Les modes de. développement stratégique. CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique. D L innovation. D La formation du personnel

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1 CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique Les choix stratégiques, qu ils soient effectués au niveau global (spécialisation, diversification ) ou au niveau d un domaine d activité stratégique (domination par les coûts, différenciation ) ont pour vocation d assurer la croissance de l entreprise. Les dirigeants, pour assurer cette croissance, devront alors choisir un mode de développement. Trois possibilités leur sont alors offertes. Il s agit de croissance organique ou interne, croissance externe, croissance conjointe. Ce choix devra, par ailleurs, nécessairement prendre en compte l internationalisation des marchés et ce, quelle que soit la taille de l entreprise. 1 A Les modes de développement stratégique LA CROISSANCE ORGANIQUE (OU CROISSANCE INTERNE) La croissance organique est un processus continu de développement qui s appuie uniquement sur les ressources et compétences internes de l entreprise. Les différents aspects de la croissance organique D L innovation La recherche et développement permet d accroître l offre de l entreprise en créant de nouveaux biens ou services ; l entreprise devra alors protéger ses inventions grâce au dépôt de brevets. D La formation du personnel Il acquiert ainsi de nouvelles compétences. DOCUMENT 1 Les atouts croisés de la croissance interne et externe p. 175 D L accroissement du réseau de distribution Ceci permet à l entreprise de s installer sur de nouveaux marchés, notamment à l international, et de toucher un plus grand nombre de clients. D Les investissements de capacité Ils correspondent à l acquisition ou la production d actifs (matériels, équipements, constructions ) qui permettront à l entreprise de répondre à l augmentation de ses ventes et ainsi de conquérir de nouvelles parts de marchés. Types de stratégies associées Les stratégies de développement organique sont particulièrement adaptées dans le cas où l entreprise met en place une stratégie de spécialisation. En effet, dans ce cas, un développement organique permet de réaliser des gains de productivité en profitant de l expérience acquise au fil du temps. 174 CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

2 DOCUMENT 1 Les atouts croisés de la croissance interne et externe La «course en avant», les éditeurs informatiques connaissent. Technologique pour certains, avec l espoir de mettre la main sur une brique logicielle providentielle, ou liée à l atteinte d une taille critique, elle se joue (et se gagne) par la mise en place de diverses stratégies de croissance. Interne, tout d abord (également appelée organique), caractérisant l augmentation du chiffre d affaires d une entreprise par le biais de la conquête de nouveaux clients. Mais également externe (par acquisitions), impliquant, cette fois, une variation du périmètre de l activité de l entreprise. «Une entreprise ne peut pas envisager de se développer en faisant uniquement le choix de l une ou de l autre croissance, car elles sont complémentaires», prévient d entrée Mathieu Poujol, consultant au sein du cabinet Pierre Audoin Consultants. Et le consultant de poursuivre : «La croissance interne permet d assurer le développement fonctionnel des produits, tandis que la croissance externe traduit essentiellement une volonté de mettre la main sur un portefeuille clients complémentaire». [ ] «Les opérations de croissance externe, comme celles que nous avons réalisées, assurent la dynamique actuelle de la croissance interne de l entreprise. L intégration des bases de clients acquises lors de notre croissance externe y contribuant pour beaucoup», précise Patrick Bertrand, directeur général de Cegid. Cartesis, acteur dans le domaine de la gestion de la performance (Business Performance Management), a également opté pour une stratégie de croissance croisée, bien que cette dernière ne repose pas uniquement sur «l acquisition» d une nouvelle clientèle. [ ] «Il est parfois plus pertinent d acquérir des sociétés ayant développé une expertise pointue dans des technologies qui font partie de nos domaines de compétence et de rester compétitif par rapport à d autres acteurs qui, souvent, sont uniquement verticalisés sur un seul des quatre domaines que nous couvrons», analyse de son côté Michèle Guren, présidente de Computer Associates France. Pour autant, les stratégies de croissance interne et externe ne présentent pas les mêmes facteurs de risque pour les entreprises, qui devront disposer de reins assez solides pour supporter le poids financier de la bataille de la conservation ou de la pénétration d un marché. «La croissance externe est plus rapide et permet de rentrer sur des marchés en faisant le gain d années hommes et d investissements en termes de recherche et de développement. Mais elle est aussi plus risquée et porteuse d hétérogénéité dans l entreprise. Dans certains marchés, la croissance externe est cependant la seule manière de se faire une place», prévient Mathieu Poujol. Et le consultant de compléter : «La croissance organique est généralement moins risquée et moins chère, mais elle est aussi moins ambitieuse. Dans la plupart des marchés, à partir d une certaine taille, les éditeurs sont obligés d acquérir des technologies, puis des positions sur des marchés». Croissance interne et externe étant tout de même intimement liées, on pourra se demander s il existe une stratégie alternative pour permettre aux éditeurs d accroître leur position concurrentielle sur un marché et d assurer la pérennité de leur activité... voire leur survie. «La stratégie de croissance d une entreprise peut également s opérer par le biais de partenariats et de multiples accords de distribution. De même, la création d une filiale commune ou d une joint-venture, à mi-chemin entre croissance externe et interne, permettra a priori d assurer des revenus récurrents», précise Patrick Bertrand. Et Didier Benchimol, PD-G de Cartesis, de conclure : «Il faut s assurer de la compatibilité entre les différentes cultures d organisation et des hommes qui les composent pour travailler ensemble, et ne pas risquer de se retrouver autour d un projet ressemblant plus à une coquille vide qu autre chose». Dominique FILIPPONE, JDN Solutions, 27 octobre Identifiez les différents modes de développement qui permettent à l entreprise d assurer sa croissance. 2. Pour chacun de ces modes de croissance, proposez une définition et présentez-en les avantages et inconvénients. 3. Ces modes de croissance constituent-ils des solutions alternatives ou complémentaires? Justifiez votre réponse. Effectuer des choix stratégiques 175

3 Les avantages et les limites Avantages Limites L entreprise conserve la maîtrise Lenteur dans la mesure où les capacités de de son développement. croissance de l entreprise sont fonction de ses Elle garantit une indépendance propres ressources. financière et de gestion. Difficulté de financement (autofinancement et/ou Elle valorise l expérience recours à l emprunt). acquise. Risque d une réactivité plus grande de la concurrence. B LA CROISSANCE EXTERNE La croissance externe repose sur un mode de développement de l entreprise par acquisition d actifs auparavant propriété d entreprises concurrentes. Le regroupement peut être intégral ou partiel, se faire entre deux ou plusieurs entreprises. L accroissement des ressources de l entreprise se produit donc en fonction de ses acquisitions qui s inscrivent dans une stratégie de développement non continu. La croissance externe dépend donc de la capacité de l entreprise à mobiliser des ressources financières pour se porter acquéreur d une autre entreprise. DOCUMENT 21 Participations croisées entre L Echo républicain, La République du Centre et la NRCO p. 177 Les modalités juridiques de la croissance externe Juridiquement, la croissance externe se traduit par l acquisition de titres de propriété comme les actions. D La prise de participation Elle consiste à devenir associé ou actionnaire, en souscrivant des titres qu une entreprise émet, ou à acheter certains de ses titres déjà émis. L objectif peut être purement financier ou stratégique. Elle est qualifiée de simple, lorsqu elle s opère dans un seul sens ; elle est qualifiée de complexe lorsque plusieurs sociétés prennent, entre elles, des participations croisées. D La fusion avec un concurrent Il faut distinguer : la fusion-association : les deux entreprises A et B fusionnent (d un point de vue patrimonial) au sein d une nouvelle entité C qui incorpore alors les ressources détenues précédemment par les deux entreprises ; Société A Société B Société C la fusion-absorption : l entreprise B absorbe la société A qui disparaît ; le rapport de force est inégalitaire ; Société A Société B Société B 176 CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

4 DOCUMENT 2 Participations croisées entre L Écho républicain, La République du Centre et la NRCO Écho Communication (L Écho Républicain), récemment racheté par les Éditions Amaury, la République du Centre et la Nouvelle République du Centre-Ouest (actionnaire à 35 % de la Soparep, holding de contrôle de la République du Centre) ont signé un accord de partenariat. L Écho Républicain va entrer à 12 % dans Soparep et celle-ci à 14 % dans L Écho Républicain. La NRCO prendra pour sa part 0,5 % de L Écho Républicain. Cet accord permettra de développer des synergies industrielles, commerciales et éditoriales. Jacques Camus, président de la République du Centre, sera nommé président de L Écho Républicain à compter du 1 er septembre Qu est-ce qu une prise de participation? 2. Sous forme schématique, représentez les participations respectives de l Écho républicain, La République du centre et la NRCO. 3. Quels sont les avantages attendus de ces prises de participations croisées? DOCUMENT 3, les clés d un développement réussi Notre credo n a pourtant pas changé d un pouce : nous croyons au renouvellement permanent de l offre par la création de nouveaux produits dont la fonctionnalité améliore l usage au quotidien et qui savent impliquer le consommateur par un design et une communication innovants. Nous croyons aussi à l intégration industrielle afin de mieux maîtriser nos process de fabrication et notre qualité, seuls gages d une valeur ajoutée durable Ces racines, profondément ancrées dans notre société familiale, nous ont permis de construire des partenariats gagnants avec la distribution à qui nous offrons aujourd hui un assortiment unique de produits et de services pour développer l évènement de la rentrée des classes et des fournitures de bureau. Mais rien de tout cela ne serait possible sans la qualité et le dévouement des collaborateurs de toutes origines qui, chaque jour, par leur esprit d initiative et leur créativité, contribuent à dessiner l avenir de l entreprise Analysez l évolution du chiffre d affaires de Maped et identifiez les axes stratégiques ayant permis ce résultat. 2. Expliquez les notions d «intégration industrielle» et de «partenariats avec la distribution». 3. Quels sont les avantages attendus de cette intégration et de ces partenariats? Effectuer des choix stratégiques 177

5 D L apport partiel d actifs L entreprise rachète à l un de ses concurrents une partie de ses actifs ; cette situation se rencontre surtout dans le cadre de restructuration d entreprises qui conduisent à un recentrage sur les métiers de base. Société A Société A Apports Société B Société B Le choix d une modalité financière traduit d une part un rapport de force entre les entreprises concernées, et d autre part, l état d esprit dans lequel se réalise la concertation. Les modalités financières Modalités La négociation Le ramassage boursier L offre publique d achat (OPA) L offre publique d échange (OPE) L offre publique de vente (OPV) Principes Cette procédure concerne les entreprises qui ne sont pas cotées en bourse ou lorsque le capital est concentré dans quelques mains ; il s agit alors de négocier une cession totale ou partielle. La société qui souhaite acquérir une autre société cotée en bourse se porte acquéreur au jour le jour des titres offerts à la vente sur le marché à leur cours normal. La société acquéreur propose aux actionnaires de la société convoitée le rachat de leur titre, à un prix supérieur au cours boursier. L objectif est d acquérir un nombre suffisant de titres pour pouvoir disposer d un contrôle dans la société. L achat est proposé sur une période limitée dans le temps. L OPA peut être amicale ou hostile. Le principe est le même que dans le cadre de l OPA, mais au lieu de proposer un prix, les actionnaires se voient proposer un échange d actions. Exemple : OPE lancée par la société GET SA (Groupe Eurotunnel SA) aux actionnaires d Eurotunnel. Elle permet de contrôler ou de prendre une participation dans une société nouvellement introduite en bourse. 178 CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

6 DOCUMENT 4 lance une OPA sur 1. Quelles sont les activités de Microsoft et de Yahoo? 2. Quels seraient, pour Microsoft, les avantages attendus du rachat de Yahoo? 3. Comment cette opération est-elle réalisée sur le plan financier? Le géant américain des logiciels Microsoft a annoncé vendredi avoir fait une offre sur le groupe internet Yahoo! qui le valorise à 44,6 milliards de dollars. Microsoft indique dans un communiqué avoir présenté cette offre au conseil d administration de Yahoo! mais ne précise pas quelle a été la réponse de celui-ci. Microsoft a révélé avoir eu des discussions avec Yahoo! fin 2006 et début 2007 pour étudier les possibilités de coopération entre les deux sociétés. En février 2007, la direction de Yahoo! a refusé d entamer des négociations sur une éventuelle acquisition par Microsoft, selon le communiqué. [ ] Le groupe créé par Bill Gates estime qu il pourra faire des économies de coûts d un milliard de dollars par an en cas de fusion. Microsoft justifie son offre par l évolution du marché de la publicité sur internet et fait référence à la position dominante de Google : «Aujourd hui, ce marché est de plus en plus dominé par un acteur. Ensemble, Microsoft et Yahoo! peuvent offrir un choix concurrentiel tout en répondant mieux aux besoins des clients et des partenaires». Microsoft pense possible de finaliser le rachat au cours du deuxième semestre 2008, estimant que le projet devrait recevoir toutes les autorisations nécessaires des autorités de régulation. lexpress.fr, 1 er février Après avoir été éconduit l an dernier, Microsoft profite des déboires de Yahoo et lance une OPA non sollicitée à 44,6 milliards de dollars. Le nouveau géant se positionnerait ainsi comme une «alternative crédible» à Google. DOCUMENT 5 AMGP dope ses ventes grâce à Mecareso Pour séduire les grands donneurs d ordre, ce sous-traitant en mécanique a créé avec six entreprises une structure pour pénétrer ces marchés difficiles. Le constat était chaque année récurrent : de nouveaux marchés industriels échappaient aux soustraitants français pour être délocalisés dans les pays à bas coûts. Afin d enrayer cette évasion et l érosion de leur chiffre d affaires, sept PME de mécanique aux métiers complémentaires se sont associés, à parts égales, au sein d une SAS baptisée Mecareso. «Le premier objectif était de retrouver la consultation des grands donneurs d ordre que nous avions perdues, explique Serge Aubry, PDG fondateur de AMGP», une entreprise de mécanique générale de précision de Loire-Atlantique. «Des petites structures de la taille d AMGP, ne sont plus en mesure de répondre seules aux demandes des industriels. Mecareso, a la dimension nécessaire pour se présenter comme un sous-traitant de rang 1». [ ] Avec Mecareso, il a non seulement développé son activité, mais aussi rompu son isolement et amélioré ses méthodes de travail. De fait, la structure a bénéficié des services d un responsable qualité (subventionné par l État et la région) intervenant dans chaque entreprise afin de les aider à gagner en compétitivité, et recruté un chef de projet chargé de gérer les appels d offre. Mecareso soustraite sa prospection commerciale à un centre d appel ( euros d investissements) et s est doté d un portail internet ( euros). Fabienne PROUX, La Tribune, lundi 14 avril Par qui la SAS Mecareso a-t-elle été créée? 2. Quelles sont les activités de la SAS Mecareso? 3. Les activités de la SAS Mecareso répondent-elles aux besoins de ses créateurs? Justifiez votre réponse. Effectuer des choix stratégiques 179

7 Les raisons de la croissance externe La synergie est la première justification économique de croissance externe. Elle peut être définie comme la création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui n aurait pas été obtenue sans ce regroupement. DOCUMENT 31 Maped, les clés d un développement réussi p. 177 DOCUMENT 41 Microsoft lance une OPA sur Yahoo! p. 179 Les différents types Principe Synergie d acquisition recherchée L acquisition verticale Il s agit pour l entreprise Dans les deux cas, l entreprise En amont d absorber l activité de ses va cumuler la valeur ajoutée fournisseurs. réalisée et réduire les coûts. En aval L acquisition horizontale L entreprise a ici pour objectif de contrôler la distribution de ses produits. Elle correspond à un rapprochement d entreprises concurrentes. L intégration en amont permet d assurer la sécurité des approvisionnements, de contrôler la qualité des matières premières, des produits semi finis L intégration en aval assure l écoulement de la production donne à l entreprise la possibilité de contrôler la distribution des ses produits, de fixer sa politique des prix en fonction de la concurrence. Augmentation des parts de marché. Renforcement du pouvoir sur le marché. Économies d échelle. Amortissement des coûts de recherche & développement. Regroupement d entreprises Partage de coûts. n appartenant pas au même Partage de savoir-faire. Liée secteur mais qui présentent Renforcement du pouvoir des liens de nature technique sur le marché. ou commerciale. L acquisition Le regroupement se fait entre Logique financière. de entreprises dont les métiers diversification sont très différents, dans Non reliée le cadre d une stratégie ou de groupe (par exemple, conglomérale Bouygues, dont le métier d origine est le bâtiment, se développe dans le domaine de la communication). 180 CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

8 DOCUMENT 6 La mondialisation de Michelin Edouard Michelin avait donné le cap : «Muscler l Ouest, développer l Est». Sa disparition tragique, le 6 mai 2006, ne lui a pas permis de mettre cette politique en application. C est son lointain cousin, Michèle Rollier, nommé à la cogérance de l entreprise familiale en 2005 est désormais numéro un, qui s en charge. Car, s il y a bien une constante chez Michelin s est l internationalisation. Avec 5 % seulement de ces 16,3 milliards d euros de chiffre d affaires réalisés en France, le manufacturier de Clermont-Ferrand est le plus mondial des groupes du CAC 40. «Muscler l Ouest» pour que les usines occidentales restent compétitives ; «développer l Est» en implantant ses usines de la se trouve la croissance : les préceptes de Michelin pour mener à bien son expansion internationale. [ ] Michelin a conduit son expansion internationale avec pragmatisme. Aux États-Unis, il a ouvert de nombreuses unités dans les années 1970, avant de racheter Uniroyal Goodrich pour acquérir une part de marché suffisante. En Europe de l Est, il a d abord procédé par rachats, en 1995 avec Stomil en Pologne, en 1996 avec Taurus Hongrie. Depuis, ces unités ont été profondément modernisées : les Autres 12 acteurs suivants Michelin Goodyear Source : Rapport annuel cadres et opérateurs polonais d Olsztyn sont par exemple venus se former aux méthodes de Michelin à Cholet (Maine-et-Loire). Et puis, en 2004, le groupe a ouvert une usine de très grande capacité près de Moscou, la Russie constituant un des marchés les plus prometteurs. [ ]. En Chine, ce fut un vrai parcours du combattant. Le groupe français a d abord monté des partenariats avec trois industriels de Shenyang, en 1996 et 1997, avant de les fédérer et de les mettre aux normes maison. Puis il s est associé avec le premier producteur du pays, Shanghai Tyre & RubberCo., j ai ouvert un centre de recherches sur place. Désormais leader dans l empire du Milieu, l industriel clermontois y vend des pneus essentiellement dans le moyen (marque Warrior) et le haut de gamme (Michelin et Goodrich). [ ] Management, novembre Comment Michelin s implante-t-il dans les pays étrangers? 2. L implantation de Michelin aux Etats-Unis, répond-elle à la même logique que les implantations dans les pays de l Est ou les pays asiatiques? Justifiez votre réponse 3. D une façon générale, quelles sont les raisons qui peuvent pousser une firme à s internationaliser? Effectuer des choix stratégiques 181

9 La croissance externe permet donc la mise en œuvre de la plupart des stratégies. Elle est particulièrement adaptée lorsque l entreprise met en place une stratégie de développement international (le rachat d un concurrent sur un marché étranger permet de profiter immédiatement de ses capacités de production sur place ainsi que de sa maîtrise du marché visé) ou une stratégie de conquête de parts de marché (le rachat d un concurrent permet de gagner rapidement des parts de marché et de réaliser des synergies). Elle peut aussi permettre de réaliser une stratégie de diversification Avantages et limites Avantages Limites La disparition d un concurrent La stratégie de croissance externe dépend permet à l entreprise de disposer néanmoins de la capacité d une entreprise à rapidement d une taille critique plus disposer de ressources financières mobilisables importante et de réduire la pression ce qui limite son potentiel de développement concurrentielle sur un marché. externe. Acquisition d un savoir-faire et Dans certains cas, l appel à des financeurs de compétences maîtrisés. externes peut se traduire par une dilution du Réalisation rapide d économies pouvoir du manager au sein de sa propre d échelle. entreprise. Réalisation rapide d une stratégie L intégration des ressources (notamment de diversification. humaines) de l entreprise cible au sein de Développement rapide de l entreprise. l entreprise acheteuse peut entraîner des conflits Accéder aux avantages de la entre les personnes ou poser des problèmes grande taille (pouvoir de négociation organisationnels qui vont peser sur les résultats par exemple). de l entreprise (exemple des OPA hostiles). DOCUMENT 51 AMGP dope ses ventes grâce à Mecareso p. 179 C LA CROISSANCE CONJOINTE La croissance conjointe consiste pour une entreprise à s associer avec une autre entreprise de manière plus ou moins formalisée, dans le but de réaliser un objectif ou un projet commun sur le plan industriel ou commercial. Les modalités La croissance conjointe est un processus qui repose généralement sur la mise en commun d un ensemble de ressources et compétences entre deux ou plusieurs entreprises. Cela se traduit souvent par la création d une filiale spécifique détenue par les entreprises associées, dans laquelle seront regroupés les actifs nécessaires à la réalisation du projet défini conjointement. De l importance et de la nature des ressources et compétences mises en commun, on peut distinguer : les alliances complémentaires : elles associent des entreprises dont les compétences et les contributions sont de nature différente ; l objectif est d obtenir un gain de synergie au niveau des compétences partagées ; par exemple, l une exploite le réseau de distribution de l autre pour lancer un nouveau produit ; les alliances de co-intégration : dans ce cadre, les firmes ont des compétences similaires et peuvent même être des concurrentes : l association porte sur la réalisation, par exemple, d un composant commun afin de réaliser des économies d échelle ; l association peut également porter sur la mise en commun de fonctions, comme la recherche et développement, la commercialisation ; 182 CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

10 DOCUMENT 7 Daimler-Chrysler est sans doute aujourd hui l un des constructeurs les plus mondialisés pour les achats de composants. Le groupe négocie actuellement la vente au chinois Chery d une ligne de production de transmission, le selon l hebdomadaire Automotive News. Ces boîtes de vitesses, fabriquées aujourd hui aux États-Unis dans l Indiana, serait à l avenir produit en Chine, à la fois pour les besoins propres de Chery, mais aussi pour Daimler-Chrysler. Elles devraient être montées dans les véhicules que le chinois compte fabriquer pour Chrysler. Chery a signé fin 2006 une lettre d intention avec le groupe germano-américain pour assembler chez lui une petite voiture commercialisée sous les marques Dodge, Chrysler et Jeep dans deux ans. Le constructeur chinois doit notamment fournir une partie des pièces mécaniques de ce véhicule. délocalise ses achats Au sein du groupe Daimler Chrysler, la branche américaine n est pas seule à regarder vers les pays à faible coût. Mercedes, la marque de prestige du groupe, a plus que doublé l achat des composants en Europe de l Est pour sa nouvelle Classe C. Il s agit de composants électrotechniques. Et ce pourcentage pourrait même grimper à 45 % à moyen terme. Mercedes comptent se fournir non seulement en Europe de l Est, mais aussi en Inde ou en Chine. Quels pourraient être les risques sur la qualité? La réponse pour l instant est inconnue. Mais c est l une des préoccupations majeures du groupe. La Tribune, 31 janvier Quel est le choix stratégique de Daimler-Chrysler? 2. Quelles sont les raisons qui ont amené les dirigeants de Daimler-Chrysler à retenir cette stratégie? 3. Cette stratégie est-elle sans risque pour la marque? DOCUMENT 8 Ses baignoires font craquer les stars d Hollywood Les américains l ont surnommé «Lionel the Fifth». Traduisez : «Lionel, le Cinquième du nom». Et ça, Lionel Herbeau, 36 ans, PDG de Herbeau Créations, n en est pas peu fier. Modèle de longévité, cette PME de Ronchin, spécialiste des sanitaires haut de gamme n a pas quitté sa famille depuis sa création en Fondée par Louis, son arrièregrand-père, elle fut longtemps spécialisée dans la plomberie et la tuyauterie. Dans les années 1960, son père, Jean, s est concentré sur la vente d équipements sanitaires de luxe : baignoires en fonte décorées à la main, éviers en grès ou en faïence, robinetterie style 1900 et même cuvettes de WC stylisées Ringard? Au contraire : la marque Herbeau représente le nec plus ultra chez les stars américaines. Andy Garcia ne jure que par ses baignoires la plus chère est facturée dollars! Barbara Streisand a fait installer des capsules de robinets en porcelaine qu elle a tenu à peindre ellemême [ ] et que Robert de Niro «himself» a entièrement refait sa salle de bains (lavabos, baignoire, bidet, etc.) [ ] Herbeau Créations réalise à peu près la moitié de son chiffre d affaires aux États-Unis. «Comme le marché français était trop petit, mon père avait commencé à exporter en Europe dans les années 1970», raconte Lionel Herbeau, aux commandes depuis [ ] Entreprise et management n 4, décembre Pour quelles raisons l entreprise Herbau Créations s est-elle internationalisée? Effectuer des choix stratégiques 183

11 les alliances de pseudo concentration : les entreprises produisent et commercialisent des produits communs ; les entreprises mettent ici en commun l ensemble de leurs compétences et ressources afin de bénéficier des effets de taille. Types de stratégies associées La croissance conjointe constitue une voie intermédiaire entre la croissance organique et la croissance externe qui peut donc s appliquer à l ensemble des stratégies choisies par l entreprise. Avantages et limites Avantages Limites Ce type de stratégie est un bon Cette stratégie implique dans la durée la compromis pour le manager puisqu il bonne entente des partenaires associés et donc permet d assurer un développement un partage équitable du pouvoir au sein de plus rapide que dans le cas d une l entité qui gère les ressources conjointes. croissance organique reposant L évolution des stratégies des entreprises uniquement sur les ressources propres partenaires peut dans certains cas entraîner de l entreprise (grâce à l apport de une remise en cause du développement ressources complémentaires par conjoint qui devra alors être interrompu. l entreprise associée). Les règles du partage des ressources Le partage du pouvoir se limite à la communes entre les partenaires peuvent alors filiale commune mais ne concerne pas susciter des conflits entre les parties concernées le reste de l entreprise dans laquelle le (exemple de Danone et de son partenariat manager conserve sa liberté de décision. en Chine). 2 L internationalisation de l entreprise L internationalisation est l une des stratégies qui s est le plus développée au cours de ces dernières décennies. La baisse des coûts de transport, la constitution d espaces économiques régionaux (ALENA, Union européenne), les technologies de l information et de la communication ont conduit à une augmentation des échanges au niveau national et international. Aussi l entreprise, quelle que soit sa taille, doit prendre en compte, dans la définition de sa stratégie, de cette donnée de l environnement. L internationalisation vise à obtenir, sur les marchés étrangers, un avantage concurrentiel. Une fois cet avantage concurrentiel identifié, il sera possible au manager de déterminer la ou les activités qui seront internationalisées. Il faudra ensuite en définir les modalités. DOCUMENT 61 La mondialisation de Michelin p. 181 A LES RAISONS DE L INTERNATIONALISATION Deux grandes logiques peuvent justifier une stratégie d internationalisation : une logique de production ou une logique de marché. L internationalisation dans une logique de production Dans cette optique, l entreprise peut chercher à asseoir une stratégie de domination par les coûts (stratégie de domaine d activité), ou une stratégie d intégration verticale (stratégie globale). 184 CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

12 DOCUMENT 9 Extrait d un entretien avec Philippe Joffard PDG de Lafuma, fabricant très connu dans le monde de l outdoor, a fait 243 millions d euros de chiffre d affaires en Son siège se trouve dans la Drôme. [ ] Questions : votre développement international ne répond donc pas à une volonté de gain de part de marché ou de volume, mais un problème de vulnérabilité? Philippe Joffard : Tout à fait. Restez sur le marché français ou même européen nous conduirait à la stagnation. L exotisme est un élément majeur de notre marché. Si on nous avait dit il y a dix ans que nous roulerions aujourd hui dans des voitures coréennes, personne ne l aurait cru. On sourit aujourd hui des voitures chinoises, mais dans 10 ans nous rouleront dans des voitures chinoises. Dans le marché de l outdoor, les Chinois ont une histoire à raconter, entre le Tibet, l Himalaya, et un immense territoire aux climats multiples. Notre réponse devra être double. À la fois leur vendre le rêve alpin, et se préparer, en association avec eux, à vendre aux Européens le rêve d Himalayen. Et sans doute, fabriquer les deux chez eux. PME : les stratégies du succès, Dunod, Comment Philippe Joffard, PDG de Lafuma, justifie-t-il sa stratégie d internationalisation? 2. Quel serait le risque encouru en l absence de cette stratégie? Effectuer des choix stratégiques 185

13 Objectifs Obtenus par : Exemples DOCUMENT 71 Daimler- Chrysler délocalise ses achats p. 183 Maîtrise des L objectif est de Des coûts, notamment Création par Renault coûts de permettre, en des coûts salariaux d une usine en production diminuant ses coûts, plus faibles. Roumanie pour la l amélioration de fabrication de la la production afin Logan et de la Dacia. d obtenir ou maintenir un avantage Une meilleure Implantation de concurrentiel. productivité par la l usine Toyota à qualification des Valenciennes. salariés, l effet d expérience. Incitations financières et fiscales. Maîtrise des Il s agit de s assurer L implantation dans Total s est développé approvision- de la sécurité des les pays producteurs en Asie centrale nements approvisionnements. de matières premières afin de diversifier et d énergie. ses sources d approvisionnement. DOCUMENT 81 Ses baignoires font craquer les stars d Hollywood p L internationalisation dans une logique de marché Si l on se réfère à la matrice d Ansoff, l entreprise cherchera ici à développer de nouveaux marchés (option stratégique globale) en tenant compte des spécificités tant du marché d origine que du marché étranger. CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique Objectifs Caractéristiques du marché Exemples Par rapport Il s agit de Marché saturé, marché Clayeux, spécialisé dans au marché trouver caractérisé par une les vêtements pour enfants d origine des solutions concurrence importante, s est développé à aux limites et marché oligopolistique l international pour faire contraintes de ce marché. Réglementation limitant les perspectives de développement de l entreprise. face à la maturité du marché français caractérisé également par une forte concurrence La réglementation française limitant les possibilités d implantation des hypermarchés, Carrefour, comme ses concurrents, se développe à l international. C est pour cette raison notamment qu il envisage de se lancer dès 2009 à la conquête du marché indien../

14 DOCUMENT 10 s affichera en Inde dès 2009 Dans deux ans, le numéro deux mondial ouvrira en solo son premier magasin indien sous le format du cash and carry. Début 2008, il choisira son partenaire pour ses hypers. José Luis Duran, président du directoire de Carrefour, compte ouvrir dès 2009 son premier magasin en Inde. Ce sera sous la marque Carrefour mais avec le format cash and carry, c est-à-dire destinés aux professionnels. «Nos équipes indiennes qui sont déjà présentes depuis 18 mois dans le pays sont allées au Brésil étudier le modèle Atacadao. Cette enseigne pourrait faire école en Inde», confie José Luis Duran. Concept original. Acquise par carrefour en avril pour 825 millions d euros, la chaîne Atacadao présente un concept original qui marie la vente au détail aux consommateurs et la vente en gros aux professionnels. En Inde, pour l heure, ouvrir des magasins cash and carry est le seul moyen autorisé pour qu un distributeur étranger puisse ouvrir avec 100 % du capital», indique le patron du numéro deux mondial de la distribution. Le groupe ouvrira ce premier point de vente sous l enseigne de Carrefour. «Pour bâtir la notoriété de notre marque dès le début», précise-t-il. José Luis Duran se conforme ainsi à la stratégie qu il mène depuis sa nomination en mars 2005 à la tête du groupe. À savoir : déployer l enseigne sur tout type de magasins quelle que soit leur taille. Toutefois, Carrefour s attelle aussi activement à l ouverture d hypermarchés, qui ne peut aujourd hui se réaliser qu en accordant un contrat de concession d enseigne à un acteur local. «Nous avons identifié deux ou trois partenaires éventuels. Nous espérons arrêter notre choix au cours du premier trimestre 2008», indique José Luis Duran. Pour ce choix crucial, Carrefour s impose des critères précis. «Il faut que ce soit une société qui ait le goût des commerces, une bonne connaissance du marché foncier, et surtout à qui nous puissions faire confiance pour lui donner l exploitation de notre marque pour de nombreuses années», détaille José Luis Duran. La Tribune, 19 novembre Pourquoi le groupe Carrefour envisage-t-il de s implanter en Inde? 2. La réglementation indienne permet-elle la libre implantation des hypermarchés financés par des capitaux étrangers? 3. Comment le groupe Carrefour s est-il adapté à ces contraintes réglementaires? Effectuer des choix stratégiques 187

15 DOCUMENT 91 Extrait d un entretien avec Philippe Joffard, PDG de Lafuma p. 185 Objectifs Caractéristiques du marché Exemples Par rapport En raison des Le marché étant mondialisé, C est dans cet esprit que au marché opportunités l entreprise doit le groupe Clairefontaineétranger ou des nécessairement Rhodia n a pas renoncé contraintes assurer sa présence. au marché allemand des marchés malgré une vive étrangers. concurrence. Il s agit de contourner des réglementations nationales. Bombardier, fabricant canadien de matériel ferroviaire, a investi massivement aux États-Unis, en Europe et dans les pays asiatiques, parfois pour contourner les barrières non tarifaires et autres. B LES MODALITÉS DE L INTERNATIONALISATION En général, l internationalisation s effectue selon différentes modalités et par étapes progressives. DOCUMENT 101 Carrefour s affichera en Inde dès 2009 p.187 DOCUMENT 111 Plombelec s implante à l étranger p Étapes L exportation Les contrats L implantation à l étranger CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique Principes Elle constitue généralement la première étape de l internationalisation. La production réalisée dans le pays d origine est vendue, en tout ou partie, sur des marchés étrangers. L entreprise acquiert ainsi de nouveaux débouchés et l expérience de marchés étrangers. Elle peut être confronté aux problèmes des barrières douanières et/ou des obstacles administratifs constitués par les normes, les procédures de dédouanement, les contingentements. Il s agit pour l entreprise, de conclure, avec des entreprises locales, des contrats de concession de licence à l étranger, de franchise internationale qui ont pour objet le transfert de savoir-faire. Ceci permet à l entreprise le développement international de ses produits et de sa marque sans investissement tout en obtenant des revenus sous forme de «royalties». Exemple : coca-cola. Toutefois l entreprise encourt le risque de la perte de la qualité et de son savoir-faire. La conclusion de tels accords peut s inscrire dans la perspective d une stratégie de croissance conjointe. Elle correspond à des investissements directs dans les pays étrangers. Ces investissements permettront soit de créer des unités de production ou de commercialisation (logique de croissance interne) soit de prendre le contrôle d unités existantes (logique de croissance externe). Ces investissements peuvent prendre la forme : de succursales de filiales de distribution, de production ou de service../

16 DOCUMENT 11 Plombelec s implante à l étranger En 1959, quatre fabricants concurrents de fixation pour le bâtiment s associaient. Plombelec était née. En 1995, l entreprise de Meung-sur-Loire est leader en France. «Tout a basculé lorsque le brevet du collier Atlas est tombé dans le domaine public», explique son directeur général Hervé Barboux. Le collier Atlas et ses accessoires, bien connus des plombiers, sont alors copiés. Les produits arrivent de Chine, ce qui se traduit aussitôt par 40 % de perte de parts de marché. C est le plongeon. Trois usines ferment. [ ] L année 2000 est la date à laquelle Plombelec retrouve son aplomb, et son audace. Elle porte le fer en Chine, en y installant une unité de production et de commercialisation. En France, Plombelec emploie 47 salariés, dix commerciaux exclusifs sur le marché français, dont elle est à nouveau leader, et trois agents dans le reste du monde. Son chiffre d affaires s élève à 16 millions d euros, dont 7 % à l export. En Chine, un salarié français dirige 52 travailleurs chinois. La société chinoise a été créée en Un gros investissement, avec à la clé quatre ans d attente pour un premier retour. Gaëlle LEPETIT, Loiret Eco n 2, mars Pourquoi Plombelec s implante-t-elle à l étranger? 2. Quels sont les risques d une telle stratégie? DOCUMENT 12 La parole à Alex Zuckerman - PDG de Fimor «Pour l exportation, il faut démarrer petit» Alex Zuckerman est le PDG fondateur de Fimor, société sarthoise, leader mondial des racles de sérigraphie, qui fête cette année ses 30 ans. Fimor à la spécificité de réaliser 85 % de son chiffre d affaires à l export. L exportation s est-elle imposée dès le départ comme une obligation? Oui. Il faut dire que j avais créé cette société en 1977 pour, précisément, exporter. Dans un domaine quel qu il soit, à chaque fois qu on se rend compte qu on a un avantage compétitif, qualité ou prix, ou les deux, alors il faut essayer d exporter : dans les pays voisins, mais aussi au grand large. Après cette volonté de faire vient le comment faire. Quelles sont les règles pour envisager une réussite en matière d exportation quand on est une PME? Sur la base de ma propre expérience, qui n est pas nécessairement valable pour toutes les activités, j ai pu tirer quelques principes généraux. D abord parler la langue du pays ou alors s entourer de collaborateurs locaux. Ensuite, se plier à toutes les habitudes de travail local, même si celles-ci nous paraissent absurdes. Ainsi, par exemple, sur le marché américain, il est absolument nécessaire d adopter le système de mesure fait de pouces et de gallons. Il faut aussi démarrer petit, avec un minimum d investissement. On peut, par exemple, s installer dans une entreprise de logistique avant de créer sa société incorporée. Il faut également penser à ne pas négliger la publicité et la présence de la société dans les salons professionnels. Enfin, il faut bien comprendre quand on doit donner l exclusivité à un représentant ou un distributeur et quand, au contraire, c est contre-productif. [ ] La Tribune, vendredi 13 juillet Pourquoi, pour le manager de la PME Fimor, la conquête de marchés internationaux est-elle le fondement de sa stratégie? 2. Pour ce PDG, quelles sont les conditions pour qu une entreprise puisse exporter avec succès? 3. Quelles sont les étapes de l implantation à l étranger? Effectuer des choix stratégiques 189

17 DOCUMENT 121 La parole à Alex Zuckerman, PDG de Fimor p. 189 DOCUMENT 131 L Oréal p. 191 Étapes La multinationalisation Principes L implantation commerciale facilite la vente à l étranger par la possibilité d adapter la production aux demandes locales et en facilitant l approvisionnement. L implantation industrielle permet de bénéficier des avantages locaux, de mieux contrôler son expansion et de garder la maîtrise de sa technologie. Toutefois ces procédés sont plus lourds, plus coûteux et plus risqués. L entreprise multinationale est une entreprise qui réalise des investissements directs à l étranger ou s engage dans des accords de coopération avec des entreprises étrangères, en fonction d une stratégie mondiale élaborée par un centre unique de décision. Elle est associée, le plus souvent, à une stratégie de croissance externe. Exemple : la fusion, en 2006, d Arcelor, groupe français, et de Mittal Steel, firme indienne. C UN BILAN DE L INTERNATIONALISATION Intérêts Limites Nouveaux débouchés. Risques politiques, économiques, juridiques et Contournement des barrières financiers. protectionnistes. Risques liés aux différences de cultures. Bénéfice des opportunités offertes Nécessité, dans certains cas, d adapter les par les pays étrangers (coûts produits. d approvisionnement, coûts de Risques liés à la contrefaçon (perte de savoirproduction ). faire). Économies d échelle Difficultés en termes d organisation et de gestion. Sur les modalités de développement stratégique : CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

18 DOCUMENT 13 Leader mondial des cosmétiques Date de création : 1907 Siège : Clichy (Hauts-de-Seine) Implantations : produits distribués dans 130 pays avec des filiales dans 58 pays. Des cosmétiques grand public et professionnels (Garnier, Maybeline, Kérastase, etc.) aux produits de luxe (Armani, Cacharel Lancôme, etc.) et de cosmétique active (Vichy, Laroche-Posay, etc.), la galaxie L Oréal représente aujourd hui plus de 4,5 milliards de produits de 19 marques différentes, distribués dans 130 pays. L empire multinational des cosmétiques En moins d un siècle, la «Société française de teintures inoffensives pour cheveux», fondée par le jeune chimiste français Eugène Schueller en 1909, s est transformée en empire multinational. Le groupe affichait en 2005 un chiffre d affaires de 14,533 milliards d euros dont plus de 3 % (soit près de 500 millions d euros) étaient consacrés à la recherche et au développement de nouveaux produits. En mars 2006, le groupe a signé un nouveau succès en rachetant «The Body Shop». Interview de Jean Paul Agon, Interview de Jean Paul Agon, directeur général de L Oréal. directeur général de L Oréal. Les faits : en 2006 le leader mondial des cosmétiques affiche pour la vingtdeuxième année consécutive une croissance à deux chiffres de son résultat d exploitation à 2,54 milliards d euros (+12,1 %). Son bénéfice net a gagné 4,5 %, à 2,1 milliards. [ ] Que change la mondialisation? Nous avons là une chance historique. Nous pouvons profiter de l émergence de la Russie, la Chine, l Inde mais aussi l Amérique latine. Nous abordons ces marchés en implantant nos marques internationales puis en y établissant des sites de production. Ensuite nous achetons des marques locales en vue de les rendre mondiales. En Chine, où nous sommes entrés il y a dix ans, toutes nos marques sont installées, nous avons trois usines et des laboratoires [ ]. La Tribune, vendredi 16 février Quel est le processus du groupe l Oréal pour se développer à l international? 2. À partir de cet exemple de l Oréal, déterminez les caractéristiques d une firme multinationale. Effectuer des choix stratégiques 191

19 Challenger en France mais leader mondial [ ] Aujourd hui, avec 7,79 milliards d euros de chiffre d affaires, Intersport est le numéro un mondial et européen de la distribution d articles de sport devant Foot Locker. Sur le marché français, que domine Décathlon avec 31 % de part de marché, Intersport se classe deuxième (12 %), devançant Go Sport (9 %) et Sport 2000 (6 %). Mais avec une croissance annuelle moyenne de 10 % depuis 1998, la croissance de ses ventes dans l Hexagone est impressionnante. En France, entre les concurrents, les rapports de force tendent à évoluer. Inconnu des Parisiens, que se disputent âprement Go Sport filiale du groupe Casino et Décathlon, Intersport est présent uniquement en province, et s est éloigné des centres-villes. «Arrivé il y a quinze ans, Décathlon a complètement structuré le marché français, se rappelle Joël Armary, directeur général d Intersport France et Belgique. Il a suivi le commerce alimentaire en périphérie des villes... et nous l avons suivi.» Le distributeur réserve maintenant ses emplacements en centre-ville aux seules enseignes de vêtements et de chaussures. Or selon Joël Armary, «très axé sur les prix, le modèle Décathlon commence à s essouffler et peine à faire ses preuves hors de France. Go Sport, essentiellement parisien, souffre de n avoir pas assuré la rentabilité économique de son modèle.» Intersport pense donc avoir toutes les cartes en main pour affirmer ses positions. 1 Les chiffres Date de création : La Hutte en 1924, Intersport en Chiffre d affaires : France : 1,02 milliard d euros, Monde : 7,79 milliards d euros. Croissance moyenne : France : + 10 % par an depuis 1998, Monde : + 4 % par an depuis Nombre de magasins : France : 521, Monde : Source Intersport, Les recettes du succès un modèle économique en coopérative qui allie les avantages de l entreprenariat individuel à ceux d une entreprise intégrée une internationalisation qui a permis d atteindre une taille critique favorisant la négociation avec les fournisseurs et permettant le sponsoring d événements d ampleur mondiale des rapports privilégiés avec les marques dus au poids modéré de la MDD (*) une mise en concurrence des marques en points de vente destinée à mieux adapter l offre à la demande (*) Marque de distributeur Des facteurs de réussite pérennes [ ] Autre force incontestable : l internationalisation du groupe. «Nous ne réalisons que 12 % du chiffre d affaires dans l Hexagone soit tout de même 1 milliard d euros, contre 80 % pour Décathlon. Or la France est un marché difficile, très soumis à la pression des prix et de la mode. Nous sommes premiers en Allemagne et très bien placés dans toute l Europe du Nord ainsi qu en Italie et en Espagne». En conséquence, Intersport peut à la fois jouer la complémentarité entre les marques et sponsoriser des événements sportifs de grande ampleur, comme la Coupe du monde de football en CHAPITRE 10 Les modalités de développement stratégique

20 UNE SITUATION DE MANAGEMENT Intersport veut finaliser son alliance avec Twinner en 2008 D Le numéro deux français de la distribution d articles de sport voudrait conclure cette année le rapprochement entamé fin 2006 et résoudre ainsi la question de son positionnement de son enseigne Sport Expert. Plusieurs scénarios sont à l étude, mais l histoire semble déjà écrite. Après avoir annoncé en décembre 2006 un accord de collaboration d abord concrétisé avec les fournisseurs et par une commercialisation commune en montagne, Intersport France et Twinner devraient finaliser cette année une nouvelle phase de leur rapprochement. Les Échos, 17 avril Le top 3 des enseignes de sport en France Chiffre d affaires 2007 Adidas resigne avec Intersport Adidas et IIC (Intersport) annoncent le renouvellement de leur accord de coopération (initialement conclu en 2003) jusqu en Les termes financiers sont tenus confidentiels. L équipementier sportif continuera à proposer diverses gammes de produits via Intersport sur les 32 marchés où le détaillant est présent. 5 février Parts de marché Décathlon 2,03 (+ 6,9 %) 32 % Intersport 12,50 % GoSport 9 % Les Échos. 8 6 Le groupe Décathlon devient Oxylane Group D[ ] Cette nouvelle dénomination est supposée distinguer les deux métiers du groupe détenu par l association familiale Mulliez. À savoir : la conception d articles de sport sous 13 marques différentes et leur distribution dans les 405 magasins Décathlon et sur le Web. «Le groupe est passé d un rôle de commerçant à celui de concepteur de produits», rappelle Philippe Dourcy, son porte-parole. Depuis le lancement en 1986, la gamme de produits conçus par Décathlon et fabriqués aujourd hui chez fournisseurs est devenue la clef de voûte du distributeur. Depuis plusieurs années déjà, elles génèrent plus de la moitié de son chiffre d affaires, loin devant les Adidas, Nike et autres Lafuma. De plus, fabriqués dans des pays à faible coût de main-d œuvre, les vestes de quart Tribord, les chaussures Quechua et autres vélos B Twin représentent l essentiel de son résultat. [ ] latribune.fr, 31 mars Comment peut-on caractériser le marché français de la distribution des articles de sport? 2. Face à ces caractéristiques, quelles ont été les réponses stratégiques du groupe Intersport pour assurer sa croissance? En quoi se différencient-elles de celles de son principal concurrent? 3. Ces stratégies sont-elles pertinentes? Justifiez votre réponse. Effectuer des choix stratégiques 193