La mise en place et les enjeux de la différenciation retardée dans le secteur de l automobile

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1 Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Guillaume BOISSON Master 2 Sciences du Management Spécialité Logistique La mise en place et les enjeux de la différenciation retardée dans le secteur de l automobile Mémoire de fin d études Maître de mémoire: Julien SASS Année 2009/2010

2 Remerciements La rédaction d un mémoire de fin d études est le travail le plus important de notre vie étudiante. Réalisé tout au long de cette année et débutant dès le mois d octobre, il ne peut de ce fait pas se réaliser de manière entièrement personnelle. C est pour ces raisons que je souhaite exprimer mes plus sincères remerciements aux personnes qui m ont accompagnées, soutenues, aidées ou orientées tout au long de cette année. Tout d abord, je souhaiterais remercier mon maître de mémoire, M.Julien SASS qui a bien voulu endosser la responsabilité de m accompagner dans ce travail. En tant que professionnel du secteur, il a su m orienter et m apporter son regard expert sur le sujet que je souhaitais traiter. Je souhaiterais saluer l ensemble des intervenants professionnels qui ont eu l amabilité et la patience de répondre à mes questions, me permettant d affiner ma problématique, donner des réponses à mes interrogations, voire de réorienter ma problématique selon leurs indications d experts. De plus, l élaboration de ce mémoire n aurait pas pu se réaliser sans le soutien et l aide constante de M. Jean-Marc Lehu, notre directeur de formation. En nous laissant la possibilité d un choix très large concernant le sujet de notre mémoire, il nous a permis de nous responsabiliser et d entrer de la meilleure des façons dans le monde professionnel. Je voudrais également remercier mon père, premier lecteur et correcteur de ce travail. Grâce à sa vision nouvelle et extérieure des choses, il a permis un recadrage du sujet ou des points abordés et est resté disponible à chaque étape de ce projet. 2

3 Bien sûr, je n oublie pas mes camarades de promotion, qui, grâce à leur solidarité et leur expertise ont rendu ce projet des plus enrichissants. Tout particulièrement, je voudrais saluer Romain GHEERAERT, Nicolas POIRET et Charlotte SEKNAZI, mes compagnons privilégiés de bibliothèque et de groupes de travail. Enfin, je souhaiterais exprimer mon plaisir d avoir vécu cette expérience unique, me permettant pour la première fois de me diriger vers un secteur et un sujet de mon choix pour la réalisation de ce mémoire de fin d études. 3

4 Sommaire Remerciements... 2 Sommaire... 4 Introduction... 7 I. Etat de l art A. Les évolutions économiques ont bouleversé les modèles industriels en constante évolution La consommation de masse et l apogée du fordisme L évolution de la conjoncture a modifié l offre des industriels (toyotisme, modèle sloanien et hondien) Le toyotisme Pour arriver aujourd hui des modèles hybrides B. Le marché aujourd hui Les principaux acteurs L automobile, un large réseau intégrateur Les différentes problématiques de nos jours C. La diversité et la différenciation retardée, enjeu stratégique dans le nouveau contexte concurrentiel Définition, mise en place Une réponse au dilemme Réactivité/Flexibilité Les enjeux et les réponses qu elle apporte II. Analyse A. Hypothèse N 1 : les fusions/acquisitions et les nouvelles stratégies d alliance, phénomènes récurrents permettent-elles une différenciation retardée plus élaborée et plus stratégique? L utilisation de la différenciation retardée, productive pour les groupes industriels

5 2. Les alliances/consortium, phénomènes permettant d améliorer et d approfondir la différenciation retardée Conclusion : Tableau résumé B. Hypothèse N 2 : le besoin de réactivité et de flexibilité dans la différenciation retardée, permis par le rôle prépondérant des fournisseurs. La différenciation retardée permet une amélioration dans la prévision et la réactivité pour l ensemble de la chaîne Pour les pièces invisibles Pour les pièces d aspects La nécessité d une intégration dans l écosystème automobile L impact des alliances sur les relations fournisseurs/constructeurs Conclusion C. Hypothèse N 3 : La différenciation retardée permet une offre de plus en plus large, mais les évolutions du marché sont elles en adéquation avec ces stratégies? Les marchés des pays émergents Dans les marchés saturés III. Synthèse A. La différenciation retardée, outil perfectible et présentant encore des marges d améliorations B. Quel avenir pour la différenciation retardée? C. L impact écologique sur son évolution D. Vers une homogénéisation de la demande? Conclusion Conclusion Annexes Références bibliographiques Articles scientifiques Etudes Sites Internet Reportages

6 Ouvrages Articles de presse Interviews Annexe: Fiches de lecture

7 Introduction «L industrie automobile concerne une production de masse de produits personnalisables». C est ainsi qu Anderson et Pine décrivent la production du secteur automobile. La nécessité de produire un nombre de véhicules maximum pour satisfaire à la demande en termes de volumes, tout en offrant au consommateur un bien unique dont il a choisi les caractéristiques. Les modèles automobiles se sont succédés au cours du XXème siècle. Ils ont souvent représentés des exemples de modèles industriels. Le fordisme et le toyotisme plus généralement ont faits progresser de manière significative l industrie occidentale. Le premier pour sa production de masse, basé sur un simple modèle et le deuxième pour sa révolution concernant la qualité et l amélioration continue. Le secteur automobile a donc connu une révolution au siècle dernier. La voiture est devenu un élément indispensable pour tous. Aujourd hui, les marchés se trouvent saturés dans les pays développés et l offre est nombreuse. Les consommateurs sont généralement de deux ordres. Ceux qui souhaitent un bien simple dans l unique but de se déplacer d un point A à un point B. Et ceux qui souhaitent investir dans un bien unique et personnel, tout en trouvant le modèle qui leur correspondent. Dans cette seconde optique, les entreprises multiplient le nombre de leurs modèles, les différentes versions au sein d une même gamme et les options proposés au client. Cependant, il faut également pour ces dernières de répondre au besoin exact du client en un minimum de temps sous peine de voir ce dernier se diriger vers la concurrence. C est donc majoritairement à une problématique flexibilité/réactivité que les entreprises vont à faire face. Bien sûr, il faut répondre à cette demande tout en limitant au 7

8 maximum les coûts de production engendrés par cette flexibilité entraînant une multiplication des modèles proposés. En effet, chaque modèle peut se décliner de différentes manières ce qui entraîne des coûts supplémentaires en production et en approvisionnement, notamment pour les pièces composant le modèle. C est pour cette raison notamment que les différentes marques cherchent à introduire de plus en plus au sein de leurs processus la notion de différenciation retardée. Cet outil permet à ces compagnies de mettre en commun des modèles de voitures, souvent de même gabarit, en utilisant une seule chaîne de production pour différent modèles. De plus, de nombreuses pièces détachées communes pourront être utilisées pour différents modèles. La différenciation retardée permet donc de créer d importants gains au niveau du processus productif. En utilisant une même ligne et un nombre limités de pièces détachés, les constructeurs peuvent créer cette alliance flexibilité/réactivité tant recherchée. Cependant, utiliser la différenciation retardée nécessite d utiliser des voitures semblables ou au moins de même gabarit. Selon H.L LEE, «La différenciation retardée consiste à retarder le point de différenciation produit ou du process dans le but d approvisionner des produits semi-finis plutôt que des produits finis. Le but est de produire un maximum d éléments standards et de repousser le plus longtemps possible le point où chaque produit est différent des autres et a besoin d être identifié comme tel» Ainsi, comment les entreprises utilisent elles la différenciation retardée, comment intégrer des concurrents et des fournisseurs dans ce processus permettant d offrir un maximum de modèles aux consommateurs et enfin cet outil est-il en adéquation avec les attentes futures des consommateurs et des marchés? 8

9 Dans un premier temps, il est nécessaire de reconstituer l historique du secteur automobile et comment il s est construit au cours du siècle dernier. Ainsi nous pourrons ensuite décrire les différents acteurs qui composent ce secteur phare de l économie mondiale. Ensuite, nous nous concentrerons sur la différenciation retardée, comment estelle mise en place au sein des marques et quels sont ces enjeux. Cet état de l art nous permettra de développer nos hypothèses, que nous avons construites au cours des lectures, des papiers d actualités ou encore auprès de professionnels du secteur qui ont bien voulu répondre à nos questions. Enfin, notre synthèse concentrera nos recherches et l état actuel du secteur automobile. Avec l analyse des différents marchés et des attentes futures des consommateurs, nous tenterons de décrire l avenir de la différenciation retardée, sa place au sein des processus productifs automobiles et les nombreuses conséquences qu elle entraîne, notamment auprès des concurrents, des marques d un même groupe ou auprès des fournisseurs. 9

10 I. Etat de l art La première partie de mon mémoire portera sur l état de l art concernant le sujet que j ai voulu aborder. Des différents processus de productions au sein des entreprises aux enjeux de cette différenciation retardée, nous étudierons son rôle autant du point de vue de la production que de la stratégie. Mais tout d abord, il est essentiel de rappeler comment s est développée l industrie automobile au cours du XXème siècle, quels sont les différents modèles qui se sont succédés et imposés selon les époques et les pays. Enfin, nous verrons quels sont les modèles et les acteurs dominant aujourd hui le marché mondial. De ce fait, nous pourrons mieux appréhender et comprendre les enjeux de demain et le rôle stratégique de la différenciation retardée dans l industrie automobile contemporaine. Nous verrons, que du fait de la fluctuation constante du marché et de la demande, une grande flexibilité et une réactivité optimale sont indispensables pour survivre sur ce marché très concurrentiel. A. Les évolutions économiques ont bouleversé les modèles industriels en constante évolution Dans l historique suivant, nous allons détailler les modèles inspirant les différents constructeurs tout au long du XXème siècle. De ces modèles dépendent le processus productif, les choix stratégiques, notamment en matière de différenciation et de diversité. Ainsi, un ensemble de marques appartenant à un même groupe pourra posséder une plus grande diversité tout en faisant des économies d échelles, grâce à la commonalité et la différenciation retardée. Bien sûr cela est intimement lié à la stratégie prônée en amont par les entreprises. 10

11 Ainsi, l historique du marché automobile nous permettra de comprendre les différentes problématiques auxquelles les acteurs de ce marché ont été confrontés, quelles sont les propositions qui leur ont été soumis, quelles ont été leurs décisions en fonction du contexte et du lieu géographique. Ces derniers paramètres sont indispensables pour comparer les choix stratégiques et donc opérationnels des acteurs, notamment sur la diversité et la différenciation retardée. Mais premièrement, nous devons comprendre l évolution sociétale et économique au cours du XXème siècle pour mieux appréhender le rôle de la différenciation retardée dans le secteur automobile et le place stratégique qu elle occupe. 1. La consommation de masse et l apogée du fordisme Le contexte économique et socioculturel explique en premier lieu l évolution des marchés et la nécessité pour les constructeurs automobiles de bouleverser les modes de production. En effet, l exemple le plus connu est bien sûr la Ford T, apparue dans les années Cette fameuse voiture noire a déclenché une révolution dans le monde automobile mais plus généralement industriel. Pour la première fois, un bien de consommation durable était produit en masse pour une demande non volatile et non spécialisée. Une voiture disponible pour tous et non à une classe supérieure, des voitures identiques, sans options ou couleurs différentes. Cette production de masse, cette généralisation des processus de production permet des économies d échelles importantes, propose des prix peu élevés à l achat et donc un accès plus populaire à ce bien. Tout est fabriqué en masse, les stocks sont importants, on ne produit à aucun moment en fonction de la demande car les Trente Glorieuses, des années 1940 à 1970 ont permis l opulence et un pouvoir d achat élevé pour les familles. Bien sûr, 11

12 en position de force et dans un contexte économique favorable, la Ford T apporte cette nouveauté bouleversant le paysage industriel de l époque. De ce fait, et de plus en plus, les constructeurs automobiles vont s atteler à uniformiser leurs processus de production, à produire en masse et à répondre à une demande de plus en plus croissante. Cependant, Ford sera concurrencée par le modèle sloanien, caractérisé par le «volume et la diversité» que nous allons détailler dans le prochain paragraphe. Ford va tenter lui-même un peu plus tard de se diriger vers une production plus diversifiée (4 modèles en 1954, 7 en 1964) sans pour autant mettre en place un système de plates-formes communes, véritable innovation du concept créé par le PDG de General Motors, Alfred Sloan. En Europe, chez les constructeurs automobiles, seul Volkswagen a mis en place, après la seconde guerre mondiale, le fordisme en tant que processus industriel de manière durable, par l intermédiaire de la vente de la fameuse «Coccinelle» dans les années d après guerre : véhicule à bas coûts et destiné à l exportation. L entreprise allemande conservera ce modèle jusqu au milieu des années La conjoncture économique, dont notamment le premier choc pétrolier en 1973, la multiplication de l offre et l accès à un choix beaucoup plus large pour les consommateurs bouleversent l industrie automobile. Les nouvelles exigences des consommateurs entraînent une révolution de la production et amènent les entreprises à s adapter suivant différents modèles. Ainsi, nous allons décrire les différentes stratégies prônées par les principaux constructeurs mondiaux afin de répondre à cette nouvelle demande. Nous allons voir que le modèle fordien prôné aux Etats-Unis dans les années d après guerre et que nous avons développé ci-dessus va connaître de nombreuses alternatives et différents modèles industriels vont s affronter au cours du XXème siècle sur le marché de l automobile. Les différents modèles se caractérisent par des objectifs différents, adaptables selon les marchés ou la population cible ou tout simplement selon la culture de l entreprise. 12

13 Ainsi, au cours du XXème siècle, nous sommes passés d une production de masse, en flux poussés à une production à la demande ou encore en juste-à-temps (JAT). Cependant, chaque type de production possède ses propres limites et aujourd hui les productions automobiles tendent vers une production mélangeant les flux poussés et les flux tirés. Ainsi, pour mettre en place la différenciation retardée que nous vous détaillerons plus tard, il est nécessaire de créer des stocks pour construire des modèles communs, qui seront adaptées dans un second temps, en fonction des demandes de chacun. Ainsi, on passera à ce moment là à une production nécessitant des flux tirés. Cela permet aux constructeurs de rester flexibles et réactifs, face notamment à une clientèle exigeante et souhaitant un bien personnifié. La deuxième moitié du siècle dernier a permis de voir apparaître différents modes de production, différents du modèle de «volume» caractérisant le fordisme. 2. L évolution de la conjoncture a modifié l offre des industriels (toyotisme, modèle sloanien et hondien) Modèle sloanien En raison du changement de conjoncture et notamment du premier choc pétrolier de 1973, la demande s affaiblit et les consommateurs vont radicalement évoluer : devenus exigeants, spécialistes et volatiles. Les entreprises automobiles vont devoir s accorder à ces nouvelles problématiques et se doivent de trouver de nouveaux moyens de production, diversifier leurs produits, augmenter les possibilités au sein d un même modèle. Pour les entreprises automobiles, souvent pionnières dans les méthodes de production, ce changement radical va permettre d ouvrir des opportunités grandissantes et de se différencier d une concurrence de plus en plus exacerbée. 13

14 Ce modèle tire sa source d Alfred Sloan, fondateur du groupe américain Général Motors. Il a été mis en place après la seconde guerre mondiale et fût jusque dans les années 1960 le modèle exemple de la production automobile. Le modèle concurrent de l époque était le fordisme, basé sur une stratégie de volume uniquement. La stratégie principale de cet industriel est de faire corréler le volume et la diversité. Son principal atout est qu il permet de concilier ces deux facteurs grâce à la différenciation retardée et le concept de conception modulaire. GM a été la première entreprise à mettre en place une plate-forme commune à plusieurs modèles (neuf modèles pour six plates-formes). Cela a permis pour la première fois de proposer des modèles destinés à différentes segments de la population, d élargir sa cible et donc d augmenter ses parts de marchés. Les prix de GM sont donc devenus plus élevés, du fait à la mise en place d équipements supplémentaires. De plus, le parc automobile américain passe de cinq à neuf millions entre les années 1945 et L instauration de ce modèle a également fait la transition entre politique marketing produit à une politique centrée davantage vers le client, en spécialisant les produits de manière croissante. Le modèle sloanien a alors été considéré comme le «one best way» de la production automobile 1 et nombreux sont les industriels qui ont tenté de suivre ce modèle. Des firmes telles que Renault, Chrysler, Peugeot ou Fiat ont incarné cette volonté de changement qui n a pas toujours été fructueuse. Le modèle n est arrivé qu au milieu des années 50 en Europe. Et quelques années plus tard, s est retrouvé confronté à d autres modèles, basés eux sur la «qualité» ou encore sur «l innovation». 1 Boyer R., Freyssenet M., «Le modèle sloanien a-t-il été le one best way des Trente Glorieuses?», GERPISA, Paris, 1999, 52 p. 14

15 Ainsi, Renault a augmenté le nombre de ses modèles, passant de quatre à huit dans les années Volkswagen, qui ne possédait qu un seul modèle jusqu en 1968 a élargi sa gamme tout en rencontrant de grandes difficultés à passer d une stratégie de volume à une stratégie de volume et diversité. Le système sloanien a été transposé vers différents constructeurs, avec plus ou moins de réussite. Il est vrai que dans l absolu, ce modèle représente un compromis idéal pour les entreprises. La possibilité d être flexible, donc diversifié tout en créant du volume et donc de tirer tous les avantages pour répondre à la demande. En effet, la flexibilité est ici doublement intéressante pour l industriel car les consommateurs auront un choix large dans un délai limité. 3. Le toyotisme Ce système de production fondé au Japon par Toyota répondait à un besoin pour cette île de se reconstruire après la seconde guerre mondiale. Ce système se base sur une stratégie de réduction permanente des coûts à volume constant et a fait son apparition en 1960 et a permis à la firme de passer d une production de voitures en 1960 à 1,63 millions en Alors que les productions de l époque était fordistes ou sloaniennes, le Japon a révolutionné l automobile à travers son système de Juste-à-temps. Au lieu de produire le plus possible un même modèle, l entreprise japonaise instaure le concept de flux tendus, qui consiste à produire selon le niveau de la demande et éviter ainsi l offre excédentaire. Les bénéfices de cette méthode sont la suppression partielle des stocks, la réduction permanente des coûts, le concept d amélioration continue et une qualité optimale des produits fournis. Concernant la différenciation retardé, le nombre de modèles de véhicules particuliers est passé de 2 à 9, avec un taux restreint de commonalisation de 1, Le taux de commonalisation représente le nombre de voitures produites sur une même plate-forme. 15

16 Un nouveau modèle viendra donc du Japon où le système en Juste-à-temps créé par Toyota qui deviendra l exemple pour la production mondial. Apparu dans les années 1960, il ne se révèlera seulement qu après le premier choc pétrolier de 1973 qui changera profondément les processus productifs des différentes industries mondiales. En effet, la suppression des stocks, la production à la commande du client, l augmentation du souci de la qualité permettent aux entreprises de ne plus produire de manière excessive mais de produire des biens diversifiés, spécifiques à chacun et s adaptant ainsi aux nouvelles exigences du marché. On fait ainsi face dans les années 1980 et 1990 aux concepts de chrono-compétition 3. Du fait de mise en place progressive des flux tendus dans le secteur automobile, cela entraîne d importantes conséquences, telles que la modification des degrés de liberté, la multiplication des contraintes et des risques encourus pour l ensemble des partenaires de la chaîne logistique 4. Ainsi, les conséquences de ces bouleversements se retrouvent au niveau opérationnel bien sûr mais également au niveau stratégique. Ainsi, la production de masse n est plus possible, une gestion totale en flux poussées n est plus d actualité, les stocks se doivent de diminuer et il faut dorénavant analyser la demande, son nombre et les exigences du consommateur. Ce dernier sait dorénavant ce qu il veut, que ce soit en termes de couleur, que l arrivée d options qui se multiplient (pneus, jantes, couleur, intérieur, airbag, climatisation, radio, boite de vitesses, sécurités supplémentaires ). Non seulement le client sait ce qu il veut, mais il le demande dans un délai de plus en plus court. Il ne s agit donc pas seulement pour les constructeurs que de répondre aux exigences du client, qui sont différentes pour chaque individu mais également de le livrer dans un délai qui ne l amènera pas à se diriger vers une concurrence toujours plus grande. Le consommateur exige un produit unique, personnalisé selon ses goûts et ses choix. Pour beaucoup la voiture, achat réfléchi, représente plus qu un simple acte d achat, d où les multiples enjeux qui en découlent. De plus, les stratégies de l ensemble des acteurs du 3 De l approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique. Vincent Giard, Gisèle Mendy. Revue française de gestion N 171/ De l approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique. Vincent Giard, Gisèle Mendy. Revue française de gestion N 171/

17 secteur placent le consommateur au centre de leur politique et non plus le produit. S ils veulent le satisfaire, il leur faut s adapter à ce nouveau contexte. La satisfaction du client est devenu l élément prépondérant permettant aux entreprises de fidéliser sa clientèle, en lui proposant des innovations constantes et d attirer constamment de nouveaux prospects afin d augmenter ses parts de marché sur un secteur de plus en plus concurrentiel. Le modèle LEAN 5, méthode de gestion d entreprise prônant la lutte contre les gaspillage et la productivité par l amélioration continue est à rapprocher au TPS (Toyota Production System). Il présente un modèle optimal répondant à tous les besoins de l entreprise et apportant la solution idéale pour les industriels. «une approche intégrée pour une efficience globale» 6.. Selon ces auteurs, cette théorie apporte une flexibilité maximale donc une offre élargie, et une vision à long terme que les autres méthodes ne possèdent pas. Les limites de la Lean production et donc du toyotisme sont, selon M.Freysennet, qu il reste utopique dans l industrie automobile et chez les constructeurs notamment d allier aisément une grande flexibilité, donc un choix de gamme très large, et une grande réactivité dans la production. De ce fait, les constructeurs européens, même s ils ont voulu s inspirer de ce modèles ne l ont jamais complètement mis en place du fait de la complexité des changements que le toyotisme demandait au sein des usines européennes. Selon les choix des acteurs, les firmes vont s orienter vers une production spécifique avec une stratégie privilégiant la production la qualité, ou la diversité. Ce sont ces dernières qui feront l âme de l entreprise et donc son succès, voire son échec. 5 WOMACK JP, JONES DT, ROOS D, SAMMONS CARPENTER. D The machine that changed the world; 1990; Macmillan, New York. 6 GIARD Vincent, MENDY Gisèle De l approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique.. Revue française de gestion N 171/

18 4. Pour arriver aujourd hui des modèles hybrides Cet historique du marché automobile est indispensable pour comprendre les différentes stratégies choisies par les entreprises au cours du XXème siècle. Michel Freynesset 7, dans un de ces articles, décrit les stratégies prônés par les différentes compagnies sur la période : Volume et diversité (sloanien : General Motors) Réduction permanente des coûts à volume constant (toyotisme : Toyota, Honda) Innovation et flexibilité Qualité et spécialisation Volume (Fordisme : Ford). Les modèles industriels sont variables selon les constructeurs et les époques. Les différentes crises financières ou les chocs pétroliers ont souvent changés le paysage automobile mondial. De plus, les cultures différentes rendent les attentes des consommateurs différentes. Les entreprises ont donc un besoin de s adapter en permanence face au contexte économique et sociétal, de l exigence des consommateurs et des réglementations Aujourd hui, différents modèles, hérités de ceux précédemment cités sont utilisés. Grâce notamment à l avancée des technologies et la mise en place des systèmes d information, il est plus facile pour les entreprises de condenser les différents modèles productifs qui ont eu cours durant le XXème siècle. 7 Un ou plusieurs modèles industriels ; Michel Freynesset, A.Mair, K.Shimizu ;G.Volpato ; Quel modèle productif, Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La découverte, Paris,

19 En effet, les nouvelles exigences du marché rendent la production automobile de plus en plus complexe. Ce qui était source d avantage compétitif auparavant est aujourd hui considéré comme partie intégrante d une production. L arrivée des nouvelles technologies, l élaboration des systèmes d information, la robotisation prenant partie intégrante de la production permettent une meilleure corrélation entre les éléments et entre les acteurs de la chaîne de production. Ainsi, les constructeurs ont besoin, pour rester compétitifs sur le marché d allier une production de masse, adaptée aux différents marchés et aux différents segments à l intérieur de ces marchés et de respecter les nouvelles exigences politiques ou sociétales, tels que les voitures «vertes» en adéquation avec les développement durable. De plus, les crises récentes, liés au pouvoir d achat et au prix du carburant ont fait vaciller le secteur notamment dans une période où les pays développés sont saturés et ou les pays émergents dont les marchés ne sont pas encore assez matures pour accueillir ces modèles. Selon le marché, les segmentations, il faut adapter des stratégies diverses et variées pour évoluer dans un environnement soumis à une forte concurrence. C est dans ce contexte que nous allons vous présenter les prochains paragraphes le marché automobile, les principaux acteurs qui le compose, comment s organise ce réseau complexe, quelles sont ses caractéristiques et enfin, nous vous définirons la notion de différenciation retardée, nouvelles source d avantages concurrentiels pour les industriels. 19

20 B. Le marché aujourd hui Il existe de nombreux acteurs sur le marché automobile. Bien sûr, comme nous l avons vu précédemment il est impossible de généraliser la production automobile. En effet, selon la stratégie prônée par les constructeurs, le processus productif sera différent selon les marques. Sera donc influencé la différenciation des gammes et donc la diversité des produits proposés. Nous pouvons cependant proposer un état des lieux regroupant les principaux acteurs généralistes du marché. Un constructeur généraliste propose plusieurs gammes de véhicules, nous n étudierons pas les acteurs situés dans les marchés de niches, trop spécifiques et non généralisables pour une étude sur la diversité et la différenciation retardée. 1. Les principaux acteurs Après cet historique permettant de mieux appréhender les conséquences actuelles sur le marché de l automobile dues aux évolutions sectorielles et sociétales, nous allons vous présenter les différents acteurs présents sur le marché de l automobile, les entreprises concurrentes selon leur cible et leurs gammes. Cette description détaillée des marques de chaque constructeur automobile nous permettra de mieux appréhender dans un second temps les enjeux de la différenciation retardée et les avantages pour les industriels de posséder sous leur blason plusieurs marques, de créer des alliances pour proposer des gammes différentes, s adressant à différents marchés ou à des cibles éclectiques. 20

21 Les principaux groupes automobiles : Volkswagen : Seat (Espagne) créée en 1950 (généraliste) Skoda (République Tchèque) créée en 1925 (généraliste, entrée de gamme) Volkswagen (Allemagne) créée en 1937 (généraliste) Audi (Allemagne) créée en 1909 (haut de gamme, sport) Suzuki (Japon) créée en 1954 (urbaine) Bentley (Royaume-Uni) créée en 1919 (luxe) Porsche (Allemagne) créée en 1948 (luxe, performance) Bugatti (Italie) créée en 1909 (luxe, performance) Lamborghini (Italie) créée en 1963 (luxe, performance) Renault-Nissan: Renault (France) créée en 1898 (généraliste) Nissan (Japon) créée en 1934 (généraliste) Samsung (Corée du Sud) créée en 1994 (haut de gamme) Dacia (Roumanie) créée en 1969 (entrée de gamme) General Motors: Chevrolet (Etats-Unis) créée en 1911 (généraliste) GM Daewoo (Corée du Sud) créée en 1983 (généraliste) Holden (Australie) créée en 1939 (généraliste) Buick (Etats-Unis) créée en 1903 (haut de gamme) Cadillac (Etats-Unis) créée en 1902 (luxe) GMC (Etats-Unis) créée en 1908 (tout terrain) Isuzu (Japon) créée en 1949 (tout terrain) Opel (Allemagne) 21

22 PSA Peugeot Citroen: Ford : Peugeot (France) créée en 1896 (généraliste) Citroën (France) créée en 1919 (généraliste) Ford (Etats-Unis) créée en 1903 (généraliste) Lincoln (Etats-Unis) créée en 1917 (Luxe, haut de gamme) Mercury (Etats(Unis) créée en 1939 (haut de gammes, luxe) Volvo (Suède) créée en 1927 (haut de gamme) Toyota : Toyota (Japon) créée en 1937 (généraliste) Lexus (Japon) créée en 1987 (haut de gamme) Scion (Japon) créée en 2003 (urbaines) D autres acteurs importants sont également présents sur le marché tel que les groupes BMW (BMW, Mini), Fiat, Daimler, Honda, Hyundai, Chrysler Group LLC. En terme de chiffres, les quinze premiers constructeurs mondiaux on concentré 90% de la production. Mais de nouveaux constructeurs, notamment venant des pays en voie de développement font peu à peu leur apparition en raison de leur faible coût de main d œuvre et des faibles coûts de production qui en sont induits. Par conséquent, leur production ressemble au fordisme, avec une production concentrée sur le volume. 22

23 Au niveau mondial, la carte représentant les parts de marchés des principaux constructeurs est donnée ci-dessous : Source : JATO Ce graphique ci-dessous, nous montrant les parts de marché des plus grands groupes automobiles sur les différents marchés mondiaux. Nous pouvons voir les positions dominantes évidentes des groupes General Motors, Volkswagen et Toyota. Le constructeur japonais est d ailleurs le seul à être présent dans le classement sur tous les marchés. Cela démontre le poids grandissant de ce dernier, même si les récents scandales liés à la qualité de ses produits et le rappel de plusieurs millions de voitures pourraient à long terme nuire gravement aux ventes du groupe. 23

24 En Europe, le graphique ci-dessous, dont les données proviennent de l agence Standard&Poors 8 nous montrent un marché dominé essentiellement par le groupe allemand Volkswagen et la place de plus en plus importante prise par les constructeurs japonais (Toyota, Honda, Suzuki). Les parts de marché des différents groupes n évoluent pas énormément durant ces trois années, même si, la seule évolution majeure est bien celle de Toyota. La récente crise de 2009 a également porté un coup important à General Motors. Depuis une dizaine d années, le marché de l automobile est à la peine et ce dernier trouve refuge dans le marché chinois +17,4% en ), en Argentine (+20,3%), au Brésil (+26,9%), en Europe de l est (+47% en Russie par exemple). Toujours selon la même étude, les marchés développés sont saturés et ne cessent de diminuer (-1,7% aux Etats- Unis, -2,7% en Europe de l Ouest). En 2008, le secteur se caractérisait par le fait que les consommateurs, en baisse de pouvoir d achat, se dirigeaient vers des biens d entrée de gammes et peu polluants. En 8 Agence de notation financière Standard&Poors ; chiffres agrégés par l ACEA (European Automobile Manufacturer s Association). 9 Le secteur automobile dans le monde, Etudes «Les Echos», Collection : Panorama stratégique des grands secteurs ; Edition

25 effet, la hausse du carburant et la hausse du prix des taxes écologiques ont été la principale explication de ces chiffres. Mais au niveau mondial, la croissance reste forte et les perspectives sont encore nombreuses. En milliers d unités Véhicules particuliers Variation 5,5 4,6 5,8 6,3 Source : CCFA Cependant, au cours de l année 2009 et pour relancer un marché en pleine crise, l Etat français a redynamisé le secteur en instaurant une prime à la casse 10. Cette prime est dotée d un double objectif. Redynamiser le secteur automobile en instaurant une prime de euros pour l achat d une voiture neuve en échange de la destruction d un ancien véhicule. Le deuxième objectif est écologique puisque le véhicule neuf ne doit pas rejeter plus 160g CO 2 /km. En 2009, primes à la casse ont été distribuées et l Etat espère un chiffre de pour l année L enjeu est donc double pour les constructeurs selon cette étude : «Une guerre commerciale sur les marchés saturés des pays développés» : o Guerre des prix o Elargissement de la gamme (voitures hybrides par exemple). o Innovations 10 Prime à la casse : bénéficiaires en 2009 ; LaFigaro ; Janvier

26 Les constructeurs essayent donc de proposer plus de gammes tout en minimisant les coûts de production. Ce processus ne peut être obtenu que grâce à la généralisation de plates-formes communes entre les modèles d une même marque, d un même groupe voire de concurrents. «une accélération de l internalisation» Les facteurs clés du succès pour les constructeurs automobiles se font selon : la compétitivité prix la qualité du produit : fiabilité, sécurité Equipement en séries : même le bas de gamme doit posséder des équipements en séries performants Motorisation : puissante mais faible consommation Age de la gamme : doit être inférieure à 3,5 ans Design, concept Image de marque SAV Livraison 2. L automobile, un large réseau intégrateur Afin de mieux appréhender les problématiques liées au secteur automobile, il est essentiel de d identifier les différents acteurs qui constituent ce large réseau. Le secteur automobile a toujours occupé une place centrale dans l économie mondiale, les différents états ont utilisés une certaine forme de protectionnisme mis en œuvre mis en exergue par des plans de relance ou des aides aux constructeurs pour se développer ou survivre. Plus qu une simple industrie, l automobile est dépendant de nombreux facteurs exogènes tels que le prix du pétrole, des matières premières, les taxes, le développement durable 26

27 Des constructeurs automobiles dépendent également de nombreux sous-traitants, de distributeurs, de garage et de partenaires. Nous pourrions schématiser le secteur de façon suivante : Sous traitants, Equipementiers Constructeurs automobiles Distribution Réparations Le rôle des sous traitants et des équipementiers est prépondérant dans un secteur qui se doit d être réactif. Un arrêt de chaîne de production peut coûter jusqu à 7000 euros la minute 12. Mais comme nous le verrons dans un second temps, la réactivité, s il elle est indispensable n est pas seul facteur de succès. Il faut, selon la stratégie de la diversité et un nombre de gammes conséquents pour satisfaire différents pans de la population. De ce fait, les équipementiers et les sous-traitants se doivent de proposer eux aussi des produits divers et variés pour satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante et spécialisée. Fournisseurs de tableau de bord, de peintures, d alimentation électrique ou d essence, d intérieurs, un seul maillon de la chaîne défaillant et cette toute la chaîne qui se brise. Concernant, les sous-traitants de matières premières 13, les problématiques sont moindres car la diversité est inférieure, les prévisions plus stables et permet donc une visibilité à plus long terme. 12 Interview BASF 13 Les principaux sous traitants de matières premières sont Saint Gobain, Arcelor, Pilkington, Alcoa 27

28 De ce fait, sans intégration alors que la demande de diversité est de plus en plus grande, la chaîne sera plus fragile et donc plus de risques de cassures. La différenciation retardée et la diversité ne peuvent se faire que dans une collaboration extrême et totalement intégré. Des problèmes concernant les sous-traitants d équipementiers peuvent également apparaître à différents niveaux : pas de relation directe avec les constructeurs, donc un effet bullwhip subi, un problème de réactivité dans l approvisionnement et donc par conséquent dans la production. Leur rôle dans la diversité et la différenciation retardée est donc stratégique pour les constructeurs automobiles au sein de leur chaîne de production. Ils doivent être intimement liés à leurs clients sous peine de perdre le marché Les équipementiers sont au nombre de 8000 dans le monde et représentent entre 75 et 80% du coût de revient d un véhicule 14, et pour certains composants (tableau de bord), le taux d externalisation peut aller jusqu à 84%. Les fournisseurs ont donc un rôle prépondérant dans l industrie automobile mais se retrouve en position de faiblesse par rapport à leur client, les constructeurs automobiles, qui refusent notamment de prendre en compte la hausse du prix des matières premières (acier, cuivre, aluminium ). Le rôle des Parcs Industriels Fournisseurs (PIF) joue également un rôle important dans l intégration ou non des fournisseurs ave leurs clients. Un PIF est un lieu où sont regroupés l ensemble des fournisseurs d une marque et qui permettent donc de créer une relation étroite entre les différents acteurs mais également de limiter les coûts liés aux délais et au transport. En effet, ce rapprochement géographique permet une réactivité plus importante entre les entités et une réduction des coûts importants. Pourtant, il faut que la relation de confiance entre les acteurs soit totale et notamment pour les fournisseurs qui, dans ce cas présent, dépendent totalement de leurs clients. 14 L industrie automobiles mondiales ; Panorama sectoriels ;

29 Les principaux fournisseurs automobiles sont retracés dans le tableux ci-dessous : Segments Produits Principaux fournisseurs Systèmes d intérieur Airbags, ceintures de sécurité, sièges, équipements d intérieur, Autoliv, TRW, Johnson, Delphi, Denso, Valeo, Behr, Bosch climatisation, électronique embarquée Carrosserie Pièces embouties, pièces en matériaux composties Tower Automotive, August Läpple, Stadco, Magna, Plastic Omnium, Inoplast Châssis Freinage, Transmission, amortisseurs Bosch, Continental, Delphi, Tenneco Vision Systèmes d éclairage et de signalization, essuie-glaces Hella, Valeo, Automotive Lighting Motorisation et électronique sous capot Pièces et contrôle moteur, systèmes d échappement Bosch, Delphi, Denso, Siemens, VDO, Magneti Marelli, Tenneco Systèmes électriques Batteries, alternateurs, démarreurs Delphi, Bosch, Steco Source : L industrie automobiles mondiales ; Panorama sectoriels ; 2008 Les principaux équipementiers sont Denso (40,174 millions $ de CA en 2008) et Robert Bosch GmbH (34 millions $) Automotive News 29

30 Afin de mieux comprendre les problématiques liées à la différenciation, nous avons besoin au préalable de rappeler la segmentation des voitures particulières du secteur. En effet, grâce à cette séparation, il nous sera plus aisé de comprendre les enjeux et la mise en place d une différenciation commune, d une commonalité et une logique de plates-formes de plus en plus stratégiques pour les industriels : Segment Type Exemples Part de marché (%) A Mini/Petites citadines Citroën C1, Ford Ka, Renault Twingo, Peugeot 107, Volkswagen Fox B Citadines/polyvalentes Citroën C3, Ford Fiesta, Peugeot 207, Renault Clio, Polo Volkswagen C (M1) Compactes Audi A3, Peugeot 307, Renault Mégane, Citroën C4, Toyota Auris (ou Corolla) D (M2) familiales Renault Laguna, Toyota Avensis, Peugeot 407 E (ou H ou S) Routières, berlines de luxe SUV, tout terrains Audi Q7, Volkswagen Touareg, Porsche Cayenne 30

31 Cet état des lieux nous montre que les principaux groupes mondiaux se présentent sur tous les secteurs de marché, en proposant des produits diversifiés permettant de s adressant à tous les pans de la population. 3. Les différentes problématiques de nos jours Cependant, il est de plus en plus délicat de segmenter aussi grossièrement le secteur automobile, les constructeurs innovent constamment en se dirigeant vers des cibles de plus en plus segmentés. Bien sûr, du fait de l évolution de la demande, la diversité est indispensable pour chacune des marques. Et le seul moyen de réduire les coûts tout en différenciant est bien sûr la mise en place de plate formes communes donc de différenciation retardée entre les voitures de segments différents. Il existe plusieurs problématiques au secteur automobile d aujourd hui. La multiplication des modèles proposés, qui engendrent des innovations constantes et donc des frais de Recherche et Développement importants. Et la nécessité de baisser les coûts de production pour rester compétitif, comme l intégration des fournisseurs, les alliances entre les marques ou les groupes que nous verront dans notre deuxième partie. Ces contraintes amènent les constructeurs à se diriger vers la mise en place de plates-formes communes, et donc permettre grâce à la différenciation retardée (composants modulaires, châssis identiques ) d apporter un réel avantage compétitif. Le client ne peut s apercevoir de ressemblance dans la mesure où les deux tiers de la composition d un véhicule ne sont pas visibles par ce dernier. Il faut donc pour les entreprises s allier, trouver des nouveaux moyens de limiter les coûts de R&D, de production ou de distribution. La segmentation pour l industriel n est plus dans le type de produit mais dans sa plate-forme de production. 31

32 L environnement fortement concurrentiel dans les pays développés entraîne une mutation de la nature même des segments 16. En effet, cette dernière se fait désormais sur la forme de carrosserie et non sur la taille de la voiture. La durée de vie d une plate forme est d approximativement sept ans, il faut donc proposer aux consommateurs des innovations régulières, renouveler le marché pour mieux le fidéliser. C est dans ce but que les tous les groupes essayent de proposer au consommateur un choix le plus large possible. Pour un groupe, posséder plusieurs marques permet de posséder des positionnements différents (haut de gamme, luxe, sport ) et donc de pouvoir répondre à la demande d un maximum de segments. Mais, proposer un maximum de modèles comportant des centaines d options différents entraînent des coûts de production très élevés. C est pour cette raison que la notion de différenciation retardée prend une place de plus en plus stratégique dans les processus productifs des constructeurs automobiles. En effet, cet outil permet de créer un seul et même modèle le plus longtemps sur une chaîne de production pour le différencier ensuite. Ainsi, en limitant les plates-formes, les pièces, les références et la main d œuvre, les marques peuvent ainsi répondre à une demande de plus en plus exigeante tout en limitant ses coûts de production. 16 Le secteur automobile dans le monde et ses perspectives ; Panorama Stratégique des grands secteurs ; Etude Les Echos ;

33 C. La diversité et la différenciation retardée, enjeu stratégique dans le nouveau contexte concurrentiel 1. Définition, mise en place «La différenciation retardée consiste à retarder le point de différenciation produit ou du process dans le but d approvisionner des produits semi-finis plutôt que des produits finis. Le but est de produire un maximum d éléments standards et de repousser le plus longtemps possible le point où chaque produit est différent des autres et a besoin d être identifié comme tel». 17 La différenciation retardée est un phénomène assez récent qui permet aux entreprises de mieux segmenter leurs offres pour répondre à une demande de plus en plus volatile et spécialisée. Son but premier est d allier le plus efficacement possible le besoin de flexibilité, dû à une demande fluctuante et le besoin de réactivité désiré par les consommateurs. Cet outil permet de concilier donc deux thèmes que l on considère comme antinomique. Une plus grande flexibilité entraîne une fragmentation de la production, une multiplication des outils utilisés, des pièces commandées, mais elle influe également sur les temps de calages, de changements d outillages et demande donc une mise en application conséquente entraînant une production plus longue et contraignante. La réactivité, quant à elle, est primordiale pour un secteur tel que l automobile. Le délai d attente d un véhicule est très variable selon la disponibilité du produit et les options choisies par le consommateur. Dans un secteur saturé en Europe occidentale et où la concurrence est forte, l attente pour un client peut devenir un frein à l achat et ce dernier se dirigera alors vers la concurrence. 17 H.L Lee, C.S Tang, Modelling the costs and benefits of delayed product differenciation, Management Science 43,

34 Ainsi, il est impératif pour les acteurs du secteur de concilier ces deux notions en offrant le bon produit, à la bonne personne dans un délai court. La différenciation retardée permet donc d apporter un élément de réponse à ces problématiques. Elle se caractérise par un subtil mélange entre flux poussés et flux tirés. Le but final des constructeurs est donc de créer un modèle unique le plus longtemps similaire dans la chaîne de production en le différenciant ensuite avec sa marque, ses options Les phénomènes de fusions, d alliances ou de consortium, comme nous le verrons plus loin permettent d impliquer encore plus profondément la différenciation retardée au sein du processus productif. En effet, nous avons vu au cours de notre historique sur l industrie automobile et sur l évolution de la société de manière plus générale, que nous sommes passés d une consommation de masse caractérisée par une offre très peu segmentée et diverses à une demande plus exigeante, obligeant l ensemble des constructeurs automobiles à segmenter de manière plus pertinente leur offre afin d offrir un choix plus large au consommateur. C est dans ce but que l ensemble des industriels a vu le nombre de modèles augmenter au cours des années 1990 notamment et la mise en place effective de la différenciation retardée. Les schémas ci-dessous définissent la logique de la différenciation retardée au sein d une production et comment elle s opère dans le processus : 34

35 Source : Supply Chain : Comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité, Professeur Olivier Bruel, Département MIL, Hec Paris, Mai 2005 Les schémas ci-contre nous décrivent la mise en place de la différenciation retardée et quelles sont ses caractéristiques. Cette collaboration entre système sur stock (Build to Stock ou Make to Stock), où l on produit afin de créer des stocks et de pouvoir continuer à produire, et système en flux tendus (Build to Order ou Make to order), où l on produit au passage de la commande du client et qui permet d anticiper la demande tout en laissant un panel de choix le plus large possible au consommateur. Ainsi, dans le premier schéma, c est d abord à la productivité et à la réactivité que l on se concentre. Pour l industrie automobile, le fait de construire le maximum de véhicules sur une même plate-forme permet de ne pas souffrir de la fluctuation de la demande sur un produit mais au contraire de pouvoir compenser une éventuelle diminution. Tel est l enjeu principal de la différenciation retardée qui permettra une réduction des coûts importants. La deuxième partie est celle de la diversité et de la flexibilité. On passe ici à une conception plus semblable aux flux tirés car les modèles vont être conçus en fonction de la demande et des choix de chaque consommateur. De plus, il permettra de distinguer les modèles entre les marques intra ou inter-constructeurs. 35

36 Source : Gestion de la diversité : 3 études de cas ; B.Agard et D.Vinck, 5 ème conférence francophone de Modélisation et SIMulation «Modélisation et simulation pour l analyse et l optimisation des sytèmes industriels et logistiques ; Septembre Source : Supply Chain : Comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité, Professeur Olivier Bruel, Département MIL, Hec Paris, Mai 2005 Le schéma ci-dessus nous montre de façon claire la corrélation et non l opposition entre la production en flux poussés ou make to stock et celle en flux tirés make to order. Les constructeurs cherchent à retarder au maximum ce point critique de limite pour obtenir une productivité et une réactivité maximale. L enjeu premier de la différenciation retardée n intervient pas au niveau d un seul et simple modèle de voiture mais surtout entre plusieurs modèles d une même marque ou d un même groupe. Ainsi, le but des constructeurs automobiles est de généraliser au 36

37 maximum la production pour accueillir le nombre maximum de modèles sur une même plate-forme. Evidemment, selon les gammes et les cibles, l enjeu de la différenciation retardée ne sera pas le même. En effet, cette dernière entraîne des investissements importants pour les différents constructeurs mais également pour les fournisseurs qui se doivent d apporter différents produits compatibles. Mais les voitures «bas de gamme» comme les Logan par exemple ne sont pas les seules à ne pas bénéficier d une diversification limitée. Les voitures très haut de gamme, comme les Ferrari ou les Aston Martin par exemple sont personnalisables sous une autre forme que les autres modèles, les délais d attentes sont importants (supérieurs à une année) elles ne nécessitent donc pas une réactivité de la différenciation retardée, tout est posé manuellement, cousu à la main pour exprimer la rareté et l unicité du produit. Pour W.Zinn, il existe une classification dans la différenciation retardée : différenciation d étiquetage, de packaging, d assemblage et de fabrication. Différentes stratégies y sont associées : la différenciation au stade de la distribution, perceptuelle (même produits pour des servies différents) ou une différenciation au niveau de la production : standardisation et technologie 18. Pour notre sujet, la différenciation se fait au niveau du producteur dans le cadre d une différenciation de production. 18 W.Zinn, Shoul we assemble products before an order is received? Business Horizons, March April,

38 2. Une réponse au dilemme Réactivité/Flexibilité Dans les deux tableaux ci-dessous, nous pouvons analyser la mise en place des différents systèmes selon la politique de production des entreprises, que ce soit pour un produit standard ou innovant (donc personnalisé) puis que ce soit au sein d un système à minimisation des coûts (production de masse) ou un système flexible. Ces deux comparaisons nous permettent de faire un lien étroit avec le processus automobile, ces évolutions et les défis qui lui restent à effectuer. Produits standardisés Produits innovants Demande Prévisible et plutôt stable dans le temps Demande imprévisible- Nombreux facteurs exogènes «Valeur» attendue par le client Prix bas-coûts d acquisitions minimums ; Délai court- fléxibilité- Services délais courts Degré de standardisation Elevé- produits à gros volume de vente Faible- degré de différenciation important ; produits de mode, «sur mesure». Variété Faible (quelques variantes) Elevés : produits customisés, nombreuses options possibles. Bruel, Hec Paris. Source : Supply Chain : comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité ; Professeur Olivier 38

39 Système à minimisation du Système flexible coût Principe prioritaire Satisfaire une demande prévisible au coût le plus bas Répondre très rapidement à une demande imprévisible sans stockage Objectif industriel Viser le meilleur taux d utilisation des Maintenir un potentiel de «sécurité» équipements Politique de stockage Minimisation des stocks Stock de sécurité stratégiques Planification prévisionnelle Forte sur prévision de la demande finale Faible : priorité au juste à temps Amont de la chaîne (fournisseurs) Priorité coûts/qualité Priorité flexibilité (multisources) Conception des produits Priorité coûts performance- Standardisation Conception Modulaire ; différenciation retardée des produits Source : Supply Chain : comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité ; Professeur Olivier Bruel, Hec Paris. Ces deux tableaux synthétisent les différentes caractéristiques de chaque production, que ce soit pour un produit standardisé ou flexible. On remarque bien que l un ou l autre des processus est plus avantageux selon les produits concernés. Dans le secteur automobile, le choix ne peut pas être aussi manichéen et les constructeurs se doivent de trouver l équilibre parfait, en prenant en compte la nécessité de produire des voitures innovantes, d être flexible en termes de production tout en continuant à travailler sur un minimum de chaînes de production afin de réduire les coûts matériels et opérationnels. 39

40 Dans le concept LEAN production, la différenciation retardée est une des étapes permettant de tendre vers une performance globale dans le cadre de l amélioration continue et la suppression des gaspillages. La notion de différenciation retardée permet de travailler au cœur de ces problématiques, en standardisant au maximum les process, en retardant donc au maximum leur point de différenciation, pour que le produit obtienne ensuite sa propre identité au sein de la gamme. Cela permet donc de standardiser eu maximum les composants jusqu à un certain niveau pour ensuite différencier chaque modèle. Cet exemple met en exergue le fait que l industrie automobile peut donc utiliser les flux poussés pour une partie de sa production mais qu ensuite, elle se doit de passer à une production en flux tendus offrants des options innovantes, indépendantes les unes des autres et offrant au consommateur son produit unique et personnifié. 3. Les enjeux et les réponses qu elle apporte Selon un sondage mené aux Etats-Unis auprès de 350 professionnels de la chaîne d approvisionnement 19, les principaux résultats de la mise en place d une différenciation retardée sont : augmentation de la satisfaction des clients (91 % jugent l affirmation importante ou très importante) réduction du coût des stocks (91 %) amélioration du niveau de services (84 %) réduction des risques (74 %) réduction des coûts de production (70 %) 19 L industrie automobile mondiale : faire face au retournement des marchés occidentaux et investir massivement pour s adapter, à marche forcée, aux évolutions radicales de la demande ; Collection : Panorama sectoriels ; les Echos

41 Grâce à cette étude, nous pouvons voir que les avantages de la différenciation retardée sont d ordre divers. D un point de vue marketing premièrement où la satisfaction d un client augmente. En effet, comme nous l avons vu précédemment, grâce à cet outil, l offre s adapte à la demande et permet de créer une plus grande interaction avec les choix du client. Même si la voiture sera ressemblante aux deux tiers avec d autres modèles, ces pièces ne concerneront que les parties «invisible» aux yeux d un consommateur lambda. Ensuite, viendra la personnalisation des biens, où le client aura choisi exactement la voiture qu il souhaite. Les bénéfices sont également d ordres productifs : réduction des stocks, réduction des coûts de production, la différenciation retardée permet ces bénéfices que nous détaillerons dans notre analyse. Les problématiques sont donc différentes, la différenciation se fera par les coûts dans chacun des deux cas précédemment exposés. Pour une voiture bas de gamme, le consommateur veut dépenser le moins possible pour obtenir un bien. Pour ces modèles, le processus de production est simplifié et se rapproche du modèle fordien. Les règles sont simples : production standardisée, économies d échelles et coûts unitaires faibles. A l opposé de la chaîne, nous avons les voitures «hauts de gammes» ou de luxe. Pour exemple, le temps d attente pour une Ferrari «bas de gamme» est de deux ans 20. De ce fait les problématiques sont différentes pour ces constructeurs. Le demande est constante et planifiée à moyen terme, la production est manuelle pour la plupart des opérations pour rendre un produit parfait et unique au client. La notion d attente et de réactivité importe moins vu que la concurrence à ce niveau est quasi-nulle. 20 «Des usines de Maranello aux circuits de ventes parallèles, gros plan sur l une des plus belles sagas de l histoire» reportage de Cyrille Devaus diffusé dans l émission Capital le 08/06/

42 A ce niveau de prix et qualité, c est plus qu un accessoire qu un consommateur souhaite s approprier mais un élément correspondant à ces valeurs, son style et son niveau de vie. Tous les éléments sont discutés avec le concessionnaire, de l intérieur jusqu à la taille de l écusson et l attente est naturelle chez ces clients. A l inverse, il est intéressant de rappeler que le lancement de la Logan n était destiné au début qu à une clientèle de l est de l Europe. En effet, pour Renault, son absence de personnalisation et sa structure ultraclassique l empêcherait de se vendre à l ouest du Rhin, à l heure où les consommateurs cherchent une différenciation et un produit unique. Son succès imprévu s explique donc par le facteur prix et touche une cible ne voulant pas investir de manière conséquente dans un véhicule simplement utilitaire. Hormis ces deux extrêmes, l ensemble des autres constructeurs se doit de se différencier par le prix évidemment mais surtout par le produit à travers différents leviers de différenciations multicritères 21 : Adaptation, options ou variantes du produit Services et prestations additionnels Critères de performances variés Ainsi, comment les constructeurs automobiles peuvent-il allier prix/flexibilité/ réactivité tout en proposant un maximum de choix au consommateur? C est ici qu intervient le processus de différenciation retardée permettant un subtil équilibre entre flux poussés et flux tirés. 21 Supply Chain : comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité ; Professeur Olivier Bruel, Hec Paris 42

43 La différenciation retardée est un outil indispensable qui est instauré peu à peu au sein des processus automobiles pour répondre à ces objectifs qui se situent à deux échelles : - En interne : Les constructeurs vont devoir standardiser au maximum les composants de la production pour ensuite diversifier le produit. Cela permet notamment : o Une réduction des stocks o Création d un possible équilibrage du système de fabrication o Une utilisation maximale des process industriels pour les éléments standardisés o Une réduction des délais qui rendent possible la production synchrone En externe : comme nous l avons vu précédemment, la différenciation retardée permet o une gamme plus large d un même produit pour le consommateur o possibilités d options multiples et donc un bien unique, nouvel enjeu concurrentiel pour toutes les entreprises. o Accès à un choix illimité et personnalisé. L automobile n est bien sûr pas le seul secteur permettant cette différenciation retardée, elle est également utilisée dans des secteurs de plus en plus variés tels que le textile, la joaillerie ou les nouvelles technologies. En effet, le constructeur d ordinateurs Hewlett Packard a misé sa dernière campagne publicitaire sur la personnalisation de son produit, en laissant le choix au consommateur sur un certain nombre de composants. Ainsi, sur la chaîne de production, on standardise au maximum le modèle d ordinateur puis, arrivé au point critique, on différencie le produit avec les choix du client. Cette conception est similaire aux processus automobiles même si le choix des options et de différenciations sont plus restreints. 22 AGARD B ; TOLLENAERE M ; Conception d assemblage pour la customisation de masse ; Mécanique & Industries 3, 7 décembre

44 Nous allons essayer de comprendre comment cette approche de différenciation retardée a pu s implanter dans les industries, grâce notamment à l implantation de la Lean production 23. Les alliances peuvent être de différentes natures pour mettre en place ce système de commonalité et de différenciation retardé : Alliances globales (Renault/Nissan) Ponctuels et opportunistes (Peugeot/Volkswagen). Les enjeux de la différenciation retardée entraînent la volonté d une augmentation de la variété des produits et d une adaptation optimale aux besoins fluctuants des consommateurs et du marché (cf historique). 23 Modèle dérivé du TPS, créée par des chercheurs du MIT et cherchant la minimisation des coûts. 44

45 II. Analyse Dans cette seconde partie, et après avoir au préalable présenté le secteur et les acteurs du monde automobile puis avoir décrit la mise en place de la différenciation retardée et son rôle de plus en plus stratégique au sein des groupes industriels, nous allons analyser, grâce notamment à l actualité et aux interviews qui ont été effectuées les enjeux et le rôle de la différenciation retardée. Quels sont ces enjeux pour le futur, quelle est l implication des fournisseurs, peutelle aller plus loin, comment comprendre ce phénomène d alliances entre les industriels, cherchant de plus en plus à utiliser cette différenciation retardée pour divers objectifs. Enfin, quelles sont les limites de cette diversité et de cette différenciation retardée ; est-elle pérenne et illimitée? Pour répondre à ces problématiques, nous nous attacherons à centrer nos réflexions sur trois grands sujets : le phénomène d alliances entre constructeurs, le rôle intégrateur des fournisseurs automobiles et les évolutions futures du marché. C est dans ce but que les interviews 24 ont été orientées vers différents professionnels du secteur : des salariés des grands constructeurs automobiles, des fournisseurs de ces mêmes constructeurs. De plus, les hypothèses s appuieront sur des études scientifiques ainsi que d articles retraçant l actualité du secteur. Tous ces éléments permettront de répondre à la problématique suivante : «La mise en place et les enjeux de la différenciation retardée dans le secteur de l automobile» 24 Cf Annexes Interviews 45

46 A. Hypothèse N 1 : les fusions/acquisitions et les nouvelles stratégies d alliance, phénomènes récurrents permettent-elles une différenciation retardée plus élaborée et plus stratégique? 1. L utilisation de la différenciation retardée, productive pour les groupes industriels a. D un point de vue externe Comme nous l avons vu précédemment, la différenciation retardée permet de réaliser des économies d échelles, de généraliser la conception modulaire et de proposer une solution au dilemme productivité/flexibilité. Cependant, les constructeurs souhaitent se placer sur des gammes de plus en plus larges, dans le but d atteindre de nouvelles cibles et d être présent sur un maximum de secteurs, de plus en plus divisés et variés. Bien sûr, la stratégie de fusions ou d acquisitions de ces différents constructeurs est de pouvoir contrôler au mieux la production, de créer d importants gains de synergies, d effectuer des transferts de technologies et de concentrer les processus pour permettre de commonaliser les éléments tout en les différenciant par la suite. Ainsi, avec deux voitures de même «classe», ces dernières pourront posséder à minima deux-tiers de pièces en commun (les deux-tiers correspondent à la partie invisible de la voiture), les industriels s adresseront à plusieurs marchés différents selon la marque proposée, à des cibles différentes grâce à des options variantes et au prestige de l une ou l autre des marques. La différenciation retardée permet cette exhaustivité dans l offre. On centralise, on économise tout en proposant des modèles variés sous différents labels. Cette centralisation permet de découper les offres en une multitude de sous-segments et de proposer au client un produit unique. Cette politique axée sur la flexibilité permet de se concentrer réellement sur le client plutôt que sur le produit offre une plus grande proximité avec celui-ci, et devient donc plus en symbiose avec les choix du consommateur. 46

47 La multiplication des fusions, absorptions ou alliances dans le secteur automobile a ainsi permis à l ensemble des acteurs de proposer ce choix divers. La mise en place des alliances, d un point de vue financier est également un bon moyen pour les entreprises de faire face à la crise en augmentant leur profitabilité. b. D un point de vue interne Grâce aux interviews, nous avons également pu ressortir des avantages internes à cette différenciation retardée au sein d un même groupe. Ainsi, selon notre interlocuteur, la «logistique interne de l usine est aussi facilitée: on peut améliorer le travail des opérateurs et procéder à de la «logistique alternative» : c'està-dire qu on produit successivement un modèle puis un autre sur la même chaîne. Plus on a de pièces communes et plus ce mode de fonctionnement est privilégié» 25. Comme exemples de chaînes communes rendus possibles par la mise en place de la différenciation retardée, nous pouvons citer la plate-forme VW PQ24 du groupe Volkswagen qui permet de produire l Audi A2, la Polo Volkswagen, la Skoda Fabia, et la Seat Ibiza sur une même plate-forme. Comme on peut le voir ci-dessous, la ressemblance entre les modèles est criante. Seat Ibiza Polo Volkswagen Skoda Fabia Audi A2 Cependant, même si les modèles semblent proches et si la production sur une même chaîne de production appuie cette hypothèse, la différenciation retardée sur ces modèles permet de ne pas proposer les voitures sur le même marché géographique ni toucher la même cible malgé le fait qu il s agisse de la même classe de véhicules que nous avons détaillées auparavant, à savoir la classe B (citadines polyvalentes). 25 Cf Annexe Interview N 1 47

48 Par exemple, la Seat sera plutôt destinée au marché espagnol, la Skoda au marché des pays d Europe centrale ou pour une clientèle recherchant un bon rapport qualité/équipement, l Audi sera considéré comme du haut de gamme tandis que la Polo de Volkswagen visera une clientèle plus jeune, orientée «sport». Ainsi, nous pouvons voir qu au sein d un même groupe possédant plusieurs marques, il est possible de répondre à la demande de plus en plus spécifique des consommateurs tout en limitant les coûts de production et de développement. La différenciation retardée est bien la pierre angulaire de cet élargissement de gamme et permet une multitude d offres trop coûteuse si chaque modèle proposait sa propre chaîne de production. Au cours des interviews, nous nous sommes demandés à quel pourcentage cette différenciation retardée pouvait s effectuer, en définitive où ce situait le point critique de la production séparant la production d une même chaîne pour plusieurs modèles. M. Juillet, ancien salarié de chez Renault au poste «caisses assemblées-peintes» 26 nous a confié que «le nombre de pièces concernées varie selon les modèles et les pays. Mais il peut aller jusqu à 90%, à ce moment la différenciation ne consiste qu en une adaptation aux marchés locaux. Si on regarde le Samsung Qm5 vendu en Corée et le Koléos vendu en France, on voit que seul les boucliers avants et arrières changent». On remarque que les voitures sont quasi-similaires et que, mis à part le logo, rien ou presque ne permet de différencier ces deux modèles de voitures. La différenciation retardée est ici mis en avant en observant deux modèles ne concernant pas les mêmes marchés mais ne subissant que de très faibles modifications. 26 Cf Interview N 1 48

49 M. Roulet, qui a travaillé au sein de l entreprise PSA Peugeot Citroën jusqu en mars 2006, nous a confié que ce phénomène est assez récent et qu il est parti parfois d une simple constatation : «Un des exemples de ce qui ne devait pas être fait chez PSA à mon arrivée était le couple Citroën Saxo Peugeot 106 : 2 voitures qui se ressemblaient à s y méprendre extérieurement avec très peu de pièces en commun à l intérieur (pièces cachées). A partir de ce moment là, Jean Martin FOLZ 27 a passé des consignes pour tendre vers l objectif opposé, à savoir le maximum de pièces communes à plusieurs modèles mais des design et styles totalement différents». Le recueil de ce témoignage nous permet de mesurer les gains de synergies qui ont été possibles grâce à la mise en commun des plates-formes entre les différentes marques. Cependant, alors que l absorption de Citroën SA par Peugeot SA a eu lieu en 1976, ces problématiques n ont pas été évoquées avant les années 2000 et l intervention de M. Folz. Ainsi, deux modèles du même groupe ont été concurrents et positionnés sur le même secteur et donc destinés à la même cible. Les pertes occasionnées par ce cannibalisme sont doublement pénalisantes. Dans le logique interne bien sûr, à travers l utilisation de différentes plates-formes, de différents composants, de différents fournisseurs alors que les deux modèles sont ressemblants et donc destinés à une même cible. 27 Ancien Président-Directeur-Général de l entreprise PSA de 1997 à

50 Le changement de politique démontre bien la place de plus en plus stratégique de la différenciation retardée et parfois même l évidence de cette mise en place pourtant très récente. Ainsi, les processus de production se sont combinés, permettant la mise en place de la différenciation retardée réellement avantageuse pour le groupe grâce à plusieurs facteurs : Une même plate-forme pour des modèles différents permet : Réduction des coûts de fonctionnements (humain, machines) : en surface et installations process, en entretien, en coût de machines, en optimisation des surfaces. Limitation de l incertitude liée à la demande Economies liés aux fournisseurs : intégration plus facile, commandes similaires et donc économies d échelles : coûts de pièces. Selon nos interviews «les gains en terme d achats ont été énormes». 28 Meilleure Service après vente : des composants communs permettent de répondre de manière plus efficiente à la demande en cas de problèmes. Centralisation de l information, meilleure visibilité sur les stocks qui sont communs et centralisés. Possibilité de différenciation en bout de chaîne, donc offre plus large. Comme M. Roulet le mentionne au cours de l interview, la différenciation retardée se fera pour les éléments extérieurs de la voiture donc sur ceux qui sont visibles aux yeux d un consommateur lambda. La mise en commun concernera la partie «invisible de l iceberg» (les 2/3). Ainsi, le groupe pourra proposer des «design et des styles différents». 28 Cf Annexe Interview N 3 50

51 Cette logique de conception modulaire permet également aux industriels de mieux maîtriser l ensemble de la chaîne de valeur. En mettant en commun un nombre maximum de pièces, il leur est plus facile dans un second temps de répondre aux problèmes rencontrés par leurs clients. En limitant le nombre de références des pièces automobiles entre les marques d un même groupe, on augmente de par le fait les marges, la productivité et donc le profit. Mais la mise en commun sur une même plate-forme n est pas l unique possibilité qui s offre aux constructeurs. En effet, nos contacts chez Renault nous ont expliqué que la différenciation retardée peut également consister à utiliser les mêmes pièces, tout en ayant des usines de productions distinctes. Ainsi, «entre la Mégane 3 vendue en Europe et la nouvelle Samsung sm3, la première est un bicorps 29, plus commun sur les marchés européens, la seconde partage un grand nombre de pièces mais est sur une base tricorps 30 (ie avec un coffre et non un hayon). Elles ne sont pas fabriquées au même endroit mais certaines pièces sont de conception et/ou de fournisseur identique». On centralise les approvisionnements et on fait appel au même fournisseur pour différents modèles. Cela permet d avoir des prévisions plus fiables, de faire des économies en terme d achats, d être en contact avec le moins d acteurs possibles pour permettre une plus grande réactivité et de jouer de l effet d expérience entre les entités de la chaîne de valeur. 29 «Un bicorps ou un véhicule bicorps est un véhicule dont la silhouette présente un décrochement à la base du pare-brise. Ce type de véhicule comporte deux volumes distincts : le compartiment moteur, l'habitacle et l'espace pour les bagages. On utilise donc aussi l'expression véhicule à deux volumes pour définir ce type de véhicule. On retrouve cette silhouette surtout sur les segments automobiles A, B, M1, M2 et H1». Source : 30 Se dit d'une carrosserie de voiture comportant trois volumes (moteur, habitacle, coffre arrière). Définition Petit Larousse. 51

52 Tous ces avantages pourraient permettre, le cas échéant, de maîtriser plus efficacement la reverse logistique, point noir du secteur depuis quelques années. En effet, l industrie automobile est le secteur où le plus de produits sont rappelés pour cause de défauts. On peut voir à travers cet exemple des avantages conséquents pour le constructeur. On peut produire différents modèles, mais également limiter l impact de la fluctuation de la demande. En effet, la baisse de la demande sur certains modèles peut dans les cas présent être substituée d un point de vue interne par la production d autres modèles, situés sur la même chaîne de production. De ce fait, on limite les aléas de la demande et on permet d éviter la rupture de production sur une chaîne de production.. 2. Les alliances/consortium, phénomènes permettant d améliorer et d approfondir la différenciation retardée. Les groupes Renault-Nissan et Daimler ont fait récemment la une de tous les quotidiens français pour leur partenariat, entériné par la prise de participation de Daimler à hauteur de 3,1% de Renault et 3,1% de Nissan (détenu à 44% par Renault), tandis que Renault et Nissan auront chacun 1,55% du capital de l'allemand 31. Ainsi, ce partenariat permettra, selon les dirigeants des deux compagnies, Carlos Ghosn et Dieter Zetsche, des gains à hauteur de deux milliards d euros pour chacune des compagnies 32. Encore une fois, ces gains de synergies seront permis grâce à la mise en place de plates-formes communes, de transferts de technologies entre les industriels et donc par conséquent à un passage en différenciation retardée pour les modèles concernés par cette alliance «long-terme». En effet, plusieurs outils vont être utilisés pour tenter d atteindre ces objectifs conséquents. 31 «Renault-Nissan et Daimler signent leur union» ; Cyril Pluyette ; Le Figaro ; 6 avril Renault et Daimler, une synergie à quatre milliards d euros ; Hayat Gazanne ; Le Figaro ; 7 avril

53 Le premier, et non des moindres concernant notre sujet est la mise en commun sur une même plate-forme de production de la future Renault Twingo et de la Smart avec un ensemble de modules et de pièces communs afin de réaliser, comme nous l avons vu précédemment, d importantes économies d échelles. Mais ce partenariat permettra en plus pour les acteurs de se diversifier d autant plus et de profiter des compétences de chacun. Ainsi, Renault pourra acquérir des connaissances «haut de gamme» permettant de diversifier sa production, tout en évoluant sur la même chaîne que son partenaire et, à Daimler, de rompre son isolement par rapport aux autres acteurs du secteur. Cette alliance, une des plus retentissantes de ces dernières années n est pas la seule et ce phénomène ne cesse d augmenter. Dans cette partie, il n est pas question d absorption ou de fusion mais bien d une alliance ponctuelle, ou consortium. Ces dernières pourraient être rapprochées, toutes proportions gardées à la GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements) de la grande distribution. Ainsi, plusieurs concurrents se mettent en commun pour approvisionner différents clients dans un souci d économies de développement durable. Dans le cas de l automobile, il ne s agit pas de distribution mais bien de production, ce qui mesure l avance des constructeurs sur certains autres secteurs industriels. Ainsi, les constructeurs automobiles ont multiplié les alliances et les lettres d intention au cours de ces dernières années : entre PSA et Toyota pour la production de petites voitures en République Tchèque, PSA et Mitsubishi pour la production au Japon de véhicules, Renault et General Motors en 2006 pour la construction de fourgons Plusieurs exemples peuvent être présentés comme des réussites d alliances, alors que leur succès semblait peu probable. Audi et Maserati ont ainsi développé des modules communs aux voitures pour diminuer les prix auprès de certains fournisseurs. Ce système est en définitive semblable à une mutualisation entre les différents acteurs, à l instar de la GMA pour la grande distribution, même si ce dernier ne concerne pas la production mais la distribution dans un souci d économies de coûts et de développement durable. 53

54 Cependant, les alliances ne débouchent pas forcément sur des gains évidents et une complémentarité qui peut sembler naturelle selon les documentations peut se révéler finalement très pénalisante dans les faits. De nombreux consortiums entre constructeurs, toujours dans le but de combiner les productions et de centraliser la production de leurs différents produits ont échoué. Les problèmes majeurs rencontrés par les acteurs sont des systèmes d informations difficilement complémentaires, des problèmes de confidentialité, de formation entre les différents groupes en ce qui concerne les moyens humains. De plus, une trop forte concurrence sur un segment concernant les voitures en question peut entraîner la fin d un partenariat. En effet, pour être installé sur une même plate-forme et avoir besoin d un autre groupe pour réaliser des économies et bâtir ensemble, les modèles ont besoin d être ressemblants, du moins dans la taille et les composants. Ainsi, si deux modèles ou plus se retrouvent sur la même chaîne, le secret industriel n est pas gardé tant le cas d innovations ou de changements de composants. De ce fait, la différenciation retardée peut atteindre ses limites tant des cas semblables où la compétition entre les marques peut réduire à néant les efforts fournis. Outre cet aspect, la mise en place de projets industriels communs nécessite de lourds investissements. Dans le rapprochement géographique des entités, le choix des fournisseurs, la décision des composants en commun, la formation du personnel, la gestion des systèmes d informations Une fusion telle que Renault et Nissan est une exception confirmant la difficulté pour deux groupes de tendre vers un projet commun. L assimilation d une culture de travail est également un processus lent. Deux groupes ayant des cultures différentes dans le travail ne mettront pas la priorité sur les mêmes aspects. Selon Erich Merkle, analyste d'autoconomy.com, les alliances sont souvent vouées à l échec : "J'espère que d'autres n'emprunteront pas la voie" choisie par Renault-Nissan et Daimler,. "Si l'on étudie l'histoire des alliances (...), elle est très contrastée. La plupart n'ont pas fonctionné." 54

55 Daimler et Chrysler, Toyota et PSA Peugeot Citroën, Ford et Volvo sont des exemples d alliances n ayant pas réussis suite à diverses incompatibilités entre les alliés. Le choix du partenaire est donc déterminant dans la réussite ou non d un projet. Des voitures similaires mais non concurrentes, des cultures et des spécialités complémentaires apportant des gains de synergies importants sont des clés dans la réussite d une fusion ou d une alliance. Les généralistes réduisent ainsi le nombre de leurs plates-formes de production grâce à la différenciation retardée. A titre d exemple, ci-dessous des modèles concurrents réalisés sur la même plate forme de production : A/B (+ Fourgonettes+ mini monospaces) o GMGamma : Corsa/Mériva o Ford : Fiesta/Fusion o PSA : C2, 107, C3 o Fiat : Punto/Idea/Ypsilon o Renault : Clio/Kangoo C/D o Opel : Astra/Zafira o Renault : Mégane/Scénic o Fiat : Stylo/Alfa 147 D/E o Renault : Laguna/Vel Satis/espace o Peugeot, Citroën, Fiat : 807/C8/Ulysse/Espert/Jumpy/Scudo Les alliances entre les constructeurs sont donc des bénéfices tant d un point de vue interne à l entreprise dans la production qu en externe pour les offres proposés aux consommateurs. Mais une alliance ou une fusion entraîne forcément des changements sur tout l environnement des constructeurs, et notamment sur les équipementiers, fournisseurs intégrés ou non à ces groupes industriels. 55

56 Conclusion : Les stratégies d alliances sont courantes dans le secteur automobile. Pour des transferts réciproques de technologies, une centralisation des moyens de production et l obtention des gains de synergies importants. Ces stratégies, dont la plupart échouent si elles ne sont pas suffisamment préparées peuvent valider des gains conséquents pour les différents constructeurs impliqués. L alliance Renault/Nissan par exemple est l exemple parfait d une grande réussite. Concernant notre sujet, la centralisation des productions, la mise en commun des moyen ont été des réussites et permis aux marques, non seulement de faire baisser leurs coûts mais également d offrir une gamme plus large au marché existants ou nouveaux. La différenciation retardée permet de créer cette synergie en fusionnant les concepts et en permettent aux constructeurs un pouvoir de négociation encore plus large vis-à-vis des autres acteurs de la chaîne et notamment des fournisseurs. En centralisant la production, et en mettant en place des modules similaires, les constructeurs s offrent de nouveaux débouché et des moyens plus importants pour diversifier leurs produits dans un second temps. Cependant, il est difficile de rendre ces alliances prolifiques et durables du fait de la différence de culture, de la concurrence sur les mêmes marchés ou simplement de l adaptation à une organisation commune, demandant beaucoup de temps et de moyens. Mais ces alliances ou fusions sont parfois nécessaires, notamment pour investir les marchés des pays émergents, ou pour proposer des nouvelles offres dans les marchés saturés des pays développés. L autre enjeu est plus marketing que productif cette fois. Face à l exigence toujours plus grande des consommateurs, lui offrir un produit unique et très dirigé est une nécessité pour les constructeurs. Les segments se transforment en sous-segments et il est devenu difficile de généraliser le comportement du consommateur. La différenciation retardée permet, grâce aux économies d échelles faites sur la partie amont, de différencier le produit plus facilement dans un second temps. 56

57 Tableau résumé 33 Fusions/acquisitio ns, croissance externe stratégie souvent vouée à l échec Alliances globales : nombreux échecs Alliances ponctuelles : Modèles le plus pratiqué Croissance interne : sociétés solides financièreme nt Gamme de produits Degré d internali sation Positions concurenti elles Forces Faiblesses Totalité Totalité Segment, modèle Segment, modèle Fort Fort Intermédiaire Faible Fortes Fortes Moyennes Fortes Synergies à Partage des coûts Partage des coûts Autonomie dégager Economies Accès aux totale d échelles nouveaux marchés Accès aux nouveaux Autonomie marchés financière Préserve l autonomie Rupture plus facile Difficultés de Difficultés de Difficultés mise en œuvre coordination des d entente Intégration des activités cultures Difficultés d entente Exemples Ford/Volvo Nissan/Renault Peugeot/Toyota/Fi Honda/ at/gm BMW 33 Le marché des équipementiers automobiles en Europe et ses perspectives, fait et commentaires ; «Perspectives stratégiques et financières» ; 2005 ; Une étude Eurostaf. 57

58 B. Hypothèse N 2 : le besoin de réactivité et de flexibilité dans la différenciation retardée, permis par le rôle prépondérant des fournisseurs. La différenciation retardée permet une amélioration dans la prévision et la réactivité pour l ensemble de la chaîne. «20 à 25 % du prix de revient d un véhicule est réalisé par le constructeur» 34. Ainsi, en produisant les éléments qui composent les 75/80% restants, les fournisseurs ont un rôle majeur à jouer au sein de la chaîne de valeur. Dans le cadre de la différenciation retardée, nous avons vu au cours de notre première partie, que cet outil communément utilisé maintenant par les industriels permettait d allier le plus efficacement possible le dilemme Flexibilité/réactivité. Or, si les fournisseurs représentent schématiquement plus de 75% du prix de revient d une voiture, ils se doivent d être performants également dans les nouvelles orientations des constructeurs. L investissement des équipementiers est donc élevé dans la chaîne de production d une voiture. Pour information, les équipementiers détiennent 84% de parts de marché sur les intérieurs, l électricité et les systèmes électroniques. Les deux seuls pôles où les constructeurs obtiennent des parts de marché supérieurs à la moyenne concernent la structure extérieure et la structure (55 et 96%) 35. La tendance estimée à l horizon 2015 est encore plus flagrante puisque les constructeurs automobiles ne posséderaient plus que 59% de parts de marché sur la structure. Sur les sept principaux composants d une voiture, que sont le châssis, l ensemble de transmissions, le moteur et auxiliaire, la structure, la structure extérieure, les intérieurs et l électricité et systèmes électroniques, les constructeurs possèdent 36% de parts de marché en 2002 contre 27% à l horizon «La proximité géographique dans les relations entre les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs» ; Armelle Gorgeu et René Mathieu ; Chercheurs CNRS détachés au centre d études de l emploi ; 35 Mercer Management Consulting,

59 Ce calcul met en exergue le fait que la place des fournisseurs dans la chaîne de valeur de l industrie automobile est de plus en plus stratégique et nécessite une très forte corrélation entre les différents acteurs. Dans un schéma classique, la difficulté pour un fournisseur réside dans le fait qu il doit répondre en juste-à-temps à toutes les demandes de ces clients, souvent divers. En effet, d un point de vue sécuritaire pour un fournisseur, il est plus risqué de ne fournir qu un seul client. Notre contact chez BASF (fournisseur de peintures pour l industrie automobile notamment) nous a confié que l entreprise compte parmi ses clients Renault, Honda, PSA Peugeot Citroën, Suzuki 36. De ce fait, devant la demande des constructeurs qui souhaitent leurs produits au plus vite sans avoir de stocks, les fournisseurs se doivent d être le plus réactif possible. Le marché des équipementiers a beaucoup souffert de la crise. En effet, les constructeurs leur demandent de réduire leurs prestations tarifaires alors que les prix des matières premières sont en constante évolution. Pour un de nos interlocuteurs : «très clairement, le processus de différenciation retardée est en constante évolution et se fait en parallèle de l évolution des systèmes d informations dédié à la fabrication. Dans un monde robotique, il n y a pas de limite à la différenciation autre que celles des délais de fabrication des pièces détachées et leurs coûts» 37. On voit bien ici tout l enjeu d une relation étroite entre les constructeurs et leurs fournisseurs. Si les constructeurs continuent à placer la différenciation retardée comme enjeu stratégique pour la diminution de leurs coûts de production, l intégration des équipementiers est un rouage essentiel à ce bon fonctionnement. 36 Cf Annexe Interview N 5 37 Cf Annexe Interview N 3 59

60 Dans le cadre de la différenciation retardée, il apparaît clair que si la tendance évoquée précédemment se confirmait, à savoir l augmentation de l externalisation des constructeurs vers les fournisseurs, des transferts de technologies et de la relation entre les deux entités dépendraient essentiellement l avenir des constructeurs, qui pourront se concentrer sur leur core business. 1. Pour les pièces invisibles Le rôle de la différenciation retardée pourrait permettre aux fournisseurs d avoir une meilleure visibilité, moins d interlocuteurs à livrer, des gammes de produits moins importantes. Pour le constructeur, c est également la possibilité de s adresser à moins de fournisseurs et donc de centraliser les commandes pour les différents véhicules. En effet, quatre ou cinq véhicules sur une même chaîne composés au 2/3, voire plus, de composants similaires faciliteraient grandement les prévisions, les commandes de pièces, la centralisation de l information, les références de stockage et de commandes, en plus des économies d échelles engendrés par l achat d une seule référence en plus grande quantité. Les avantages d une différenciation retardée se fait donc à plusieurs échelles dans les relations inter-acteurs constructeurs/fournisseurs : La diminution d interlocuteurs Economies d échelles au niveau des commandes Prévisions facilités par le nombre de modèles de véhicules concernés Diminution des zones de stockages Diminution de références à commander pour les constructeurs et à produire pour les fournisseurs Limitation des risques pour le fournisseur qui fournira plusieurs modèles Limitation des risques également pour les constructeurs : le risque d arrêt de la chaîne est moins important car l arrêt d un modèle n entraîne pas l arrête de la chaîne. 60

61 Possibilité d intégration des fournisseurs plus aisée : si un fournisseur travaille pour plusieurs marques «alliés», la centralisation de la production centralise également ses livraisons. 2. Pour les pièces d aspects Ainsi, le processus de différenciation retardée permettrait d intégrer plus facilement le fournisseur avec ses clients, de le rapprocher géographiquement et industriellement. Un impact collatéral pourrait être l amélioration de la qualité dans la livraison, pour les pièces invisibles mais également d aspects (visibles par le client), qui ne doivent souffrir d aucune déformation avant la livraison. De plus, notre interview chez Renault confirme que : «Pour la rapidité d approvisionnement mais aussi pour le transport, les pièces dites «d aspect» -c'est-à-dire les pièces apparentes pour le client ne doivent pas trop voyager, pour ne pas multiplier les risques de choc» 38. La généralisation de la différenciation retardée, grâce aux phénomènes de platesformes communes intra et inter constructeurs, permettrait d impacter sur l ensemble de la chaîne de valeur et notamment sur les fournisseurs. En répondant à la problématique qualité/coûts/délais de manière plus efficiente, grâce à une meilleure intégration de ces partenaires et à une réduction des interlocuteurs, l industrie automobile pourrait limiter les risques liés à la conjoncture et à la crise du secteur dans un marché occidental saturé. 38 Cf Annexe Interview N 1 61

62 Notre interview nous conforte dans notre analyse en s appuyant sur le rôle pivot des fournisseurs intégrés aux constructeurs automobiles à différentes échelles. Les enjeux des rapports fournisseurs/constructeurs sont donc : PIF Multi-intégration, le fournisseur peut-il introduire par lui-même de l innovation et donc de la différenciation retardée? Transfert de technologies vers les fournisseurs L investissement inégal entre les constructeurs et les équipementiers partage 79/21 en faveur des équipementiers pour 2015, 148 milliards d euros pour eux contre 40 milliards pour les constructeurs 39. Le rôle des fournisseurs est essentiel dans la Supply Chain automobile, plus que dans la plupart des autres industries du fait de l externalisation importante voulue par l ensemble des constructeurs. Avec un rapport qui ne cesse de croître, le besoin de synergies est primordial dans un contexte de concurrence exacerbée. Fournir la bonne pièce, à moindre coûts, dans les meilleurs délais, au bon endroit, et au bon client, tout en investissant dans des technologies novatrices, ce sont les nombreux défis des fournisseurs automobiles. De plus, la différenciation retardée nécessite une forte réactivité. Néanmoins, cet outil peut permettre aux fournisseurs, grâce à la mise ne commun de nombreuses pièces sur différents modèles d obtenir cette réactivité nécessaire. En effet, en livrant pour plusieurs clients le même modèle de pièces, la recherche et développement peut être accentuée sur les pièces qui se différencieront, dans la seconde partie de la production. Ainsi, le retour à une stratégie de flux poussés concernant plus de 2/3 des modèles pourrait être une solution à cette meilleure réactivité tant recherchée. Pour le reste du véhicule, et devant l augmentation de la diversification concernant chacun des modèles, comme la Citroën DS 3 par exemple, on peut imaginer une réappropriation dans un premier temps des pièces finales différentes par les constructeurs. 39 Mercer Management Consulting 62

63 3. La nécessité d une intégration dans l écosystème automobile De nombreux problèmes de qualité peuvent également intervenir chez les constructeurs automobiles, du fait du manque de corrélation entre les constructeurs et les fournisseurs ou encore entre les fournisseurs eux-mêmes. Le fait d externaliser au maximum la production présente le risque de perdre le contrôle sur l ensemble de la chaîne de valeur. Dans le cas de Toyota par exemple, dont nous reparlerons plus en détail dans la partie suivante, les problèmes liés à la qualité sont notamment dû à une mauvaise fabrication des équipementiers, et notamment le fournisseur américain CTS, producteur de la pédale d accélération. Cette dernière se retrouve en effet bloquée sans possibilités de freiner. Ce grave défaut de qualité n a pas été remarqué par le constructeur automobile nippon et pas moins de seize de ses modèles ont été touchés par cet incident (huit aux Etats-Unis et huit en Europe). La volonté affichée de concilier flexibilité, par l augmentation du nombre de modèles conçus de la même manière, à la réactivité peut donc entraîner de sérieux dommages pour les consommateurs et par conséquent pour l image de la société toute entière. Par conséquent, la volonté affichée des industriels à externaliser les éléments composants d une voiture et se concentrer sur l assemblage et les gains potentiels entre les modèles intra ou inter groupes peuvent entraîner des défaillances jusqu à à un haut niveau de qualité. 63

64 4. L impact des alliances sur les relations fournisseurs/constructeurs Les alliances, fusions ou consortiums inter-constructeurs que nous avons développés dans notre première hypothèse rendent un pouvoir de négociation encore plus important pour les constructeurs. Dans un marché où ces derniers dominent, les alliances entre les marques apportent une exigence supplémentaire aux équipementiers. Ils se doivent dorénavant de construire des modules capables de s adapter aux différents modèles, la concurrence entre les acteurs est d autant plus forte que l alliance entre marques entraîne une commonalité, donc des références identiques sur certains produits. Chaque marque ou constructeurs va chercher à réaliser des économies d échelles, à généraliser ses équipements à un nombre maximum de sa gamme. De ce fait, nombre sont les fournisseurs voués à disparaître s ils sont dans l incapacité de répondre à ces nouvelles demandes. Notre interlocuteur chez le fournisseur BASF nous affirme que : «L échange de base de donnée liés aux accords entre deux groupes permet une décortication des prix des fournisseurs. Chaque écart est analysé, la concurrence est exacerbée. La politique commerciale du fournisseur doit être transparente avec une obligation de baisse de coût et ce peut importe les aléas (baisse de production, mix produit non respecté)». Ainsi, les alliances entre les constructeurs leur permettent de comparer leurs coûts d approvisionnements et donc, dans un seconde temps de sélectionner ceux qui possèdent les meilleures avantages. De plus, il nous confirme la dominance des grands groupes et le pouvoir de négociation beaucoup plus important. Les aléas sont supportés par les fournisseurs, que ce soit le prix des matières premières ou la fluctuation de la demande. 64

65 Cependant, ce phénomène d alliances n est pas uniquement négatif pour les fournisseurs et les équipementiers. Dans un premier temps, les prévisions de la demande seront plus facilement gérées car une même référence servira à plusieurs modèles différents. De plus, la centralisation de la production d un nombre maximums de modèles rend plus facile les problématiques de livraisons, de délais et de qualité. L intégration d un fournisseur à un constructeur ou à une alliance permettrait d être plus productif sur ces trois domaines sources d avantages compétitifs. Plus l alliance est importante et concerne un grand nombre de modèles, plus il est aisé d intégrer les fournisseurs près du lieu de production. Les groupes possèdent moins de fournisseurs, commandent moins de références mais dans des proportions plus importantes et vers un lieu unique. Cette intégration permet donc la réduction des coûts en terme de production (économies d échelles grâce à la baisse du nombre de références) et en terme de distribution car posséder des clients divers regroupés en un seul et même lieu réduit le temps de livraisons, les coûts qu ils induisent mais également les problèmes de qualité qui peuvent y être liés. 65

66 Conclusion: Le rôle des fournisseurs dans la différenciation retardée est primordiale pour un bon fonctionnement de la chaîne logistique. Dans un contexte concurrentiel exacerbé, où la différence entre les marques peut se faire sur la disponibilité d une option, son prix sur les choix disponibles ou même sur le délai de livraison, les fournisseurs qui représentent près de 80% du coût de revient d un véhicule se doivent d être complètement intégrés au processus productif sous peine de retard ou d arrêt dans la chaîne logistique. Au moment où de plus en plus de modèles sont conçus sur la même chaîne de production, où les groupes créent de multiples alliances pour réduire leur coûts de production, les fournisseurs se doivent de s adapter à cette nouvelle demande et créer des modules capables de convenir aux différents modèles. Face à l exigence de plus en plus forte de leurs clients, les équipementiers doivent s adapter et surtout s impliquer dans cette recherche extrême de différenciation retardée sous peine de perdre certains marchés. De plus, la mise en place croissante ces modules adaptables peut entraîner la disparition de certains fournisseurs, pas assez performants pour fournir les éléments voulus. Ainsi, si la différenciation retardée se généralise et voit les groupes s allier encore plus et concentrer leur plates-formes de production, un écrémage des fournisseurs pourraient s opérer au sein de l industrie automobile et ne resterait que les groupes capables de fournir des modules adaptables de qualité dans les délais les plus courts. 66

67 C. Hypothèse N 3 : La différenciation retardée permet une offre de plus en plus large, mais les évolutions du marché sont elles en adéquation avec ces stratégies? Les perspectives d évolutions du marché automobile sont nombreuses selon les marchés. 1. Les marchés des pays émergents a. Des enjeux différents A moyen terme tout d abord, les pays tels que la Chine, l Inde ou la Russie affichent de fortes croissances et l évolution de leur consommation de véhicules particuliers dépendra notamment du prix du baril de pétrole 40. Sur le long terme et à donc à l horizon 2050, le parc automobile mondial devrait être multiplié par cinq. Il est aujourd hui de plus de 600 millions. Pour les constructeurs automobiles, c est trois milliards de voitures potentielles sur ces marchés en développement. De plus, sur les marchés saturés créant une demande très spécifique, les constructeurs sont face à de nouveaux enjeux, dans la réduction des coûts, la qualité, la performance et la différenciation. Premièrement, les alliances entre constructeurs peuvent permettre cet échange de technologies afin pour eux d être plus performants (moteurs hybrides, performances, qualité ). Mais l enjeu qui nous concerne dans ce dossier et celui des gains de synergies, en termes de coûts de production et d adaptabilité à la demande, grâce à la mise en place de plates-formes communes permettant une différenciation retardée toujours plus évoluée. Ainsi, en centralisant les productions, en supprimant des intermédiaires et en concevant des voitures parfois semblables au deux-tiers, les constructeurs choisissent des stratégies communes pour mieux investir dans la différenciation et la personnalisation. De plus, ces stratégies ont un impact sur la relation entre les groupes industriels, maître de la chaîne de valeur, sur leurs équipementiers, fournisseurs des constructeurs. Ces 40 Bureau d Etude D.Little 67

68 derniers représentent 80% du coût de revient d un voiture, leur rôle est donc capital. Cependant, la hausse du prix des matières premières a fragilisé les fournisseurs qui sont obligés de répondre à la demande de plus en plus exigeante de leurs clients. Le besoin de réactivité et de flexibilité qui est demandé aux constructeurs est impacté sur les équipemenetiers qui se retrouvent dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Il y a également une forte concurrence arrivant de Chine et qui s apprête à investir le marché occidental, quand les véhicules seront autorisés à intégrer le marché européen. Pour l instant, les différents problèmes de sécurité des voitures destinées à l exportation sont un obstacle majeur à leur implantation. Cependant, les marques chinoises (Gelly Automobile, Jinbei Automobile Co.) ne devraient concurrencer les marques européennes que sur les petites voitures, de classe A ou B. b. Les nouveaux concurrents Pour les constructeurs occidentaux voulant s exporter en Chine, il leur est impératif de construire des alliances avec les partenaires locaux pour pénétrer les marchés. Les enjeux futurs de la différenciation retardée sont variables selon les pays, qu ils soient développés ou encore émergents, selon les cibles recherchées et les segments auxquels les constructeurs souhaitent s attaquer. En ce qui concerne les pays développés, le marché est saturé, la main d œuvre est chère, et les entreprises nationales ne peuvent pas toujours délocaliser leurs capacités de production comme elles le souhaiteraient. L entreprise Renault par exemple, dont le premier actionnaire est l Etat, à hauteur de 15%, n a pas pu produire les nouvelles Clio en Turquie en raison de l intervention de l Etat voulant sauver les emplois mis en cause par la possible délocalisation de l entreprise dans le but de réduire leur coûts de production. La firme se doit donc de trouver d autres moyens de rester compétitif et de proposer ses modèles à des prix attractifs. 68

69 2. Dans les marchés saturés a. Versatilité de la demande Notre contact chez Peugeot, responsable de la communication et du marketing nous définit les tendances actuelles du marché occidental comme suit 41 : «Il y a très clairement deux tendances sur le marché des consommateurs : Ceux, qui cherchent un véhicule utile pour aller d un point A à un point B et pour lesquels il faut produire des véhicules standard avec des gammes plus simples et des tarifs adaptés. Ceux, qui cherchent un véhicule plaisir et qui sont près à dépenser plus pour un véhicule réellement différenciant.» Pour lui, la production de la nouvelle Citroën DS3, va entraîner de nouveaux changements dans les méthodes de production. En effet, on «permet de produire des véhicules très différenciés. Ces véhicules sont attendus par les clients et permettent aux fabricants de dégager plus de marge, mais ils entrainent ou vont entrainer des changements dans les systèmes de fabrication pour affiner toujours plus ce que l on appelle «le bout d usine»». Ainsi, les systèmes de production demeurent en constante évolution et les constructeurs automobiles essayent d impliquer la différenciation retardée toujours plus loin dans les processus de production afin de répondre à une demande toujours plus exigeante. Comme il est dit dans l interview, pour les consommateurs qui recherchent un aspect «plaisir» et personnel, les entreprises se doivent de proposer des produits toujours plus différenciant sous peine de perdre leurs parts de marchés. 41 Cf Annexe Interview N 4. 69

70 On peut voir, grâce aux interviews et aux articles d actualités que l évolution de la différenciation retardée n est donc terminée et que les entreprises cherchent à l utiliser toujours plus, dans un souci de productivité et de réductions des coûts d une part, et pour répondre plus justement à la demande, d autre part. Mais la différenciation retardée n est pas au même stade selon les marchés et elle n est pas recherchée par tous à l intérieur de ces dits marchés. Les enjeux de la différenciation retardée sont donc nombreux et différents selon les pays (développés, émergents), selon les cibles et les attentes des consommateurs. Dans notre troisième partie, nous allons donc identifier plus précisément les évolutions futures de la différenciation retardée, ses perspectives d évolutions selon certains critères et le rôle des tendances actuelles, telles que l écologie et le rôle des voitures hybrides. 70

71 III. Synthèse La différenciation retardée, phénomène récent dans le paysage industriel automobile est en constante évolution. Les caractéristiques nouvelles des différents marchés mondiaux, l augmentation du prix des matières premières, les nouvelles problématiques liés au développement durable, l augmentation du prix du carburant, tous ces facteurs entraînent les constructeurs à redoubler d ingéniosité pour accéder à de nouvelles parts de marché. Le parc automobile sera multiplié par cinq à l horizon 2050, les possibilités seront donc considérables pour les différents constructeurs. Dans les pays développés et donc dans des marchés saturés, les constructeurs se doivent de se différencier par le produit, ses qualités, sa ligne, sa puissance, sa rapidité de livraison mais surtout par sa différence. Afin de pallier toutes ces caractéristiques nécessaires, les constructeurs place la différenciation retardée à un niveau hautement stratégique. Source: OCDE En effet, pour pouvoir corréler réactivité et flexibilité tout en limitant au maximum les coûts de production, la différenciation retardée est le moyen aujourd hui le plus efficace proposé par les constructeurs. Cet outil permet de concevoir un seul et même modèle le plus en aval possible dans la chaîne de production tout en le différenciant par la suite pour répondre de manière la plus adéquat possible à la demande du client. Ainsi, un modèle qui paraît unique peut parfois ressembler à plus de deux-tiers à un autre modèle du groupe voire même d un concurrent. 71

72 Dans les marchés émergents, la demande n est pas la même et la différence se fait dans un premier temps par le prix. Dans ce cas, la différenciation joue un rôle limité. Si la stratégie n est qu une politique prix, le phénomène de différenciation retardée ne jouera pas, le nombre de modèles est diminué et les constructeurs insisteront sur le volume et la productivité. Les marchés chinois, indiens ou russes notamment sont les prochains eldorados des constructeurs automobiles. Cependant, on assiste à un phénomène que personne n attendait en France. Le succès des voitures low-cost. En effet, la Logan par exemple, qui n était destinée qu un marché d Europe de l Est, cohérent à cette stratégie de volume, a rencontré un succès inattendu. La différenciation retardée et donc la diversité qu elle entraîne, induit des prix plus élevés. Plus on souhaite d options, d éléments différenciant, plus le prix fluctue à la hausse. Pour un même modèle de voiture, le prix peut aller du simple au double selon les choix du consommateur. Or ces derniers ne souhaitent pas forcément tous un véhicule hautement personnalisé ni des choix subis entrainant des frais supplémentaires, mais juste un outil permettant de se déplacer d un point A à un point B dans les meilleures conditions de sécurité. Ainsi, les voitures d origine chinoises, bloquées pour l instant du fait de problèmes sécuritaires, peuvent accentuer ce choix vers des biens moins différenciés mais à faible coût. L enjeu pour les constructeurs que nous connaissons est donc bien de poursuivre cette différenciation pour le consommateur tout en diminuant au maximum les coûts de production pour proposer des biens à une demande de plus en plus segmentées et spécialistes. Ainsi, sachant que la lutte par les prix est impossible pour eux, proposer un produit unique à chacun, à un prix raisonnable est l enjeu majeur des industriels du secteur. 72

73 Dans ce but, plusieurs axes d améliorations sont possibles dans le but de réduire les coûts de production et d augmenter ses parts de marchés, comme nous l avons vu dans notre partie II: Optimisation des capacités de production, meilleure flexibilité grâce aux concepts de conception modulaire et de différenciation retardée o Economies d échelles o Permet de ne pas souffrir de la baisse des ventes d un modèle particulier o Multiplication de l offre produit o Suppression de produits o Amélioration de la flexibilité Alliances stratégiques entre les marques o Mise en place de plates-formes communes o Centralisation de la production et du point de départ de la distribution Intégration des fournisseurs o Transferts de technologies o Meilleures prévisions de ventes o Baisse du nombre de références donc de la zone de stockage. o Centralisation du lieu de livraison A. La différenciation retardée, outil perfectible et présentant encore des marges d améliorations. Un défaut de plus en plus récurrents dans le secteur automobile et qui peut être imputé à cette volonté trop forte d allier à l extrême flexibilité et réactivité est le problème lié à la qualité. Le secteur automobile est le premier en termes de retours et de rappels de véhicules en raison d une qualité défaillante. L entreprise Toyota, dont la réputation est fondée notamment sur la mise en place des cinq zéros «0 défauts», a connu d importants déboires au cours de ces derniers mois. Après avoir constaté de nombreuses défaillances concernant certains de leurs modèles, 73

74 Un premier rappel en septembre 2009 a concerné 4,2 millions de véhicules. En janvier, il a concerné 4,63 millions de voitures Toyota: 2,3 millions aux Etats-Unis, 1,8 millions en Europe. Ces rappels concernent pas moins de seize modèles du groupe, Toyota et Lexus. Les défauts de qualité concernant seize modèles montrent de manière explicite que si la différenciation retardée peut être bénéfique pour un nombre conséquent de modèles, il en va de même en cas de problèmes. En voulant aller au plus vite tout en étant flexible, la qualité est le premier facteur susceptible d être sacrifié. De ce fait, Toyota songerait à diminuer le nombre de ses modèles pour se concentrer de nouveau sur la fiabilité de ses produits. 42 Par ailleurs, le constructeur français PSA Peugeot Citroën a rappelé voitures Peugeot 107 et Citroën C1 dans une usine partagée avec le groupe japonais. Un autre facteur pouvant nuire à la différenciation retardée et à l image de certaines marques en particulier est le discernement plus poussé des consommateurs. Comme nous l avons vu précédemment, la différenciation retardée permet aux industriels de réaliser d importantes économies d échelles sur leur production. Cependant, les répercussions sur le prix final ne sont pas du même ordre. Et que dirait le consommateur s il était conscient qu un véhicule possédant une image de marque beaucoup plus faible a été produit sur la même chaine et avec les mêmes composants que son véhicule payé beaucoup plus cher. De plus, comme le dit l un de nos contacts travaillant chez Renault, «il y a aussi un problème d ordre marketing : certaines voitures statutaires sont faites pour une clientèle aisée avec des tarifs en conséquence. S ils comparent ce qu ils ont sous le capot avec des voitures moyenne ou bas de gammes de la même firme, ils peuvent tout à fait réaliser que c est surtout le prix qui fait la différence et qu ils ont payé plus pour la même chose!» Cf Annexe Interview N 1 74

75 De même, «Le nombre de pièces concernées varie selon les modèles et les pays. Mais il peut aller jusqu à 90%, à ce moment la différenciation ne consiste qu en une adaptation aux marchés locaux. Si on regarde le Samsung Qm5 vendu en Corée et le Koléos vendu en France, on voit que seul les boucliers avants et arrières changent». Ces témoignages nous démontrent que les prix pratiqués par les industriels varient non en fonction de la qualité et des performances du produit en lui-même, mais il peut également varier selon le segment de marché, la géographie du marché et donc selon le pouvoir d achat ou encore selon la cible retenue. Une très récente campagne publicitaire du constructeur Dacia, producteur de la Logan et appartenant au groupe Renault, met en avant un jeune couple fortuné refusant d acheter une voiture de cette marque sous prétexte que le pris est trop bas. Bien qu ironique, cette publicité nous montre qu une sélection par le prix de la part du consommateur est encore d actualités et une voiture de qualité et performante n est pas souvent associée à un prix faible. On pourrait comparer ces voitures «low-cost» aux marques de distributeurs proposées dans les super et hyper marchés à la différence que l achat d une voiture est un achat réfléchi et impliquant. Le succès ne pourrait pas toucher l ensemble de la population. Pour celle dont le prix est la principale motivation ou pour les pays émergents, cette politique semble être la meilleure. Pour celle dont l achat d une voiture implique des attentes de performances et de qualité supérieure, le danger réside dans la corrélation entre les voitures. De ce fait, les constructeurs tentent, à l image de la Citroën DS3 de personnaliser encore plus loin les modèles pour justifier un prix plus élevé à celui des autres voitures. Si les éléments dits d aspects ne sont pas suffisamment distincts, les consommateurs pourront se sentir floués dans leurs achats, au détriment de l image de marque de la société. 75

76 B. Quel avenir pour la différenciation retardée? Les opportunités du secteur automobile sont diverses et comme nous l avons vu dans les parties précédentes, l ouverture des marchés sous-équipés et en forte croissance (Inde, Chine) permettra aux constructeurs de s exporter et de vendre leurs biens à des marchés qui ne sont pas saturés. Développement de la vente de véhicules d occasions Concentration des équipementiers Les menaces du secteur sont également nombreuses et d un autre ordre, notamment dans les marché saturés des pays développés. Les politiques locales favorisant les transports en commun, les réglementations environnementales de plus en plus restrictives, en France, la fin de la prime à la casse et la baisse du budget alloué à l achat d un véhicule neuf 44. Cette dernière menace n est pas sans conséquences pour la différenciation retardée. Elle mise en effet sur le pouvoir d achat des consommateurs, sur sa volonté de posséder un bien unique et personnalisé et que sans cela, la différenciation retardée peut atteindre ses limites. Cependant, même si le nombre de modèles tendait à diminuer, le processus productif qui consiste à utiliser les mêmes plates-formes pour différents modèles ne disparaitrait pas mais la différenciation sera moins importante en bout de chaîne. Les années à venir sera également marqué par l arrivée de voitures «vertes», limitant la pollution et protectrices de l environnement. Cette évolution ainsi que la reprise de la croissance dans les mois ou les années à venir pourraient être des signes positifs de reprise pour l industrie automobile et relancer la vente de voitures neuves. De plus, les alliances de plus en plus nombreuses entre les constructeurs occidentaux et les constructeurs des pays émergents, indispensables pour entrer sur certains marchés et notamment en Chine pourront permettre à la différenciation retardée de continuer à se mettre en place à une échelle plus importante. 44 Etude Les Echos

77 La différenciation retardée permet de créer un effet nouveauté plus important. En effet, deux-tiers des voitures peuvent être similaires mais une différenciation permettra de changer le modèle ou de le modifier. Plus on est flexible et l on peut faire avancer le point critique de la différenciation retardée et plus les constructeurs pourront jouer sur l effet de renouvellement constant, primordial pour les consommateurs. L objectif de Peugeot est simple. Ils souhaitent produire 85% de leurs modèles grâce à trois plates-formes. Pour l instant et comme l indique notre interlocuteur, la production se fait comme suit : «Le groupe PSA étant un groupe à 2 marques, celui-ci a été mis en œuvre de manière à pouvoir produire des véhicules des 2 marques sur une même chaine de fabrication : c est ce que le groupe appelle la politique des Plateformes : Plateforme A pour les petits véhicules de type 206+, 207, C3 et DS3 Plateforme B pour les véhicules de taille moyenne de type 308, 3008, 5008, C4 et Xsara. Plateforme C pour le reste des véhicules de type 407, 408, C5 et C6 Les véhicules de type 107, 807, C1, C8, RCZ, 4007 et autre C-CROSSER font l objet de joint-venture avec des partenaires industriels et ne font donc pas partie de ce périmètre (cependant les 107 sont produites sur les mêmes chaines que les C1 et Toyota AIGO, de même que les 807 sont produits avec les C8, que les 4007 sont produits avec des C-CROSSER)». C. L impact écologique sur son évolution De plus, dans les marchés saturés, chaque marque souhaite imposer sa griffe et offrir aux consommateurs des éléments encore inexistants. Les notions d écologie, de développement durable, d énergies substituables ou de voitures électriques correspondent au futur du secteur et les groupes automobiles présentent d ores et déjà des modèles révolutionnaires prenant en compte les nouvelles aspirations des consommateurs. 77

78 On peut ainsi penser que la différenciation de l offre future ne se fera pas sur le choix des options ou sur la diversité de la voiture mais sur sa propension à être écologique, silencieuse et respectueuse de l environnement. Ainsi l impact de la différenciation retardée pourrait se trouver diminuer par les nouvelles orientations prises par les constructeurs dans les pays développés. De plus, pour obtenir de nouveaux avantages concurrentiels sur ces nouvelles problématiques, les différents constructeurs ne souhaitent pas partager leurs secrets de recherche et de fabrication. Ces révolutions technologiques (moteurs hybrides, voitures électriques) sont pour l instant à l état de prototypes et ne permettront pas dans un premier temps de mettre en commun ces outils mais d au contraire de profiter d un élément unique pour obtenir des parts de marchés les plus élevées possibles. Mais les innovations du secteur dans un but écologique ne sont pas les seuls facteurs de l évolution du marché. La nécessité de s adapter pour les constructeurs s expriment également par le fait que les nouvelles politiques, notamment européennes ne favorisent pas l expansion des quatre roues. En effet, la création de péages urbains, à Londres notamment et en projet dans d autres grandes villes mondiales, les politiques locales favorisent les transports en commun et la diminution progressive des voitures. D. Vers une homogénéisation de la demande? Pourquoi ne pas vendre une voiture susceptible d accueillir des améliorations sans changer de voitures : changements de moteurs, d éclairages on augmente la durée de vie de la voiture tout en y apportant des différenciations tout au long de son cycle de vie. Ainsi, le consommateur n a pas à réinvestir de manière conséquente tous les sept ans, les constructeurs n ont pas à innover dans les modèles de manière si conséquentes. Imaginons des modèles de différenciation retardée comme la Porsche Cayenne, ou la Volkswagen Touaren, peut on inverser les composants modulaires, permettant de changer de gamme et donc dans un certain sens de voitures. 78

79 Mais la différenciation retardée est-elle sans limites? Même si cet outil permet de réaliser d importantes économies d échelles, de vendre des produits toujours plus diversifié à un meilleur prix, elle possède des limites à plusieurs niveaux. Pour la demande notamment qui n est pour l instant pas consciente que de nombreux véhicules de différentes gammes sont communs à près de 80%. Si le consommateur achète un produit qu il pense unique alors que dans les faits, plusieurs autres marques possèdent les mêmes caractéristiques, ce dernier peut se sentir floué et se tourner vers d autres offres. D un point de vue des constructeurs, de nombreuses alliances ont échoué et n ont pas permis d installer durablement cette différenciation retardée. Il faut réellement que les marques soient complémentaires et possèdent une vision de l avenir commune. Pour mettre en place la différenciation retardée, et ce comme nous l avons vu précédemment, il faut une corrélation forte entre les groupes, d un point de vue de l approvisionnement, de la production et de la distribution. 79

80 Conclusion: Les différentes tendances des marchés et les lieux géographiques représentent des enjeux différents pour la différenciation retardée. Dans les pays saturés, elle est source d avantages concurrentiels mais peut être concurrencée par les nouveaux besoins des consommateurs liés à l écologie et au développement durable. Dans les pays émergents, il est encore trop tôt pour que la différenciation retardée représente un avantage. Pour l instant le facteur prix est prépondérant. Cependant, dans un futur proche, cet outil deviendra indispensable et permettra de se différencier d une autre manière. A l intérieur même des marchés, il existe des divergences, en témoigne le succès insoupçonné de la Logan dans le paysage français. Pour ces raisons, les constructeurs se doivent de toujours être au plus près des consommateurs, d axer leurs politiques vers ces derniers afin de répondre au mieux à leurs attentes et de surmonter la crise industriel qui touche le secteur. De ce fait, la différenciation retardée, permettant d importantes économies d échelles à un rôle majeur à jouer dans le futur de l automobile. 80

81 Conclusion Le secteur automobile, composé d acteurs de plus en plus nombreux et divers connaît des difficultés à plusieurs niveaux. L augmentation du prix des matières premières, la crise financière ayant engendré notamment l augmentation du prix du carburant, la saturation du marché européen et l arrivée de nouveaux concurrents venus des pays émergents. Ces problématiques s ajoutent au fait que les consommateurs ont accès un grande nombre de données comparatives pour effectuer leur achat. Ainsi, les constructeurs se doivent de trouver de nouveaux moyens de se différencier, de répondre le plus fidèlement possible aux demandes des clients, dans un délai le plus court possible tout en réduisant au maximum leurs coûts de production La différenciation retardée permet d allier la réactivité et la flexibilité d un produit. Ce sont pour ces raisons notamment que cet outil devient un élément de plus en plus stratégique pour les entreprises. En effet, en utilisant des mêmes plates-formes pour plusieurs modèles, qui seront différenciés ensuite, les constructeurs peuvent ainsproposer un nombre maximum de modèles différents. Afin de rendre efficient au maximum cet outil et permettre de créer une production permettant productivité/réactivité et flexibilité, plusieurs vecteurs s offrent aux différents acteurs du secteur automobile. Tout d abord et comme nous l avons développé dans nos hypothèses, l alliance entre les différents constructeurs permet de centraliser les productions, de mettre en commun les modèles et de réaliser de cette façon d importantes économies permettant dans un second temps de personnaliser au mieux les voitures. 81

82 Cette centralisation et ces gains de synergies ne peuvent pas se faire sans une intégration et une collaboration totale avec les équipementiers. En effet, ces fournisseurs, qui représentent environ 75% du coût de revient d une voiture se doivent de s adapter à ces nouvelles demandes, de concevoir des pièces commonalisés pour différents modèles, différentes marques ou différents groupes. Les enjeux associés sont grands pour ces entreprises qui se doivent de suivre l exigence des constructeurs. Ainsi avec une collaboration totale, la différenciation retardée apporte des bénéfices considérables pour les entreprises et les fournisseurs. Enfin, l avenir des marchés est un élément essentiel pour le futur de la différenciation retardée. Dans les pays développés où les marchés sont saturés, cet outil est essentiel pour conserver ou augmenter ses parts de marchés grâce à la personnalisation plus importante, tout en limitant les coûts de production, que cet outil permet. Pour les pays émergents, l enjeu est différent et permettra dans un futur proche de proposer à ces populations différents modèles. La difficulté de la réussite des alliances, l arrivée d une nouvelle concurrence proposant des voitures à bas coûts, les enjeux écologiques et de développement durable dont le rôle du secteur automobile et la saturation des marchés sont autant de problématiques qui rendent le secteur fragile et même parfois dépendant de l intervention d un Etat. C est pour ces raisons que le secteur doit continuer d innover, de proposer de nouveaux produits à une population idéalement ciblée qui recherche un produit unique, à un bon prix et toujours dans un délai raisonnable. 82

83 Annexes Références bibliographiques Articles scientifiques: AGARD Bruno et VINCK.D. Gestion de la diversité : 3 études de cas ;, 5 ème conférence francophone de Modélisation et SIMulation «Modélisation et simulation pour l analyse et l optimisation des systèmes industriels et logistiques ; Septembre AGARD Bruno, TOLLENAERE Michel. Conception d assemblage pour la customisation de masse ; Mécanique & Industries 3; 7 décembre 2001 BOYER Robert, FREYSENNET Michel, le modèle sloanien a-t-il été le «one best way» des Trente Glorieuses, GERPISA, Paris FREYSENNET Michel, MAIR.A, SHIMIZU.K ; VOLPATO.G. Un ou plusieurs modèles industriels ; Quel modèle productif, Trajectoires et modèles industriels des constructeurs automobiles mondiaux, La découverte, Paris, GORGEU Armelle et Mathieu RENE «La proximité géographique dans les relations entre les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs»; Chercheurs CNRS détachés au centre d études de l emploi ; GIARD Vincent, MENDY Gisèle De l approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique.. Revue française de gestion N 171/

84 LEE H.L, TANG C.S, Modelling the costs and benefits of delayed product differenciation, Management Science 43, OHNO T, The Toyota Production System: practical approach To Produciton management, Institute of industrial engineers, WOMACK JP, Jones DT, Roos D, Sammons Carpenter D; The machine that changed the world; 1990; Macmillan, New York. ZINN.W, Should we assemble products before an order is received? Business Horizons, March April, 1990 Etudes: La logistique automobile ; Collection 2002 «Dynamique des marchés» ; Une étude Eurostaf. Le marché des équipementiers automobiles en Europe et ses perspectives, fait et commentaires ; «Perspectives stratégiques et financières» ; 2005 ; Une étude Eurostaf. L industrie automobile mondiale : faire face au retournement des marchés occidentaux et investir massivement pour s adapter, à marche forcée, aux évolutions radicales de la demande ; Collection : Panorama sectoriels ; les Echos Construction et équipements automobiles : des constructeurs heureux, des équipementiers à la peine ; L observatoire sectoriel ; 2000 Le secteur automobile dans le monde et ses perspectives ; Panorama Stratégique des grands secteurs ; Etude Les Echos ;

85 Sites Internet: monde.fr Reportages: Des usines de Maranello aux circuits de ventes parallèles, gros plan sur l une des plus belles sagas de l histoire» reportage de Cyrille Devaus diffusé dans l émission Capital le 08/06/2008 Ouvrages: GIARD Vincent ; Gestion de la production et des flux ; 3 ème édition, Economica, GRATACAP Anne, MEDAN Pierre; Logistique et Supply Chain Management ; DUNOD, PACHE Gilles, SPALANZANI Alain ; La gestion des chaînes logistiques multiacteurs : perspectives stratégiques ; Hors collection gestion ;

86 Articles de presse: Supply Chain : Comment réaliser le compromis Productivité/Réactivité, Professeur Olivier Bruel, Département MIL, Hec Paris, Mai 2005 «Renault-Nissan et Daimler signent leur union» ; Cyril Pluyette ; Le Figaro ; 6 avril Renault et Daimler, une synergie à quatre milliards d euros ; Hayat Gazanne ; Le Figaro ; 7 avril 2010 Les stars du low-cost imposent leur loi ; Olivier de Panafieu, Roland Berger ; Le Figaro ; 30 mars 2010 ; Renault et Daimler tentés de s allier ; Cyrille Pluyette ; Le Figaro ; 21 mars 2010 Un pacs de raison ; David Barroux ; Les Echos ; 6 avril 2010 «Citroën, Peugeot, Renault et les autres. Soixante ans de stratégies» ; Jean-Louis Loubet, chercheur au Laboratoire Développement, Travail, Technologies (CNRS) ; Actes du GERPISA n 22 ;

87 Interviews Annexe N 1 : Interview Jean-Luc Roulet, DG Safir. Salarié chez Peugeot jusquen Quels exemples de diversités et de différenciation retardée avez-vous connus au cours de votre expérience chez PSA Peugeot Citroën? Un des exemples de ce qui ne devait pas être fait chez PSA à mon arrivée était le couple SAXO 106 : 2 voitures qui se ressemblaient à s y méprendre extérieurement avec très peu de pièces en commun à l intérieur (pièces cachées). A partir de ce moment là, Jean Martin FOLZ 45 a passé des consignes pour tendre vers l objectif opposé, à savoir le maximum de pièces communes à plusieurs modèles mais des design et styles totalement différents. Au ferrage, ce fut l aire des plateformes communes pour plusieurs véhicules qu ils soient de la marque, du groupe (Peugeot et Citroën -107 et C1 par exemple-) voire d autres marques (collaborations avec FIAT, Mitsubishi, Toyota, ). De même si on parle de plateforme, le but était d avoir une structure identique pour les 3 portes, 5 portes et break, la différenciation ne se faisant que sur un seul des éléments constituants cette plateforme. 45 Ancien Président-Directeur-Général de l entreprise PSA de 1997 à

88 Quels sont les gains que permet cette différenciation retardée? Croyez-vous en la pérennité de cet outil? Ceci a permis d énormes économies d échelles tant en coûts de pièces qu en surface et installations process. A Poissy, la base roulante 206 était largement plus petite que celle de la 306, avec des économies énormes que ce soit en entretien, en coût de machines, en optimisation des surfaces, Les gains en termes d achats étant énormes lorsque les quantités augmentent pour une même référence, je pense que la différenciation retardée a encore de beaux jours devant elle. 88

89 Annexe N 2 : Interview Maxime Juillet, salarié chez Renault sur le périmètre «caisse assemblée peinte», c'est-à-dire les pièces embouties de carrosserie et en phase projet. Comment s organise la différenciation retardée au sein de votre entreprise? Dans l automobile, l utilisation de parties communes sur différents véhicules est assez fréquente. Elle permet d une part de réduire les coûts et temps de développement et d autre part d utiliser les mêmes outillages ou les mêmes fournisseurs pour certaines pièces. Chez Renault en matière de production, il n y a que peu de plates formes (c'est-à-dire partie basse de la voiture, (châssis et soubassement) qui servent pour plusieurs modèles. Ce système permet de produire plus facilement différents modèles sur une même ligne et dans un même endroit et de diminuer la complexité des approvisionnements. Si 1 fournisseur envoie la même pièce pour 2 modèles au même endroit, alors qu on aurait pu en avoir 2 livrant dans différentes usines, on gagne du temps et de l argent car on commande un volume plus important, mais aussi un peu de place dans l usine (ce qui est généralement assez précieux). La logistique interne de l usine est aussi facilitée : on peut améliorer le travail des opérateurs et procéder à de la «logistique alternative» : c'est-à-dire qu on produit successivement un modèle puis un autre sur la même chaîne. Plus on a de pièces communes et plus ce mode de fonctionnement est privilégié. Quel est le pourcentage de pièces par modèle concernés par la différenciation retardée? Différents modèles de voitures sont-ils produits sur la chaîne puis différenciés en fin de production? Le nombre de pièces concernées varie selon les modèles et les pays. Mais il peut aller jusqu à 90%, à ce moment la différenciation ne consiste qu en une adaptation aux marchés locaux. Si on regarde le Samsung Qm5 vendu en Corée et le Koléos vendu en France, on voit que seuls les boucliers avants et arrières changent. 89

90 La différenciation retardée n est pas forcément parfaite. Par exemple le scénic existe en 2 versions : version normale et version allongée. Bien sur la commonalité des pièces reste forte et les 2 véhicules sont produits au même endroit mais la version allongée nécessite une base modifiée. C est le problème : la pièce est la même mais elle nécessite une adaptation, on perd un peu des avantages de la commonalisation. Différents modèles de voitures sont-ils produits sur la chaîne puis différenciés en fin de production? Bien sur. A une époque on pensait que faire 1 seul modèle par usine était le plus simple, mais la production à la japonaise a fait s orienter toute l industrie vers une production du maximum de modèles au même endroit. Par exemple dans l usine coréenne Renault Samsung on produit un modèle, la sm5 vendue sur le marché coréen sous le badge Samsung. Dans la même usine on produit aussi la Nissan Maxima et la safrane badgée Renault (qui n est pas celle que l on connaît en France mais qui est vendue dans les pays du golfe). Les 3 modèles sont communs à 90%. L exemple en image : On voit nettement l air de famille (à vrai dire à part le badge on ne voit même pas la différence). On peut aussi regarder voir les points communs entre la mégane 3 vendue en Europe et la nouvelle Samsung sm3. La première est un bicorps, plus commun sur les marchés européens, la seconde partage un grand nombre de pièces mais est sur une base tricorps (ie 90

91 avec un coffre et non un hayon). Elles ne sont pas fabriquées au même endroit mais certaines pièces sont de conception et/ou de fournisseur identique. En quoi la différenciation retardée représente t elle un important avantage compétitif pour votre société? A partir du moment où tous les constructeurs le font, il faut le faire également! La moindre machine d une usine automobile est un investissement colossal, il faut rentabiliser au maximum en produisant plusieurs modèles au même endroit. Est-ce que le processus de différenciation retardée est en constante évolution, et jusqu où peut-il aller? Oui il évolue et se renforce largement. Maintenant il devient interconstructeur et des partenariats se créent entre différents acteurs. Exemple : la peugeot 107, la citroen c1 et la Toyota Aygo sont une seule et même voiture (à peu de chose près) produite dans la même usine. Et les 3 se vendent sur les mêmes marchés. Quelles sont les limites d une différenciation retardée trop excessive? La gestion de la diversité a toujours été un problème dans les usines. Je pense qu une différenciation excessive ne va pas dans le sens d une production de masse. Mais les constructeurs y travaillent et savent le faire à plus petite ampleur, comme par exemple sur le marché des véhicules utilitaires. Le Trafic par exemple, assemblé dans l usine de Batilly présente une quantité assez conséquente d options (porte latérale coulissante à droite, à gauche, vitrée, non vitrée, propulsion, traction etc.). Bien sur ces options se combinent et la complexité est à la limite du gérable. C est l ordonnancement, la bonne identification des pièces (avec des références, des étiquettes, des indices) ainsi que l organisation des surfaces de stockage qui permet de s en sortir. 91

92 Il y a aussi un problème d ordre marketing : certaines voitures statutaires sont faites pour une clientèle aisée avec des tarifs en conséquence. Si ils comparent ce qu ils ont sous le capot avec des voitures moyenne ou bas de gammes de la même firme, ils peuvent tout à fait réaliser que c est surtout le prix qui fait la différence et qu ils ont payé plus pour la même chose! Croyez vous en la pérennité du système de différenciation retardée ou reviendra t on à une production plus standardisé, en témoigne le succès de la Logan? Je pense qu il y a de la place pour les deux. Pour certaines personnes, une automobile est juste un moyen de se rendre d un point A à un point B, pour d autres la relation à l automobile est d ordre statutaire, il y a donc besoin de différenciation pour ce type de client. L aspect extérieur a aussi son importance pour le choix d une voiture, donc conserver une certaine diversité est crucial. En quoi les PIF (Parc Industriels Fournisseurs) peuvent-ils répondre aux problématiques liées à la différenciation retardée? Permettent-ils de répondre efficacement au dilemme différenciation/réactivité de livraison finale? Oui c est toujours mieux d avoir ses fournisseurs sous la main. Non seulement pour la rapidité d approvisionnement mais aussi pour le transport, les pièces dites «d aspect» - c'est-à-dire les pièces apparentes pour le client ne doivent pas trop voyager, pour ne pas multiplier les risques de choc. 92

93 Annexe N 3 : Interview Emmanuel Péchard, salarié chez Peugeot au pôle communication et marketing. En quoi la différenciation retardée représente t elle un important avantage compétitif pour votre société? Ce processus permet de partager un maximum de composant commun entre les différents modèles d un même véhicule. Le groupe PSA étant un groupe à 2 marques, celui-ci a été mis en œuvre de manière à pouvoir produire des véhicules des 2 marques sur une même chaine de fabrication : c est ce que le groupe appelle la politique des Plateformes : Plateforme A pour les petits véhicules de type 206+, 207, C3 et DS3 Plateforme B pour les véhicules de taille moyenne de type 308, 3008, 5008, C4 et Xsara Plateforme C pour le reste des véhicules de type 407, 408, C5 et C6 Les véhicules de type 107, 807, C1, C8, RCZ, 4007 et autre C-CROSSER font l objet de joint-venture avec des partenaires industriels et ne font donc pas partie de ce périmètre (cependant les 107 sont produites sur les mêmes chaines que les C1 et Toyota AIGO, de même que les 807 sont produits avec les C8, que les 4007 sont produits avec des C-CROSSER). 93

94 Est-ce que le processus de différenciation retardée est en constante évolution, et jusqu où peut-il aller? Très clairement, le processus est en constante évolution et se fait en parallèle de l évolution des systèmes d informations dédié à la fabrication. Dans un monde robotique, il n y a pas de limite à la différenciation autre que celles des délais de fabrication des pièces détachées et leurs coûts. La différenciation induit des coûts de fabrication, tant sur la conception du véhicule, que sur sa fabrication. Mais elle est aussi déterminée par le prix que le client est prêt à payer (exemple de la nouvelle ligne Citroën DS, qui propose des véhicules très personnalisable, mais avec des prix plus élevés que ceux d une C3 ) Croyez vous en la pérennité du système de différenciation retardée ou reviendra t on à une production plus standardisé, en témoigne le succès de la Logan? Le succès de la LOGAN repose exclusivement sur le prix du véhicule, pas sur la méthode de fabrication. Le groupe PSA sort actuellement des véhicules personnalisables à l extrême avec la ligne Citroën DS, qui permet de produire des véhicules très différenciés. Ces véhicules sont attendus par les clients et permettent aux fabricants de dégager plus de marge, mais ils entrainent ou vont entrainer des changements dans les systèmes de fabrication pour affiner toujours plus ce que l on appelle le bout d usine. Il y a très clairement deux tendances sur le marché des consommateurs : Ceux, qui cherchent un véhicule utile pour aller d un point A à un point B et pour lesquels il faut produire des véhicules standard avec des gammes plus simples et des tarifs adaptés. Ceux, qui cherchent un véhicule plaisir et qui sont près à dépenser plus pour un véhicule réellement différenciant. 94

95 Annexe N 4 : Interview Nicolas Marin, salarié chez BASF, fournisseur de constructeurs automobiles concernant les produits d ennoblissement.. Les clients sont des constructeurs automobiles européens et asiatiques : Renault, Peugeot Citroën (PSA), Nissan, Honda, Suzuki, Dacia. L entreprise livre aussi les équipementiers. Elle intervient donc à tous les niveaux de la chaîne de production automobile et plus particulièrement au sein de Faurecia et PlasticOnium (fabricants de rétroviseurs, pare-chocs, poignées de portes ). Les fournisseurs sont-ils impliqués dans le processus de différenciation retardée voulu par les entreprises automobiles? Etant dans le secteur de la chimie, la caisse est en début de chaîne de montage, il n y a donc pas de différenciation retardée pure. Cependant nous nous devons d avoir des stocks avancés afin de pouvoir palier à toute modification du film de production et avoir des lots validé techniquement. En chimie, l appréciation ok, Non Ok est moins évidente que pour les pièces automobiles. En quoi cette évolution a-t-elle modifié le processus de production de votre entreprise? Existe-t-il un impact réel sur vos composants? L impact se mesure sur le stock avancé, mais qui se doit d être maîtrisé pour éviter un capital immobilisé. L impossibilité d être en pousse-pousse, le lot N+1 devant être introduit avant la fin du lot N. Les discutions pour déprogrammer des véhicules sont désormais impossible. La hausse des coûts de transport + la mise en place de moyen conséquent (aérien, taxi, etc ) sont des impact visibles. 95

96 Quelles sont les difficultés, à votre niveau, de cette stratégie de plus en plus centrale chez les constructeurs automobiles? L échange de base de donnée liés aux accords entre deux groupes permet une décortication des prix des fournisseurs. Chaque écart est analysé, la concurrence est exacerbée. La politique commerciale du fournisseur doit être transparente avec une obligation de baisse de coût et ceux peut importe les aléas (baisse de production, mix produit non respecté). 96

97 Annexe: Fiches de lecture. Fiche de lecture 1/4 Titre (version originale) : De l approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique. Date de parution: 2007 Type de source Langue française Auteur(s) (nom, nationalité, éléments de réputation crédible): Vincent Giard, Gisèle Mendy Editeur Revue française de gestion Volume (nombre de pages): 88 Parties sélectionnées pour le mémoire: (Pages, chapitre(s) ): Mots-clés: automobile, production, Juste-à-temps, diversité, synchrone. Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Recherche personnelle Internet (Google Scholar) 97

98 Abstract: Cet article permet de comprendre les évolutions de la production dans le secteur automobile. En effet, cet article décrit la nécessité pour les industries en général d évoluer vers une synchronisation de la production, le besoin de flexibilité et de production en flux tirés. Ainsi, concernant la différenciation retardée, l outil s insère parfaitement dans les problématiques décrites par les auteurs. Cet article pourra donc être utilisé dans la revue de littérature concernant la mise en place et les enjeux de la différenciation retardée. De plus, les problématiques décrites pourront être utilisés dans les hypothèses concernant les alliances et le rôle des fournisseurs dans le secteur. 1. Overall scoring for the thesis 1 (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless) 2. Scoring regarding the 1 st hypothesis 1 3. Scoring regarding the 2 nd hypothesis 1 4. Scoring regarding the 3 rd hypothesis 2 98

99 Fiche de lecture 2/4 Titre (version originale) : Gestion de la diversité : 3 études de cas Date de parution: 3 septembre 2004 Langue française Auteur(s) (nom, nationalité, éléments de réputation crédible): B.Agard : école polytechnique de Montréal. D.Vinck : Laboratoire CRISTO CNRS UMR Editeur Modélisation et simulation pour l analyse et l optimisation des systèmes industriels et logistiques Volume (nombre de pages) 60 Parties sélectionnées pour le mémoire: (Pages, chapitre(s) ): Mots-clés: Gestion de la diversité, diversité, évolution du marché Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Recherche personelle Internet 99

100 Abstract: La seconde partie de cet article a été très intéressante concernant la mise en place de la différenciation retardée appliquée au secteur de l automobile. Cet étude, mené par des chercheurs définit clairement les enjeux de la différenciation retardée appliqués à différents secteurs, puis en choisissant le secteur automobile en focus. Ainsi, l article pourra être utilisé à plusieurs reprises dans la revue de littérature, notamment dans la troisième sous partie concernant la mise en place et les enjeux de la différenciation retardée. De plus il pourra être utile pour développer des axes d améliorations concernant la différenciation retardée. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless) 2. Scoring regarding the 1 st hypothesis 3 3. Scoring regarding the 2 nd hypothesis 2 4. Scoring regarding the 3 rd hypothesis

101 Fiche de lecture 3/4 Titre (version originale) : Un ou plusieurs modèles industriels? Date de parution: 2007 Langue française Auteur(s) (nom, nationalité, éléments de réputation crédible): Michel Freysennet Editeur Edition la Découverte Volume (nombre de pages): 90 Parties sélectionnées pour le mémoire: (Pages, chapitre(s) ): Mots-clés: Automobile, industrie, qualité, diversité, historique Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Recherche personnelle Internet (Google Scholar) 101

102 Abstract: Cet article retrace l historique du secteur automobile tout au long du XXème siècle. Il décrit les différents modèles industriels qui se sont imposés à l échelle mondiale, selon les pays et les époques. Ainsi, plus que les modèles fordiens ou le toyotisme, on découvre plus en détail le modèle sloanien, crée par le PDG de General Motors. Ce résumé pourra être inséré dans la revue de littérature pour comprendre les bouleversements connus par le secteur automobile, ses mutations, et comment est-on arrivé à des modèles productifs tels que l on connaît aujourd hui. 1. Overall scoring for the thesis 1 (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless) 2. Scoring regarding the 1 st hypothesis 1 3. Scoring regarding the 2 nd hypothesis 3 4. Scoring regarding the 3 rd hypothesis 3 102

103 Fiche de lecture 4/4 Titre (version originale) : Les fournisseurs automobiles après dix ans de modularité : une analyse de la hiérarchie mondiale et des performances individuelles. Date de parution: Octobre 2007 Langue française Auteur(s) (nom, nationalité, éléments de réputation crédible): FRIGANT Vincent Editeur Groupe de recherche en economie théorique et appliquée Volume (nombre de pages): 33 Parties sélectionnées pour le mémoire: (Pages, chapitre(s) ): Mots-clés: Diversité, fournisseurs, modularité, automobile Obtaining mean: personal research, recommendation from a professor: Place of availability: Recherche personnelle Internet 103

104 Abstract: Cet article de recherche nous décrit le rôle des fournisseurs au sein du réseau automobile. Ainsi, les auteurs parlent des besoins d adaptation de ces derniers au service des constructeurs. Face notamment aux enjeux de la différenciation retardée, les fournisseurs qui sont de plus en plus intégrés mais soumis à une forte concurrence se trouvent dans l obligation de s orienter également vers une production modulaire capable de répondre à la demande d un groupe possédant plusieurs marques ou encore dans le cadre des stratégies d alliance. 1. Overall scoring for the thesis (1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless) 2. Scoring regarding the 1 st hypothesis 3 3. Scoring regarding the 2 nd hypothesis 1 4. Scoring regarding the 3 rd hypothesis