DE TALENTS SONDAGE SUR LA PÉNURIE SYNTHÈSE RÉSULTATS 2013

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1 SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS RÉSULTATS 2013 SYNTHÈSE Pour sa huitième enquête annuelle sur la pénurie de talents, ManpowerGroup a interrogé plus de employeurs dans 42 pays et territoires. Les résultats de ce sondage 2013 ont une fois de plus mis en évidence la proportion d employeurs confrontés à des difficultés de recrutement. Ils ont également permis d identifier les postes les plus difficiles à pourvoir, et de déterminer quelles compétences faisant défaut aux candidats sont les plus critiques pour pourvoir les postes vacants. Il a également été demandé aux employeurs d estimer l impact de la pénurie de talents sur leurs activités et de décrire les stratégies mises en œuvre pour combler les écarts de compétences. Aujourd hui, au deuxième semestre 2013, nous pouvons constater que l économie mondiale commence à se redresser, à un rythme toutefois très lent. Le taux de chômage reste élevé dans de nombreux pays et, en règle générale, la création d emplois stagne, car les entreprises évoluent encore dans un contexte économique incertain. La concurrence est toujours aussi rude et les entreprises sont contraintes d adapter en permanence leur structure de coûts, tout en composant avec des cycles économiques toujours plus fluctuants. Leurs dirigeants se trouvent en situation inconfortable : d un côté, ils doivent déployer leurs stratégies commerciales et rester compétitifs, et de l autre, gérer la contraction de leur marge/création de valeur et l incertitude économique ambiante. Nous sommes entrés dans l ère de l humain et il semble aujourd hui évident que se donner les moyens d accéder à un vivier d individus possédant des compétences très recherchées est la clé du succès d une entreprise. C est dans ce contexte que ManpowerGroup a demandé à des employeurs du monde entier de participer à cette étude sur la pénurie de talents, en leur soumettant les questions suivantes : Les employeurs éprouvent-ils des difficultés à pourvoir des postes vacants dans leur entreprise? Dans l affirmative, quels sont les postes les plus difficiles à pouvoir? Pour quelles raisons est-il difficile de pourvoir ces postes? Quel est l impact de la pénurie de talents sur la capacité des entreprises à satisfaire leurs clients? Quelles stratégies adoptent les employeurs pour s assurer que leur organisation dispose des compétences nécessaires? A l échelle mondiale, 35 % des plus de employeurs interrogés déclarent rencontrer des difficultés à pourvoir des emplois vacants en raison du manque de talents disponibles. Ce chiffre est en légère augmentation par rapport à l enquête 2012, et il s agit du plus fort pourcentage enregistré depuis 2007.

2 De plus, le pourcentage d employeurs estimant que la vacance de postes a des conséquences moyennes à élevées dans les relations avec leurs clients a très fortement progressé et s établit à 54 %. Les réponses détaillées montrent que la proportion d employeurs qui évaluent l impact de la pénurie comme «élevé» est passé de 13 % en 2012 à 19 % en 2013, et ceux le voyant comme «moyen», de 29 % en 2012 à 35 % cette année. Quelles sont les raisons de cette évolution? L an dernier, les employeurs étaient encore très frileux et reportaient leurs décisions d embauche en espérant que les affaires reprennent rapidement leur cours. Or, ce retour à la normale ne s est pas produit, et les employeurs qui attendent encore le moment opportun pour embaucher, attendent en vain. Néanmoins, l augmentation du pourcentage d employeurs constatant un impact élevé ou moyen de la pénurie de talents est un signe plutôt encourageant, car cela signifie qu ils sont plus nombreux à prendre conscience de la nécessité d attirer les meilleurs talents. Et, compte tenu de l incertitude ambiante, disposer des bonnes compétences est un atout majeur lorsque des opportunités commerciales se présentent ; les résultats de notre enquête montrent que de moins en moins d entreprises se résignent à attendre un retour à une activité «normale». Cette année, nous avons également demandé aux employeurs d identifier des conséquences annexes liées à l impossibilité d occuper des postes clés. Près de quatre employeurs sur dix ont associé la pénurie de talents à une baisse de la compétitivité et de la productivité, et un quart des personnes interrogées se plaignent d une rotation plus rapide du personnel. Les résultats de l enquête indiquent qu un nombre croissant d employeurs est conscient du danger encouru par les entreprises lorsque les stratégies de gestion des talents sont suspendues. Près de 80 % des employeurs interrogés prennent des mesures pour élargir leur vivier de talents afin de s assurer un accès aux compétences qui favoriseront la croissance de leur entreprise. En revanche, plus d un employeur sur cinq déclare ne rien entreprendre actuellement pour combler le déficit de compétences, signifiant qu ils n ont soit pas conscience des risques encourus, ou tout simplement pas trouvé de solution efficace au problème. POINTS CLÉS DE L ÉTUDE 2013 SUR LA PÉNURIE DE TALENTS : Près d un employeur sur cinq confronté à des difficultés à pourvoir des postes vacants estime que ce phénomène a un impact élevé sur la capacité de l entreprise à satisfaire les demandes des clients. Selon les responsables du recrutement, les principales conséquences de la pénurie de talents sont une capacité réduite à satisfaire les clients et une baisse de compétitivité. Les pénuries de talents les plus critiques sont observées au Japon, au Brésil, en Inde, en Turquie et à Hong Kong. Les emplois les plus difficiles à pourvoir sont les postes de techniciens dans la région Amériques, les collaborateurs au service externe en Asie-Pacifique et les ouvriers qualifiés dans la région EMEA. Le manque de candidats possédant des compétences techniques ou spécifiques, telles que certaines qualifications professionnelles ou une expérience pratique dans des métiers spécialisés, est l explication la plus souvent utilisée dans la région EMEA, comme dans la région Amériques lorsque l on évoque la pénurie de talents. En Asie-Pacifique, les employeurs soulignent d abord un simple manque de candidats disponibles. La solution la plus souvent privilégiée par les employeurs pour lutter contre la pénurie de talents et répondre à leurs besoins de compétences, est la formation et le développement du personnel en place. Ils indiquent également mettre l accent sur l élargissement de leur vivier de talents et sur la recherche de candidats au-delà du périmètre habituel. 2 RÉSULTATS 2013 DU SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS

3 RÉSULTATS INTERNATIONAUX QUELLE EST L AMPLEUR DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT EN RAISON DU MANQUE DE TALENTS DISPONIBLES? La pénurie de talents affecte plus d une entreprise sur trois dans le monde. Le problème est plus marqué au Japon et au Brésil. Sur les plus de employeurs qui ont participé à l étude 2013, 35 % déclarent éprouver des difficultés à pourvoir des postes vacants, du fait du manque de candidats possédant le profil recherché. Ce résultat, représentant entreprises affectées par la pénurie de talents, est le plus élevé depuis 2007, juste avant le début de la récession mondiale (Graphique 1). 8 MONDE : POURCENTAGE D EMPLOYEURS ÉPROUVANT DES DIFFICULTÉS À POURVOIR DES POSTES VACANTS GRAPHIQUE 1 MONDE : POURCENTAGE D EMPLOYEURS ÉPROUVANT DES DIFFICULTÉS À POURVOIR DES POSTES VACANTS Japon Brésil Inde Turquie Hong Kong Bulgarie Roumanie Nouvelle-Zélande Israël Singapour Taïwan Australie Argentine Autriche Costa Rica Etats-Unis Panama Mexique Grèce Suisse Allemagne Moyenne mondiale Hongrie Chine Canada Guatemala France Pologne Colombie Pérou Finlande Suède Slovénie Belgique Norvège Italie Royaume-Uni Slovaquie Rép. tchèque Pays-Bas Afrique du Sud Espagne Irlande % 57% % 46% % 38% 38% 37% % 27% % 1 1 6% 68% GRAPHIQUE 2 MONDE 3

4 Selon les résultats 2013, et pour la deuxième année consécutive, les pénuries les plus sévères sont enregistrées au Japon (85 %) et au Brésil (68 %) (Graphique 2). La région Asie-Pacifique est celle où le phénomène est le plus répandu : plus de la moitié des employeurs interrogés en Inde (61 %), à Hong Kong (57%) et en Nouvelle-Zélande (5) déclarent que la pénurie de talents les empêche de recruter des collaborateurs possédant les compétences qu ils recherchent. En revanche, la plupart des employeurs de la région EMEA estiment que les questions de compétences ont peu d impact sur leur capacité à trouver des candidats correspondant à leurs besoins. Cela n est pas tellement étonnant, si l on tient compte des taux élevés de chômage qui prévalent dans de nombreux pays de cette région. L Espagne (3 %) et l Irlande (3 %) sont les moins touchées par la pénurie de talents, et les pourcentages restent bas en Afrique du Sud (6 %), en République tchèque (9 %) et aux Pays-Bas (9 %). Cependant, l incapacité à recruter les talents recherchés reste un obstacle pour d autres pays de la région EMEA, en particulier en Turquie (58 %), en Bulgarie (54 %) et en Roumanie (54 %). des trois pays recherchent globalement les mêmes profils. Pourtant, le degré de difficulté évoqué par les employeurs chinois et taïwanais est nettement plus faible qu au Japon où la demande de compétences spécifiques excède largement l offre. De même en Grèce (38 %), où le taux de chômage tourne autour de 30 %, le niveau de difficulté est supérieur à la moyenne mondiale. Cette situation est liée au départ de nombreuses personnes qualifiées qui ont trouvé du travail à l étranger et, même si le nombre de demandeurs d emploi est très élevé, les employeurs grecs ne trouvent pas, à l intérieur de leurs frontières, les compétences dont leurs entreprises ont actuellement besoin. Les difficultés associées à la pénurie de talents s aggravent dans de nombreux pays et territoires. L évolution la plus notable est enregistrée à Hong Kong (57 %), où la part d employeurs éprouvant des difficultés à pourvoir des postes vacants a progressé de 22 points. Cette proportion augmente aussi de 17 points en Turquie (58 %) et de 14 points en Israël (50 %) et en Grèce (38 %). Il est intéressant de relever que le degré de difficulté indiqué par les employeurs n a pas toujours de rapport avec le taux de chômage de chaque pays. Au Japon par exemple, la proportion de demandeurs d emploi est similaire à celle de la Chine et de Taïwan, et les entreprises 10 ÉVOLUTION SUR SIX ANS DANS LES PLUS GRANDES PUISSANCES ECONOMIQUES DU MONDE 8 76% % % % % % 26% % Japon Inde Etats-Unis Allemagne Chine Canada France Italie Royaume-Uni GRAPHIQUE 3 4 RÉSULTATS 2013 DU SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS

5 Par rapport à 2012, la pénurie de talents est une préoccupation croissante dans les trois plus grandes économies d Asie Chine (35 %), Japon (85 %) et Inde (61 %) où la part d employeurs subissant l inadéquation des compétences grimpe respectivement de 12 points, 4 et 13 points. Le pourcentage affiché par le Japon est le plus élevé jamais enregistré depuis le lancement de cette étude, il y a huit ans. L analyse de l évolution sur six ans montre que la situation n a jamais été aussi critique au Canada (34 %) et en France (33 %) où le pourcentage a respectivement progressé de 9 et 4 points depuis l année dernière. En revanche, les entreprises sondées aux Etats-Unis (39 %) et en Allemagne (35 %) semblent éprouver moins de difficultés à pourvoir des postes vacants qu en 2012, et les résultats des deux pays sont à leur niveau le plus bas depuis Le pourcentage recule de 10 points aux Etats-Unis et de 7 points en Allemagne (Graphique 3). QUEL TYPE DE POSTES LES ENTREPRISES ONT-ELLES LE PLUS DE DIFFICULTÉS À POURVOIR? Comme en 2012, les ouvriers qualifiés figurent en tête des professions les plus recherchées à l échelle mondiale, suivis des ingénieurs et des collaborateurs au service externe. Partout dans le monde, les ouvriers qualifiés représentent le poste le plus difficile à pourvoir en Cette catégorie a occupé la première place du classement à cinq reprises ces six dernières années, sauf en 2011 où elle a été classée troisième. Les trois positions suivantes restent inchangées par rapport à l année précédente, il s agit des ingénieurs (2 e ), des collaborateurs au service externe (3 e ) et des techniciens (4 e ). Le personnel comptabilité et finance (5 e ) remonte d une place dans la liste, tandis que les cadres et dirigeants d entreprise (6 e ) étaient en huitième position en En revanche, la catégorie des spécialistes IT (7 e ) figurait au cinquième rang l an dernier et celle des chauffeurs (8 e ) recule d une position. Les deux dernières catégories de ce classement sont les secrétaires et le personnel administratif (9 e ) ainsi que les ouvriers non qualifiés (10 e ), dont les places respectives en fin de liste se sont inversées par rapport à 2012 (Graphique 4). MONDE : LES 10 PROFESSIONS LES PLUS DIFFICILES À POURVOIR EN Ouvriers qualifiés 2 Ingénieurs 3 Collaborateurs au service externe 4 Techniciens 5 Personnel comptabilité et finance 6 Cadres et dirigeants d entreprise 7 Spécialistes IT 8 Chauffeurs 9 Secrétaires, assistants personnels, assistants administratifs et personnel de bureau 10 Ouvriers non qualifiés GRAPHIQUE 4 POUR QUELLES RAISONS LES ENTREPRISES NE PARVIENNENT-ELLES PAS À POURVOIR LES POSTES VACANTS? Comme en 2012, les employeurs attribuent la pénurie de talents au manque de compétences techniques ou spécialisées et, plus généralement, au manque de candidats disponibles. Interrogés sur les principales raisons de leurs difficultés à pourvoir des postes, les responsables de recrutement ont la même perception qu en 2012 : la plupart d entre eux (34 %) citent le manque de compétences techniques ou spécialisées requises pour certains postes, la deuxième raison étant tout simplement l absence de candidats (32 %) (Graphique 5). Pour les employeurs qui soulignent le problème des compétences techniques ou spécialisées, la pénurie est le plus souvent due au fait que les candidats n ont pas les qualifications professionnelles nécessaires ou l expérience pratique d ouvriers qualifiés. Environ un quart des entreprises (24 %) estiment que le manque généralisé d expérience est à la base de la pénurie de talents, tandis que 19 % attribuent le problème au manque de «savoir-être» des candidats. Parmi les lacunes observées dans cette catégorie, les employeurs citent : le manque d enthousiasme ou de motivation (5 %), de compétences interpersonnelles (4 %), de professionnalisme (présentation ou ponctualité par exemple) (4 %), et de flexibilité ou faculté d adaptation (4 %). Plus d un employeur sur dix évoque les prétentions salariales trop élevées des candidats, mais le pourcentage des personnes interrogées citant ce facteur a diminué, passant de 13 % en 2012 à 11 % en MONDE 5

6 MONDE : RAISONS POUR LESQUELLES LES ENTREPRISES NE PARVIENNENT PAS À POURVOIR LES POSTES VACANTS Manque de compétences techniques ou spécialisées (savoir-faire) Manque ou absence de candidats Manque d expérience Manque de compétences non techniques / savoir-être Prétentions salariales trop élevées Localisation géographique peu prisée Manque de candidats prêts à travailler de façon temporaire ou à temps partiel Image négative du secteur ou du métier Candidats surqualifiés Réticence à déménager Réticence à changer d emploi dans la conjoncture actuelle Image négative de l entreprise et/ou de la culture d entreprise % GRAPHIQUE 5 QUEL EST L IMPACT DE LA PÉNURIE DE TALENTS SUR LA CAPACITÉ DES ENTREPRISES À SATISFAIRE LEURS CLIENTS? Plus de la moitié des employeurs déclarent que l inadéquation des compétences a un impact élevé ou moyen sur leur capacité à répondre aux demandes de leurs clients. Depuis trois ans, nous demandons aux employeurs de déterminer le degré des conséquences de la pénurie de talents sur leur capacité à répondre aux attentes des clients. L an dernier, nous avions relevé une surprenante diminution du pourcentage d entreprises estimant un impact élevé ou moyen sur leurs parties prenantes, le résultat passant de 57 % en 2011 à 42 % en En 2013, cette proportion remonte à 54 %. Sur plus de responsables du recrutement faisant état de difficultés à pourvoir les postes vacants, plus de la moitié estiment que l impact sur la capacité à satisfaire les clients est important (19 %) ou moyen (35 %). Par ailleurs, ils sont 26 % à observer un impact faible, et moins d un sur cinq (19 %) juge que l aptitude de l entreprise à répondre aux attentes des clients n est pas affectée par la pénurie de talents (Graphique 6). MONDE : CONSÉQUENCES SUR LA CAPACITÉ À SATISFAIRE LES CLIENTS Impact élevé Impact moyen 2 Impact faible 26% 3 Aucun impact Ne sait pas GRAPHIQUE 6 6 RÉSULTATS 2013 DU SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS

7 QUEL EST L IMPACT DE LA PÉNURIE DE TALENTS SUR L ORGANISATION DES ENTREPRISES? Les employeurs estiment que le manque de talents limite leur compétitivité et accélère la rotation du personnel. En 2013, nous avons interrogé les employeurs sur les conséquences, au sens large, des difficultés à pourvoir des postes vacants sur leurs organisations. Si l impact sur le service à la clientèle reste la préoccupation majeure, les résultats de l enquête mettent en lumière d autres effets négatifs sur les entreprises. Conséquence principale, la capacité réduite à satisfaire les clients est citée par 43 % des employeurs. Pour 39 % d entre eux, la pénurie de talents entraîne une baisse de la compétitivité et de la productivité en général. 25 % des employeurs relèvent la rotation plus rapide du personnel, tandis que 22 % pensent que le manque de talents peut limiter leur capacité d innovation et leur créativité. Enfin, un employeur sur cinq (21 %) déclare que les coûts salariaux augmentent et ils sont autant à mentionner un effet négatif sur la motivation / le moral des employés. QUELLES STRATÉGIES ADOPTENT LES EMPLOYEURS POUR SURMONTER LA PÉNURIE DE TALENTS? Le développement des compétences du personnel en place est la stratégie privilégiée pour combler les lacunes en matière de savoir-faire. La deuxième stratégie la plus souvent évoquée est l élargissement du vivier de talents et en troisième lieu, l exploration de sources de talents jusqu alors inexplorées. Les stratégies les plus communément appliquées par les entreprises pour surmonter la pénurie de talents portent, pour 45 % des employeurs, sur des pratiques de gestion des ressources humaines, (développement professionnel du personnel en place, redéfinition des postes ou augmentation des avantages sociaux). Près d un quart des employeurs (27 %) misent sur des stratégies d évolution des modèles d organisation du travail, (modalités d emploi plus flexibles ou révision des modalités de travail). Tandis que 24 % explorent de nouvelles sources de talents, (candidats plus jeunes ou plus âgés, ou encore, délocalisation géographique à proximité des talents recherchés). Cependant, une proportion non négligeable des employeurs interrogés (22 %) n a pas mis en place de stratégie particulière pour surmonter les difficultés de recrutement identifiées. Parmi les entreprises qui mettent en œuvre des stratégies de gestion RH pour combler le manque de compétences, la plupart déploient des programmes de formation continue et de développement du personnel en place (23 %). Un responsable du recrutement sur dix opte pour des méthodes de recrutement nouvelles ou inhabituelles, par exemple en embauchant des candidats ne recherchant pas activement un nouvel emploi ou en reconsidérant des candidatures précédemment écartées. Un petit pourcentage d employeurs (7 %) révise les critères de sélection pour inclure des personnes n ayant pas toutes les compétences requises, mais possédant un potentiel d apprentissage, en appliquant les méthodes détaillées dans le livre blanc «Le Profil modulable : Une nouvelle approche pour répondre à la pénurie de talents» publié en Des avantages sociaux supplémentaires sont MONDE : PRATIQUES DE GESTION RH Programme de formation et de développement pour le personnel existant 2 Recours à des méthodes de recrutement (interne et externe) nouvelles ou inhabituelles Redéfinition des critères de sélection pour inclure des candidats n ayant pas toutes les compétences requises, mais qui présentent un potentiel d apprentissage Augmentation des avantages sociaux Augmentation du salaire de départ Information claire sur les possibilités de développement de carrière durant la phase de recrutement Création de postes temporaires pour intégrer des personnes possédant des compétences très recherchées, (surtout pour les dirigeants et les cadres très expérimentés) 1 7% 6% GRAPHIQUE 7 MONDE 7

8 octroyés par 6 % des entreprises et 5 % proposent des salaires de départ plus élevés. Certains employeurs s attachent à offrir aux candidats des possibilités de développement de carrière claires dès la phase de recrutement (4 %), et un petit nombre va même jusqu à créer des postes temporaires pour intégrer des personnes possédant des compétences très recherchées (3 %) (Graphique 7). De nombreuses entreprises choisissent de faire évoluer leurs modèles d organisation du travail pour élargir leur vivier de talents. 13 % d entre elles identifient les hauts potentiels et établissent en amont des plans de gestion de la relève pour en tirer le meilleur parti. Certains employeurs mettent en place de nouvelles pratiques de travail, comme le partage de missions entre différents collaborateurs ou départements (6 %). D autres encore appliquent des stratégies consistant à introduire des conditions de travail plus flexibles (5 %), à intégrer des collaborateurs temporaires (5 %) et à proposer des solutions de travail à distance à leurs collaborateurs (2 %) (Graphique 8). MONDE : MODÈLES D ORGANISATION DU TRAVAIL Accent mis sur l amélioration de la filière de candidats (identification des hauts potentiels, définition d un plan de gestion de la relève, etc.) 1 Révision des modalités actuelles de travail (par exemple, missions partagées entre plusieurs collaborateurs, départements ou bureaux) 6% Proposition de modalités d emploi plus flexibles Intégration de collaborateurs temporaires dans le processus de production Proposition de solution de travail à distance GRAPHIQUE 8 Le troisième type de stratégie adoptée pour combler le manque de talents vise les sources de talents. 13 % des employeurs déclarent puiser dans des viviers inhabituels (Graphique 9), tels que les candidats résidant dans une autre région (5 %), voire dans un autre pays (4 %), et les jeunes (4 %). Embaucher des personnes n ayant pas toutes les compétences requises mais qui présentent un potentiel d apprentissage et de développement, est la stratégie adoptée par 7 % des entreprises, tandis que 6 % d entre elles nouent des partenariats avec des établissements d enseignement pour mettre au point des programmes adaptés à leurs besoins en compétences. MONDE : MÉTHODES DE RECHERCHE DE TALENTS Diversification des sources de talents pour puiser dans des viviers inexplorés :...recherche de candidats au-delà des limites régionales...recherche de candidats à l étranger...jeunes...femmes...collaborateurs plus âgés...anciens militaires / vétérans 1 Embauche de candidats n ayant pas toutes les compétences requises, mais possédant un potentiel d apprentissage et de développement Partenariat avec des établissements d enseignement dans le but de mettre en place des programmes de formation adaptés à leurs besoins Ouverture de bureaux / locaux ou agrandissement de locaux existants à proximité des talents GRAPHIQUE 9 7% 6% RÉSULTATS 2013 DU SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS

9 RÉSULTATS EN EUROPE, MOYEN-ORIENT ET AFRIQUE (RÉGION EMEA) QUELLE EST L AMPLEUR DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT EN RAISON DU MANQUE DE TALENTS DISPONIBLES? Plus de employeurs ont été interrogés dans 24 pays de la région Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA) dans le cadre de l enquête 2013 sur la pénurie de talents. Globalement, les employeurs de la région se montrent moins préoccupés par ce phénomène que leurs homologues des Amériques et d Asie-Pacifique. Cela n est guère surprenant compte tenu de la crise économique qui touche de nombreux pays d Europe. Néanmoins, les résultats de l enquête montrent que les difficultés de recrutement sont bien réelles dans certains pays, en particulier en Turquie, en Bulgarie et en Roumanie. 10 Cette année, plus d un quart des entreprises de la région EMEA (26 %) éprouvent des difficultés à pourvoir des postes vacants. Si ce résultat est supérieur d un point par rapport à l année précédente, il reste toutefois beaucoup plus faible qu avant le début de la crise économique. Par ailleurs, l ampleur des problèmes liés à la pénurie de talents varie sensiblement selon les pays. Ainsi, des difficultés très importantes sont signalées en Turquie (58 %), en Bulgarie (54 %), en Roumanie (5) et en Israël (50 %). (Graphique 10). Pourtant, parmi les 42 pays et territoires couverts par l enquête, ceux de la région EMEA occupent les 13 dernières places. Les moins affectés par le manque de talents sont l Espagne et l Irlande (3 %), et la situation n est pas plus préoccupante pour les employeurs d Afrique du Sud (6 %), de République tchèque (9 %) et des Pays-Bas (9 %). 8 6 EMEA : POURCENTAGE D EMPLOYEURS ÉPROUVANT DES DIFFICULTÉS 58% À POURVOIR DES POSTES VACANTS % 37% % 26% % 1 1 6% Turquie Bulgarie Roumanie Israël Autriche Grèce Suisse Allemagne Moyenne mondiale Hongrie France Pologne Finlande Moyenne EMEA Suède Slovénie Belgique Norvège Italie Royaume-Uni Slovaquie Rép. tchèque Pays-Bas Afrique du Sud Espagne Irlande GRAPHIQUE 10 Par rapport à l étude 2012, les difficultés de recrutement se sont aggravées dans certains pays : la proportion d employeurs se plaignant d une pénurie de talents a progressé de 17 points en Turquie et de 14 points en Israël. En Grèce, malgré la récession qui frappe le pays, le nombre d entreprises ayant rencontré des difficultés à pourvoir les postes vacants a augmenté de 14 points. La Roumanie et la Suisse ont également enregistré une hausse de 9 points, alors que la Suède est en recul de 12 points. L Allemagne et la Slovaquie affichent un pourcentage en baisse de 7 points. EMEA 9

10 QUEL TYPE DE POSTES LES ENTREPRISES ONT-ELLES LE PLUS DE DIFFICULTÉS À POURVOIR? Dans la région EMEA, les postes d ouvriers qualifiés sont les plus difficiles à pourvoir. La catégorie des ouvriers qualifiés est une fois de plus celle qui pose le plus problème en 2013 : placée chaque année en tête du classement par les employeurs depuis 2007, cette catégorie est la plus critique dans 15 des 24 pays de la région EMEA. Les ingénieurs (2 e ) et les collaborateurs au service externe (3 e ) occupent les mêmes positions qu en 2012 (Graphique 11). EMEA : LES 10 PROFESSIONS LES PLUS DIFFICILES À POURVOIR EN Ouvriers qualifiés 2 Ingénieurs 3 Collaborateurs au service externe 4 Cadres et dirigeants d entreprise 5 Techniciens Par ailleurs, les cadres et dirigeants d entreprise (4 e ) gagnent six places alors qu ils fermaient la marche 6 Chauffeurs du classement l an dernier, ils se classent devant les 7 Personnel comptabilité et finance techniciens (5 e ) et les chauffeurs (6 e ) qui reculent d une 8 Secrétaires, assistants personnels, place chacun. Le personnel comptabilité et finance (7 e ) est assistants administratifs et personnel de plus demandé qu en 2012 et remonte d une place. Les bureau secrétaires, assistants personnels, assistants administratifs 9 Ouvriers non qualifiés et personnel de bureau (8 e ), ainsi que les ouvriers non 10 Spécialistes IT qualifiés (9 e ) et les spécialistes IT (10 e ) figurent cette année en fin du top 10 des postes les plus difficiles à pourvoir. GRAPHIQUE 11 POUR QUELLES RAISONS LES ENTREPRISES NE PARVIENNENT-ELLES PAS À POURVOIR LES POSTES VACANTS? Le manque de compétences techniques ou spécialisées et le manque général de candidats sont les deux causes les plus souvent citées par les employeurs de la région EMEA, et toutes deux tendent à se répandre davantage au fil du temps. EMEA : RAISONS POUR LESQUELLES LES ENTREPRISES NE PARVIENNENT PAS À POURVOIR LES POSTES VACANTS GRAPHIQUE 12 Manque de compétences techniques ou spécialisées Manque ou absence de candidats Manque d expérience Manque de compétences non-techniques et de savoir-être Prétentions salariales trop élevées Localisation géographique peu prisée Manque de candidats prêts à travailler de façon temporaire ou à temps partiel Image négative du secteur ou du métier Candidats surqualifiés Réticence à déménager Réticence à changer d emploi dans la conjoncture actuelle Image négative de l entreprise et/ou de la culture d entreprise % Interrogés sur les causes des difficultés de recrutement sur leur marché local, 36 % des employeurs de la région EMEA citent le manque de candidats possédant les compétences techniques ou spécialisées requises, contre 34 % en 2012 (Graphique 12). Un tiers des entreprises indique ne pas trouver les candidats nécessaires pour pourvoir certains postes, une proportion en hausse de 3 points par rapport à Pour 29 % des employeurs, les candidats qu ils rencontrent n ont pas assez d expérience. Ils étaient 24 % en Un déficit de savoirêtre chez les candidats est aussi mentionné plus fréquemment cette année, 15 % des personnes interrogées avançant ce motif contre 1 l année dernière. Ce constat porte notamment sur le manque d enthousiasme ou de motivation (5 %) et sur un certain manque de professionnalisme, 4 % des employeurs déplorant une présentation négligée et le manque de ponctualité des candidats. 10 RÉSULTATS 2013 DU SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS

11 QUEL EST L IMPACT DE LA PÉNURIE DE TALENTS SUR LA CAPACITÉ DES ENTREPRISES À SATISFAIRE LEURS CLIENTS? La moitié des entreprises de la région EMEA estime que la pénurie de talents a un impact moyen ou élevé sur leur capacité à satisfaire leurs clients. Près d un employeur sur cinq (19 %) touché par le manque de talents en 2013 craint que cette situation n affecte fortement sa capacité à répondre aux demandes des clients. Ils sont 3 à penser que les conséquences sont moyennes et 20 % qu elles sont faibles. En revanche, 29 % des entreprises de la région EMEA se déclarant confrontées à une pénurie de talents estiment que cela n a aucun impact sur leur habilité à livrer la prestation attendue (Graphique 13). Les conséquences commerciales sur les entreprises sont plus prononcées en Afrique du Sud (72 %) et en Roumanie (69 %), où la plupart des employeurs constatent un impact moyen ou important. En revanche, cette proportion est bien inférieure à la moyenne régionale en Slovaquie (29 %), en Autriche (35 %) et en Allemagne (36 %). EMEA : CONSÉQUENCES SUR LA CAPACITÉ À SATISFAIRE LES CLIENTS Impact élevé Impact moyen Impact faible 2 2 Aucun impact 2 3 Ne sait pas GRAPHIQUE QUEL EST L IMPACT DE LA PÉNURIE DE TALENTS SUR L ORGANISATION DES ENTREPRISES? Le manque de compétences a surtout des conséquences sur la capacité à satisfaire les clients. Parmi les employeurs de la région EMEA déclarant éprouver des difficultés à pourvoir des postes vacants, près de la moitié (48 %) estime que ce phénomène nuit à leur aptitude à répondre à leurs clients, et 42 % pensent qu il fait baisser la compétitivité et la productivité. Ils sont 24 % à indiquer que la rotation plus rapide du personnel est la principale conséquence pour leur entreprise, tandis que 2 font état d une baisse de l innovation et de la créativité. Un employeur sur cinq juge que l impossibilité de pourvoir des postes vacants conduit à une augmentation des coûts salariaux et à une baisse de moral des collaborateurs. Alors que la capacité réduite à répondre aux attentes des clients est en tête de la liste des conséquences de la pénurie de talents dans 18 des 24 pays de la région EMEA, les employeurs de cinq pays Allemagne, Finlande, République tchèque, Roumanie et Slovénie sont davantage préoccupés par l impact sur la compétitivité et la productivité. Pour leur part, les employeurs en Pologne constatent surtout une rotation beaucoup plus rapide du personnel. QUELLES STRATÉGIES ADOPTENT LES EMPLOYEURS POUR SURMONTER LA PÉNURIE DE TALENTS? Les entreprises de la région EMEA choisissent diverses stratégies pour lutter contre la pénurie de talents, en particulier en axant leurs efforts sur le développement des compétences du personnel existant. Cependant près d un tiers n a pas encore opté pour une stratégie spécifique en la matière. Concernant les stratégies mises en place pour remédier à la pénurie de talents, 44 % des employeurs de la région indiquent avoir adopté de nouvelles pratiques de gestion des RH, 22 % ont choisi de travailler sur leurs modèles d organisation du travail et 19 % se préoccupent avant tout de trouver des solutions nouvelles pour recruter les talents nécessaires. Toutefois, c est dans la région EMEA que l on trouve le plus grand nombre d entreprises qui, confrontées à une pénurie de talents, n ont élaboré aucune stratégie particulière pour y faire face (29 %). EMEA 11

12 La stratégie de gestion des ressources humaines la plus répandue est la formation complémentaire et le développement des compétences du personnel en place (26 %), loin devant le recours à des méthodes de recrutement nouvelles ou inhabituelles (11 %). Une autre stratégie consiste à modifier les critères de qualification requis pour embaucher des personnes n ayant pas toutes les compétences nécessaires mais possédant un potentiel d apprentissage (5 %), d autres employeurs choisissent d accroître les avantages sociaux (5 %). Enfin, 4 % préfèrent augmenter le salaire de départ (Graphique 14). EMEA : PRATIQUES DE GESTION RH Programme de formation et de développement pour le personnel existant Recours à des méthodes de recrutement (interne et externe) nouvelles ou inhabituelles Redéfinition des critères de sélection pour inclure des candidats n ayant pas toutes les compétences requises, mais qui présentent un potentiel d apprentissage Augmentation des avantages sociaux Augmentation du salaire de départ Information claire sur les possibilités de développement de carrière durant la phase de recrutement Création de postes temporaires pour intégrer des personnes possédant des compétences très recherchées, (surtout pour les dirigeants et les cadres très expérimentés) 1 26% GRAPHIQUE 14 EMEA : MODÈLES D ORGANISATION DU TRAVAIL Accent mis sur l amélioration de la filière de candidats (identification des hauts potentiels, définition d un plan de gestion de la relève, etc.) 8% Révision des modalités actuelles de travail (par exemple, missions partagées entre plusieurs collaborateurs, départements ou bureaux) Proposition de modalités d emploi plus flexibles Intégration de collaborateurs temporaires dans le processus de production GRAPHIQUE 15 Proposition de solution de travail à distance 6% 1 2 Lorsque les entreprises décident de miser sur l évolution des modèles d organisation du travail, la stratégie la plus répandue consiste à étoffer le vivier de talents, notamment en structurant des plans de relève et en détectant les hauts potentiels (8 %). Les employeurs révisent aussi leurs méthodes de travail, en partageant par exemple les missions entre plusieurs départements (6 %) et en intégrant des collaborateurs temporaires (5 %) (Graphique 15). Quant aux entreprises qui adoptent de nouvelles méthodes de recherche de profils, ils misent surtout sur les viviers de talents inexplorés (9 %). Dans la région EMEA, ces nouvelles pistes de recrutement visent d abord les jeunes (4 %), puis les candidats résidant dans une région autre que celle où l entreprise est implantée (3 %). D autres employeurs se déclarent disposés à embaucher des personnes n ayant pas toutes les compétences requises mais possédant le potentiel pour les acquérir (7 %), ou travaillent en collaboration avec des établissements d enseignement pour mettre au point des programmes mieux adaptés à leurs besoins (5 %) (Graphique 16). GRAPHIQUE 16 EMEA : MÉTHODES DE RECHERCHE DE TALENTS Diversification des sources de talents pour puiser dans des viviers inexplorés :...jeunes...recherche de candidats au-delà des limites régionales...recherche de candidats à l étranger...collaborateurs plus âgés...femmes...anciens militaires / vétérans Embauche de candidats n ayant pas toutes les compétences requises, mais possédant un potentiel d apprentissage et de développement Partenariat avec des établissements d enseignement dans le but de mettre en place des programmes de formation adaptés à leurs besoins Ouverture de bureaux / locaux ou agrandissement de locaux existants à proximité des talents 7% RÉSULTATS 2013 DU SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS

13 RÉSULTATS EN SUISSE QUELLE EST L AMPLEUR DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT EN RAISON DU MANQUE DE TALENTS DISPONIBLES? En Suisse, 37 % des 754 entreprises ayant répondu à l enquête sont affectées par la pénurie de talents, cela représente une augmentation de 9 points par rapport au résultat atteint en 2012, alors que 63 % n éprouvent pas de difficultés à pourvoir des postes vacants. La marge d erreur pour la Suisse est de 3,6 %. QUEL TYPE DE POSTES LES ENTREPRISES ONT-ELLES LE PLUS DE DIFFICULTÉS À POURVOIR? Pour la quatrième année consécutive et pour la sixième fois depuis le lancement de l enquête en 2006, les employeurs suisses ont des difficultés à pourvoir les postes d ouvriers qualifiés. En Suisse comme sur le plan international, les ouvriers qualifiés sont en tête du classement 2013 des professions les plus recherchées. Depuis le lancement du sondage dans notre pays, cette catégorie a toujours figuré dans le trio de tête des postes les plus difficiles à pourvoir. En deuxième position, apparaissent les cadres et dirigeants d entreprise qui avaient disparu du classement en De même, la troisième position est occupée par la catégorie du personnel administratif qui ne faisait plus partie du top 10 depuis Le personnel comptabilité et finance remonte de cinq places par rapport à l an dernier et rejoint le quatrième rang, suivi des spécialistes IT qui sont remontés de deux places depuis la dernière enquête. En sixième position, les chefs et cuisiniers reculent de deux places par rapport à Les ingénieurs qui occupaient le deuxième rang l an dernier se trouvent en septième position et le personnel hôtellerie et restauration passe du cinquième rang au huitième en Les deux derniers postes du top 10 sont les chauffeurs ainsi que les médecins et le personnel soignant (non infirmier) qui avaient disparu du classement en 2012 (Graphique 17). SUISSE : LES 10 PROFESSIONS LES PLUS DIFFICILES À POURVOIR EN Ouvriers qualifiés 2 Cadres et dirigeants d entreprise 3 Secrétaires, assistants personnels, assistants administratifs et personnel de bureau 4 Personnel comptabilité et finance 5 Spécialistes IT 6 Chefs et cuisiniers 7 Ingénieurs 8 Personnel hôtellerie et restauration 9 Chauffeurs 10 Médecins et personnel soignant (non infirmier) GRAPHIQUE 17 POUR QUELLES RAISONS LES ENTREPRISES NE PARVIENNENT-ELLES PAS À POURVOIR LES POSTES VACANTS? Comme en 2012, les employeurs suisses interrogés attribuent leurs difficultés de recrutement au manque de candidats disponibles, ainsi qu au manque de compétences techniques ou spécialisées des candidats. Pour 4 des entreprises ayant répondu au sondage, le manque ou l absence de candidats est la cause principale de leurs difficultés de recrutement, contre 6 en Pour 3 d entre elles, la pénurie de talents est due à un manque de compétences techniques ou spécialisées, contre 26% l an dernier. 2 des employeurs soulignent comme troisième cause l absence de qualification ou de certification liée au secteur, alors qu ils n étaient que 1 l année dernière (Graphique 18). SUISSE 13

14 SUISSE : RAISONS POUR LESQUELLES LES ENTREPRISES NE PARVIENNENT PAS À Manque de compétences techniques ou spécialisées (savoir-faire) 26% 3 Absence de qualification ou de certification 2 liée au secteur (professionnels) 1 Manque d expérience 17% 2 Absence de qualification ou de certification 17% liée au secteur (ouvriers qualifiés) 17% Manque de compétences non techniques / savoir-être 1 Prétentions salariales trop élevées Manque de flexibilité ou de faculté d adaptation Image négative du secteur ou du métier Manque d enthousiasme ou de motivation GRAPHIQUE 18 Manque ou absence de candidats Manque de professionnalisme (présentation, tenue, ponctualité) Image négative de l entreprise et/ou de la culture d entreprise POURVOIR LES POSTES VACANTS Ne sait pas Autre 7% QUEL EST L IMPACT DE LA PÉNURIE DE TALENTS SUR LA CAPACITÉ DES ENTREPRISES À SATISFAIRE LEURS CLIENTS? Plus de la moitié des entreprises interrogées en Suisse estiment que la pénurie de talents a un impact moyen (3) ou élevé (1) sur leur capacité à satisfaire les clients Les pourcentages atteints en 2013 s approchent davantage des résultats obtenus ailleurs dans le monde. En 2012, 54 % des employeurs étaient d avis que la pénurie de talents n avait aucune conséquence sur leurs clients, en 2013, le pourcentage n atteint pas un tiers d entre eux, ils ne sont plus que 2 à penser que l aptitude de l entreprise à répondre aux attentes des clients n est pas affectée par la pénurie de talents (Graphique 19). SUISSE : CONSÉQUENCES SUR LA CAPACITÉ À SATISFAIRE LES CLIENTS Impact élevé Impact moyen Impact faible 17% 1 Aucun impact 2 5 Ne sait pas GRAPHIQUE 19 QUEL EST L IMPACT DE LA PÉNURIE DE TALENTS SUR L ORGANISATION DES ENTREPRISES? Les employeurs interrogés en Suisse relèvent que le manque de compétences a surtout des conséquences sur la capacité à satisfaire les clients. La capacité réduite à satisfaire les clients est citée par 5 des employeurs. Pour 58 % d entre eux, la pénurie de talents entraîne une baisse de la compétitivité et de la productivité en général. 37 % y voient un recul de la créativité et de l innovation, alors que pour 35 % d entre eux le manque de compétences influence une augmentation des coûts salariaux. 30 % relèvent une baisse de la motivation et du moral des employés et, en dernier lieu, 27% mentionnent une rotation plus rapide du personnel. 14 RÉSULTATS 2013 DU SONDAGE SUR LA PÉNURIE DE TALENTS

15 QUELLES STRATÉGIES ADOPTENT LES EMPLOYEURS POUR SURMONTER LA PÉNURIE DE TALENTS? En Suisse, plus d un tiers des employeurs n a pas encore mis en place de stratégie particulière pour surmonter les difficultés de recrutement identifiées et un autre tiers a opté pour une stratégie visant les pratiques de gestion des ressources humaines. Parmi les trois axes stratégiques possibles, 29 % des employeurs suisses favorisent les pratiques de gestion RH (Graphique 20). En deuxième position, ils sont 18 % à explorer de nouvelles sources de talents (Graphique 21) et seulement 10 % d entre eux choisissent de modifier les modèles d organisation du travail (Graphique 22). Cependant, une proportion élevée d employeurs, 35 %, n a pas mis en place de stratégie particulière pour remédier à la pénurie de talents. SUISSE : PRATIQUES DE GESTION RH Programme de formation et de développement pour le personnel existant 16% Recours à des méthodes de recrutement (interne et externe) nouvelles ou inhabituelles Création de postes temporaires pour intégrer des personnes possédant des compétences très recherchées, (surtout pour les dirigeants et les cadres très expérimentés) Augmentation des avantages sociaux Augmentation du salaire de départ Redéfinition des critères de sélection pour inclure des candidats n ayant pas toutes les compétences requises, mais qui présentent un potentiel d apprentissage Information claire sur les possibilités de développement de carrière durant la phase de recrutement GRAPHIQUE 20 GRAPHIQUE 21 SUISSE : MÉTHODES DE RECHERCHE DE TALENTS Diversification des sources de talents pour puiser dans des viviers inexplorés :...recherche de candidats à l étranger...recherche de candidats au-delà des limites régionales...femmes...jeunes...collaborateurs plus âgés Partenariat avec des établissements d enseignement dans le but de mettre en place des programmes de formation adaptés à leurs besoins Embauche de candidats n ayant pas toutes les compétences requises, mais possédant un potentiel d apprentissage et de développement 6% 6% SUISSE : MODÈLES D ORGANISATION DU TRAVAIL Intégration de collaborateurs temporaires dans le processus de production 7% Révision des modalités actuelles de travail (par exemple, missions partagées entre plusieurs collaborateurs, départements ou bureaux) Accent mis sur l amélioration de la filière de candidats (identification des hauts potentiels, définition d un plan de gestion de la relève, etc.) Proposition de modalités d emploi plus flexibles Proposition de solution de travail à distance GRAPHIQUE 22 SUISSE 15

16 QUESTIONS POSÉES Quelle est l ampleur de vos difficultés de recrutement en raison du manque de talents disponibles? Quel type de postes avez-vous le plus de difficultés à pourvoir en raison du manque de talents disponibles? Quel est l impact de cette pénurie de talents sur votre capacité à satisfaire les attentes de vos clients? Quel impact la pénurie de talents / le manque de compétences risquent-ils d avoir sur l organisation de votre entreprise? Pour quelles raisons est-il si difficile de pourvoir certaines catégories d emplois spécifique? Quelles stratégies adoptez-vous pour surmonter ces difficultés? ManpowerGroup 100 Manpower Place Milwaukee, WI Etats-Unis Manpower SA Rue Winkelried 4, 1201 Genève Tél.: ManpowerGroup. Droits réservés.