Déterminer et financer le cycle d exploitation. Animé par : Stéphane Carton Cabinet In Extenso, Rennes

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1 Déterminer et financer le cycle d exploitation Animé par : Stéphane Carton Cabinet In Extenso, Rennes

2 Définition du : C est l'ensemble des opérations réalisées, de l'achat (matières premières, fournitures, marchandises) à la vente du produit dans le but de réaliser un bénéfice. Exemple de : J01 : Bon de commande J05 : Achat au fournisseur J05 au J10 : Stockage matière première J10 au J16 : Fabrication du produit J16 au J20 : Stockage du produit J20 : Livraison et règlement du client Le est générateur de coûts qui nécessitent d être financés, avant d en encaisser les produits.

3 65 Notion de Fonds de Roulement (FR) : C est la différence entre les capitaux stables et les emplois durables. Bilan simplifié Actif Passif Actif immobilisé Fonds propres - Frais de constitution 5 - Capital social 40 - Investissements durables (fonds de 60 - Comptes courants d'associés bloqués 10 commerce, véhicule, immeubles ) - Aides et subventions 5 Actif circulant Dettes financières - Créances clients 20 - Capitaux empruntés à long terme 15 - Stocks 10 - Capitaux empruntés à moyen terme 10 Trésorerie Autres dettes - Compte courant en banque 5 - Dettes fournisseurs 20 Calcul : FR = Capitaux permanents Actifs immobilisés FR = FR = 15 80

4 Notion de Fonds de Roulement (FR) : Un Fonds de Roulement positif représente une ressource durable à la disposition de l'entreprise afin de financer les futurs investissements et les emplois nets du cycle d'exploitation. Pour garder une structure financière saine dans l entreprise, le fonds de roulement doit être suffisamment positif pour permettre de faire face aux coûts générés par le (également appelés Besoin en Fonds de Roulement : BFR)

5 Notion de Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : Part des Actifs circulant non couverte par des Passifs circulant. 30 Bilan simplifié Actif Passif Actif immobilisé Fonds propres - Frais de constitution 5 - Capital social 40 - Investissements durables (fonds de 60 - Comptes courants d'associés bloqués 10 commerce, véhicule, immeubles ) - Aides et subventions 5 Actif circulant Dettes financières - Créances clients 20 - Capitaux empruntés à long terme 15 - Stocks 10 - Capitaux empruntés à moyen terme 10 Trésorerie Autres dettes - Compte courant en banque 5 - Dettes fournisseurs Calcul : BFR = Stocks + Créances clients Dettes fournisseurs BFR = BFR = 10 20

6 Lien entre le Besoin en Fond de Roulement (BFR), le Fonds de Roulement (FR) et la Trésorerie : Trésorerie = FR BFR Donc, un FR > BFR donne une Trésorerie nette positive, Alors qu un FR < BFR donne une Trésorerie nette négative. Objectif : Trésorerie positive tout au long de l année. Moyens d action pour augmenter la trésorerie : Augmenter le Fonds de Roulement (Apport de ressources stables) Diminuer le Besoin en Fonds de Roulement : Réduction des délais de règlement clients Réduction de la durée de stockage (marchandise, matière première, produits finis )

7 Lien entre le Besoin en Fond de Roulement (BFR), le Fond de Roulement (FR) et la Trésorerie : Actif Passif Actif immobilisé Fonds propres - Frais de constitution 5 - Capital social 40 - Investissements durables (fonds de 60 - Comptes courants d'associés bloqués 10 commerce, véhicule, immeubles ) - Aides et subventions 5 80 Actif circulant Dettes financières - Créances clients 20 - Capitaux empruntés à long terme 15 - Stocks 10 - Capitaux empruntés à moyen terme 10 Trésorerie Autres dettes - Compte courant en banque 5 - Dettes fournisseurs Dans l exemple précédent, on peut vérifier que la trésorerie est égale à 5 : Trésorerie = FR BFR Trésorerie = ( ) (30 20 ) Trésorerie = Trésorerie = 5 Bilan simplifié

8 Apprendre à gérer le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) pour optimiser sa Trésorerie : Chiffre d affaires : Charges d exploitation : 950 Résultat Créances clients : 20 Stocks : jours Trésorerie ::??? 40 Profit : 50 Fournisseurs : jours Trésorerie = Trésorerie = 40

9 Apprendre à gérer le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) pour optimiser sa Trésorerie : Chiffre d affaires : Charges d exploitation : 950 Résultat Créances clients : Stocks : jours Trésorerie :??? -10 Profit : 50 Fournisseurs : jours Trésorerie = Trésorerie = -10

10 Apprendre à gérer le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) pour optimiser sa Trésorerie : Chiffre d affaires : Charges d exploitation : Créances clients : 20 Stocks : jours Trésorerie :??? -20 Perte : 10 Fournisseurs : jours Trésorerie = Trésorerie = -20

11 Apprendre à gérer le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) pour optimiser sa Trésorerie : Chiffre d affaires : Charges d exploitation : Créances clients : : 20 5 Stocks : 2,5 10 7,5 30 jours Trésorerie :??? 2,5 Perte : 10 Fournisseurs : jours Trésorerie = ,5 Trésorerie = 2,5

12 Le plan de financement : Etabli lors du projet de création. Etabli annuellement (au plus tard 4 mois après le début d'exercice). Permet une réflexion sur l'équilibre d'une entreprise. Objectifs : Apprécier la cohérence financière d un projet. Préparer les nouveaux investissements tout en respectant un bon équilibre financier Fournir des bases de négociation avec les banques. Prévenir les difficultés financières.

13 Le plan de financement : Designation 2011 Capital 75 Emprunts 25 Capacité d'autofinancement de l'exercice 20 Total des ressources 120 Immobilisations incorporelles 30 Immobilisations corporelles 60 Echéances d'emprunts 12 Total des emplois 102 Variation FR 18

14 Le prévisionnel de trésorerie : Réalisation : sous forme d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus, en les ventilant mois par mois. Réajustement : chaque fin de mois, les prévisions doivent être corrigées par les entrées et sorties réelles du mois passé. Les mois à venir peuvent aussi être modifiés si les prévisions ont évoluées. Objectif : Analyser les variations de trésorerie tout au long de l exercice. Mettre en évidence un déficit de trésorerie même temporaire. Une trésorerie positive en fin d exercice n est pas forcément synonyme de trésorerie perpétuellement excédentaire.

15 Le prévisionnel de trésorerie : Déterminer et financer le Designation Août 2011 Sept 2011 Oct 2011 Nov 2011 Déc 2011 Créances clients Capital 75 Emprunts 25 Autres produits Total des entrées Fournisseurs Acquisitions 90 Echéances d'emprunts Personnel Etat - Impôts TVA à payer Autres charges Charges financières 0,5 0,5 0,5 0,5 Total des sorties Solde précédent Nouveau solde

16 Les modes de financement du : Idéalement, financé intégralement par le Fonds de Roulement de l entreprise, c est-à-dire avec les ressources durables de l entreprise (capital social, emprunt ) moins les emplois stables (immobilisations). En cas de trésorerie négative, l entreprise doit opter pour un mode de financement adapté à la situation. On distingue les modes de financement : A court terme, afin de pallier à une trésorerie momentanément négative. A moyen et long terme, en cas de trésorerie régulièrement négative.

17 Les modes de financement à court terme : Les financements à court terme ont un coût, une durée et un montant qui peut varier. Le chef d entreprise doit choisir le plus efficient d entre eux : Découvert sur compte courant bancaire : agios bancaires, frais de découvert. Escompte : effet de commerce de type lettre de change, billet à ordre ou traite qui est remis à la banque contre financement. Crédit Spot : ligne de crédit facilement utilisable par tirages successifs Dailly : remises groupées de créances que la banque va financer globalement sans avoir à endosser chaque créance. L Affacturage : un organisme financier finance les factures clients avant leur échéance de paiement.

18 Les modes de financement à long terme : Emprunt classique : Ajouté aux fonds propres, il permet de couvrir les investissements. Ce sont les bénéfices à venir qui vont permettre de rembourser le prêt. Différé en capital : retarder le remboursement en capital d un prêt en cours permet de retarder une sortie de trésorerie.

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