères de famille de ménager leurs horaires en fonction de leurs besoins, sans culpabiliser. Certaines salariées vivant loin du siège aménagent leurs horaires, quand elles n ont pas de réunions, pour éviter les embouteillages, pour prendre des rendezvous personnels, pour assister aux spectacles/réunions de leurs enfants. Sodexo affirme très clairement sa position vis-à-vis de la flexibilité dans son rapport annuel. L entreprise croit en la flexibilité pour attirer les meilleurs candidats et retenir les employés les plus investis. Elle décline pour les managers à tous les niveaux plusieurs formes de flexibilité horaire : - Le flextime : les salariés peuvent faire varier le début et la fin de leur journée de travail. - Le telecommuting : les salariés ont un bureau mais peuvent quand ils le souhaitent, travailler de chez eux, ou d un autre site. - Le remote work : les salariés travaillent exclusivement de la maison ou d un autre site. - Le part-time (temps partiel) : les salariés travaillent moins d un temps plein, avec salaire/avantages au prorata. - Le job-sharing (temps partagé): 2 employés partagent des missions et les responsabilités avec salaire/avantagesau prorata. Les sociétés de conseil également, telles KPMG, Deloitte, de par le caractère intellectuel de leur activité qui ne nécessite pas de présence en continu sur le lieu de travail, offrent une grande sélection d options «AWA» alternative work arrangements, tels que des semaines écourtées, du télétravail, du flextime (emploi du temps flexible), et même du partage de poste. La flexibilité est une orientation évidente pour toutes les entreprises interrogées. Pour autant, si certaines comme Sodexo, Google et les sociétés de services sont très avancées, d autres doivent encore travailler sur la mise en place «officielle» des différentes options et encourager leurs salariés à en profiter. L Oréal, Philips, BNP-Paribas, Dannon, Crédit Suisse, Gotham ont toutes des politiques de flexibilité mais celles-ci le plus souvent discrétionnaires, discutées au cas par cas entre chaque manager et chaque salarié. Devant la diversité des profils des salariés, les sociétés peinent à imposer une forme de flexibilité qui soit un réel contrat gagnant-gagnant pour les deux parties et qui tienne compte de la spécificité de l activité. Le cas de Crédit Suisse parait intéressant. En 2009, la société a introduit le flextime pour ses salariés à partir du niveau manager. Mais le résultat n a pas été celui escompté, très peu de personnes l ayant 21

22 utilisé. Les RH ont identifié que le 1 er frein était que personne n osait être le 1 er à en bénéficier, par peur d être montré du doigt dans un milieu très concurrentiel. Pour y remédier, la réflexions est orientée vers l obligation pour les managers de travailler une journée de chez eux pour montrer l exemple et déculpabiliser les échelons inférieurs. Cette approche confirme un élément indispensable dans la mise en place de cette politique : si elle n est pas annoncée et portée par le haut, elle n aura pas l impact voulu sur le bas Les avantages pour les femmes Du parking pour femmes enceintes chez Philips, aux crèches et écoles privées sur site pour Google, les entreprises ont compris qu elles doivent sortir les grands moyens pour attirer et garder les femmes, leur simplifier la vie et leur témoigner leur attachement. Cette approche qui favorise le bien-être au travail et une meilleure conciliation de la vie privée et professionnelle, bénéficie en retour à l ensemble des salariés. Ci-dessous quelques exemples de ce qui est aujourd hui pratiqué : - Réseaux non professionnels de mamans/femmes pour échanger/conseiller/aider (toutes les entreprises auditées), - Parking femmes enceintes (Philips), - Salles de lactation (toutes les entreprises auditées), - Salles de massage (Google), - Salles de sport (Google), - Congé maternité allongé (16 semaines chez Google), pour rappel il n existe pas de congé légal rémunéré aux Etats-Unis pour la maternité, - Nourriture livrée chez les jeunes mamans (Google), - Programme de perte de poids (Boog Allen), - Conseiller en carrière (Accenture), - Réduction sur les frais de scolarité (Bristol Meyers), aide financière (300$ Bristol) pour la garde à domicile ou en crèche. Pour comparaison, les frais mensuels de garde d enfant aux Etats-Unis s élèvent en moyenne à 800 à 1400 $ par mois, - Coach pour le management du stress. 22

23 Au-delà de cette liste non-exhaustive de mesures, ce qui ressort c est la volonté des sociétés de prendre en compte le bien-être et la conciliation entre la vie personnelle et professionnelle des salariés, de créer un vrai partenariat avec eux pour l avenir et de les fidéliser en dehors avantages financiers. Deuxexemples chez KPMG et Dannon l illustrent parfaitement : - Consciente des risques liés aux voyages, KPMG déconseille à toutes ses salariées subissant des traitements dans le cadre de fécondation in vitro de voyager en avion, préférant des vidéoconférences, l envoi de collègues pour les remplacer. Elle propose également des aides financières adaptées aux mères qui doivent beaucoup voyager, et donc faire souventappel à des babysitteurs. - Dannon, dont la configuration d organisation très plate limite les promotions, parie sur les mouvements horizontauxavec changement de métier pour les femmes. Les cas se multiplient depuis 2 ans permettant de répondre aux demandes de promotions des femmes Communiquer autour des mesures en faveur des femmes Pour conclure, le fait de proposer des façons de travailler plus flexibles et de créer un catalogue de services spécifiques pour le bien-être des salariés et une meilleure articulation de leur vie familiale et professionnelle, est devenu un avantage compétitif essentiel pour les entreprises, sur lequel elles communiquent largement pour accroitre leur attractivité. Tous les ans, le magazine Working Mother s Magazine publie la liste des 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler en tant que mère. En 2009, parmi les gagnants, on trouve Amex, Colgate-Palmolive, Procter, BCG, Crédit Suisse, GE, Glaxo, J&J, KMPG. Le magazine détaille les positions respectives de chaque entreprise vis-à-vis des mères, leurs dernières initiatives. Cela permet aux candidates potentielles d avoir une vision très claire de la position de chaque entreprise en faveur des femmes et aux salariées de reconnaître la valeur de la société pour laquelle elles travaillent. Sur les 100 meilleures entreprises jugées par les mères actives : - 100% offrent des horaires flexibles et du télétravail, - 98% offrent le partage du poste, - 94% offrent des semaines compressées, - 86% offrent du soutien parental en cas de problème (garde à domicile, crèche) Contrairement aux idées reçues, participer et figurer sur cette liste n est pas uniquement le fruit du jugement du magazine. C est un travail de longue haleine, qui demande de consacrer un important budget pour être candidat et de répondre à un questionnaire qui comprend plus de 300 points. C est la version américaine pour les entreprises de «Produit de L Année» dans le domaine de la consommation. 23

24 La remise d un trophée aux entreprises encourageant les politiques en faveur des femmes, en a fait un réel axe de développement pour les entreprises. 24

25 2. TABLEAUX DE BORD DIVERSITÉ Bien que la taille et l importance des équipes gérant la diversité soient variable d une société à une autre, toutes les entreprises interrogées s accordent pour dire que l étape finale et nécessaire pour une politique de diversité et d inclusion réussie, est de disposer d un tableau de bord et de responsabiliser les managers sur la diversité. Certaines ont déjà adopté les tableaux de bord, d autres sont en cours, estimant qu ils en disposeront d ici 1 à 2 ans. Aux Etats-Unis, comme en France, on ne mesure que ce qui est autorisé par la loi. Les Américains disposent donc d informations concernant les femmes et les minorités (personnes de culture hispanique, africains, noir américains, asiatiques, Caraïbes, indiens et double minorité) mais ne prennent pas en considération les évaluations selon l âge et ou le handicap de leurs salariés. Si, pendant plusieurs années, le suivi était essentiellement quantitatif, chiffres absolus et pourcentages des différentes minorités, évolution, ce modèle a été progressivement complété par un suivi qualitatif prenant en compte plusieurs éléments tels les questionnaires de satisfaction, les actions en faveur de la diversité comme la formation à la non-discrimination (contenu, fréquence), le mentoring (nombre et diversité des personnes concernées), les réseaux de salariés et la communication autour de la diversité. Les tableaux de bord sous ce format (Exemples : Sodexo, L Oréal, Deloitte, Crédit Suisse, IPG en annexe), permettent de réellement établir un état des lieux, listant les moyens utilisés, de mesurer les progrès et de faire du reporting sur l atteinte des objectifs fixés. Ils sont dans la majorité des cas, présentés trimestriellement aux responsables RH et au PDG pour permettre des éventuels ajustements. Une fois par an, les résultats sont consolidés sous la forme d un bilan de la diversité présenté au Comité Exécutif. Le rapport mesure les progrès accomplis dans les différents axes, en utilisant des codes de couleur : vert = objectif atteint, jaune = objectif en voie d être atteint, rouge = objectif non atteint. Étude des différents tableauxde bord - Sodexo-L Oreal-Deloitte Dans le tableau de bord établi par ces entreprises en accord avec Diversity Best Practices (Association d échange entre entreprises adhérentes sur la thématique de la diversité aux Etats- Unis), on a peut-être une des visions les plus complètes d un reporting diversité. *Un reporting chiffré très précis, qui analyse tousles niveaux de l entreprise : top management, mid, et embauche. -% de femmes/minorités dans le senior management, - % de femmes/minorités parmi les prétendants aux 200 postes les plus seniors, - % de femmes/minorités parmi les promotions, - % rétention des femmes/minorités aux postes élevés (départs volontaires/non volontaires), - % de femmes minorités/femmes dans les embauches, 25

26 *une analyse despartenariats extérieurs - association avec des communautés, - sponsoring. *une approche plus qualitative des initiatives diversité internes - étude de satisfaction des salariés - les réseauxde salariés - la formation *une vision des dépenses et de la communication extérieure de la diversité, *la diversité desfournisseurs. - IPG : «The IPG Scorecard» est fait de deux composants : premièrement, une partie chiffrée qui analyse les changements par niveaux du management : O&M1 (EEO Executive/Senior level managers), et O&M2 (1 er /Mid-level managers). Elle comptabilise le nombre d embauches de femmes, le nombre d embauches de minorités, et le nombre de promotions pour chacune de ces cibles. Elle met en parallèle les objectifs, les chiffres et les résultats de la stratégie de l entreprise. Deuxièmement, une étude d inclusion est envoyée à tous les salariés et aux réseaux de salariés. Elle permet d avoir une vision très claire de la satisfaction par minorité et de recueillir une appréciation plus subjective. La grande particularité de Sodexo, qui n est pas visible dans son tableau de bord, est d avoir, dès ses débuts lié diversité et reconnaissance. On récompense les champions de la diversité, même pour des contributions qui peuvent paraître en apparence peu significatives (liées par exemple aux aspects qualitatifs du tableau de bord). La valorisation est financière (25% du bonus de l équipe dirigeante est lié aux engagements en matière de diversité, 10-15% du bonus pour les managers, et ceci indépendamment des résultats financiers de la société) mais aussi humaine. Les champions de la diversité sont portés en véritables moteurs ausein de l entreprise au travers un Hall of Fame of Diversity Champions : - Crédit Suisse : Leur tableau de bord présente une approche très semblable auxprécédentes avec une analyse en % de la représentation des femmes/minorités à tous les niveaux hiérarchiques. La vraie différence provident de l accent mis sur 3 critères : 26

27 la participation aux formations, la participation des salariés à un Employee Network Group, les résultats de l étude de satisfaction. L AFMD se mobilise pour mesurer la diversité Pour répondre à une question essentiell e pour l e pilotage d une politique diversité, des premiers travaux de défrichage sur la mesure, organisés par l AFMD, ont donné lieu en 2009 à l a publ ication du Livre Blanc «Mesurer la diversité et la discrimination. Eléments de Réponse», réalisé par Hédia Z annad et Pete Stone, enseignants chercheur à Rouen Business School. Fort de ce travail, l AFMD se mobilise avec Equity Lab pour construire un rapport annuel «Ce qui ne se mesure pas n existe pas». Les entreprises se sont engagées à d évelopper d es politiques diversité, notamment en signant la Chartede la Diversité dès Six ans après, ces politiques atteignant une certaine m aturité, les entreprises qui les ont portées ne sont pas reconnues sur les résultats qu elles ont obtenus faute d un référentiel d indicateurs de m esure structuré pour l ensemble des champs d e la diversité, d une part, et d une réglementation adéquate d autre part. Anticiper la réglementation Par ailleurs, le rapport Héran publié à l issue des travaux du COMEDD, préconise la mise en place d un observatoire des discriminations et de la diversité auprès de la HALDE et l élaboration d un rapport de situation comparée en matière de diversité. Aussibien l observatoire que le rapport de situationcomparée s appuieraient sur des indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Afin d anticiper cette évolution, l AFMD et Equity L ab se sont lanc és avec des entreprises volontaires dans un travail d élaboration conjoint d un référentiel d indicateurs qui formerait le socle d u n «rapport annu el diversité». Ce référentiel d indicateurs sera porté auprès du législateur, d es pouvoirs publics et des institutions afin d en faire le socle commun pour le reporting des entreprises en matière de diversité. Ce projet est placé sous le patronage du Commissaire à la Diversité et à l Egalité des chances. Les résultats de ces travaux seront disponibles début

28 3. DIVERSITÉ DES FOURNISSEURS Aux Etats-Unis la politique de diversité des fournisseurs est très réglementée et structurée. En France, la situation est différente. La diversité des fournisseurs est encore un thème récent et où l impossibilité de compter le nombre de minorités visibles freine une éventuelle labellisation accompagnerait une réelle politique sur ce sujet Les acteurs externes d une politique de diversité des fournisseurs Des organismes tels WBENC (Women s Business Enterprise National Council) et le NMSDC (National Minority Supplier Development Council) sont mandatés par les entreprises pour accorder aux fournisseurs détenant au minimum 51% de leur capital par des femmes ou des minorités visibles, une labellisation «Women owned business» ou «Minority owned business». Ces organismes constituent un réel pont entre les grandes entreprises désireuses d étendre leurs actions de diversité à leurs fournisseurs, en servant d agent d audit, de certification. Les entreprises disposent ainsi d une plateforme géante de fournisseurs diversifiés. Le NMSDC propose à lui toutseul fournisseurs divers à 3500 membres corporate. L Objectif de toutes les entreprises interrogées est qu à moyen ou long terme 25% (chiffres minorités du Census) de leurs dépenses soient au profit des entreprises détenues par des minorités. Chez L Oréal USA, le recours à des fournisseurs diversifiés se fait selon exactement le même processus et sur les mêmes critères de sélection que les fournisseurs classiques. En revanche, à compétences égales, le choix se portera sur le fournisseur dit diversifié. Aujourd hui 15% des dépenses de L Oréal USA sont réalisées auprès de fournisseurs diversifiés, ce qui est un pourcentage très encourageant pour l avenir de cette politique. Walmart dispose d un Comité de diversité des fournisseurs, composé des dirigeants issus de toutes leurs directions opérationnelles (Logistique, Marketing, Opérationnel, Informatique, International, Juridique et immobilier), responsable de la mise en œuvre d une politique de diversification des fournisseurs, axée sur les femmes et les minorités. Aujourd hui Walmart compte 2500 fournisseurs divers. Les dépenses en faveur des fournisseurs divers sont passées de $2 million en 1994 à $6 milliards en 2008 (+25% par rapport a 2007). Pour faciliter la mise en œuvre de cette stratégie, Walmart a développé des liens très forts avec des agences de développement et de certification locales, comme les Chambres de Commerce Africain- Americain, Hispanique, Indien, Asiatique, WBENC et NMSDC Moteurs et freins de la politique de diversité des fournisseurs Là où elle a été implantée, la politique de diversité des fournisseurs rencontre de grands succès. Souvent petits, très réactifs, les fournisseurs diversifiés répondent mieux aux impératifs de temps des grandes 28

29 entreprises, notamment en période de crise, période pendant lesquelles ils parviennent à produire des plus petites séries. Les grands défenseurs de la diversité estiment aussi que cette diversification est essentielle pour accompagner des clientèles de plus en plus diverses, pour mieux répondre à leurs attentes. Sodexo, qui a été parmi les premiers à s engager vis-à-vis dans la diversité des fournisseurs, et dont les efforts permanents ont été récompensés cette année par 5 prix, parle de «la spirale positive avec ses clients et fournisseurs». En s engageant très fermement en faveur de la diversité des fournisseurs, l entreprise justifie une formule gagnante à tous les niveaux: les fournisseurs, les économies locales et les clients. Des produits et services provenant d une plateforme diverse permettent de proposer de meilleurs produits pour les menus, un meilleur service, des offres clients plus compétitives. Les fournisseurs, à leur tour, bénéficient d une plus meilleure visibilité, et de l expérience de Sodexo. Aujourd hui Sodexo a développé des relations professionnelles avec 1800 fournisseurs divers et en 2009, l entreprise a constaté une hausse de 22% du nombre de clients qui ont demandé à leur tour à voir augmenter les dépenses en faveur des fournisseurs divers. Ce chiffre de 22% est pour l équipe diversité une des plus belles récompenses, car cela veut dire que la spirale positive englobe aujourd hui un nombre croissant d entreprises pour qui la diversité des fournisseurs est devenue une priorité. ATT (American Telephone and Telegraph) dispose d un programme de Diversité des fournisseurs depuis 1968 (Minority Business enterprise), enrichi en 1980 par le programme en faveur des entreprises détenues par les femmes, et en 1993, par celui en faveur des Vétérans. En 2009, les dépenses avec ces fournisseurs ont atteint $9 milliards, soit $50 milliards en cumul depuis la création du programme. Leurs objectifs sont ambitieux : 21.5% de dépenses annuelles avec des fournisseurs diversifiés (15% avec les minorités, 5 % avec les femmes, 1.5% avec les vétérans.). Pour les atteindre, la stratégie d ATT passe par le mentoring des fournisseurs pour les accompagner dans leur développement. En 2009, par exemple, ATT a lancé WOCB (Women of Color Businesses), une initiative qui a duré un an et qui visait à former un groupe pilote de propriétaires d entreprises et à les aider à développer les outils et stratégies nécessaires pour gagner de gros contrats. Le programme était basé sur 6 grands thèmes : accès au capital, initiatives «vertes, durables», utiliser des solutions de business technologiques, améliorer leur expertise sur les appels d offre Freins à une généralisation massive de cette politique aux Etats-Unis Le seul frein à une généralisation et une accélération de la diversité des fournisseurs que nous pourrions évoquer, est la peur, notamment peur d échanger des fournisseurs fiables pour des plus petits fournisseurs, mêmes divers. Pour beaucoup de sociétés, un mauvais fournisseur peut être dramatique pour la production, mettant en péril le chiffre d affaires. Si la crise a permis à certains fournisseurs divers de montrer leur solidité, cela a aussi rendu les grandes entreprises plus frileuses. 29

30 3.4. Recommandation pour la version française La version originale américaine de diversité des fournisseurs ne pourra jamais être intégralement transposable en France, dans la mesure où en France, on ne peut ni compter, ni identifier les minorités. Il n en demeure pas moins que pour réussir une véritable politique de diversité en France, la méthode américaine présente beaucoup d idées intéressantes comme la certification indépendante et une plateforme de fournisseurs potentiels triés en amont. La France pourrait recourir à ce type de centralisation et de certification pour des entreprises détenues par des femmes, par des personnes situées en Zones Urbaines Sensibles (ZUS), des associations de jeunes ou des personnes éloignées de l emploi, labels possibles car il s agit de critères identifiables et chiffrables. Dans ce cadre, il convient de souligner l initiative innovante de l ADIVE. L Agence pour la Diversité Entrepreneuriale (ADIVE) a été créée en janvier 2009 (Association Loi 1901) pour mettre en relation les entrepreneurs issus de la diversité (extra-européens) ou installés en France dans un territoire «politique de la ville» (Zones Urbaines Sensibles) avec des grandes entreprises. Mais une recommandation pour aller une étape plus loin et rassurer les entreprises, serait de créer une plateforme supplémentaire sur les portails des organismes de certification, qui permette auxentreprises de noter / partager leurs expériences avec les différents fournisseurs. Ainsi une grande entreprise voyant qu un autre acteur du même secteur d activité a travaillé avec tel ou tel fournisseur de façon positive, sera moins récalcitrant à l idée de travailler avec un fournisseur divers, et ainsi se lancer dans le cercle vertueux. Diversité et Four nisse urs L AFMD a choisi de se mobiliser sur cette question, au travers d une commission de travail ouverte aux entreprises adhérentes. En effet, - Lacroissance des PM E est l un des enjeux économiques majeurs d e la France, - LaFrancecompte de nombreuses petites entreprises mais peu de moyennes, - Les PME peinent à accéder aux commandes des grands comptes. Le constat d un «plafond de verre» pour les PME a été établi dans la plupart des économies développées. Consid éré comme un frein à la croissance, il a abouti à la mise en plac e du Small Business Act américain dès 1953, incluant un volet «Supplier Diversity» pour les PME dirigées par des femmes, des minorités ou des vétérans de guerre. Dans le prolongement du débat sur le Small Business Act à la française, l association EQUITY LAB a mis au point un référentiel achat «Diversité d es fournisseurs» en collaboration avec l agence VIGEO et 10 grands comptes (Groupe Auchan, BMS, Bouygues SA et Bouygu es Telecom, Groupe Casino, Coca-Cola France, Elior, Page Personnel, L Oréal, Sano fi-aventis) Il porte sur trois engagem ents : 30

31 1. Contribuer aux progrès économiqu es et sociaux des territoires d impl antation en facilitant l accès des TPE-PME aux circuits d achat ; 2. Promouvoir des relations équilibrées avec les PME afin d assurer l accès effectif aux circuits d ach ats ; 3. Valoriser les TPE/PME qui s inscrivent dans une démarche sociale et environnementale Les motivations principales exprimées par les directions achats pour développer une politique «diversité des fournisseurs» auprès des PME sont les suivantes : - Accès à des marchés de niche, contribution à l innovation - Flexibilité, réactivité - Maintien d un marché d e fournisseurs concurrentiels - Contribution à la politiqu edes achats responsables, RSE - Contribution au développement économique d es territoires d implantation - Anticipation d une évolution régl ementaire sur l attribution des m archés publics - Examiner les opportunités et les freins dans la mise en œuvre d une démarche diversité des fournisseurs en interne - Faire expérimenter l e ré férentiel achat par un noyau d entreprises volontaires - Auditer des entreprises en phase d expérimentation du référentiel - Recenser les bonnes pratiques des entreprises, y compris à l international - Rédiger unlivre blanc en fin de commission pour diffusion auprès des entreprises membres,des partenaires spécialisés et des pouvoirs publics. - Donner un c adre commun à une expérimentation d un noyau d entreprises dans la mise en place d une d émarche Diversité des fournisseurs - Valider les outils et compét ences néc essaires à la mise en œuvre d une politique Diversité des fournisseurs - Valider le référentiel achat comme outils d e monitoring et d évalu ation reconnu dans le cadre d une politique Diversité des fournisseurs - Partager une expérienc e pionnière en matière de RSE - Promouvoir la démarche Diversité des fournisseurs auprès des donneurs d ordre & pouvoirs publics Cettecommission débutera au premier trimestre

32 4. DIVERSITÉ ET MARKETING La diversité aux Etats-Unis répondant à un business case très puissant avec des vraies considérations économiques et d innovation, il est tout naturel d utiliser la diversité comme un outil marketing. Elle devient progressivement une évidence pour aller séduire un public de plus en plus divers. On le constate au niveau du recrutement, de la communication autour de l entreprise et au niveau business pour s ouvrir à de nouveaux marchés. Tout comme pour les tableaux de bord et la diversité des fournisseurs, le perfectionnement de l utilisation de cet outil dépend de la façon dont se positionnement les entreprises sur la courbe d apprentissage de la diversité Promouvoir sa politique diversité à la source : dans les écoles et les universités Les relations entre les entreprises et les écoles sont un élément essentiel de la stratégie de toute entreprise qui souhaite intégrer la diversité en amont du recrutement. C est au travers des partenariats qu une entreprise établit et par les équipes qu elle met en avant, qu elle va réussir à attirer des candidats divers à potentiel. Toutes les sociétés s accordent à dire qu aujourd hui elles envoient sur les campus des équipes de recrutement diverses, à la fois en termes de mixité mais aussi de minorité. On est très loin de l époque où les banques envoyaient 5 hommes blancs en costume/cravate sur les campus. Maintenant, c est une équipe diverse qui a pour mission de vendre les couleurs d une société et ses différentes composantes. L Oréal USA reconnait que pour réussir sa politique de recrutement diversifié, il faut «aller pêcher dans différentes mares», c est-à-dire aller chercher les candidats dans des campus ou quartiers où l on ne va habituellement pas, s engager avec des associations axées sur la promotion d étudiants minoritaires tels les LGBT (Lesbian Gay Bisexuel, Transsexuel), noirs, asiatiques, hispaniques. C est le fait de se positionner comme un employeur divers qui permet d accroitre la crédibilité des sociétés vis-à-vis de certaines communautés Se promouvoir comme une société diverse Toutes les entreprises rencontrées, sans exception, font état de nombreuses récompenses de leurs différentes initiatives en termes de diversité. Avant de lister les différentes possibilités, il est essentiel de souligner que ces «Awards», font partie d une réelle stratégie marketing d une société par une véritable recherche de différenciation sur le marché, car elles représentent un coût, des investissements en temps. Il existe environ 50 types de prix différents qui récompensent la diversité, que cela soit Diversity INC, Best Working Mother s companies, Supplier Diversity, mais surtout l ensemble les prix donnés par les différentes communautés ethniques. Les sociétés ciblent les différents prix en fonction des candidats, communautés dont ils souhaitent s approcher. 32

33 La majorité des grandes sociétés cherchent à être présentes dans la liste des «élus». Ainsi, L Oréal donne la priorité à la communauté noire américaine avec des relations privilégiées avec la NY Coalition of 100 Black Women, National Black MBA. Le Crédit Suisse a travaillé depuis 4 ans pour rester parmi le top 100 des entreprises dans l étude réalisée par Working Mother s magazine. C est Sodexo va le plus loin dans la compétition. Elle se positionne comme étant l entreprise la plus diverse du monde : «Employer of choice». Sur son site, dans son bilan, elle le formule très clairement : «Nous reconnaissons que l avantage concurrentiel de Sodexo, est l ensemble des personnes qui la composent. Recruter des talents divers et hautement qualifiés est la base de notre politique de diversité et d inclusion. En fait 91.5% de nos candidats représentent la diversité ethnique ou de genre. Notre focus pour devenir «Employeur de choix» est alimenté par une stratégie d embauche ambitieuse et innovante». Cette stratégie se solde par un éventail de prix: Numéro 1 de Diversity Inc, Top 100 Best Places to work for Working Mothers, Diversity Leadership Award. Pour Rohini Anand, Chief Diversity Officer of Sodexo, la plus grande victoire de cette stratégie est le fait qu aujourd hui des personnes se portent candidates chez Sodexo pour ses valeurs de diversité sans forcément connaître l activité de l entreprise Puiser dans les ressources diverses de l entreprise Google nous offre un des meilleurs exemples d utilisation de la diversité comme ressource marketing. Selon, le dernier rapport de e-marketing aux Etats Unis, il y a aujourd hui 23 millions d hispaniques en ligne, ce qui ne représente que 52% de la population hispanique américaine. D ici 2012, plus de 29 millions seront en ligne, soit une pénétration de 58.6%. Pour capter ce marché croissant avec Adsense et Adwords, deux offres de Google pour accroitre les ventes en ligne, les employés du service des ventes en ligne et du service opérationnel ont lancé un groupe de réflexion afin de coordonner les efforts de salariés disséminés dans toute l organisation. Ce groupe, appelé les Guguelitos, travaille sur le fait rendre Google plus top of mind chez les Hispaniques, de faire prendre conscience aux annonceurs des opportunités croissantes dans le marché hispanique, et d attirer les investissements sur ce marché afin de le faire croître. Le réseau s appuie sur un réseau interne hispanique pour leur donner des meilleures clefs de compréhension du peuple hispanique, leur demandant de faire de la formation en interne et en externe et de les aider à optimiser leurs offres pour les futurs clients hispaniques. Grâce au travail des Guguelitos, Google commence à remporter de vrais succès auprès de cette cible. L entreprise constateainsi une meilleure pénétration d Adsense et Adwords. Colgate-Palmolive, pour sa part, utilise beaucoup ces réseaux internes pour trouver de nouveaux relais d innovation. On peut citer deux types d action : - Un concours d innovation ouvert à tous leurs salariés et réseauxd employés. Le Vice-Président de la diversité préside ce concours et annuellement le Conseil de la diversité accorde un budget de $ , ce qui a permis le développement de projets à fort potentiel. Un des exemples les plus marquants fut le lancement du dentifrice Colgate avec strip. 33

34 En effet, les études avaient révélé une habitude des consommateurs hispaniques : le mâchage de strips mentholés. Afin d améliorer la pénétration sur le marché hispanique, un groupe d employés avaient eu l idée de lancer un dentifrice avec strip intégré, ce qui s est avéré être un des meilleurs lancements aux Etats-Unis. - Les réseaux de salariés (Affinity groups) sont mis à contribution dans des réflexions spécifiques à certains marchés. Chez Colgate-Palmolive, on estime que la diversité doit être incluse dans toute approche marketing. Si une personne issue d une minorité peut être plus à même d anticiper les besoins de celle-ci, car il n y a pas de courbe d apprentissage, il ne va pas du tout de soi qu il sera le plus à même réaliser des opérations de promotion. La richesse vient justement de la rencontre entre les différentes cultures. Les responsables marketing prenant appui sur les réseaux de minorités pour comprendre les codes, le langage, apportent également leur vision. Un cas récent valorise cette démarche. Lors du lancement en 2009 de WISP (la brosse à dents «on the go»), l équipe marketinga beaucoup travaillé avec les Affinity groups sur le lancement. Identifiant le public LGBT comme une cible à fort potentiel, très tendance, nocturne, le marketing et le réseau LGBT ont établi un plan de lancement musclé. Un des évènements clés fut de sponsoriser une des plus grandes réunions à Washington avec les sénateurs et leaders d opinions LGBT, décorant la salle comme une boîte de nuit, avec des WISP partout Cibler les diversités pour s ouvrir de nouveaux marchés Avec les chiffres actuels et les prévisions du Census aux Etats-Unis, il va sans dire que les minorités sont un public impératif à atteindre, si les entreprises veulent garantir une croissance de leur chiffre d affaires. Plusieurs possibilités s offrent aux entreprises Sur le terrain Volunteer day Aller à la rencontre des différentes minorités sur le terrain, pour renforcer la crédibilité de l entreprise par des actes concrets. Aux Etats-Unis, le volunteer day est généralisé dans toutes les sociétés. Concrètement cela signifie que pendant une journée, les salariés délaissent l entreprise pour travailler ensemble autour d une bonne cause : nettoyer un quartier, construire une maison, planter des arbres, aider des personnes âgées. C est un acte important pour consolider l esprit d équipe mais c est avant tout une opportunité pour une société de communiquer ses valeurs sur le terrain en dehors des sphères habituelles de la publicité sur les produits. L Oréal USA travaille avec NY Cares (Association newyorkaise de lutte contre l exclusion), Dannon s est mobilisé pour nettoyer un quartier Créer des partenariats sur le terrain Sodexo en 2009 a créé un partenariat avec les Hotels Hyatt pour organiser la première compétition culinaire pour le NAACP (National Association for the Advancement of Colored people). Grâce à l aide de 34

35 l Alliance Black Culinarian, qui a sélectionné les candidats, les participants, aidés des chefs de Sodexo, devaient créer un menu utilisant les ingrédients et recettes traditionnelles de leur communauté. Ce fut un tel succès que l évènement s étendra à 4 nouvelles villes en Travailler avec ses clients pour développer et utiliser la diversité sur le t errain L équipe de vente/marketingd American Express en 2008 a été avant-gardiste, donnant à voir toutes les possibilités qui s offrent sur le terrain. Souhaitant se développer auprès de la cible LGBT, cette entreprise cherchait des opportunités pour augmenter sa notoriété. Elle s est appuyée sur les nouveaux défilés LGBT en Angleterre pour proposer aux commerçants Amex de faire du marketing ciblé. Ainsi les commerçants tout le long du parcours du défilé valorisaient Amex dans leurs vitrines, proposaient des réductions au public LGBT. Cette expérience a été très positive en termes de ventes et notoriété. Amex a décidé de la continuer et d en faire un axe de développement pour sa cible LGBT. Colgate-Palmolive a développé un outil de terrain marquant qui est le programme Bright Smiles, Bright Futures. Grâce à un camion qui sillonne le pays, visitant les communautés défavorisées rurales et urbaines, une équipe de dentistes bénévoles fait un bilan dentaire, offre des outils pédagogiques sur le soin des dents, et donne le 1 er kit Colgate aux enfants et aux parents, créant une véritable relation de confiance entre l entreprise et les individus. Aujourd hui, plus de 100 millions d enfants ont profité de ce programme Par la publicité Un récemment envoyé par la direction de Procter & Gamble à toutes ses agences de publicité donne le ton sur la diversité. Non seulement, il encourage très fermement les agences à l aider à atteindre son objectif de 16% de dépenses auprès des fournisseurs femmes/minoritaires (embauche de sociétés de retouche/production/casting divers), mais également à se positionner plus intelligemment pour se connecter et/ou maintenir le contact avec une population de plus en plus diverse. Cet résume parfaitement l état d esprit de toutes les entreprises : trouver des solutions publicitaires qui permettent de s adresser plus efficacement aux femmes et aux minorités. Certaines entreprises partagent le fait qu elles font appel à des agences très spécialisées pour partir à la conquête d une cible (les agences LGBTpour une publicité gay par exemple) et qu elles recrutent des porte-paroles divers pour atteindre un public spécifique. Contrairement à la France où le projet de mettre des quotas dans les publicités est fortement avancé, les Etats-Unis n ont pas encore de proposition dans ce sens. 35

36 CONCLUSION Ce qui est apparu au fil des rencontres est que 4 conditions doivent êtres réunies pour qu une politique de diversité soit une réussite, à la fois pour les femmes, la mesure de la diversité, la politique de diversité des fournisseurs et le marketing de celle-ci. 1. L aval des dirigeants au plus haut niveau Une politique de diversité/inclusion ne peut et ne doit pas être une simple communication du PDG, mais un politique dans laquelle il croit profondément. L engagement du leader permet de donner une vision claire de cette politique en interne comme en externe. Cela génère une plus forte implication des collaborateurs qui deviennent de véritables relais du message et de décisions. 2. Créer une équipe dédiée à la diversité et lui donner le pouvoir et les moyens nécessaires Toutes les différentes politiques de diversité et d inclusion, que ce soient les affinity groups, le mentoring, la formation impliquent des coûts et beaucoup d organisation. Une entreprise qui souhaite que cette politique fonctionne doit à tout prix donner les moyens à une équipe dédiée qui travaille main dans la main avec l opérationnel pour que performance économique et diversité ne se perdent jamais de vue. 3. Disposer de relais sur le terrain Comme le disent les américains une vraie politique de diversité /inclusion réussit quand est elle Top- Bottom et Bottom up. Cela signifie que le message du PDG est très clair sur sa position et celle de l entreprise au sujet de la diversité, mais que le terrain est le garant de la déclinaison/reproduction de la politique de diversité d un groupe national ou international, en assurant la descente de l information et la remontée des pratiques innovantes du terrain vers le siège. 4. Etablir un reporting transparent régulier sur les rémunérations Un reporting régulier, tous les 3 mois entre le PDG, les RH et l équipe en charge de la diversité, et une fois par an au travers d un Bilan de la Diversité permet : 1. De se protéger contre tout recours judiciaire, 2. Se donner une vraie vision du passé/présent/futur, faire un réel état des lieux et engager une démarche volontariste pour le futur, 3. Communiquer sur les objectifs et progrès, en interne et externe, de nommer des «champions de la diversité», de créer une vraie fierté d être un acteur de la diversité, 4. D intéresser financièrement les équipes aux résultats pour qu à terme, la diversité occupe la même place que les autres objectifs de l entreprise. 36

37 ANNEXES Annexe 1 : Tableaux de bord Deloitte 37

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40 Annexe 2 : Tableaux de bord IPG 40

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