SANDRINE FERNEZ-WALCH FRANÇOIS ROMON. 2 e. De la stratégie aux projets ÉDITION. 3 e ÉDITION

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1 SANDRINE FERNEZ-WALCH FRANÇOIS ROMON Management de l innovation 3 e ÉDITION 2 e ÉDITION De la stratégie aux projets

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3 SANDRINE FERNEZ-WALCH FRANÇOIS ROMON 3 e ÉDITION

4 Cet ouvrage a été initialement publié dans la collection «Vuibert Gestion» dirigée par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni. ISBN La loi du 11 mars 1957 n autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l article 41, d une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective» et, d autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d exemple et d illustration, «toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinéa 1 er de l article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. Le photocopillage, c est l usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs. Largement répandu dans les établissements d enseignement, le photocopillage menace l avenir du livre, car il met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d une juste rémunération. En dehors de l usage privé du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite. Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l accord de l éditeur. S adresser au Centre français d exploitation du droit de copie : 20, rue des Grands-Augustins, F Paris. Tél.: # Magnard-Vuibert septembre , allée dela2 e DB, Paris Site internet :

5 Remerciements Nous remercions nos étudiants, élèves ingénieurs, étudiants en gestion, doctorants qui, depuis de nombreuses années, ont été exposés à nos enseignements et à notre encadrement : leur enthousiasme, la démonstration qu ils ont faite que les entreprises avaient besoin de cadres formés spécialement au management de l innovation sont pour nous un encouragement à progresser encore. Merci aussi à tous nos collègues enseignants-chercheurs qui, comme nous, ont choisi de se consacrer à l innovation et à son management, sujet particulièrement multidisciplinaire. Ils travaillent dans des institutions variées, ils se sont investis dans un domaine de connaissances aux frontières encore incertaines, dans des voies professionnelles passionnantes mais difficiles à mener en France qui est toujours la patrie du cloisonnement académique, malgré un discours institutionnel encourageant et quelques bonnes volontés. Leurs travaux ont été largement utilisés dans cet ouvrage. Mais ce sont des praticiens du management de l innovation que nous tenons à remercier plus spécialement. Il s agit de responsables de la R&D et de l innovation d entreprises françaises particulièrement dynamiques et engagées sur la scène économique mondiale, qui participent depuis plus de vingt ans, avec le soutien constant de l Association nationale de la recherche technique (ANRT), aux réunions et aux travaux du Groupe Gestion de la technologie et de l innovation (GTI). Sans la disponibilité à notre égard de ces acteurs directs du management de l innovation, nous n aurions pas su ce qui est vraiment en jeu dans les entreprises et les résultats de nos recherches n auraient eu qu une portée limitée à des cercles bien fermés. Leur expérience apporte la preuve qu une approche pertinente et rigoureuse du management de l innovation peut être un atout décisif dans la rude bataille pour la conquête de nouveaux marchés au niveau mondial et face aux nouvelles exigences du développement durable. Merci aussi à tous les experts avec lesquels nous avons pu échanger, notamment dans le cadre des travaux du Comité de normalisation de l Afnor sur le management de l innovation. SANDRINE FERNEZ-WALCH (IAE Toulouse) et FRANÇOIS ROMON (UTC), mai

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7 INTRODUCTION Un guide pour pratiquer une activité en plein essor : le management de l innovation Section 1. Le management de l innovation, un enjeu majeur pour le développement durable des entreprises L innovation existe depuis toujours : l homme a de tout temps innové en mobilisant des acteurs (individus et organisations) et des savoir-faire multiples (technologies, gestion, etc.). Au cours des siècles, il a édifié et fait évoluer les systèmes productifs : système artisanal du Moyen Âge fondé sur la force motrice animale ou humaine, système industriel du dix-neuvième siècle avec la machine à vapeur, système productif moderne fondé sur la maîtrise de l information et de l infiniment petit. En ce début de vingt et unième siècle, l innovation est affichée dans les discours officiels comme une source de croissance et de progrès, le moyen privilégié à la fois d un développement durable dans les pays dits développés et d une amélioration du niveau de vie dans les pays en voie de développement. Depuis peu, elle est devenue, aux yeux de tous, l espoir de sortir d une crise économique dans laquelle de nombreux pays s enfoncent. Nous ne discutons pas ici de questions macro-économiques sur l innovation (relations avec la croissance, l emploi, etc.), encore moins politiques (relations avec la culture, la démocratie, la puissance des nations, etc.). Présentant un ouvrage de gestion, nous adoptons strictement le point de vue de toute entreprise pour qui l innovation constitue un enjeu réel et devient, qu elle le veuille ou non, un impératif et une activité récurrente. Depuis la deuxième édition de notre Management de l innovation, l activité d innovation a évolué dans les entreprises. L innovation est en passe d être 5

8 Management de l innovation reconnue comme étant de plus en plus multi-dimensionnelle et pas seulement technologique. Les projets d innovation réunissent de nombreuses parties prenantes de nature diverse et posent, par conséquent, des problèmes accrus de propriété intellectuelle et de gouvernance. Il faut mener à bien non plus un projet d innovation mais «plus et mieux» de projets, ce même dans les petites et moyennes entreprises. Par ailleurs, la prise de conscience des dangers qu une société entièrement tournée vers la consommation et l industrialisation peut faire courir à notre environnement naturel a pris de l ampleur et la norme ISO 26000, qui traite du développement durable et de la responsabilité sociétale de l entreprise, en est l aboutissement avec des répercussions sur les modalités de conduite de l innovation dans l entreprise. Les pouvoirs publics renforcent non seulement leur soutien à l innovation mais deviennent de véritables parties prenantes des projets d innovation au sein de réseaux de plus en plus complexes. Nous n ignorons pas que l innovation est devenue un sujet de société majeur. En lançant de nouveaux produits et services sur le marché ou en changeant leurs procédés de production, les entreprises sont en interaction directe avec les citoyens et les pouvoirs publics. Beaucoup d acteurs de la société (trop?) attendent de l innovation qu elle résolve les problèmes auxquels ils sont confrontés : sortie de la crise économique, protection de l environnement, voire allongement de la durée de vie, lutte contre les inégalités. En même temps, l innovation est quelquefois rendue responsable de nos malheurs : l amiante, les OGM, les dérives dans les communautés sur Internet, autant de résultats de processus d innovation qui finalement génèrent plus de problèmes qu ils n en résolvent. Ne dit-on pas que la crise économique de est imputable à «l innovation financière»? Nous avons pris en compte dans notre ouvrage ce qui, dans ces changements, influence les analyses, les décisions, les méthodes ou les instruments du management de l innovation. Nous posons, en particulier, la question de ce que nous appelons le «management responsable de l innovation», dans la mesure où, en effet, éthique et management peuvent avoir à se confronter sur le terrain de l innovation. S il arrive que nous prenions parti, c est en adoptant toujours le point de vue de l entreprise qui innove. C est, par exemple, le cas pour «l innovation ouverte» (open innovation) que les pouvoirs publics et une large majorité de la communauté des chercheurs en économie et en gestion semblent vouloir imposer aujourd hui comme le seul mode de conduite de l innovation efficace. Nous disons qu il n est pas démontré que telle ou telle voie puisse être universellement la meilleure. Plusieurs chemins sont possibles vers le succès. Le management de l innovation performant consiste à choisir le plus approprié à la situation d innovation dans laquelle l entreprise se trouve et non celui qui est le plus médiatisé. Nous l affirmons à cette occasion : pensée unique et innovation ne font pas bon ménage. 6

9 Introduction Même si elle est omniprésente, l innovation garde sa spécificité d incertitude. Son management nécessite un équilibre entre d une part vision et créativité et, d autre part, rigueur et contrôle. C est un véritable défi : Comment mener à bien simultanément l activité d exploitation existante, source des revenus actuels de l entreprise et une activité d exploration source de ses revenus de demain? Quelle organisation, quel mode de prise de décision, quelle instrumentation de gestion concevoir et mettre en place pour maintenir ce fragile équilibre? Ceci dans un domaine, le management de l entreprise, où tous les savoirfaire se sont construits jusqu à présent sur des logiques de répétition, conduisant à la recherche de l unique façon de bien faire («one best way»), voire à la standardisation et à l automatisation des méthodes. Section 2. Un ouvrage qui répond aux besoins croissants des praticiens du management de l innovation Les entreprises s intéressent de plus en plus au management de l innovation. Elles conçoivent et expérimentent des moyens spécifiques pour innover, les critères de décision du lancement des projets d innovation se précisent, les modes de pilotage du processus d innovation s institutionnalisent. Les publications de recueils de «bonnes pratiques» et les colloques de retour d expérience se succèdent à un rythme accéléré. Une norme française d organisation sur le management de l innovation est en cours de rédaction. Des métiers dédiés au management de l innovation existent dans les entreprises et dans les structures intermédiaires spécialisées, de conseil ou d intervention, comme au sein des collectivités publiques.cesmétiers se sont construits, soit par transposition des métiers actuels d exploitation vers les activités d exploration (chef de projet d innovation, responsable de portefeuille de projets d innovation), soit par création de métiers nouveaux d accompagnement et de support de l innovation (marketing de l innovation, valorisation des résultats de la recherche, intelligence économique, accompagnement de la conduite d un projet d innovation, etc.). Dans ce contexte en pleine évolution, la diffusion de savoirs actualisés sur le management de l innovation est essentielle. L ambition de cet ouvrage est d apporter, en langue française, une contribution à cette diffusion. Cette troisième édition, comme les deux précédentes (2006, 2010), peut être utilisée dans les écoles d ingénieurs, les écoles de gestion et les universités, qui sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des formations spécialisées, soit par options dans les formations existantes soit par spécialisations complémentaires. Elle s adresse : aux étudiants en management et en ingénierie se destinant à être :. chefs de projets d innovation 7

10 Management de l innovation. membres d un groupe de projet d innovation. spécialistes des nouveaux métiers d accompagnement et de support de l innovation aux apprenants en formation continue dans un but d évolution vers des postes de cadre de management d entreprise existantes ou nouvelles (jeune entreprise innovante par exemple) ; aux enseignants chercheurs, consultants, accompagnateurs d entreprises et formateurs dans les différents domaines du management de l innovation. Le succès des deux premières éditions montre que l ouvrage a trouvé également sa place auprès d un public de praticiens, investis de responsabilité à différents niveaux du management et dans les différents métiers qui participent du processus d innovation. Ainsi, notre manuel sert aussi de guide pour l action et la décision des chefs de projet, directeurs de portefeuilles de projets, directeurs de recherche et développement, responsables du marketing stratégique ou du développement technologique. Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les apports des autres sciences dans un souci d efficacité L ouvrage se veut le plus complet possible sur le sujet, du management de l innovation que nous délimitons avec précision. Pour cela, il fédère d abord les apports de plusieurs disciplines des sciences de gestion comme la stratégie, le marketing, la comptabilité, la finance, les systèmes d information et la gestion des ressources humaines. Il mobilise ensuite des savoirs issus d autres sciences qui ont largement contribué à éclairer les mécanismes du management de l innovation. Les sciences pour l ingénieur ont contribué à l amélioration des modes de pilotage des projets (planification des délais, ingénierie concourante) et à l élaboration d outils d aide à la conception. Ces apports se structurent aujourd hui dans le cadre du génie industriel, discipline enseignée dans les écoles d ingénieurs, mais encore peu reconnue d un point de vue académique en France (contrairement à ce qui se passe dans les pays anglo-saxons). Les sciences économiques et politiques ont effectué de nombreux apports sur les politiques d innovation, l évolution de l emploi liée à la diffusion de l innovation, notamment dans des secteurs d activité fondés sur la science, la valorisation par les entreprises des nouvelles technologies. Elles apportent un éclairage sur les mécanismes de concurrence entre entreprises autour des brevets, des normes et des standards. La sociologie a étudié les réseaux scientifiques et techniques (ce que nous appelons la dimension inter-organisationnelle de l innovation), a analysé les freins ou, au contraire, les leviers de l innovation dans les organisations, les mécanismes de diffusion des nouveaux produits dans le tissu social. 8

11 Introduction Le droit s intéresse à la propriété intellectuelle, aux moyens de création d entreprises innovantes et aux contrats de partenariats. Les sciences cognitives, les sciences de l information et de la communication développent des moyens de travail coopératif, des outils de recherche et d exploitation des informations stratégiques pour l innovation (bases de données, intelligence économique par exemple). Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernières avancées de la recherche sous une forme opératoire Nous sommes enseignants : nous essayons de présenter nos connaissances sous une forme opératoire. Pour ce faire, nous tirons profit de notre proximité avec le terrain : encadrement de stages, accompagnement de projets professionnels, animation, par un des auteurs, du Groupe de travail en gestion de la technologie et de l innovation (GTI) ; animation également d un groupe d experts dans le cadre des travaux de normalisation sur le management de l innovation conduits par l Afnor (Association française de normalisation). De nombreux exemples et une étude de cas complète illustrent de façon concrète les apports conceptuels et méthodologiques de l ouvrage. Nous sommes chercheurs : notre ambition est de faire partager, à un public spécialisé de praticiens actuels ou futurs du management de l innovation, les avancées de la recherche. L ouvrage a une vocation à la fois pédagogique et de diffusion de travaux de recherche récents. Cette troisième édition n est donc pas une simple relecture des précédentes. Tous les chapitres ont été retravaillés et, pour certains, modifiés de façon conséquente pour intégrer les nouveautés : travaux de normalisation français sur le management de l innovation, travaux de recherche récents (sur les business models, la co-innovation), résultats des discussions de communautés de pratique (groupe GTI) réunit des responsables de R&D et d innovation, etc. Nous avons accordé une large place aux PME-PMI en essayant de leur rendre plus accessible une instrumentation du management de l innovation qui n a pas toujours été conçue pour leurs besoins. Enfin, le caractère déjà opératoire de la troisième partie a été renforcé. Nous espérons que le lecteur pourra s en servir comme d un guide pour la conduite d un projet depuis son idée jusqu à sa clôture. Section 5. Structuration de l ouvrage L innovation se déploie dans les entreprises à deux niveaux de management différents mais complémentaires : 9

12 Management de l innovation un niveau stratégique (quelle place pour l innovation dans la stratégie et le management global de l entreprise) ; un niveau tactique et opérationnel (comment faire émerger et conduire à bonne fin les projets d innovation). Par ailleurs, le management de l innovation suppose la mise en œuvre de dispositifs à la fois instrumentaux (critères d évaluation des projets d innovation potentiels, cahier des charges fonctionnel d un futur produit, planning d un projet) et organisationnels (groupe de projet, pôle de compétitivité). Pour traduire cette pluralité des préoccupations, nous avons structuré cet ouvrage en quatre parties : Définir le management de l innovation et en mesurer les enjeux Placer l innovation au cœur de la stratégie de l entreprise Mener à bien un projet d innovation Instrumenter le management de l innovation et faire un cas pratique. 1. Définir le management de l innovation et en mesurer les enjeux La première partie de l ouvrage pose les définitions nécessaires pour rendre opérationnels les savoirs présentés par la suite et pour faire ressortir les enjeux de l innovation. Le chapitre 1 propose notre définition de l innovation, définition qui s inspire de différentes représentations de l innovation que nous présentons. Dans le chapitre 2 sur les enjeux de l innovation, nous montrons que si l entreprise est encore le moteur principal de l innovation, les États, l Union européenne et la Société sont de plus en plus partie prenante du processus d innovation. Même si elle s appuie sur de la créativité, l innovation, en tant qu activité conduite par l entreprise, se pense, s organise et se gère. Dans le chapitre 3, nous définissons le management de l innovation dans ses différentes dimensions et nous en montrons les principales problématiques. 2. Placer l innovation au cœur de la stratégie de l entreprise La deuxième partie de l ouvrage étudie le management de l innovation au niveau de la stratégie de l entreprise. Le chapitre 4 identifie les différents types de projets d innovation présents dans une entreprise et traite le cas particulier des projets de valorisation des résultats de la recherche. Le chapitre 5 analyse la relation entre stratégie d entreprise et management de l innovation : l innovation comme moyen d asseoir différents positionnements stratégiques ; les stratégies proactives fondées sur l innovation ; la négociation et la promotion de normes, en amont du lancement sur les marchés ; et la pratique, de plus en plus répandue, des stratégies relationnelles. Le chapitre 6 démontre que, pour s assurer une compétitivité durable, une entreprise doit considérer ses savoirs technologiques et autres savoirs comme des ressources stratégiques, comme un véritable patrimoine à préserver et, si possible, à enrichir : le potentiel d innovation. Cette troisième édition donne une place particulière à la propriété 10

13 Introduction intellectuelle. Le chapitre 7 analyse une pratique qui vise à piloter des ensembles de projets plutôt que des projets pris séparément, et à articuler ce pilotage avec la stratégie : le management multi-projets. Dans le chapitre 8, nous dressons un inventaire des dispositifs intra et inter-organisationnels à l œuvre pour conduire des projets et favoriser la créativité. Le chapitre 9, consacré à l évaluation des performances des projets d innovation et à leur financement, a été complètement revu pour tenir compte des dispositifs nouveaux mis en œuvre dans les entreprises et de l implication croissante des pouvoirs publics. 3. Mener à bien un projet d innovation La troisième partie de l ouvrage est consacrée au niveau opérationnel du management de l innovation : la conduite de chaque projet d innovation. Après un rappel des principes généraux du management de projet (chapitre 10), nous traitons, chapitre par chapitre, les différentes étapes de la conduite d un projet d innovation. Le chapitre 11 est consacré à l étape d émergence des idées de projets d innovation qui doit être, pour nous, un exercice de créativité. Àla fin de ce processus, le couperet tombe. Seuls les meilleurs projets d innovation verront le jour. Le chapitre 12 est consacré à la phase d avant-projet qui vise à renseigner et prendre la décision de lancer, ou non, la réalisation du projet d innovation. La réalisation du projet démarre avec l élaboration, par le chef de projet, des référentiels du projet (chapitre 13). Le chapitre 14 traite de la conduite du projet par le chef de projet, et ce jusqu à la clôture du projet. 4. Instrumenter le management de l innovation Instrumenter le management de l innovation c est choisir et mettre en œuvre les outils qui permettront d organiser, de gérer, de penser l innovation, au niveau de l ensemble de l entreprise, comme à celui de chaque projet d innovation, tout en favorisant la créativité des individus. Dans le chapitre 15 nous présentons une large palette d outils de management de l innovation et plusieurs typologies de ces outils. Dans le chapitre 16 nous montrons comment tirer parti des systèmes d informations. Le chapitre 17 propose une démarche pour mettre en œuvre des outils du management de l innovation de façon adaptée par rapport au contexte d innovation et aux besoins de management. 5. Faire un cas pratique Nous proposons sur le site Internet des éditions Vuibert ( une étude approfondie du lancement d un nouveau produit dans une PME de mécanique (sur la page de présentation de l ouvrage). 11

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15 PREMIÈRE PARTIE Définir le management de l innovation et en mesurer les enjeux

16 Définir le management de l innovation et en mesurer les enjeux L innovation, tout le monde en parle aujourd hui : les politiques, les entreprises et les économistes. Pourquoi? Parce que l innovation apparaît comme le moyen privilégié d assurer le développement, voire la survie des entreprises, donc de maintenir et de créer des emplois ; malgré les peurs qu elle peut faire naître : l homme remplacé par la machine, les OGM dans l alimentation... Il nous faut donc d abord bien définir ce qu est l innovation et comprendre pourquoi elle est devenue un objet si important de management. L innovation c est le procédé du «float» mis au point par Pilkington au milieu du dix-neuvième siècle, qui a révolutionné la fabrication du verre plat, au point que tous les grands industriels du secteur ont dû l adopter moyennant royalties. C est aussi un béton résistant et ductile qui révolutionne l offre de revêtements, la voiture en libre-service dans les grandes villes ou encore la conception d un nouveau mode d assistance aux personnes dépendantes fondé sur les technologies numériques. L innovation concerne aujourd hui tous les secteurs d activité. Elle est à la fois un résultat (un produit nouveau, un service nouveau, un procédé nouveau, une technologie nouvelle, un savoir-faire nouveau), et le processus suivi pour parvenir à ce résultat (un projet d innovation). Nous revenons d abord, dans cette première partie, sur les différentes représentations du processus d innovation, avant de donner notre propre définition de l innovation (chapitre 1). L entreprise, dans les pays industriellement développés comme la France, n innove pas pour suivre une mode ou par goût de l aventure car l innovation est toujours risquée. L entreprise innove parce que c est le moyen qui lui paraît être le plus efficace pour maintenir sa compétitivité face à une concurrence devenue mondiale et pour s engager dans la voie du développement durable. Les enjeux sont considérables, tant au niveau de l entreprise qu à ceux de la nation et de l Union européenne (chapitre 2). L innovation n est pas l acte isolé d un inventeur fou, style professeur Nimbus. L innovation se pense, l innovation se gère, l innovation s organise : à l intérieur de chaque entreprise mais, aussi, de plus en plus au-delà. Le management de l innovation fait aujourd hui partie intégrante de l activité de management (chapitre 3). 14

17 Table des matières Remerciements Introduction. Un guide pour pratiquer une activité en plein essor : le management de l innovation Section 1. Le management de l innovation, un enjeu majeur pour le développement durable des entreprises Section 2. Un ouvrage qui répond aux besoins croissants des praticiens du management de l innovation Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les apports des autres sciences dans un souci d efficacité Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernières avancées de la recherche sous une forme opératoire Section 5. Structuration de l ouvrage Définir le management de l innovation et en mesurer les enjeux Placer l innovation au cœur de la stratégie de l entreprise Mener à bien un projet d innovation Instrumenter le management de l innovation Faire un cas pratique Première partie. Définir le management de l innovation et en mesurer les enjeux Chapitre 1. Qu est-ce que l innovation? Section 1. Revenir aux définitions de base : innover, nouveau L innovation existe par rapport à l entité qui la reçoit L innovation implique une diffusion et est un acte délibéré Section 2. Variété des représentations du processus d innovation L innovation en tant que processus de décision rationnel d un agent économique L innovation comme processus de valorisation du changement technique L innovation comme processus d adoption d une nouveauté L innovation comme processus tourbillonnaire effectué au sein d un réseau sociotechnique L innovation comme séquence marketing L innovation comme processus politique

18 Table des matières 7. L innovation comme transformation d un système technique L innovation comme un processus projet L innovation comme processus d apprentissage Section 3. Notre définition de l innovation Les multiples facettes de l innovation L innovation intra et inter-organisationnelle De l entreprise innovante aux nations innovantes Chapitre 2. Les enjeux de l innovation Section 1. Les enjeux de l innovation pour l entreprise L innovation pour survivre L innovation pour faire face à un événement déstabilisant L innovation pour réagir de façon continue aux changements de l environnement L innovation pour modifier la donne de l environnement Section 2. Le système français de recherche et d innovation (SFRI) Des réseaux d innovation aux systèmes nationaux de recherche et d innovation (SNRI) Les contre-performances persistantes du SFRI dans les évaluations internationales Les mesures successives de soutien des pouvoirs publics au SFRI Les organismes du SFRI Analyse de l efficacité du SFRI Section 3. L Espace européen de la recherche et de l innovation, EERI L EERI : définition La mise en place d une politique européenne de recherche et d innovation Les moyens d intervention actuels de l Union européenne en matière de recherche et d innovation Organismes de mobilisation et de structuration des activités de recherche et d innovation Des résultats décevants malgré des initiatives européennes de plus en plus importantes Section 4. Les enjeux de l innovation pour la société: l éco-innovation L éco-innovation : définition L éco-innovation, entre valorisation d éco-technologies et évolution des pratiques Les actions au niveau des États en faveur de l éco-innovation Chapitre 3. Qu est-ce que le management de l innovation? Section 1. Pourquoi faut-il manager l innovation? Le management de l innovation entre incertitude et complexité L innovation se pense, s organise et se gère

19 Table des matières Section 2. Le management de l innovation : définition, champ d action et normalisation Notre définition du management de l innovation Notre représentation du champ d action du management de l innovation Vers une norme d organisation sur le management de l innovation Section 3. Les problématiques du management de l innovation Comment mesurer les performances attendues des projets d innovation? Comment articuler stratégie d entreprise et projets d innovation? Comment détecter les signaux faibles du marché et anticiper les besoins du futur? Comment construire la nécessaire synergie entre tous les acteurs de l innovation? Comment améliorer «l innovativité» de l entreprise? Comment mieux gérer les ressources humaines dédiées à l innovation? Comment gérer la propriété intellectuelle dans un contexte d innovation ouverte? Section 4. De nouveaux défis pour le management de l innovation Innover plus vite et mieux pour contribuer au développement durable Adopter un management responsable de l innovation Intégrer le concept d historicité dans le management de l innovation Deuxième partie. Placer l innovation au cœur de la stratégie de l entreprise Chapitre 4. Les projets d innovation d une entreprise Section 1. Que sont les projets d innovation d une entreprise? Les projets d innovation, des projets d objet Les projets de production unitaire et de réalisation d opérations exceptionnelles, parfois des projets d innovation Section 2. Les différentes typologies des projets d innovation Différencier les projets d innovation selon les caractéristiques de leur objet Différencier les projets d innovation selon leurs attributs Section 3. L influence du contexte d innovation sur le mode de management des projets Maîtrise d œuvre interne ou maîtrise d œuvre externe? Innovation en mode propriétaire ou innovation en mode ouvert? Influence des enjeux des projets d innovation et du rapport projet/entreprise 95 Section 4. Le cas particulier des projets de valorisation de résultats de la recherche Définition d un projet de valorisation de résultats de la recherche Spécificité des projets de valorisation des résultats de la recherche et enjeux Management d un projet de valorisation des résultats de la recherche

20 Table des matières Chapitre 5. Choix stratégiques et management de l innovation Section 1. L innovation, un facteur clé de succès que toute entreprise se doit de maîtriser Section 2. Innovation et positionnement stratégique Renforcer ou améliorer sa position sur un marché existant Pénétrer un nouveau marché Créer un nouvel espace de valeur Élargir les dimensions géographiques du champ stratégique de l entreprise 112 Section 3. Les stratégies d offres innovantes Qu est-ce qu une stratégie d offres innovantes? Une démarche de diversification reliée fondée sur la valorisation des compétences clés Comment mettre en œuvre une stratégie d offres innovantes? Section 4. Négocier ou promouvoir des normes et des «designs dominants» pour innover Standards, normes et processus de normalisation : définition et classification Le rôle de la norme et de la normalisation dans le management de l innovation Norme ou brevet : que vaut-il mieux pour innover? Section 5. Stratégies relationnelles et innovation : la co-innovation L alliance Le partenariat symbiotique L impartition avec le cas de la co-traitance de l innovation La coopération diagonale L écosystème d affaires Chapitre 6. Le management stratégique du potentiel d innovation de l entreprise Section 1. Le management du potentiel d innovation de l entreprise Potentiel d innovation et savoir de l entreprise Une composante majeure de potentiel d innovation de l entreprise : les technologies Une autre composante du potentiel d innovation de l entreprise : les connaissances Le potentiel d innovation de l entreprise s incarne dans les compétences de ses salariés Manager les technologies, les connaissances et les compétences Section 2. Le management des ressources technologiques (MRT) Les ressources technologiques (RT) de l entreprise Le management des ressources technologiques (MRT) : définition et mise en œuvre L intégration du MRT dans une approche globale de management de l innovation

21 Table des matières Section 3. La protection du potentiel d innovation de l entreprise Les enjeux de la protection du potentiel d innovation Les différents moyens de protection. Critères de choix et modes opératoires Obligation de confidentialité et traçabilité des savoir-faire Management de la propriété intellectuelle (PI) et management de l innovation Chapitre 7. Le management multi-projets Section 1. Une définition commentée du management multi-projets Analyse du concept de management multi-projets Management multi-projets versus management d un programme Management multi-projets versus management par projets Section 2. Pourquoi le management multi-projets? Facteurs explicatifs de l augmentation de la diversité et du nombre des produits à concevoir Diversité statique et diversité dynamique des projets d innovation Les trois approches de management multi-projets : portefeuille, plate-forme et trajectoire Section 3. Le management de portefeuilles de projets Définitions Identifier les portefeuilles de projets Le management d un portefeuille de projets d innovation Le management multi-portefeuilles Les outils de gestion d un portefeuille de projets d innovation Section 4. Le management multi-projets en mode «plate-forme» Définitions Mettre en œuvre le management multi-projets dans une approche plateforme Les outils de gestion dans l approche plate-forme Section 5. Le management multi-projets fondé sur des «trajectoires» d innovation Définitions Mettre en œuvre les trajectoires d innovation Les outils de gestion dans l approche trajectoire Section 6. Le management multi-projets au futur Chapitre 8. Les dispositifs organisationnels pour innover Section 1. Articuler la conduite des projets d innovation et l activité courante de l entreprise Le mode d organisation en projet La structure matricielle métier/projet pour réaliser les projets d innovation Deux formes particulières d organisation en projet

22 Table des matières Section 2. Les dispositifs organisationnels destinés à favoriser la créativité collective et l émergence des projets Rapprocher les différentes unités de l entreprise Les groupes de créativité collective Les groupes de créativité non ciblés Les forums thématiques Les plates-formes technologiques d entreprise Section 3. Les dispositifs inter-organisationnels pour la co-innovation Les groupes de projet d innovation étendus Les réseaux d innovation territoriaux Les plates-formes d innovation Section 4. Les communautés de pratique Caractéristiques d une communauté de pratique Pourquoi l essor des communautés de pratique? Section 5. Typologie des dispositifs organisationnels pour innover Chapitre 9. Les modes d évaluation et de financement de l innovation Section 1. Évaluation des performances et indicateurs du management de l innovation Apprécier, mesurer, estimer, évaluer La grande variété des méthodes d évaluation utilisées À la recherche d une démarche pertinente et réaliste d évaluation des performances de l innovation : quelques pistes prometteuses Section 2. Financement de l innovation Les entreprises autofinancent leurs projets d innovation mais bénéficient d aides publiques de plus en plus importantes Les financements européens des projets d innovation Les financements spécifiques aux créations d entreprises innovantes Les dispositifs d aides financières publiques impactent directement le management de l innovation Troisième partie. Mener à bien un projet d innovation Chapitre 10. Principes généraux du management d un projet d innovation Section 1. Qu est-ce qu un projet? Une rencontre entre une idée et des besoins spécifiques Une réalité nouvelle qu il s agit de construire Une gestion autonome de ressources

23 Table des matières Section 2. Qu est-ce que le management d un projet? La définition de la norme NF X La définition du Project Management Institute Le management d un projet d innovation en pratique Chapitre 11. Faire émerger les idées de projets d innovation Section 1. Produire les idées d innovation dans les services spécialisés: le rôle du marketing Définition du marketing pour l innovation et de son rôle dans l émergence des projets d innovation Méthodologie marketing pour faire émerger un projet d innovation de type «technology push» Méthodes de marketing utilisées pour faire émerger des projets d innovation de type «market pull» Section 2. S appuyer sur la créativité de tous les salariés de l entreprise, des utilisateurs et des designers S appuyer sur la capacité d innovation de tous les salariés : l innovation participative S appuyer sur la créativité des utilisateurs : le marketing collaboratif Du design pour innover à l innovation par le design (design thinking) Section 3. Définir des pistes d innovation à partir de la stratégie de l entreprise : l innovation programmée Les axes d innovation : définition et rôle dans le management de l innovation Comment définir les axes d innovation de l entreprise? Section 4. Le rôle de l intelligence économique, de la prospective et du benchmarking Prospective, benchmarking et intelligence économique : définitions et enjeux pour le management de l innovation Mettre en œuvre un processus d intelligence économique pour le management de l innovation Chapitre 12. Décider le lancement d un projet d innovation : l étape d avant-projet Section 1. Définir le concept et les objectifs stratégiques du projet d innovation Incarner l idée de projet d innovation dans un concept Définir les objectifs du projet d innovation et les confronter à la stratégie de l entreprise Section 2. Analyser la faisabilité et évaluer les gains attendus d un projet d innovation Analyser le potentiel commercial

24 Table des matières 2. Mettre en évidence les facteurs de différenciation du futur produit et préciser l offre de produit Vérifier la faisabilité technique Évaluer l espérance de gain Évaluer les risques Section 3. Prendre la décision de réaliser ou non le projet d innovation Qui prend la décision de réaliser le projet d innovation? Sur la base de quelles informations? Sur quels critères et avec quelles méthodes? Section 4. Le passage de relais entre le maître d ouvrage et le maître d œuvre du projet d innovation Chapitre 13. Construire le référentiel de gestion du projet d innovation Section 1. La fiche de lancement du projet Définition et objectifs de la fiche de lancement du projet Principales rubriques de la fiche de lancement Section 2. Le cahier des charges fonctionnel (CdCf) Les différents types de cahier des charges Établissement des cahiers des charges La rédaction d un cahier des charges fonctionnel Section 3. Les éléments de structuration du projet L organigramme fonctionnel du projet (Organisation Breakdown Structure, OBS) L organigramme du produit, OP (Product Breakdown Structure, PBS) L organigramme des tâches, OT (Work Breakdown Structure, WBS) Le phasage et la démarche go/no go Section 4. Le planning prévisionnel Les techniques utilisées pour la maîtrise des délais Le diagramme de Gantt Section 5. Le budget du projet et la courbe budgétaire prévisionnelle Le budget du projet d innovation Estimer le budget Construire la courbe budgétaire du projet Chapitre 14. Réaliser et clôturer le projet Section 1. Vérifier le bon avancement du projet Contrôler les délais Vérifier que les exigences du MOA sont satisfaisantes Contrôler les coûts

25 Table des matières Section 2. Réagir face aux dérives constatées et aux aléas subis Gérer les risques Prendre des décisions en cas de constat de dérive Section 3. Manager le groupe de projet Organiser le travail en motivant les individus Organiser la communication Organiser les réunions internes au projet Gérer les conflits Section 4. Assurer le reporting du projet Les revues de projet Le tableau de bord du projet Section 5. Clôturer le projet et capitaliser les acquis Clôturer le projet et assurer le retour d expérience Capitaliser sur le produit du projet Capitaliser sur la conduite de projet Quatrième partie. Instrumenter le management de l innovation Chapitre 15. Les outils du management de l innovation Section 1. Outils selon leur degré de spécificité pour le management de l innovation Outils non spécifiques mais très utiles au management de l innovation Outils adaptés pour le management de l innovation Outils conçus pour le management de l innovation Section 2. Outils selon les actions successives de gestion Exemples d outils permettant la prévision Exemples d outils permettant d agir Exemples d outils permettant de contrôler a posteriori le résultat du projet et de capitaliser Section 3. Outils du domaine d intervention du management de l innovation Section 4. Outils selon la problématique de management de l innovation Chapitre 16. Comment tirer parti des systèmes d information Section 1. Technologies de l information et de la communication (TIC) et management de l innovation Les TIC : définition et enjeux Les TIC : quelle plus-value pour le management de l innovation? Les difficultés créées par une utilisation mal maîtrisée des TIC

26 Table des matières Section 2. Les différents types de SI Définition d un SI SI intégré versus SI fédéré Section 3. Les SI pour le management de l innovation Fonctions des SI et besoins du management de l innovation Les systèmes de veille et d intelligence économique (SVIE) Les systèmes interactifs d aide à la décision, SIAD Les progiciels de gestion intégrés (PGI) et les entrepôts de données Les systèmes d aide à la gestion des connaissances (SAGC) Les systèmes d aide au travail collaboratif Section 4. L extension des SI au-delà des limites de l entreprise Chapitre 17. Comment instrumenter le management de l innovation? Section 1. Sélectionner l outil ayant le meilleur rapport pertinence/ coût Évaluer la pertinence d un outil pour le management de l innovation Étudier le rapport pertinence/coût en vue de sélectionner un outil : proposition d une méthodologie Évaluer la pertinence des outils disponibles sur le marché Le cas du choix d un logiciel de gestion de projet Section 2. Contextualiser la mise en œuvre de l outil Prendre conscience des objectifs réellement poursuivis en appliquant l outil Prendre en compte les facteurs de contingence internes à l entreprise Prendre en compte les facteurs de contingence externes à l entreprise Section 3. Anticiper les résistances à l utilisation de l outil Ergonomie des outils de management de l innovation Prévenir les résistances individuelles au changement Section 4. L exemple d une entreprise d action sociale Présentation de la situation d innovation La mise en œuvre d un management de l innovation Identifier des axes d innovation Faire émerger et conduire un projet d innovation Sources d information sur le management de l innovation Bibliographie

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28 3 e ÉDITION SANDRINE FERNEZ-WALCH FRANÇOIS ROMON Management de l innovation En cette période de débat sur la compétitivité des entreprises, l innovation constitue un enjeu majeur et devient une activité stratégique et essentielle. Mais bien qu omniprésente, elle garde son caractère d incertitude. Son management nécessite vision et créativité tout autant que rigueur et contrôle, constituant un véritable challenge pour les responsables de la stratégie des entreprises comme pour les équipes de projets d innovation. Cet ouvrage couvre l ensemble des questions du management de l innovation tant au niveau des processus opérationnels que stratégiques. Il apporte des éléments de réponse à de nouveaux défi s tels que le développement durable et accorde une large place aux besoins des petites et moyennes entreprises et des entreprises de taille intermédiaire. Complet, précis et opérationnel, il peut s utiliser comme un GUIDE POUR L ACTION. Un CAS COMPLET D APPLICATION est disponible en téléchargement. Cet ouvrage s adresse particulièrement : aux étudiants se destinant à être chefs de projets d innovation, membres d une équipe projet ou spécialistes des métiers de soutien à l innovation (accompagnement et fi nancement des entreprises) ; aux enseignants-chercheurs, consultants et formateurs ; aux acteurs de l innovation dans les entreprises : cadres experts, responsables de R&D et d innovation, chefs d entreprise. SANDRINE FERNEZ-WALCH Ingénieur agronome diplômée d AgroParis Tech et docteur en économie industrielle de l École des Mines de Paris, elle est maître de conférences en gestion à l université Toulouse 1 Capitole et responsable du master 1 «Gestion de l entreprise sociale et de santé» de l IAE de Toulouse. Ses enseignements, comme ses travaux de recherche menés en partenariat avec des entreprises, portent sur le management de l innovation et l accompagnement des PME. FRANÇOIS ROMON Professeur émérite à l université de Technologie de Compiègne (UTC), il y a créé le master «Gestion de la technologie et de l innovation» et la filière transversale de formation d ingénieur en management des projets innovants. Il anime le groupe «Gestion de la technologie et de l innovation» (GTI), réunissant une vingtaine de responsables de R&D et d innovation, et est membre du comité de rédaction du Guide de mise en œuvre du management de l innovation de l Afnor. Retrouvez tous les ouvrages Vuibert sur ISBN : :HSMDLB=UVUY[[: Illustration de couverture : Firefly Productions/CORBIS