Rapport final. Préparé par Olivier Barchechat, avec la collaboration de Serges Bruneau et de Valérie Sagant

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1 Évaluation de la phase restreinte d implantation des stratégies locales de prévention issue de la Politique ministérielle en prévention de la criminalité du Québec Rapport final Préparé par Olivier Barchechat, avec la collaboration de Serges Bruneau et de Valérie Sagant Juin 2009

2 Centre international pour la prévention de la criminalité Copyright CIPC 2010 ISBN :

3 Remerciements Nous tenons à remercier tous ceux et celles qui, en nous accordant un peu de leur temps, nous ont permis de mieux comprendre le déroulement de la démarche : Les porteurs politiques : - MRC des Laurentides : Ronald Provost, préfet et maire de Brébeuf - MRC de D Autray : François Benjamin, ex-préfet et maire de Mandeville; André Villeneuve, ex-préfet et ex-maire de Lanoraie; Norman Blackburn, préfet et maire de Lavaltrie - MRC de Matane : Victoire Marin, préfète suppléante et mairesse de Grosses Roches - Arrondissement Ville-Marie : Martin Lemay, maire d arrondissement; Louise O Sullivan, ex-conseillère municipale du district Peter-McGill; Catherine Sévigny, conseillère municipale du district Peter-McGill; Pierre Mainville, conseiller municipal du district Sainte-Marie-Saint-Jacques - Arrondissement Limoilou : Alain Loubier, président d arrondissement Les responsables administratifs : - MRC des Laurentides : Sylvain Boulianne, ex-directeur général; Pascal Bader, responsable de division en sécurité publique; Michel Bélanger, directeur général - MRC de D Autray : Danielle Joyal, secrétaire-trésorière et directrice générale - MRC de Matane : Line Ross, directrice générale - Arrondissement Ville-Marie : Francine Caron, chef de la division des Sports, loisirs et développement social - Arrondissement Limoilou : Jean Lavoie, ex-directeur de l arrondissement Limoilou Les membres des comités locaux Un merci tout particulier : Aux coordonnateurs locaux : - MRC des Laurentides : Rachel Lacombe et Cécile Leclerc (intérim d un an) - MRC de D Autray : Jean-François Desroches et André Chauvette - MRC de Matane : Annie Lachance et Lucie Watts - Arrondissement Ville-Marie : Jocelyne Lebrun et Sylvie Labrie - Arrondissement Limoilou : Marie Pleau et Sylvie Fournier Aux représentants du ministère de la Sécurité publique du Québec : - Linda Veillette, ex-chef du Service de la prévention de la criminalité - Robert Lavertue, chef par intérim du Service de la prévention de la criminalité - Daniel Rochette, agent de recherche, ex-coordonnateur aux stratégies locales - Jean-François Tremblay, agent de recherche, coordonnateur aux stratégies locales Au premier coordonnateur provincial : Michel Fortin

4 Table des matières Sommaire exécutif Introduction... 1 Partie I. Démarche de prévention de la criminalité : description Niveau provincial Infrastructure provinciale Financement Activités réalisées Sélection des sites Soutien technique et suivi Niveau local Désignation du porteur politique et du responsable administratif Désignation du coordonnateur local Mise sur pied du comité local Réalisation du diagnostic de sécurité Élaboration et mise en œuvre du plan d'action de sécurité Partie II. Démarche de prévention de la criminalité : analyse Étapes clés de la démarche Mise sur pied du comité local Réalisation du diagnostic local Élaboration et mise en œuvre du plan d'action local Éléments transversaux Niveau local Poste de coordonnateur local Porteur politique et administration municipale Communication Partenariat Évaluation... 41

5 2.1.6 Pérennité de la démarche Niveau provincial Infrastructure provinciale Financement Soutien technique et suivi Sélection des sites Nature de la démarche du MSP Recommandations Conclusion Bibliographie Annexes

6 Liste des tableaux Tableau 1. Formation générale donnée aux coordonnateurs locaux... 7 Tableau 2. Durée théorique de réalisation des étapes... 7 Tableau 3. Date d entrée en fonction des coordonnateurs locaux... 8 Tableau 4. Porteurs politiques et responsables administratifs... 9 Tableau 5. Roulement du poste de coordonnateur local Tableau 6. Problématiques priorisées dans la MRC de D Autray Tableau 7. Problématiques priorisées dans l arrondissement Limoilou Tableau 8. Problématiques priorisées dans l arrondissement Ville-Marie Tableau 9. Mode de fonctionnement des comités locaux Tableau 10. Contenu des diagnostics locaux de sécurité Tableau 11. Durée de réalisation des diagnostics locaux Tableau 12. Caractéristiques des plans d action locaux Tableau 13. Statut du poste de coordonnateur local dans les sites Tableau 14. Degré d implication des porteurs politiques Tableau 15. Activités de communication dans les sites Tableau 16. Caractéristiques des comités locaux Tableau 17. Niveau d implication des services de police Tableau 18. Niveau d implication des secteurs de la santé et de l éducation Tableau 19. Caractéristiques de l évaluation dans les sites Tableau 20. Critères de sélection Tableau 21. Réponse aux questions d évaluation... 60

7 Liste des annexes Annexe 1. Modèle logique de la démarche Annexe 2. Journal de bord du coordonnateur local Annexe 3. Grille d approfondissement des problématiques priorisées Annexe 4. Protocole d entente Annexe 5. Canevas de plan d action Annexe 6. Composition du comité local de la MRC des Laurentides Annexe 7. Composition du comité local de la MRC de Matane Annexe 8. Composition des comités locaux de la MRC de D Autray Annexe 9. Composition du comité local de l arrondissement Limoilou Annexe 10. Composition du nouveau comité local de l arrondissement Limoilou Annexe 11. Composition du comité local de l arrondissement Ville-Marie Annexe 12. Points saillants du Portrait de la sécurité de la MRC Des Laurentides Annexe 13. Forums de discussion dans la MRC des Laurentides : points saillants Annexe 14. Taux de criminalité par habitants des infractions à surveiller dans la MRC de Matane selon les trois grands secteurs de la MRC, 2004 Annexe 15. Points saillants de l état des lieux de la MRC de D Autray Annexe 16. Points saillants de l analyse des statistiques de criminalité MRC de D Autray Annexe 17. Enquêtes sur le sentiment d insécurité des municipalités de Lanoraie et Lavaltrie Annexe 18. Faits saillants du diagnostic de l arrondissement Limoilou Annexe 19. Points saillants du Portrait de l arrondissement de Ville-Marie Annexe 20. Composition des sous-comités locaux de la MRC des Laurentides Annexe 21. Plans d action locaux de la MRC de D Autray Annexe 22. Plan d action de l arrondissement Limoilou Annexe 23. Plan d action de sécurité publique de l arrondissement Ville-Marie Annexe 24. Facteurs de risque du programme Communities That Care (CTC) Annexe 25. Modèle de gestion des risques d incendie du MSP

8 Liste des abréviations utilisées CCS : comité de coordination et de suivi CIPC : Centre international pour la prévention de la criminalité CLD : Centre local de développement CLSC : Centre local de services communautaires CMO : comité de mise en œuvre CNPC : Centre national de prévention du crime CSSS : Centre de santé et de services sociaux INSPQ : Institut national de santé publique du Québec MAMROT : ministère des Affaires municipales, des Régions et de l Occupation du territoire MRC : municipalité régionale de comté MSP : ministère de la Sécurité publique MSSS : ministère de la Santé et des Services sociaux SDC : Société de développement commercial SPVM : Service de police de la Ville de Montréal SPVQ : Service de police de la Ville de Québec SQ : Sûreté du Québec

9 Sommaire exécutif Lancée en novembre 2001 par le ministère de la Sécurité publique du Québec (MSP), la Politique ministérielle de prévention de la criminalité Pour des milieux de vie plus sécuritaires, préconise une combinaison de mesures préventives et répressives dans le cadre d une démarche structurée reposant sur un partenariat entre différents acteurs de la société civile et les pouvoirs publics. Un an plus tard, le MSP a souhaité mettre en œuvre et «tester» deux des orientations stratégiques de la Politique dans cinq sites expérimentaux, soit : i. Des stratégies locales de prévention de la criminalité, selon l approche qu elle met de l avant : engagement initial d un porteur politique et de l administration municipale, désignation d un coordonnateur local, mise sur pied d un comité multipartenarial, réalisation d un diagnostic local de sécurité et élaboration et mise en œuvre d un plan d action local ; ii. Une stratégie de soutien à l action, qui a pris la forme d une infrastructure provinciale, regroupant plusieurs composantes : un comité de coordination et de suivi (CCS), un comité de mise en œuvre (CMO), un coordonnateur provincial. Ce soutien s est également décliné en un financement octroyé aux sites. Prévue pour durer trois ans ( ), la démarche d implantation restreinte, qui a été prolongée de deux ans en 2006, devait essentiellement servir à tirer des leçons pour la phase élargie. Après avoir mis en place son infrastructure provinciale en 2002 et 2003, le MSP a sélectionné cinq sites expérimentaux au terme d un processus grâce auquel il a pu cibler des milieux de vie aux prises avec un certain nombre de problématiques de criminalité et ou de sécurité et dont les autorités municipales (politiques et administratives) étaient désireuses de participer à sa démarche restreinte de prévention de la criminalité : les MRC de Matane, des Laurentides et de D Autray, ainsi que les arrondissements de Ville-Marie (Montréal) et Limoilou (Québec). Dans un premier temps, les sites ont identifié un porteur politique et un responsable administratif, puis désigné un coordonnateur local responsable de la mise en œuvre du modèle de prévention. Les MRC ont créé un poste de coordonnateur local et l ont recruté à l externe, parfois avec peu expérience de l administration municipale, tandis que les arrondissements ont désigné un conseiller communautaire déjà à l emploi de l administration municipale et responsable d autres dossiers. Les sites ont ensuite constitué leur comité local regroupant différents partenaires locaux. Les cinq comités ainsi créés se distinguent les uns des autres autant au plan de leur structure on trouve des comités centraux mais aussi des tandems comité stratégique comité opérationnel - que de leur mode de fonctionnement et leur composition par exemple, le nombre de membres varie de 10 à 25. De façon générale, les comités locaux incluent le porteur politique, l administration municipale, le service de police, des organismes communautaires, des établissements d enseignement, le CSSS ou le CLSC. L étape du diagnostic de sécurité a été complétée par les cinq sites, avec une durée s échelonnant de 16 à 22 mois, un laps de temps beaucoup trop long surtout au regard de la nature du travail réalisé : la formation insuffisante des coordonnateurs locaux et leur inexpérience en matière de collecte et d analyse de données en sont les principales raisons. Suite à l identification des problématiques jugées prioritaires, quatre sites ont élaboré et mis en œuvre un plan d action local de sécurité. Autant l élaboration a été rondement

10 menée (du moins dans trois sites), autant la mise en œuvre a été parfois freinée par plusieurs obstacles, dont les réticences de certains partenaires locaux, les retards dans le financement et la restructuration du comité local. Il n en demeure pas moins qu un large éventail d activités ont été implantées - travail de rue ou de proximité, formation de chauffeurs d autobus, brigades de raccompagnement scolaire, cour communautaire pour les itinérants, médiation interculturelle, etc.-, ciblant des problématiques aussi diverses que la violence entre jeunes, l insécurité des aînés envers les jeunes, la violence conjugale ou encore la sécurité routière. L implication forte à la fois du porteur politique et de l administration municipale est apparue comme incontournable : l implication du premier apparaît comme essentielle au succès de la démarche dans les MRC, tout comme celle de la seconde dans les arrondissements. Les partenariats créés n ont cependant pas été pérennisés : en effet, dans les trois MRC, le poste de coordonnateur local a été fermé et le comité local dissous. Or, étant donné le rôle charnière du premier et que le second représente l arène du partenariat, cela signifie la fin de toute démarche structurée de prévention de la criminalité. Toutefois, cela tient avant tout à un problème de financement. De plus, des liens nouveaux et anciens ont été tissés et renforcés grâce à cette expérimentation. Ainsi, selon nous, la pertinence du modèle de prévention de la criminalité du MSP ne devrait pas être questionnée. À l échelon provincial, le principal problème a été celui du financement : les mécanismes de financement du CNPC ont été modifiés pendant la démarche, avec pour effet de ralentir le processus d octroi de subventions et de contributions et d imposer aux sites de nouveaux critères. En ce qui concerne l infrastructure du MSP, le poste de coordonnateur provincial, le CCS et le CMO ont montré leur utilité mais aussi leurs limites, notamment dues à leur éloignement des sites. Pour rappel, la phase restreinte avait vocation à permettre au MSP de tirer des enseignements pour la phase élargie. Elle a, à ce titre, rempli sa mission.

11 Introduction 1. Contexte En novembre 2001, le ministère de la Sécurité publique du Québec a déposé sa Politique ministérielle de prévention de la criminalité, intitulée Pour des milieux de vie plus sécuritaires. Ce document rappelle que la criminalité et ses conséquences, non seulement fragilisent la sécurité réelle des citoyens, mais affectent également leur sentiment de sécurité. Plus important, il défend l idée d avoir recours à une combinaison de mesures préventives et répressives dans le cadre d une démarche dite structurée qui s appuie sur un partenariat entre différents acteurs de la société civile et des pouvoirs publics. La prévention visant à s attaquer aux facteurs à l origine de la criminalité, il en découle qu il faut intervenir dans un ensemble de domaines dans lesquels œuvrent de nombreuses parties prenantes, d où l idée d une démarche structurée basée sur le partenariat : c est là l idée d une approche globale et intégrée. La Politique propose aussi que ce partenariat relève de la responsabilité des autorités municipales dont il a été démontré ailleurs 1 que la présence n est pas seulement souhaitable mais incontournable. En effet, elles sont les mieux à même de connaître les problématiques de sécurité (reliées à la criminalité ou au sentiment d insécurité) de leur territoire, ainsi que les ressources de leur milieu de vie. Leur rôle est à la fois de mobiliser les parties prenantes locales concernées par la prévention de la criminalité et de les réunir dans une action conjointe, d exercer un leadership pour qu elles proposent des stratégies concertées, et de coordonner leur mise en œuvre. 2. Démarche d implantation restreinte En 2002, le MSP a décidé d éprouver deux des six orientations stratégiques de la Politique dans un nombre limité de sites à identifier : i. Des stratégies locales de prévention sous la responsabilité des municipalités et reposant sur le partenariat; ii. Une stratégie de soutien à l action. Qualifiée de restreinte, cette démarche du MSP comporte donc un niveau provincial et un niveau local. Le niveau provincial est constitué d une infrastructure, qui se décline en un comité de coordination et de suivi, un comité de mise en œuvre, un coordonnateur provincial et d un financement. Le niveau local concerne la mise en œuvre du modèle de prévention préconisé par la Politique ministérielle dans cinq sites expérimentaux, qui a été adapté 2 : i. Étapes préliminaires : signature d un protocole d entente entre le MSP et les sites expérimentaux, désignation par ces derniers d un responsable politique ou «porteur» et d un responsable administratif, et embauche 3 d un coordonnateur local chargé de la mise en œuvre locale de la démarche; ii. Mise sur pied d un comité multipartenarial; iii. Réalisation d un diagnostic local de sécurité; iv. Élaboration et mise en œuvre d un plan d action local. 1. Depuis sa création, le Centre international pour la prévention de la criminalité (CIPC) a défendu cette idée, mise de l avant bien avant, entre autres par le rapport de la Commission des maires sur la sécurité, intitulé Face à la délinquance : prévention, répression, solidarité et publié en Voir M. Shaw (2001), Le rôle des municipalités dans la sécurité de la collectivité, Montréal : Centre international pour la prévention de la criminalité. Également : D. Sansfaçon et B. Welsh (1999), Répertoire-Synthèse II sur la prévention de la criminalité: Analyse comparée, Montréal : Centre international pour la prévention de la criminalité. 2. Le modèle de la Politique est le suivant : (i) établir un diagnostic de criminalité et de sécurité; (ii) déterminer les interventions à réaliser en déterminant des priorités en fonction du diagnostic établi; (iii) mettre en œuvre les stratégies d intervention; (iv) évaluer les interventions (processus et résultats). 3. Ou désignation si la personne est déjà à l emploi de l administration municipale.

12 La démarche d implantation restreinte était expérimentale en ce sens qu elle devait permettre de tirer des leçons en vue de l «élargissement» de la Politique à un plus grand nombre de sites. Prévue pour durer trois ans ( ), elle a été prolongée de deux ans dès 2006 en raison de l état d avancement des sites. 3. Évaluation de la démarche 3.1 Mandat d évaluation Afin de tirer les enseignements de cette expérience, le MSP a donné au Centre international pour la prévention de la criminalité (CIPC) le mandat d en faire l évaluation. Ce mandat est double : i. Évaluer la mise en œuvre de la démarche à l échelon local; ii. Évaluer le travail de l infrastructure provinciale du MSP à soutenir la mise en œuvre locale. C est dans cette optique qu a été élaboré le modèle logique 4 de la démarche (annexe 1). La démarche d implantation restreinte étant axée sur le processus et ses objectifs étant relativement généraux, les questions d évaluation ont été faciles à déterminer parce qu elles correspondent aux différentes étapes de la démarche : Au niveau local i. Les sites ont-ils identifié un porteur politique et un responsable administratif? ii. Les sites ont-ils désigné un coordonnateur local de prévention de la criminalité? iii. Les sites ont-ils créé un comité local composé de parties prenantes locales? iv. Les sites (via leur comité local) ont-ils élaboré de façon concertée un diagnostic local de sécurité? v. Les sites (via leur comité local) ont-ils identifié les problématiques de sécurité prioritaires devant être ciblées par le plan d action local? vi. Les sites (via leur comité local) ont-ils élaboré un plan d action de sécurité? vii. Dans quelle mesure le modèle de prévention de la criminalité «testé» dans les sites expérimentaux est-il pertinent? Au niveau provincial i. Dans quelle mesure l infrastructure et le financement du MSP ont-ils aidé à la mise en œuvre dudit modèle dans les sites? Deux autres questions ont trait aux facteurs externes susceptibles d avoir influé sur la démarche, autant au plan local que provincial : i. Dans quelle mesure les mécanismes de financement de la Stratégie nationale ont-ils été modifiés depuis le début de la démarche? ii. Dans quelle mesure des facteurs politiques, socio-économiques ou conjocturels majeurs (locaux ou non) sont-ils survenus et ont-ils eu un impact sur la démarche locale? 3.2 Collecte de données Plusieurs outils de collecte de données ont été utilisés pour réaliser la présente évaluation : Journaux de bord (modèle de base en annexe 2) Élaboré conjointement au début de 2004 par l évaluateur et le coordonnateur provincial en raison de sa double utilité pour le travail de coordination et d évaluation, le journal de bord a été 4. Il s agit d une représentation graphique des principales composantes d une initiative et de leur articulation les unes avec les autres. Il comprend : les ressources, qui sont tout ce qui est investi en termes matériels, humains, financiers ou autres; les activités mises en œuvre pour atteindre les résultats escomptés; les résultats, à savoir ce à quoi les activités doivent mener. 2

13 modifié en fonction des étapes de la démarche d implantation. Rempli chaque semaine (deux fois par mois à partir de 2006) par les coordonnateurs locaux, il a été supprimé début Entretiens Au niveau provincial, des entretiens ont été conduits auprès des acteurs suivants : les membres du comité de coordination et de suivi (CCS), les représentants du MSP et le coordonnateur provincial externe. Au niveau local, les coordonnateurs locaux, les porteurs politiques, les responsables administratifs et des partenaires locaux ont été rencontrés en personne ou interviewés au téléphone 6. Documents Les documents consultés proviennent de différentes sources : coordonnateur provincial (relatifs notamment aux formations données aux coordonnateurs locaux), MSP, CCS, administrations municipales, coordonnateurs locaux, comités locaux (relatifs, entre autres, au diagnostic et au plan d action). Observation participante L évaluateur du CIPC a participé aux réunions du CCS et du comité de mise en œuvre (CMO), afin de lui permettre d observer le travail de l infrastructure de soutien à la démarche d implantation mise en place par le MSP, mais également d y jouer un rôle de collaborateur. L évaluateur a aussi pris part activement aux rencontres réunissant les coordonnateurs locaux et le coordonnateur provincial. 4. Structure du rapport Ce rapport s articule en deux parties, l une descriptive, l autre analytique. Dans la première, nous présenterons la démarche d implantation restreinte de prévention de la criminalité du MSP : le niveau provincial d abord et le niveau local ensuite. La seconde est divisée en deux sections : celle consacrée aux étapes clés de la démarche vise à faire ressortir des éléments d analyse relatifs à la réalisation du diagnostic et du plan d action locaux de sécurité; celle portant sur les éléments transversaux de la démarche est aussi organisée selon qu ils se rapportent aux niveaux provincial ou local et s attarde à des aspects qui ne sont pas confinés à une étape en particulier. Dans ce rapport, le terme «coordonnateur» est utilisé en toutes circonstances, afin d éviter d être nominatif. Les expressions «phase expérimentale», «phase/démarche d implantation (restreinte)», «démarche expérimentale» et «démarche du MSP» désignent la même chose et sont utilisées afin d alléger la lecture du document. 5. Pour diverses raisons, notamment les réticences de certains coordonnateurs locaux à le remplir et l utilité réduite de certains journaux de bord. C est pourquoi le nombre de journaux de bord n a pas été le même d un site à l autre (il varie de 20 à 105 selon le site). Deux autres facteurs expliquent cet écart considérable : les coordonnateurs locaux ne sont pas entrés en fonction en même temps; le poste a été vacant plusieurs mois dans certains sites suite au départ du coordonnateur local. 6. Au total, plus de 80 entretiens ont été réalisés, d une durée de 30 à 120 minutes. Contrairement aux autres, ceux avec les coordonnateurs locaux étaient informels. 3

14 Partie I. Démarche d implantation restreinte de prévention de la criminalité : description 4

15 1. Niveau provincial 1.1 Infrastructure provinciale Comité de coordination et de suivi (CCS) Créé fin 2002 sous le nom de Comité consultatif sur les modalités d implantation de la politique à l échelle locale et régionale (CCMIP), le CCS avait pour mandat de soutenir le MSP dans sa démarche d implantation des stratégies locales de prévention de la criminalité dans les sites. Il regroupait les principaux partenaires du MSP en matière de prévention de la criminalité 7. Le mode de fonctionnement initial prévoyait une réunion d une journée tous les deux mois environ, la préparation, l organisation, l animation et le suivi des réunions devant être assumés par le MSP. Coordonnateur provincial La décision du MSP d externaliser au départ la fonction de coordination provinciale s explique principalement par une volonté de maintenir une certaine distance avec les sites. Principal rouage de l infrastructure provinciale, son rôle consistait à soutenir la mise en œuvre des stratégies locales de prévention de la criminalité en accompagnant les coordonnateurs locaux à chacune des étapes de la démarche et à assurer une liaison entre les sites, le CCS et le MSP. Embauché à l automne 2003, le statut du coordonnateur provincial a été réduit à un mi-temps en novembre 2005, avant que le poste ne soit internalisé au sein du MSP à partir d avril 2006 afin d assurer un suivi plus direct. Comité de mise en œuvre (CMO) Installé début 2004, le rôle du CMO était de soutenir le MSP dans le processus de lancement et de suivi de la démarche restreinte. Composé du MSP, du coordonnateur provincial, du Réseau québécois Villes et Villages en santé (RQVVS) et de l Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) à partir de 2005, son mode de fonctionnement a été «resserré» après un an d opération, ses réunions de travail devenant alors mensuelles. 7. Il est possible de les classer dans quatre catégories : (i.) Les ministères : le MSP, via son Unité de la prévention de la criminalité qui dispose de deux sièges (contrairement à tous les autres membres qui en ont un); le ministère des Affaires municipales et des Régions (MAMR); le ministère de la Santé et des Services Sociaux (MSSS). (ii.) Les acteurs de la ville : l Union des municipalités du Québec (UMQ); la Fédération Québécoise des Municipalités (FQM); le Réseau québécois Villes et Villages en santé (RQVVS); la Ville de Montréal (via sa division de Développement social); l Association des directeurs généraux des MRC du Québec (ADGMRCQ); l Association des directeurs généraux des municipalités du Québec (ADGMQ). Soulignons que ces deux derniers membres se sont joints au CCS en novembre (iii.) Les services de police : la Sûreté du Québec (SQ); l Association des directeurs de police du Québec (ADPQ); le Service de police de la Ville de Montréal (SPVM). (iv.) Les organismes conseil et expert : le Centre national de prévention du crime (CNPC); le Conseil consultatif québécois en prévention de la criminalité; l École nationale de police du Québec (ENPQ); l Institut national de santé publique du Québec (INSPQ); le Centre international pour la prévention de la criminalité (CIPC). 5

16 Relations entre les composantes Ci-dessous, l organigramme de l infrastructure provinciale : MSP CMO CCS Coordonnateur provincial Note : les lignes pointillées qui relient le CMO et le coordonnateur provincial au CCS signifient qu ils lui rendaient compte de leurs activités sans toutefois relever de lui. 1.2 Financement de la démarche La démarche du MSP a été essentiellement financée par les programmes de financement de la Stratégie nationale de prévention du crime (gérée par le Centre national de prévention du crime) 8. En 2004, le financement provenait du Programme de mobilisation des collectivités (PMC) et correspondait à une subvention de $ pour chacune des trois années de la démarche. Suite à une refonte du volet financement de la Stratégie nationale, les plans d action locaux ont été financés par le nouveau Fonds d action en prévention du crime (FAPC) qui autorise un financement sur trois ans pouvant aller jusqu à $ par année, en incluant les activités du plan d action local. Par ailleurs, le MSP a perçu un financement du CNPC destiné à assurer le salaire du coordonnateur provincial ainsi que les activités du CMO, du CCS et les frais liés à la démarche. 1.3 Activités réalisées Sélection des sites Au début de la démarche, en 2003, le MSP a utilisé un indice moyen de criminalité sur la base duquel les villes et MRC du Québec, alors au nombre de 100, ont été classées. Des données socio-économiques y ont également été intégrées. Toutefois, au terme de cet exercice, le MSP a souhaité élargir le bassin de sites potentiels en abaissant à 90 l indice moyen plancher. D autres critères ont permis de poursuivre la sélection : la desserte policière (police municipale, Sûreté du Québec ou les deux), l emplacement géographique et le caractère rural ou urbain d une MRC. Un total de vingt sites potentiels ont été identifiés et contactés afin de connaître leur intérêt à faire partie de la démarche, exercice au terme duquel 11 sites ont été sélectionnés. En septembre 2003, le CCS a proposé que soient retenues les candidatures des MRC de D Autray, des Laurentides et de la MRC de Matane, ainsi que la Ville de Québec, recommandations suivies par le MSP. Relativement à Montréal, les discussions menées au CCS ont permis de retenir trois arrondissements potentiels parmi lesquels un comité de sélection de la Ville de Montréal a choisi Ville-Marie (février 2004). 8. Et ce, conformément à l Entente Canada-Québec. 6

17 1.3.2 Soutien technique et suivi Formation générale Le coordonnateur provincial a donné aux coordonnateurs locaux une formation d une journée qui décrit l ensemble de la démarche du MSP. Tableau 1. Formation générale donnée aux coordonnateurs locaux Thème Politique ministérielle Démarche d implantation restreinte Rôle de la municipalité Rôle des coordonnateurs (provincial et local) Composition et fonctionnement du comité local Description Présentation générale axée sur les partenaires locaux, le diagnostic, l approche intégrée et les stratégies d intervention - Mission et composition du CCS et du CMO - Protocole d entente - Échéancier et plan d action Position clé de la municipalité en matière de prévention de la criminalité et présentation de documents clés 9 Présentation du travail du coordonnateur local, particulièrement de l état des lieux, qui avait vocation (a) à lui permettre de mieux connaître son milieu et (b) à se transformer progressivement en portrait général, première étape du diagnostic - Liste non exhaustive des partenaires locaux potentiels, dont les services municipaux, les citoyens, les organismes communautaires, le service de police, le milieu des affaires, le milieu de la santé et des services sociaux, le milieu scolaire et les médias - Importance (a) de l engagement des partenaires dans toutes les étapes du processus et (b) d une représentativité adéquate des acteurs locaux, laquelle passe par la présence d organismes essentiels, la délégation de représentants aptes à prendre des décisions et leur participation régulière aux réunions du comité local 10 Tel que susmentionné, la formation inclut aussi un calendrier d activités visant à donner aux coordonnateurs locaux des repères temporels et non à leur imposer des temps de réalisation pour les étapes de la démarche. Tableau 2. Durée théorique de réalisation des étapes Étape Création du comité local Réalisation du diagnostic Élaboration du plan d action Mise en œuvre du plan d'action et fonctionnement des activités Temps de réalisation 4 mois 6 mois 2 mois 17 mois 9. Dont La Clé pour des municipalités plus sûres de la Fondation Docteur Philippe-Pinel (fiches 1.9, 1.10, 1.11 et 2.2), l Abécédaire de la prévention du crime au niveau municipal de la Fédération Canadienne des Municipalités (pages 3 à 7), la Sécurité dans les milieux de vie : Guide à l intention des municipalités de l Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) et du MSP (pages 19 à 29). 10. De nombreux documents externes sont cités, parmi lesquels La Clé (fiche 2.3 sur la mobilisation des partenaires), l Abécédaire (pages 8 à 13) et le Programme de formation pour l amélioration de la sécurité et la prévention de la criminalité à l intention des collectivités locales du Réseau Québécois de Villes et Villages en Santé et de l INSPQ (module 2). 7

18 Les coordonnateurs locaux ayant été embauchés (ou désignés) à différentes dates et certains ayant quitté leur poste, plusieurs séances de formation ont été nécessaires. Tableau 3. Date d entrée en fonction des coordonnateurs locaux MRC des Laurentides MRC de Matane MRC de D Autray Avril 2004 : 1 er coordonnateur local Août 2004 : 2 e coordonnateur local Avril 2004 Avril 2004 : 1 er coordonnateur local Octobre 2005 : 2 nd coordonnateur local Arrondissement Limoilou Arrondissement Ville-Marie Juillet 2004 Mai 2004 Formation sur le diagnostic Une formation initiale été livrée par l Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) fin septembre 2004, laquelle met l accent sur la première des quatre principales composantes du diagnostic : i. Portrait général du territoire, qui comprend une description du milieu et de la population, et un inventaire des organismes ressources 11 ; ii. Portrait de vulnérabilité du milieu (facteurs de risque et de protection); iii. Portrait des problèmes de sécurité, qui consiste à identifier les problèmes de criminalité ainsi que le désordre et les incivilités, et à mesurer le sentiment de sécurité et de victimation 12 ; iv. Analyse : croisement des problèmes de sécurité et des facteurs de vulnérabilité. Formation sur le plan d action Non prévu au début de la démarche, l approfondissement des problématiques priorisées (qui inclut l identification des activités existantes en lien avec elles) est une sous-étape de transition introduite à l été 2006 par le MSP afin d aider les sites à mieux circonscrire les problématiques retenues. Pour ce faire, il a élaboré avec le CIPC un outil (annexe 3) présenté à trois coordonnateurs locaux. Pour ce qui est de l élaboration du plan d action, le MSP a embauché un consultant externe pour donner une formation aux coordonnateurs locaux en février À cette occasion, ils ont reçu un canevas «facultatif» de plan d action (annexe 5). Le coordonnateur provincial (interne) et le consultant ont ensuite soutenu ceux qui abordaient cette étape, soit les coordonnateurs de la MRC des Laurentides et de l arrondissement Limoilou. Suivi et soutien Les autres activités de soutien et du suivi du coordonnateur provincial ont consisté en des visites sur site mais surtout des échanges téléphoniques et électroniques réguliers. Ce soutien a touché aux difficultés rencontrées par les coordonnateurs locaux dans leur travail et aux moyens d y répondre, mais a également pris la forme de rétroaction 11. Le Guide de collecte d information destinée à dresser le portrait général du territoire et le guide Qu estce que la carte des acteurs? ont été présentés aux coordonnateurs locaux. 12. Pour la réalisation du portrait de vulnérabilité et du portrait des problèmes de sécurité, différents guides ou documents ont été élaborés au fur et à mesure par l INSPQ et présentés aux coordonnateurs locaux à partir du printemps 2005 : Portrait de vulnérabilité : Guide de collecte d information destinée à dresser le portrait de la vulnérabilité du milieu; Fiches aide-mémoire pour la collecte sur le terrain; Index des facteurs de risque et de protection associés aux problèmes de sécurité et de criminalité du milieu. Portrait des problèmes de sécurité : Guide de collecte et d analyse des données statistiques de criminalité déclarée; Forum de discussion sur le désordre et les incivilités du milieu; Enquête sur le désordre et les incivilités du milieu; Marche exploratoire sur le désordre et les incivilités du milieu; Forum de discussion sur l insécurité du milieu; Enquête sur l insécurité et la victimation du milieu. 8

19 («feedback») sur les produits des comités locaux, le MSP participant aussi à ce travail. Dans le cas de la MRC de Matane, le MSP a assumé un soutien beaucoup plus direct en procédant à l analyse de la criminalité déclarée (statistiques policières). En outre, le soutien du MSP a été très actif relativement aux demandes de financement des sites afin de s assurer qu elles répondent aux exigences du Centre national de prévention du crime (CNPC). 2. Niveau local 2.1 Désignation du porteur politique et du responsable administratif Il est important de préciser que la nature de l engagement du porteur politique et du responsable administratif était différente : alors que le premier s engageait à titre personnel, le second le faisait au nom de son administration ou du service de celle-ci dont il n était que le représentant. Tous les sites ont désigné leurs responsables politique et administratif, mais ne l ont pas fait de la même façon ni au même moment. De plus, plusieurs porteurs politiques ont dû être remplacés suite à des élections ou à leur départ. Quant aux protocoles d entente signés entre le MSP et les autorités municipales et politiques locales en 2004 (annexe 4), ils ont pris fin tel que prévu trois ans après leur signature 13. Tableau 4. Porteurs politiques et responsables administratifs MRC des Laurentides MRC de D Autray MRC de Matane Arrondissement Ville-Marie Arrondissement Limoilou Porteur politique Responsable administratif Signataires du protocole Signature du protocole Préfet de la MRC (maire de Brébeuf) : oct Directeur général de la MRC Préfet et directeur général de la MRC Préfet de la MRC (maire de Mandeville) : mars 2004 à déc Préfet de la MRC (maire de Lanoraie) : janv à oct Directrice générale de la MRC Préfet et directrice générale de la MRC Mairesse de St-Ulrich : oct. à déc Préfet suppléant de la MRC (mairesse de Grosses Roches) : dès janv Directrice générale de la MRC Préfet et directrice générale de la MRC Maire d'arrondissement : oct à fév Conseillère municipale du district Peter-McGill: mars 2005 à nov Conseillère municipale du district Peter-McGill : janv à sept.2007 Directeur de la Sécurité du revenu et du développement social (Ville de Montréal) Chef de la Division des sports, des loisirs et du développement social (arrondissement) Maire de la Ville de Montréal et directeur de la sécurité du revenu et du développement social (Ville de Montréal) Conseillère municipale responsable du dossier de la sécurité urbaine à Québec : janv. à août 2004 Président (maire) de l arrondissement : dès août 2004 Directeur du Service des loisirs, des sports et de la vie communautaire (Ville de Québec) Directeur de la Culture, des loisirs et de la vie communautaire (arrondissement) Maire de la Ville de Québec et directeur du Service des loisirs, des sports et de la vie communautaire (Ville de Québec) Février 2004 Mars 2004 Septembre 2004 Septembre 2004 Septembre Leur échéance n a pas eu d impact sur la démarche dans la mesure où les protocoles n étaient pas contraignants (le modèle de prévention de la criminalité à mettre en œuvre étant général) et où les sites devaient obtenir l aval du MSP pour recevoir le financement du CNPC (protocole ou pas). 9

20 2.2 Désignation du coordonnateur local Le rôle du coordonnateur local était de mettre en place et d assurer le suivi des différentes étapes du modèle de prévention. Tous les sites ont désigné une personne responsable entre fin mars et septembre 2004, selon la date de signature du protocole d entente : i. Les MRC ont choisi d embaucher puisqu il s agissait d un poste et d un domaine (prévention de la criminalité) entièrement nouveaux pour elles ; ii. Les deux arrondissements ont recruté à l interne, via leur département des ressources humaines, désignant des conseillers en développement social. La position du coordonnateur local dans son administration municipale est différente selon le type de sites. Dans les arrondissements, il relève du directeur ou chef d une division dont le champ d intervention inclut le développement social (Ville-Marie) ou la vie communautaire (Limoilou). Il en découle que le coordonnateur local est intégré à une équipe, conséquence logique de son rôle qui n est pas limité à la démarche du MSP. À noter toutefois que le premier coordonnateur local de Limoilou était un fonctionnaire de la Ville de Québec et non de l arrondissement. Dans les MRC, les coordonnateurs locaux sont directement rattachés au directeur général de la MRC parce que leur poste n existait pas avant la phase d implantation restreinte. Au cours des cinq années couvertes par ce rapport, il y a eu plusieurs changements de personnel relativement au poste de coordonnateur local. Tableau 5. Roulement du poste de coordonnateur local 1 er coordonnateur local Entrée en poste Départ 2 nd coordonnateur local Entrée en poste Commentaires Délai de remplacement MRC des Laurentides Fin mars 2004 Juin 2004 Fin août 2004 Intérim de juin 2007 à juin 2008 par un autre coordonnateur local 2 mois MRC de D Autray Avril 2004 Mars 2005 Sept mois MRC de Matane Juin 2004 Oct Mai mois Arrondissement de Ville-Marie Mai 2004 Août 2007 Oct mois Arrondissement de Limoilou Fin juin 2004 Sept Sept Départ du 2 e coordonnateur local en mars mois 2.3 Mise sur pied des comités locaux Tous les sites ont mis sur pied un ou des comités locaux, entre juin 2004 et mars MRC des Laurentides La mise sur pied du comité local s est étalée d avril 2004 à octobre 2004 et a été menée par le responsable administratif et le coordonnateur local. La MRC a invité des 10

21 organismes des secteurs de la jeunesse, des aînés, des femmes et de la famille, des affaires et du développement économique, de la police, de l éducation, de la santé et des services sociaux afin qu ils désignent un représentant qui serait membre du comité local et aurait ainsi la responsabilité d informer ses «pairs» de l évolution du projet (voir annexe 6 pour la composition du comité) 14. Le mode de fonctionnement du comité a été déterminé par ses membres : ces derniers ont le pouvoir décisionnel d engager la responsabilité de leur organisation; pour être adoptée, une décision est prise à la majorité (la moitié des membres plus un) et le quorum est nécessaire; le comité se réunit tous les deux mois environ. MRC de Matane La mise en place du comité local s est faite sur une période de huit mois, soit de juin 2004 à janvier Ce travail a été mené par le coordonnateur local, la directrice générale de la MRC, le Centre local de services communautaires (CLSC), une table de concertation jeunesse et le directeur de la Sûreté du Québec de la MRC (voir annexe 7 pour la composition). Les partenaires ont accepté de désigner un représentant «en autorité», c est-à-dire en mesure d engager leur organisation. Le mandat du comité local était de réaliser un diagnostic local de la criminalité et de sécurité, de fixer les priorités d intervention et d établir un plan d action en fonction du diagnostic établi et de mettre en œuvre des actions préventives avec l'aide de partenaires du milieu. Selon le mode de fonctionnement, établi par les membres, les décisions sont prises par consensus avec un quorum de deux tiers d entre eux, et le porteur politique préside les réunions du comité. MRC de D Autray La mise en place du comité local a pris trois mois, soit de mars à mai Le préfet et la directrice générale de la MRC ainsi que le coordonnateur local ont défini ensemble la structure du comité local ainsi que sa composition (annexe 8) : - Un comité stratégique, qui devait regrouper les instances susceptibles de faciliter le travail des comités locaux, solliciter et mobiliser les acteurs locaux pour développer le partenariat avec les comités locaux et définir les grandes lignes et le calendrier de mise en œuvre du projet; - Trois comités territoriaux, dont le mandat était de réunir les organismes intéressés à la prévention de la criminalité, mobiliser les ressources nécessaires, et réaliser et valider le diagnostic local. Ce choix s est inscrit dans une pratique bien ancrée de la MRC d intervenir sur une base territoriale, en distinguant les secteurs de Lanoraie/Lavaltrie, de Saint-Gabriel-de- Brandon et de Berthierville. Entré en fonction en octobre 2005, six mois après le départ de son prédécesseur, le second coordonnateur local a procédé à une autre sollicitation des acteurs locaux, relançant ceux déjà impliqués mais ciblant aussi des élus locaux. Arrondissement Limoilou Le comité local a été créé entre septembre et novembre 2004 (annexe 9). À partir d une liste des acteurs locaux dressée par l arrondissement, le coordonnateur local en a 14. Le conseil des maires (présidé par le préfet) a validé le processus de création et la composition du comité local et a obtenu de la MRC que la Sûreté municipale de Mont-Tremblant en fasse partie. 11

22 rencontré plusieurs avant d identifier les futurs membres. Installé officiellement en novembre 2004, ce comité local avait pour mandat de «réaliser un diagnostic de la criminalité et du sentiment de sécurité à Limoilou (6 mois), de faire un plan d action, d en assurer la mise en œuvre et de procéder de façon continue à l évaluation (2 ans)». À l automne 2006, le service des Loisirs, des sports et de la vie communautaire de la Ville de Québec (SLSVC) a créé un comité de coordination responsable de superviser la démarche et le plan d action, d analyser et de recommander les projets du plan d action proposés par les sous-comités de travail, de coordonner les ententes de partenariat et de participer au financement des projets en trouvant les ressources financières nécessaires (annexe 10 pour la nouvelle structure en place). Le comité local a été maintenu dans un rôle conseil et ses membres ont eux-mêmes désigné ceux du nouveau comité exécutif. Arrondissement Ville-Marie La mise sur pied du comité local s est faite sur la période mai 2004 mars Une trentaine d organisations et d institutions partenaires potentielles ont été rencontrées par le coordonnateur local afin de connaître leur intérêt pour y participer, leurs perceptions et leurs attentes. Parmi eux, des organismes communautaires, des associations de résidants, des tables de concertation, des associations commerciales et d autres œuvrant dans les domaines de la santé et des services sociaux, des affaires, de l économie, de l emploi et de la sécurité (police). Le porteur politique a participé au processus en choisissant un modèle de structure parmi ceux élaborés par le coordonnateur local et son administration (annexe 11 pour la composition) : - Un comité stratégique, chargé de mobiliser et engager les principaux acteurs de la communauté dans l élaboration du diagnostic local de prévention de la criminalité; - Un comité opérationnel, responsable de réaliser un portrait de l arrondissement, plus spécifiquement de la criminalité et du sentiment de sécurité; - Des comités de travail (sur l itinérance, la prostitution de rue adulte et les jeunes de la rue), qui existaient avant la démarche du MSP et dont il était attendu qu ils brossent le portrait de la situation relativement à leurs problématiques. À l automne 2007, le nouveau porteur politique a dissous la structure en place pour créer un comité permanent de sécurité publique dont le mandat général est d identifier et de soutenir des pistes de solution en matière de sécurité publique à partir du diagnostic et d en faire état au conseil d arrondissement Réalisation du diagnostic de sécurité MRC des Laurentides Un sous-comité de travail a été créé pour réaliser le diagnostic, mais il ne s est réuni qu à deux reprises. En réalité, la contribution des membres du comité local s est faite sur une base individuelle sur des éléments spécifiques de collecte et d analyse de données. 15. Son noyau initial de membres comprenait le porteur politique, des représentants de différents services de l arrondissement (Affaires publiques et relations avec les citoyens, Travaux publics), du SPVM et la responsable administrative (chef de division Sports, loisirs et développement social). Par la suite, d autres partenaires ont été intégrés au comité : un citoyen, Tandem Ville-Marie Est (qui représente les organismes œuvrant en sécurité urbaine) et la Société de développement commercial (SDC) du Quartier latin (qui représente les SDC). 12

23 La collecte et l analyse des données se sont étendues sur un an. Les données quantitatives comprennent les données socio-démographiques et celles sur les équipements et services (annexe 12), les statistiques policières. Les données qualitatives relatives à la sécurité proviennent d une série de forums de discussion 16. L analyse des données colligées via les forums de discussion est présentée en annexe 13. Celle des statistiques policières a permis de déterminer les éléments suivants : - Taux élevé de crimes contre la propriété dans la municipalité de Barkmere ; - Taux élevé de crimes contre la personne dans la municipalité d Huberdeau ; - Taux élevé de la catégorie «autres infractions au code criminel» dans la municipalité de La Minerve ; - Taux les plus élevés de crimes contre la propriété de toute la MRC dans les municipalités de Lantier et de Sainte-Agathe-des-Monts ; - Taux les plus élevés de crimes contre la personne et de la catégorie «autres infractions au code criminel» de la MRC dans les municipalités de Sainte-Lucie et de Sainte-Agathe-des-Monts. MRC de Matane La réalisation du diagnostic a débuté en février 2005 et a pris fin début Le comité local s est réorganisé en trois sous-comités responsables d un aspect spécifique et composés de membres du comité local : sentiment d insécurité; inventaire des actions entreprises; statistiques reliées aux groupes et institutions. Le processus ayant été interrompu d août 2005 à mai 2006 en raison de l état de santé du coordonnateur local, puis de son départ et du délai de remplacement, l analyse des données n a débuté qu à l entrée en fonction de son successeur. Déposé en mars 2007, le diagnostic comprend : - Un portrait général du territoire, qui comporte des statistiques sociodémographiques, et une carte des acteurs; - Un portrait de sécurité, qui est une analyse de la criminalité déclarée (statistiques policières) réalisée par le MSP; - Un portrait de vulnérabilité, qui prend la forme d une analyse croisée des données qualitatives recueillies auprès d acteurs locaux (directeurs-généraux des municipalités, maires, directeurs d école) via des entretiens individuels et des forums de discussion, et des statistiques policières. Deux éléments importants ressortent de l analyse (voir l annexe 14 pour le détail) : - La ville de Matane présente la plus forte problématique criminelle de la MRC ; - Les infractions les plus problématiques sont les voies de fait et les menaces, les infractions relatives à la conduite de véhicules, les délits de fuite, les méfaits et les infractions contre l administration de la loi et de la justice. Dans l ensemble, les données qualitatives recueillies convergent avec les statistiques policières. Plus spécifiquement, elles mettent en exergue la violence à l école, la violence conjugale et les voies de fait; la destruction/détérioration de biens, les bris de probation, la conduite avec facultés affaiblies et les délits de fuite, et la consommation et le trafic de drogue. 16. Conduits auprès de plusieurs groupes de clientèle : aînés, jeunes de 12 à 17 ans des Maisons de jeunes de Labelle et de Mont-Tremblant, des parents fréquentant une maison de la famille, et d experts terrain. 13

24 Priorisation Au printemps 2007, les membres du comité local ont identifié les problématiques prioritaires au terme d un échange entre les membres et d un vote, retenant la violence chez les jeunes et le manque de loisirs. MRC de D Autray Le diagnostic a été entrepris en juin 2004 et a été interrompu en mars 2005 en raison du départ du premier coordonnateur local. Le travail s est poursuivi à partir de janvier 2006 avec le second coordonnateur (embauché en octobre 2005) et a été complété début Le diagnostic comprend deux portraits : Un portrait général du territoire (annexe 15), amorcé dès l embauche du premier coordonnateur local, et qui présente des données statistiques sociodémographiques et qualitatives, recueillies via différentes tables de concertation et des entretiens auprès d informateurs clés ; Un portrait de criminalité, dans le cadre duquel plusieurs activités de collecte de données ont été conduites : des forums de discussion auprès d organismes partenaires afin de traiter du sentiment d insécurité; des kiosques d'information sur la prévention (environ 80 résidants locaux rencontrés); des enquêtes d'opinion auprès de la population des villes de Lanoraie et de Lavaltrie (taux de réponse respectif de 10 % et de 9 %); des rencontres auprès d informateurs-clés; des rencontres informelles avec des résidants locaux à l occasion d'activités sociales, communautaires ou commerciales, relativement à leur sentiment de sécurité. L analyse des données de criminalité de la MRC a été réalisée par le coordonnateur local avec le soutien de la SQ 18 (voir annexe 16 pour les délits qui se démarquent dans la MRC de D Autray). Au plan géographique, les municipalités les plus touchées sont Berthierville (secteur de Berthier), Saint-Gabriel-de-Brandon et Ville Saint-Gabriel (secteur Brandon). L analyse des données qualitatives fait ressortir plusieurs problématiques locales : pauvreté, chômage, propreté et entretien des rues, vols, lieux à risque en raison de la présence de jeunes, incendies criminels, vandalisme, vitesse excessive au volant, consommation de drogue chez les jeunes, culture du cannabis, voies de fait, décrochage scolaire, taxage. Les enquêtes de Lanoraie et Lavaltrie 19 révèlent l existence d un sentiment d insécurité beaucoup plus élevé à Lavaltrie qu à Lanoraie 20 (annexe 17). 17. Jusqu à l'été 2006, il était prévu de produire trois diagnostics, un pour chaque territoire (Berthierville, Saint-Gabriel-de-Brandon et Lanoraie-Lavaltrie), mais la MRC a choisi de n en produire qu un. 18. Les partenaires locaux ont déterminé que les taux par habitants supérieurs à plus de 50 % d un ou de deux taux de référence (moyenne provinciale et moyenne de la région de Lanaudière) permettraient de qualifier un crime de problématique. 19. Le questionnaire a été distribué à tous les ménages et comporte 36 questions dont 34 à choix multiple : à Lanoraie, les réponses de 170 résidants ont fait l objet d une analyse univariée; à Lavaltrie, cette analyse a été multivariée et a porté sur les réponses de 390 résidants. 20. Constat surprenant dans la mesure où le taux de criminalité a globalement augmenté de 8,6 % à Lanoraie et diminué de 5 % à Lavaltrie au cours des trois dernières années. 14

25 Priorisation Les trois comités de secteurs (territoriaux) de la MRC se sont réunis séparément pour identifier les problématiques prioritaires. Tableau 6. Problématiques priorisées dans la MRC de D Autray Secteur Berthier Secteur Brandon Secteur Lanoraie-Lavaltrie Consommation de drogue chez les jeunes Conduite dangereuse Méfaits Introductions par effractions chez les personnes âgées Consommation de drogue Incivilités Perceptions et préjugés, Jeunes et criminalité Culture et consommation de cannabis Conduite dangereuse et incivilités au volant Perceptions et réalité (préjugés) Arrondissement Limoilou Le travail sur le diagnostic a débuté en janvier 2005 et a pris fin en avril Pour ce faire, différents sous-comités ont été créés pour produire le diagnostic de sécurité 21. Les données ont été organisées selon qu elles se rapportent aux adultes ou aux mineurs. Données relatives aux adultes Il s agit de la criminalité enregistrée par la police dans les trois quartiers (Lairet, Maizerets et Vieux-Limoilou) de l arrondissement 22. Les données qualitatives proviennent de questionnaires 23, d une rencontre d échanges avec des résidants d origine étrangère, d entretiens auprès d informateurs clés sur leur clientèle et d entrevues individuelles conduites auprès de commerçants. Les données recueillies ont été classées en thèmes et sous-thèmes : désordre et incivilités, crimes contre la personne, crimes contre la propriété, autres infractions, sentiment d insécurité, problèmes reliés à l organisation des services, autres problèmes. Données relatives aux mineurs Les données qualitatives ont été colligées via des enquêtes 24 et un groupe de discussion avec des adolescents afin de recueillir leurs impressions sur les problèmes de sécurité chez les jeunes. Les données quantitatives et les signalements pour l année relatifs aux jeunes de 0 à 17 ans et aux jeunes contrevenants sur le territoire de l arrondissement ont également été pris en compte. 21. Trois pour colliger les données : «Statistiques et faits objectifs des organismes», «Actions en cours et déjà entreprises», «Sentiment de sécurité et Statistiques officielles». Deux pour le reste : «adultes» et «jeunes». 22. Le comité a décidé de retenir la période et de comparer l arrondissement à l ensemble de la Ville de Québec. 23. Auprès de 351 résidants de l arrondissement, principalement des employés et des personnes desservies par les organisations des membres du comité local. 24. L une sur les problématiques sociales qui affectent les adolescents de Limoilou, a été menée en 2005 auprès de plus de 700 jeunes du primaire et du secondaire. La seconde a ciblé près de 350 élèves d une école secondaire. 15

26 L analyse a été réalisée à l échelon de l arrondissement (voir annexe 18), faisant ressortir une douzaine de «problèmes» qui ont été documentés : violence sous toutes ses formes chez les jeunes; négligence parentale et rôle parental difficile à assumer; consommation, possession et vente de drogue; gangs de rue; loi du silence chez les jeunes; sentiment d insécurité dans la famille; criminalité à l école; sentiment personnel d insécurité dans son quartier; vols; prostitution juvénile, drogue du viol, pornographie et pédophilie; vandalisme et attroupements de jeunes dans les parcs et les cours d école; pauvreté des jeunes; manque de lieux et d activités répondant à leurs besoins. Priorisation Par la suite, le comité local a identifié quatre problèmes prioritaires relatifs aux jeunes et aux adultes (huit au total) en demandant à ses membres de donner une cote de 1 à 5 à chacun pour chacun d eux (5 correspondant au degré d importance le plus élevé) et d échanger. Validation des problématiques priorisées La validation a été réalisée en avril 2006 par le comité local auprès de divers groupes 25. Six des huit priorités identifiées par le comité ont été validées à l externe. Étant donné que les deux nouvelles priorités suggérées par les personnes consultées (cellules avec fond bleu) étaient en haut des listes (adultes et jeunes) du comité local, celui-ci s est engagé à les prendre en compte dans son plan d action. Tableau 7. Problématiques priorisées dans l arrondissement Limoilou Adultes Sentiment d insécurité individuel Vente, possession, consommation de drogue Voies de fait Agressions sexuelles Problèmes reliés à l organisation des services : présence policière, éclairage des rues et aménagement des parcs Jeunes (mineurs) Violence sous toutes ses formes : taxage, intimidation, bagarres Négligence parentale et rôle parental difficile à assumer Vente, possession et consommation de drogue Gangs Prostitution juvénile, drogues du viol, pornographie, pédophilie Arrondissement Ville-Marie Débuté en juin 2005, le travail sur le diagnostic a conduit à la publication, en décembre de la même année, d un vaste portrait intégrant les dimensions socio-démographiques, de services, de parties prenantes locales et de sécurité. La collecte de données de ce portrait a reposé sur plusieurs sources : une enquête sur le sentiment de sécurité, menée par Tandem, des statistiques criminelles du Service de police de la Ville de Montréal (SPVM), une carte sur l indice de pauvreté, une étude sur la victimation des homosexuels, ainsi qu un ensemble d études diverses comportant toutes sortes de données statistiques. Dans un deuxième temps, l arrondissement a embauché un contractuel à l externe qui est devenu le principal «opérateur» du diagnostic. Un document a été produit en 2006 mais la version définitive ne l a été qu à la fin de l année 25. Pour les adultes : comité (local) plénier et employés de l arrondissement (12 personnes), groupes communautaires et institutionnels (32 groupes) et résidants locaux (25 personnes). Pour les mineurs : membres du comité étudiant d une école secondaire (neuf personnes) et élèves de 6 ème année d une école du Vieux-Limoilou (22 personnes). 16

27 suivante. Comme on peut l observer, le diagnostic identifie une multitude de problématiques (voir annexe 19 pour les points saillants du portrait et du diagnostic). Priorisation En janvier 2007, les enjeux prioritaires ont été identifiés en atelier sur une base territoriale par les membres des comités stratégique et opérationnel et d autres partenaires. Tableau 8. Problématiques priorisées dans l arrondissement Ville-Marie Vieux-Montréal Peter-McGill Sainte-Marie Saint-Jacques Arrondissement Introductions par effraction (dans les habitations et les commerces) Désordres et incivilités (sentiment d'appartenance et bruit) Désordres et incivilités (occupation de l'espace public) Désordres et incivilités (bruit et occupation de l'espace public) Désordres et incivilités (phénomènes criminels et lieux problématiques; comportements inappropriés; cohabitation entre citoyens) Sécurité routière 2.5 Élaboration et mise en œuvre du plan d action de sécurité La MRC de Matane a mis fin à sa participation à la démarche en «fermant» le poste de coordonnateur local en mai 2007 et s est officiellement retirée à l occasion d une décision prise par le Conseil des maires en janvier MRC des Laurentides À l automne 2006, quatre sous-comités «non décisionnels» ont été mis sur pied pour approfondir les quatre problématiques priorisées (annexe 20 pour leur composition) et élaborer un plan d action préliminaire. Ils ont complété leurs travaux en janvier 2007 et commencé à élaborer chacun un plan d action 26, validé par la suite par le comité local : i. Réduire l intimidation vécue par la population et reliée à la culture du cannabis en : (a) facilitant l'intervention policière sur les terres privées grâce à l installation des affiches du programme Cisaille de la SQ par les propriétaires ayant signé le contrat social; (b) faisant la publicité de l'existence du service Info- Crime dans toute la MRC; ii. Prévenir la violence conjugale et ses effets négatifs sur les enfants en : (a) informant les auteurs et victimes potentiels de l'existence de services offerts sur le territoire de la MRC; (b) offrant une aide professionnelle aux parents des enfants exposés; iii. Diminuer la violence et l intimidation vécues entre les jeunes en : (a) donnant de la formation aux chauffeurs d autobus de transport scolaire de la MRC, aux parents et aux animateurs de camps de jour; (b) sensibilisant des jeunes du primaire qui utilisent le transport scolaire et du personnel scolaire; iv. Augmenter le sentiment de sécurité des aînés envers les jeunes et réduire les comportements qui les insécurisent en : (a) rapprochant les deux groupes via la participation des jeunes à l'organisation des jeux d'hiver de la FADOQ (Fédération de l'âge d'or du Québec) présentés dans la région de Mont- Tremblant; (b) familiarisant les aînés avec le mode de vie des jeunes. 26. Ils ont été dissous en

28 MRC de D Autray L approfondissement des problématiques a été conduit par le coordonnateur local de façon informelle qui s est appuyé sur les connaissances et l expertise d informateurs clés. Quant à l élaboration des plans d action des secteurs Berthier, Brandon et Lanoraie-Lavaltrie, elle s est étalée sur une période d environ 10 mois. Ce travail a été réalisé par le coordonnateur avec l aide des trois comités locaux et du MSP. Des efforts ont été faits pour harmoniser les trois plans d action territoriaux (annexe 21), c est-à-dire pour que certaines activités leur soient communes. Relativement à la mise en œuvre, les avancées les plus importantes ont eu trait au volet «travail de rue» dans Ville St-Gabriel, dont les origines remontent à 2000 mais dont la concrétisation a été rendue possible par la démarche de prévention de la criminalité du MSP. Le dossier a été conjointement piloté par le coordonnateur local et l organisateur communautaire du CLSC de St-Gabriel membre du comité local. Sa raison d être renvoie à l accès réduit des jeunes aux services psychosociaux et sanitaires. Le choix de Ville St-Gabriel s est imposé étant donné qu elle est un lieu où convergent des jeunes des autres municipalités. Au cours de l été 2008, un conseil d administration provisoire a été créé, regroupant plusieurs partenaires 27, et le travailleur de rue a été embauché. Les activités de réduction de la culture de cannabis ont été mises de côté, tout comme l une des deux relatives à la réduction de la vitesse au volant, à cause des réticences de certains acteurs locaux. En ce qui concerne les activités de réduction de la vitesse et d incivilité au volant, les municipalités qui en sont responsables ne sont pas encore allées de l avant. Arrondissement Limoilou Le comité local et ses deux comités de travail («jeunes» et «adultes») n ont pas approfondi les problématiques priorisées. Initiée en mai 2005, l élaboration des plans d action s est poursuivie jusqu à fin 2006, début Le comité local s est concentré sur les deux problématiques priorisées ayant eu le «pointage» le plus élevé lors de la priorisation : la violence sous toutes ses formes chez les jeunes de moins de 17 ans et le sentiment personnel d insécurité chez les adultes. Le plan d'action de l arrondissement Limoilou est composé de nombreuses activités, dont une minorité est financée par le Centre national de prévention du crime (CNPC). Par ailleurs, ce plan d'action intègre des activités parallèles à la démarche de prévention de la criminalité du MSP, c est-à-dire qui n y sont pas liées directement (voir annexe 22 pour l ensemble du plan d'action). Activités financées par le CNPC P.A.C.T.E. (Promouvoir Activement le Civisme, la Tolérance et l Engagement) : ce projet a pour objectif de faire élaborer par des jeunes à l école un code de règles, une sorte de charte de «bons comportements» pour contrer la violence en développant le sentiment d appartenance au milieu scolaire chez les jeunes par le renforcement des liens avec leurs pairs et leur implication dans la vie et les règles de l école. Il se décline en une série de mesures, dont des activités d animation, la pose d une banderole dans les écoles et les centres communautaires et la présentation par des jeunes d une pièce de théâtre. 27. Des organismes communautaires, le coordonnateur local, des résidants, le CLSC et le Carrefour Jeunesse-Emploi D Autray-Joliette. 18

29 Escouades de raccompagnement : grâce à des bénévoles 28, des élèves sont raccompagnés chez eux après l école. Ces escouades ont été créées dans les écoles des secteurs les plus défavorisés de l arrondissement et sont actives de deux à trois fois par semaine. Cadre d intervention communautaire jeunesse et animation dans les parcs : les animations dans les parcs, qui se sont déroulées de fin mai à début octobre 2007, préconisent une approche informelle parce que les jeunes fréquentant les parcs ont tendance à ne pas participer à des activités trop encadrées. Un comité composé de différents partenaires locaux a été installé pour piloter ce volet. Activités de médiation interculturelle : un comité de travail regroupant les expertises nécessaires à la réalisation de ces activités a été mis en place. Ces activités font partie d un plus vaste projet de la table de concertation «Limoilou Pluriel» avec pour objectif d embaucher un intervenant en interculturalisme. Activités non financées par le CNPC Chantier urbain «vidéo coup de cœur Limoilou» : il a vocation à modifier les perceptions et croyances négatives véhiculées par les médias sur l arrondissement, lesquelles suscitent de l insécurité chez les résidants. Cette action s est inscrite dans les efforts de l administration municipale de travailler au renforcement de la cohésion sociale et du sentiment d appartenance des jeunes à leur communauté. Plus concrètement, elle consiste en la production d une vidéo par des jeunes de l arrondissement de 16 à 30 ans, montrant les aspects positifs de Limoilou. Marches exploratoires : elles ont visé à mieux cerner le sentiment d insécurité et à le réduire. Arrondissement Ville-Marie Le comité opérationnel a été divisé en quatre comités territoriaux, constitués au printemps 2007 afin d élaborer un plan d action. Animés par des responsables qualifiés de «porteurs de ballon», ils sont affectés à un district de l arrondissement et réunissent un ensemble de partenaires locaux, dont plusieurs sont des nouveaux membres. L approfondissement des problématiques priorisées n ayant pas été conduit, l élaboration du plan d action a donc été amorcée après l identification des problématiques prioritaires. Bien qu elle soit toujours en cours, l arrondissement a choisi d élaborer quatre plans d action distincts qui devraient comporter trois volets : sécurité routière, incivilités et phénomènes criminels. Étant donné que le plan d action (annexe 23) est particulièrement imposant 29, le comité permanent de sécurité publique a procédé à une priorisation de certaines actions du plan d action, avec la possibilité d en identifier d autres n en faisant pas partie. Quatre priorités ont ainsi été retenues : - Cohabitation harmonieuse dans l espace public, grâce à (i) l amélioration de la sécurité et du sentiment d'insécurité (notamment dans les parcs) et (ii) l amélioration et le développement des modes d intervention auprès des personnes ayant des comportements dérangeants et incivils; - Sécurité routière; - Prévention de la criminalité chez les jeunes; - Gestion du bruit urbain. 28. Des étudiants en techniques d intervention délinquance, travail social et éducation spécialisée. 29. Il est composé de cinq sous-plans d action, un pour l arrondissement et un pour chacun des quatre districts (Peter-McGill, Vieux-Montréal, Sainte-Marie et St-Jacques). 19

30 Le volet «lutte à la criminalité» a été délégué au Service de police de la Ville de Montréal (SPVM) qui sollicitera au besoin des partenaires locaux et rendra compte au comité permanent du suivi de la mise en œuvre des actions. Par ailleurs, trois des activités du plan d'action ont fait l objet d une demande de financement auprès du CNPC dans le cadre de la démarche de prévention de la criminalité du MSP : Soutien à l installation d une cour de justice communautaire «itinérance» : on est passé d une étude de faisabilité de cour (tribunal) communautaire, laquelle aurait eu vocation à proposer un modèle de cour de justice, à la décision d utiliser le modèle de cour en santé mentale. Ce travail est conduit en collaboration avec la cour municipale; Travail de proximité dans le secteur Poupart-Dufresne : dénommée sécurité par la mobilisation (SÉMO), cette activité, amorcée à l été 2008, comporte plusieurs composantes, dont l aménagement et entretien des parcs, ruelles et rues, l animation et occupation de l espace public; travail de proximité et de médiation; Travail de proximité auprès des sans-abri d origine autochtone : entrés en fonction en juillet 2008, les deux travailleurs de proximité d origine amérindienne et inuit relèvent du Centre d amitié autochtone. 20

31 Partie II. Démarche d implantation restreinte de prévention de la criminalité : analyse 21

32 1. Étapes clés de la démarche 1.1 Mise en place du comité local On observe une diversité des structures mises en place initialement par les sites. Tableau 9. Mode de fonctionnement des comités locaux Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 Site 5 Type de structure Comité local central Comités de travail Comités stratégique et opérationnel Comités de travail Comité local central Comité local central Comités locaux centraux (3) et Comité stratégique Nombre de membres 25 (environ) 15 (environ) 10 (environ) 10 (environ) 15 (environ) pour les 3 comités Membres décisionnels* OUI (Peu) OUI (comité strat.) OUI OUI OUI (comité strat.) Membres «techniques»** OUI OUI (comité opérationnel) NON OUI (Peu) OUI Organismes communautaires Beaucoup Très peu Peu Peu Beaucoup Fréquence des réunions Implication de l élu dans la création Mensuelle Trimestrielle (un peu moins) Semestrielle Bimestrielle Trimestrielle (un peu plus) Bisannuelle pour le comité strat. Forte Modérée Modérée Forte Faible * Membres habiletés à engager leur organisation ** Par exemple : intervenant, coordonnateur, technicien Dans l ensemble, la création des comités locaux s est faite sans véritable difficulté et a été facilitée par certains facteurs : i. L habitude des partenaires à travailler ensemble dans d autres comités; ii. L implication du porteur politique; iii. L utilisation de comités de travail déjà existants, permettant ainsi de mieux comprendre les enjeux et les attentes du milieu en l impliquant. D autres éléments doivent toutefois être pris en compte parce qu ils sont susceptibles de causer des difficultés : i. Mal définie, l articulation entre le comité stratégique et le comité local central peut rendre certains acteurs locaux hésitants à s engager dans la démarche; ii. La nécessité de réaliser un diagnostic a également eu pour effet de compliquer la sollicitation de certains partenaires potentiels; iii. Réticence de certains milieux à désigner des décideurs pour siéger; iv. Une re-mobilisation des partenaires locaux est inévitable en cas de changement de coordonnateur local (du moins si le délai de remplacement est important); v. En l absence d implication forte de l administration municipale dans la création du comité local, une restructuration est probable. 22

33 1.2 Réalisation du diagnostic local Il faut rappeler ici que l esprit de la phase d implantation du MSP était d amener les sites à s approprier une démarche de prévention et non nécessairement à acquérir une expertise méthodologique ou technique. Contenu du diagnostic Le contenu et, par conséquent, la structure des diagnostics varient d un site à l autre 30. Cela ne doit pas surprendre étant donné l absence de gabarit (ou canevas) et donc l importante latitude avec laquelle ils ont travaillé. Tableau 10. Contenu des diagnostics locaux de sécurité MRC des Laurentides MRC de Matane MRC de D Autray Arrondissement Limoilou Arrondissement Ville-Marie Titre Portrait de criminalité Diagnostic Deux rapports distincts : - État des lieux - Analyse de la criminalité Diagnostic de sécurité Deux rapports distincts: - Portrait de l arrondissement - Diagnostic Contenu - Portrait général - Consommation de drogue - Portrait de criminalité - Brève conclusion - Criminalité déclarée - Données non policières - Brève conclusion - Analyse des statistiques policières - Enquêtes sur le sentiment d insécurité (Lanoraie et Lavaltrie) - Analyse des données qualitatives - Historique de la démarche - Méthodologie - Données colligées - Annexes - Définitions des concepts clés - Processus analytique - Analyse du diagnostic et priorisation - Conclusion - Bibliographie - Annexes À la lecture des rapports diagnostiques, nous observons que : La méthodologie utilisée, notamment les outils de collecte de données, n est pas décrite clairement (voire pas du tout), sauf dans un cas; La rigueur de la collecte de données fait parfois défaut, ce qui n est pas sans affecter la qualité de leur analyse 31 ; Dans certains cas, les partenaires locaux ont consacré beaucoup trop de temps et d énergie à la collecte de données 32 ; Le lien entre les différentes parties (ou portraits) est inexistant dans certains cas; Le volet «analyse» du diagnostic est celui qui a posé le plus de difficulté aux sites. Il s agit autant de l analyse de certaines données, particulièrement les statistiques policières, que du croisement des différents types de données (statistiques policières et autres données). Dans la plupart des diagnostics, l analyse manque de profondeur ou se perd dans les causes des problématiques de sécurité, avec comme conséquence potentielle négative des biais dans l interprétation des données. 30. À l automne 2005, il n était même pas encore certain que les sites produiraient un rapport diagnostic écrit. 31. Par exemple : les critères de sélection et le nombre de participants de certains forums de discussion et entretiens informels avec des résidants locaux sont insuffisants; des questionnaires utilisés auprès d informateurs clés ou de «groupes cibles» comportent des faiblesses méthodologiques (ordonnancement et formulations des questions notamment). 32. On peut, par exemple, s interroger sur l utilité d inclure des statistiques sur le veuvage. 23

34 Théoriquement, le recours à un consultant externe pour réaliser le diagnostic devrait assurer une certaine rigueur, tout en risquant de nuire à son appropriation par les partenaires locaux. En pratique, il est difficile de se prononcer parce qu un seul site a procédé de la sorte; de plus, le fait que cette expérience se soit révélée plutôt négative n a pas tant à voir avec la formule elle-même que l inexpérience du consultant 33. Restitution du diagnostic Au départ, la restitution du diagnostic à la population locale et aux partenaires non membres des comités locaux devait passer par la validation de celui-ci. Elle a cependant été progressivement abandonnée, son importance diminuant à mesure que des problèmes plus aigus sont apparus. S il n est donc guère surprenant qu un site seulement ait mené à bien cet exercice, l on peut s interroger sur le fait que la plupart des diagnostics n aient pas été publiés ou mis en ligne, les principales raisons invoquées étant la volonté de ne pas affoler la population et de ne pas stigmatiser les milieux de vie. Durée de réalisation Selon l estimation initiale du MSP, l étape du diagnostic devait prendre environ six mois. En réalité, elle a duré beaucoup plus, bien qu il soit impossible de le déterminer avec précision puisque les coordonnateurs ont commencé à faire le portrait général de leur site dès leur entrée en fonction 34. Tableau 11. Durée de réalisation des diagnostics locaux Sites Collecte et analyse Priorisation Validation Durée totale Site 1 12 mois 2 mois 2 mois 16 mois Site 2 12 mois 3 mois 2 mois 17 mois Site 3 17 mois 3 mois Non pertinent 20 mois Site 4 19 mois 3 mois Non pertinent 22 mois Site 5 20 mois 2 mois Non pertinent 22 mois Les durées de réalisation des diagnostics locaux ne peuvent être comparées entre elles parce que les diagnostics produits sont très différents les uns des autres. Il n empêche que l étape du diagnostic a nécessité deux à trois fois plus de temps que prévu si l on s en tient au travail de collecte et d analyse (et donc davantage en incluant la priorisation et la validation). Les causes sont nombreuses : - Changement de coordonnateur local : deux sites ont perdu leur coordonnateur local pendant le travail diagnostic et ont mis plusieurs mois avant de le remplacer; - L engagement «prudent» des membres du comité local dans la réalisation d un exercice que la plupart ne comprenaient pas ou comprenaient mal; - La composition des comités locaux : des coordonnateurs locaux ont éprouvé de la difficulté à obtenir de certains membres décisionnels qu ils utilisent leurs effectifs «terrain», notamment pour recueillir des données précises; 33. Sans compter que de multiples autres variables ont influé sur la démarche locale. 34. En prenant comme point de départ la mise en place du comité local et comme point d arrivée le début du travail d approfondissement des problématiques priorisées et en retranchant les périodes de remplacement des coordonnateurs partants. 24

35 - Le fait que les coordonnateurs locaux n avaient pas l expertise nécessaire pour faire le diagnostic, ce qui a conduit plusieurs comités locaux à se perdre dans la collecte de données et à buter sur leur analyse; - La réticence de certains coordonnateurs locaux à utiliser le soutien technique proposé par le MSP 35 ; - Le retard de l assistance technique du MSP, qui n a pas été offerte au moment où les coordonnateurs locaux en auraient eu besoin. Raison d être du diagnostic Dans la perspective du MSP, le diagnostic local de sécurité devait permettre aux partenaires locaux de développer une connaissance plus fine des problématiques de sécurité et des ressources locales 36. Il est cependant pratiquement impossible de mesurer la capacité d un diagnostic à enrichir les connaissances des acteurs locaux en matière de problématiques criminelles ou de sentiment d insécurité. Comment, en effet, en distinguer les effets de ceux d autres facteurs, d autant plus que le diagnostic s appuie justement sur des connaissances déjà existantes? Dans quatre des cinq sites, la prévention de la criminalité était minimale et les diagnostics de sécurité absents. La connaissance des problématiques de sécurité n était pas inexistante mais individuelle, c est-à-dire répartie entre certains acteurs comme par exemple, les organismes communautaires, le centre jeunesse et le service de police, mais c est surtout ce dernier qui, de par son activité quotidienne, en était le principal détenteur. Pour ces sites, le diagnostic a permis de développer une connaissance beaucoup plus fine des problématiques en question en rendant collective une connaissance éparse et en apportant aux partenaires locaux de nouveaux éléments (i.e. ignorés de tous). L on retiendra comme autre point positif des diagnostics la diversité des modalités de collecte dans chacun des sites : entrevues individuelles, enquêtes, forums de discussion, groupes de discussion. Identification des problématiques prioritaires Plusieurs des problématiques priorisées ressortent peu du diagnostic 37, voire en sont totalement absentes : - Dans certains cas, elles auraient dû être mises en lumière par le diagnostic parce qu elles existaient; - Dans d autres, elles ont été priorisées pour diverses raisons liées à des intérêts personnels ou organisationnels : cela signifie que l étape de priorisation peut fragiliser la démarche diagnostique, laquelle se veut pourtant rigoureuse, en l exposant à l influence de facteurs externes. 35. Décision qui s explique pour partie par la volonté d indépendance des coordonnateurs locaux en particulier et des sites en général, amplifiée par leur perception que le MSP cherchait à contrôler la démarche locale et que cette assistance technique en provenance de l extérieur serait peu appropriée à leur réalité. 36. C est donc sur cet élément que l évaluation doit être axée et non sur l éventuelle adéquation du diagnostic à un modèle ou un canevas. Comme nous l avons déjà dit, un tel outil n a pas été donné aux sites. 37. Par exemple, à l occasion de discussions, les membres d un comité local se sont rendu compte que les statistiques sur le harcèlement étaient liées à un phénomène de violence conjugale (n apparaissant pas dans le diagnostic). Dans ce cas, il s agit d un problème de méthode : si ces échanges avaient été menés plus tôt, cette problématique aurait été identifiée par le diagnostic parce que l un de ses symptômes (le harcèlement) y est mentionné. 25

36 La phase expérimentale montre aussi l importance de pouvoir s appuyer sur un diagnostic précis. Si celui-ci ne décrit ou n analyse pas suffisamment les problématiques de sécurité, les partenaires locaux ne sont pas en mesure d aborder le fond des questions et sont ainsi susceptibles de fonder leurs choix sur des croyances ou des convictions erronées que l exercice diagnostique vise justement à écarter. Tout évident que cela puisse paraître, il est crucial que la priorisation soit le prolongement du diagnostic, ce qui sous-tend que celui-ci soit non seulement assez précis mais aussi que les acteurs locaux se l approprient. Or, cela a rarement été le cas 38, principalement parce que la travail sur le diagnostic a été laborieux et a miné la motivation des acteurs locaux dont la plupart ne s y sont pas associés de manière très active. 1.3 Plan d'action local de sécurité 39 Volonté de «passer à l action» Il y a eu une volonté très forte des partenaires locaux de «passer à l action», apparue dès la phase du diagnostic et ressentie très fortement pendant l approfondissement des problématiques priorisées. La majorité d entre eux sont sortis essoufflés de cette étape, perçue comme démesurément longue, fastidieuse par moments et pas suffisamment rigoureuse selon certains. Dans ce contexte, la demande du MSP relative à l approfondissement des problématiques priorisées a eu pour effet de refroidir l enthousiasme des deux comités locaux concernés. Réticence à approfondir les problématiques priorisées Au total, trois des quatre sites n ont pas approfondi les problématiques priorisées. Ce choix s explique surtout par l incompréhension des acteurs locaux relativement à cet exercice perçu comme une continuation du diagnostic et comme un facteur de ralentissement de la démarche. Pour la phase élargie, il y aurait lieu d intégrer cette «sous-étape» dans l étape d élaboration du plan d'action. Cela permettrait d assurer qu elle soit complétée mais, surtout, donnerait une plus grande cohérence au travail réalisé, réduisant ainsi les risques d une rupture entre l approfondissement des problématiques priorisées et l élaboration elle-même du plan d'action. Contenu du plan d action Il est délicat de parler des plans d action eux-mêmes parce que, tout comme pour le diagnostic, les sites n ont pas eu à suivre ou à mettre en application un modèle ou un canevas spécifique. La formation que les coordonnateurs locaux ont reçue sur le plan d action a uniquement visé à leur présenter une façon de l élaborer et, de surcroît, n a couvert qu une partie du sujet : ni les «activités» ni la chaîne des résultats n ont été abordées, l accent ayant été mis sur le lien entre les objectifs généraux et les objectifs spécifiques. De plus, l outil fourni par le «formateur» pour guider l élaboration n est pas le plus approprié selon nous parce qu il ne facilite pas le travail sur les liens entre les différentes composantes du plan d action. Un modèle logique aurait d autant plus aidé les coordonnateurs locaux qu ils auraient pu l inclure dans leur demande de financement au Centre national pour la prévention du crime (CNPC). Ceci dit, dans le contexte de relations relativement tendues entre les coordinations locales et provinciale, la décision du MSP de confier cette formation à un acteur externe était sage Dans au moins un site, la majorité des participants à la priorisation n avait pas pris connaissance du diagnostic. 39. Rappelons que cette partie exclut la MRC de Matane qui s est retirée de la démarche du MSP avant d avoir élaboré son plan d action. 40. Comme en fait foi d ailleurs l appréciation positive des coordonnateurs locaux. 26

37 Certains points d achoppement peuvent être relevés : i. La nature des composantes des plans d action La définition des objectifs généraux, des objectifs spécifiques et des activités est souvent problématique. On peut ainsi noter que certains objectifs spécifiques s apparentent davantage à des objectifs généraux et plusieurs activités à des indicateurs. ii. L articulation des différentes composantes du plan d action Les liens présumés entre les activités et les objectifs spécifiques et entre les objectifs spécifiques et les objectifs généraux sont souvent faibles, voire irréalistes : par exemple, une formation donnée à des chauffeurs d autobus de transport scolaire pour mieux gérer les situations de violence susceptibles de survenir pendant le trajet est censée réduire le niveau de violence chez les jeunes 41. En réalité, le caractère ténu de ce lien est souvent le corollaire de l unidimensionnalité des plans d action : à un objectif spécifique correspond une action (ou activité). Si plusieurs activités (du même type) étaient proposées au lieu d une seule, ce lien serait renforcé. iii. L utilisation très réduite des «preuves scientifiques» Pour des raisons difficiles à expliquer, certains partenaires locaux ont voulu trouver des activités originales n existant pas ailleurs. En même temps, les comités locaux se sont peu appuyés sur des études démontrant l efficacité de telle ou telle action. Les coordonnateurs y ont pourtant été sensibilisés : leur volonté de laisser le comité local décider librement de la teneur du plan d action, leur manque d expérience en matière de recherche, l absence d une demande formelle du MSP, le manque de temps, et la pression des acteurs locaux sont autant de facteurs explicatifs. À l échelon fédéral, le CNPC octroie du financement à des initiatives qui ciblent des facteurs de risque déjà identifiés par la recherche scientifique. D autres programmes ont également intégré cet élément, comme par exemple Communities That Care (CTC) qui impose aux sites sélectionnés d intervenir sur des facteurs de risque pré-identifiés qui accroissent le risque qu un enfant grandisse en adoptant un ou plusieurs des comportements problématiques suivants : délinquance, toxicomanie, grossesse à l adolescence et échec scolaire (voir l annexe 24 pour la liste de ces facteurs de risque). Relativement au caractère intégré du plan d action local, il ne s agissait pas d une exigence imposée aux sites mais d une attente du MSP qui n a ni donné lieu à des outils ou un soutien spécifiques ni été définie. 41. Il ne s agit pas de remettre en question le choix de l activité elle-même, mais plutôt de s interroger sur son efficacité (théorique) à réduire le niveau de violence général entre jeunes. 27

38 Tableau 12. Caractéristiques des plans d action locaux Type de plan d action Description Activités courantes du site intégrées au plan d action Site 1 Thématiques - Un plan d action «adulte» décliné en plusieurs volets - Un plan d action «jeune» OUI Site 2 Thématiques Quatre plans d action NON Site 3 Territoriaux avec volets thématiques Quatre plans d action territoriaux comportant trois volets identiques distincts : sécurité routière, phénomènes criminels, incivilités. OUI Site 4 Territoriaux avec volets thématiques Trois plans d action territoriaux qui pourraient comporter plusieurs volets distincts NON Pour les deux MRC, l élaboration d un plan d action intégré s est révélé impossible, tant il est évident que les problématiques priorisées et les moyens proposés pour y remédier n étaient pas liés aux activités courantes de leur administration. Dans les deux arrondissements en revanche, elles ont pu être intégrées au plan d action parce qu avant de débuter la démarche, ils avaient déjà un certain nombre d actions (projets, programmes, etc.) en opération touchant directement ou indirectement à la prévention de la criminalité 42. Pour autant et tout différents qu ils soient, les plans d action des sites expérimentaux ont en commun d être multiples et surtout de ne pas établir de liens entre leurs diverses matérialisations. Il semble qu il existe un intérêt marqué pour le travail de rue et/ou de proximité, qui a fait consensus auprès de nombreux partenaires locaux, notamment parce qu il permet de s attaquer à une diversité de problématiques sociales et de rejoindre les publics cibles. Les besoins des sites sont toutefois différents : en milieu urbain, il s agit d étendre des services existants, alors qu en région, l enjeu est de les mettre en place dans des territoires non desservis jusque-là. Durée d élaboration Il est difficile de mesurer cette durée parce que la date de finalisation du plan d'action n est pas toujours connue 43. L élaboration du plan d action a été réalisée en moins de deux mois dans trois sites, conformément aux prévisions du MSP, et en près de 10 mois dans le quatrième en raison de difficultés rattachées à la demande de financement et d hésitations de l administration municipale Dans le cas de l arrondissement Limoilou, cette intégration a été le fait de l administration municipale et non du premier comité local qui l avait volontairement évitée. 43. Par exemple, le plan d action «jeunes» de l arrondissement de Limoilou a été élaboré en quelques mois, mais la demande de financement a été envoyée un an plus tard : or, si le produit final est différent de la forme initiale, l essence des deux versions est la même. 44. Selon plusieurs des partenaires locaux de ce site, ce délai a été beaucoup trop important et a diminué la motivation, donc la dynamique de la démarche, de certains d entre eux. 28

39 Difficultés dans la mise en œuvre Elles procèdent notamment de la fragilité de leur élaboration et de leur suivi : - Fragilité à cause d une articulation trop peu solide entre les activités et les objectifs spécifiques (court terme) et entre ces derniers et les objectifs généraux (moyen-long terme). Cette fragilité peut aussi découler du caractère «éclaté» des plans d action; - Suivi trop à distance du comité local qui a parfois délégué la gestion de mesures, voire même l élaboration de leur contenu, à un seul partenaire, sans se donner les moyens d intervenir au besoin. Or, la logique d action n a pas toujours été bien expliquée aux partenaires locaux, incluant le coordonnateur local, par l organisme responsable. Résistances de partenaires Dans certains sites, des activités n ont pu être mises en œuvre à cause de l opposition de partenaires qui sont parfois revenus sur leur accord antérieur. Dans d autres cas, ils ont accepté d assumer la responsabilité de la mise en œuvre mais ne l ont pas menée à terme pour toutes sortes de raisons, comme par exemple une réticence organisationnelle à partager un domaine d intervention considéré comme étant le leur. Un autre cas de figure est à souligner : l opposition du conseil municipal de certaines municipalités, montrant ainsi les limites de l action du comité local. Atouts identifiés Outre l intégration d actions déjà existantes susmentionnée, les sites ont mis en œuvre des activités non financées par la démarche, prenant sur eux d investir des ressources humaines et/ou financières parfois substantielles. Par ailleurs, les plans d action élaborés sont la concrétisation d une action multipartenariale et appartiennent donc aux milieux locaux. 2. Éléments transversaux 2.1 Niveau local Poste de coordonnateur local La phase expérimentale a démontré que le coordonnateur local est le principal rouage de la démarche de prévention, particulièrement au niveau du diagnostic qui est une étape technique complexe pour la majorité des partenaires : à cet égard, les trois sites ayant consacré le plus de temps au diagnostic sont ceux dont le poste de coordonnateur a été fragilisé (statut à temps partiel, roulement, remplacement tardif, etc.). Dans un contexte où la plupart des partenaires locaux des cinq sites ne sont pas familiers avec la prévention de la criminalité, le coordonnateur doit avoir une compréhension fine de la démarche, laquelle est déterminante pour qu ils puissent se l approprier. Or, cela n a pas été le cas dans la phase expérimentale. S il n est pas possible de dresser un profil idéal du coordonnateur local, certains éléments semblent se dégager : Une personne crédible auprès des acteurs locaux est mieux à même de mobiliser les partenaires. Il va de soi qu être connu d eux implique une certaine expérience professionnelle : les deux sont donc liés. 29

40 Le coordonnateur local ne devrait donc pas être exclusivement affecté à la démarche du MSP. De façon générale, le travail requis exige un temps plein, mais le développement de la prévention de la criminalité, notamment dans des milieux de vie où elle est quasiment inexistante, passe aussi par sa promotion via d autres moyens que la démarche du MSP. Dans une éventuelle phase élargie, il serait nécessaire que cet élément soit abordé et expliqué par le MSP aux autorités municipales 45. Une expérience en gestion ou planification de projet du coordonnateur local embauché est fondamentale, eu égard aux besoins des étapes du diagnostic et de l élaboration du plan d action. La présence d un coordonnateur expérimenté en matière de prévention de la criminalité est un atout considérable qui facilite grandement l appropriation de la démarche. Si le coordonnateur a du mal à se l approprier, il en sera de même pour les partenaires locaux, surtout dans les milieux peu habitués à faire de la prévention de la criminalité. Paradoxalement, c est également dans ces milieux que le bassin de candidats au poste de coordonnateur est le plus réduit, d où l impossibilité de considérer l embauche d un coordonnateur expérimenté comme un élément incontournable. Il est indispensable que la formation offerte aux coordonnateurs locaux par le MSP dès leur entrée en fonction porte également sur des connaissances criminologiques générales, incluant par exemple les taux de criminalité et le sentiment d insécurité. Pour porter fruit, la formation doit non seulement être comprise mais «digérée» par les coordonnateurs locaux. En d autres termes, il faut leur permettre de s approprier les outils mis à leur disposition et ainsi la démarche elle-même parce que, au-delà des étapes qu elle décline, il y a une conception de la prévention de la criminalité qui doit être comprise et qui doit animer leur travail. En ce sens, des concepts clés comme celui de l approche territoriale du MSP devraient être présentés et définis aux coordonnateurs locaux dès leur entrée en fonction et peut-être même constituer le cœur d une formation initiale dont l objectif serait alors de les imprégner d une vision ou d une philosophie, et pas seulement de leur décrire la «mécanique» de la démarche. Roulement Plus la démarche s étire dans le temps, plus la question du roulement est susceptible de se poser. Tous les sites ont eu à remplacer leur coordonnateur local pour diverses raisons : départ à la retraite, congé de maternité, réorganisation administrative, volonté de changer d emploi, etc. Il faut être bien conscient que ce poste est doublement exposé en ce sens que le titulaire est soumis à une forte pression et en contact permanent avec des employeurs potentiels (les partenaires locaux). La question du roulement n a pas été problématique en elle-même : c est plutôt le délai de remplacement, démesurément long, qui l a été dans deux sites. Statut du coordonnateur local Un autre enjeu lié au poste de coordonnateur local doit être mentionné, à savoir son intégration ou inclusion dans l administration municipale. 45. Deux coordonnateurs locaux ont participé à des activités de prévention locales autres que celles liées à la démarche du MSP : l un a effectué des visites dans des écoles avec la Sûreté du Québec pour parler de prévention de la criminalité et l autre a collaboré à la préparation de capsules radiophoniques sur la violence conjugale. Ces actions «parallèles» ont été perçues comme des retombées extrêmement positives par les responsables administratifs des deux MRC. 30

41 Tableau 13. Statut du poste de coordonnateur local dans les sites Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 Site 5 Il travaille dans les bureaux de son administration Le poste est rattaché à une unité administrative Il travaille conjointement avec le responsable administratif Il est uniquement affecté à la démarche du MSP Niveau d intégration de son travail dans son administration NON OUI OUI OUI OUI NON NON OUI OUI NON Rarement Parfois Souvent Souvent Rarement OUI OUI NON NON OUI Faible Modéré Très élevé Très élevé Faible En réalité, l intégration du poste de coordonnateur local s est faite naturellement dans les deux arrondissements qui, avant le début de la démarche du MSP, faisaient directement ou indirectement de la prévention de la criminalité et disposaient donc de personnels prêts à assumer cette fonction. Cette intégration et cette pratique préalable de la prévention sont un atout mais aussi un handicap. En effet, alors que le coordonnateur local est mieux à même de faire des liens avec d autres initiatives pertinentes, notamment de prévention de la criminalité, facilitant ainsi l élaboration d un plan d action véritablement intégré, le temps qu il consacre à la démarche est réduit en raison de son implication dans d autres initiatives ou activités. Dans les trois MRC en revanche, la prévention de la criminalité a représenté une sphère d activités nouvelles, ce qui n a pas permis d intégrer le coordonnateur local à l administration municipale. Cependant, pour l une d elles, la fréquence des réunions de travail entre le coordonnateur local et le responsable administratif (ou une personne déléguée) a compensé pour partie Porteur politique et administration municipale L un des enjeux de la phase restreinte pour le MSP est celui de l implication, au sens de l engagement, des autorités municipales. De façon plus spécifique, il s agit de déterminer qui du «politique» ou de l «administratif» contribue le plus à la réussite d une démarche locale de prévention de la criminalité. Dans l esprit de la phase d implantation restreinte, ces deux «pôles» étaient directement sollicités : de par la signature du protocole d entente, l administration municipale en est la responsable; quant au porteur politique, sa désignation est explicitement mentionnée dans le protocole. Toutefois, alors qu il a été établi que le porteur politique est un élu local formellement identifié, les choses ont été un peu confuses pour l «administratif» : certes, un responsable administratif a bien été désigné, mais son rôle n a pas été clairement défini 46. Il est difficile de mesurer le degré de participation des porteurs politiques. Certes, la présence aux réunions du comité local semble être un indicateur allant de soi, mais on conviendra qu elle est insuffisante. Le tableau ci-dessous montre que les plus actifs sont perçus comme les plus engagés par les autres acteurs locaux. 46. Les responsables administratifs, surtout ceux des MRC, nous l ont rapporté. 31

42 Tableau 14. Degré d implication des porteurs politiques Activités Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 Site 5 Préparation des réunions* Présence aux réunions* Animation des réunions* Degré d implication** Toujours Rarement Parfois Jamais Jamais Toujours Toujours Toujours Toujours Toujours Toujours (accueil et clôture) Toujours (seulement 2 réunions) Jamais Jamais Jamais Élevé Élevé Modéré Modéré Très faible * Les catégories sont : «jamais», «rarement», parfois» et «toujours. ** Selon les membres du comité local. Les catégories sont : «très faible», «faible», «modéré» et «élevé». L un des enseignements importants de la phase expérimentale est que les porteurs politiques ont un rôle crucial dans le cas des MRC et beaucoup moins pour les arrondissements. Cela tient bien évidemment à la structure administrative municipale. Celle des MRC est petite et autorise une relation directe entre le préfet (qui est le porteur politique dans deux des trois MRC) et le coordonnateur local. Dans les MRC, le préfet est perçu comme le représentant de l administration municipale. À la question «Comment appréciez-vous le rôle joué jusqu à présent par l administration municipale?», plusieurs nous ont renvoyé à l action du préfet. De surcroît, le préfet est présenté comme un relais auprès des autres élus locaux. Dans ce contexte, le responsable administratif (et à travers lui l administration municipale elle-même) a tendance à suivre le préfet avec lequel il entretient une étroite relation de travail. Si la ville-centre a été absente de la démarche des deux arrondissements, l implication de leur administration a été aux antipodes : très forte pour l un et inexistante pour l autre. Dans un contexte où le porteur politique s est pleinement engagé, l un des comités locaux «urbain» a développé une sorte d indépendance vis-à-vis des autorités municipales. Ainsi, lorsque la ville-centre a voulu modifier la structure organisationnelle du comité local, de vives tensions sont apparues parce que ses membres ont perçu cette décision comme une intrusion dans ce qu ils considéraient être «leur» démarche. De plus, la structure administrative des arrondissements est moins flexible que celle des MRC et rend moins opportune une relation de travail directe entre les élus et les fonctionnaires municipaux : les liens étroits développés par le coordonnateur et le porteur politique d un site ont dérogé à des règles «coutumières» de fonctionnement, ce qui a nui au partenariat dans la mesure où les autorités municipales se sont senties peu concernées par la démarche. Les élus des MRC et des arrondissements n opèrent pas dans des contextes identiques. En région, le poste de préfet n est pas à temps plein, même s il est responsable de plusieurs «dossiers» : il en résulte que les attentes relatives à la contribution des porteurs politiques et a fortiori des autres élus doivent être limitées. Dans les arrondissements, la fonction de conseiller municipal est occupée à temps plein mais impose une charge de travail telle qu une démarche comme celle du MSP est peu susceptible d être au centre de leurs activités. L implication soutenue du porteur politique de l un des deux arrondissements montre toutefois que cela est possible. Autre point commun des élus : selon les dires des acteurs locaux, ils ont donné de la crédibilité à la démarche, à un degré supérieur dans les MRC étant donné le rôle central du préfet dans la gestion municipale. Par ailleurs, à la nécessité d impliquer le maire s ajoute celle d en faire autant avec le conseil des maires (dans le cas des MRC). 32

43 Dans deux arrondissements, il a été possible d observer un aspect plus «problématique» de la présence d un élu local. Dans le premier, ce n est pas tant l influence même de l élu qui a posé problème mais le fait que son rôle très actif dans la démarche n a eu aucun contrepoids de l administration municipale. Lorsque celle-ci s est impliquée, un rééquilibrage s est produit, stabilisant la démarche locale. Dans le second site, l élu local a imposé une réorganisation de la structure du comité local alors qu il venait à peine d obtenir le dossier du maire; détail significatif, l administration municipale jouait pleinement son rôle de leader (et était donc très impliquée). S il est commun d entendre dire que le maire ou tout élu doit être fortement engagé dans toute démarche locale de prévention de la criminalité, il est beaucoup plus rare que soient soulignées les difficultés potentielles qui s y rattachent. Il ne s agit surtout pas de diminuer l importance du rôle de l élu parce que son absence représente un obstacle majeur au développement de la dynamique locale. Dernier élément, la place de la prévention de la criminalité dans le mandat des administrations municipales. Pour les MRC, elle est un domaine d activité nouveau qui ne se rattache à aucun autre. Selon la loi, celles-ci ont des responsabilités en matière d aménagement du territoire, d'évaluation foncière, de gestions des cours d'eau, de financement du centre local de développement, de gestion des matières résiduelles, et de sécurité incendie. Cela n empêche pas certaines MRC «aisées» d exercer des compétences facultatives (par exemple la gestion des terres publiques intramunicipales et les services de transport en commun intermunicipal), mais les autres n en ont pas les moyens. Pour l heure, la prévention de la criminalité n a pas encore été véritablement intégrée aux administrations municipales en place, exception faite de l arrondissement Ville-Marie dont elle fait partie du mandat Communication Ce volet a surtout été développé par les sites pendant l étape du plan d'action dans la perspective de décrire aux acteurs locaux autres que les partenaires de la démarche et à la population locale les actions à venir, ou d en faire le suivi. Dans l un des sites, les activités de communication ont visé à faire de la prévention de la criminalité en général et n ont pas exclusivement ciblé la démarche. Tableau 15. Activités de communication dans les sites Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 Bulletin d information Conférence de presse du porteur politique Site internet de l adm. municipale Bulletin électronique Lettre infos prévention de la criminalité et communiqué de presse Articles dans les bulletins municipaux Publi-reportages sur la prévention de la criminalité Communiqué de presse sur la démarche Conférence de presse avec le porteur politique, le directeur de la SQ et le coordonnateur local Émissions de télévision avec le coordonnateur local Capsules de prévention dans les médias locaux et articles dans les bulletins municipaux Cependant, ces activités de communication ne s inscrivent pas dans une véritable stratégie de communication. Une telle stratégie n est pas un luxe dont on peut se priver parce qu elle aide à la mobilisation des collectivités locales et à la création et au renforcement de partenariats : en ce sens, elle devrait être une composante de tout plan d'action de prévention de la criminalité. À quoi bon créer un partenariat en mesure de 33

44 s attaquer aux problématiques de sécurité si la communauté locale n est informée ni des moyens mis en œuvre ni des objectifs poursuivis 47. Il y aurait donc lieu de mener une réflexion sur ce volet pour la phase élargie de prévention de la criminalité qui gagnerait à intégrer la communication de façon transversale, c est-à-dire qu elle en soit un élément présent dès le départ dans les sites, à l instar du niveau provincial 48. Sans préconiser des types d activités au détriment d autres, il serait utile d élaborer un petit guide qui les décrirait et préciserait leurs forces respectives, voire même en proposerait un modèle Partenariat Le comité local étant à la fois la concrétisation et l arène du partenariat, il serait opportun d en examiner les différents modes de fonctionnement dans les sites : Expérience antérieure du coordonnateur local en prévention Expérience des autorités municipales en prévention de la criminalité Tableau 16. Caractéristiques des comités locaux Site 1 Site 2* Site 3 Site 4 Site 5** NON Très réduite OUI (importante) Très importante NON NON OUI (modérée) Très réduite Très réduite Très réduite Nombre de membres Pourcentage de membres démissionnaires*** Proportion de membres actifs en prévention de la criminalité Fréquence des réunions (semaines) Moins de 10 % Moins de 5 % Moins de 10 % Moins de 10 % Moins de 10 % Faible Élevée Très faible Faible Très faible Taux de présence 75 % 75 % 80 % 55 % 55 % Sous-comités diagnostics Implication des partenaires dans la réalisation du diagnostic Sous-comités plans d action Implication des partenaires dans l élaboration du plan d action Nouveaux partenaires pour le plan d action 4 (thématiques) Aucun Aucun Aucun Aucun Forte Faible Faible Modérée Faible 2 (thématiques) Forte Oui 4 (territoriaux) Modérée Oui Non pertinent Non pertinent Non pertinent 4 (thématiques) Forte Aucun Modérée * Comité stratégique seulement. ** Moyenne des trois comités territoriaux : leurs données étaient sensiblement identiques. *** Ce sont les partenaires institutionnels ayant décidé de mettre un terme à leur participation. Les catégories de réponse sont «moins de 5 %» (très faible ou inexistant), «moins de 10 %» (faible), «moins de 20 %» (modéré). Oui OUi 47. De façon spécifique, une telle stratégie permet de : i. Donner de la visibilité au partenariat dans la communauté; ii. Obtenir le soutien de la communauté pour le travail du comité local et aider ce dernier à faire participer la communauté. Une stratégie de communication permet un flux d information bidirectionnel : en même temps que la communauté est informée des activités du partenariat, celui-ci est astreint à l obligation de rendre des comptes, et il reçoit de l information de la communauté. iii. Diminuer le sentiment d'insécurité : cet élément est d autant plus nécessaire que la perception de la population relativement aux taux de criminalité tend à les surestimer. 48. Ceci étant dit, la stratégie de communication provinciale élaborée par le MSP et ses partenaires du CCS en 2004 a été reléguée au second plan pendant quelques temps par la suite. 34

45 À la lecture de ce tableau, on peut constater la diversité des modes de fonctionnement des comités locaux et avoir une idée générale de la vigueur des partenariats en place : i. Dans la grande majorité des sites, le comité local est la première structure «municipale» créée pour s occuper de prévention de la criminalité, ce qui n est pas anodin au regard des dynamiques partenariales, d autant que celles-ci ont été coordonnées par des coordonnateurs locaux souvent inexpérimentés en matière de prévention de la criminalité; ii. Indépendamment de la qualité du travail réalisé, la fréquence des réunions et le taux de présence des membres rendent le mieux compte de la vigueur du partenariat. À ces deux titres, les comités locaux affichent des résultats très différents les uns des autres. On peut tout de même noter que la fréquence des réunions est globalement peu élevée, et que le taux de présence aux réunions est très bas dans deux sites. Certains partenariats locaux semblent donc avoir manqué de dynamisme; iii. La très grande majorité des partenaires locaux sont restés membres de leur comité local, ce qui laisse à penser que même lorsque la dynamique locale n est pas très forte, l intérêt pour la démarche est incontestable; iv. Les quatre sites actifs ont conviés de nouveaux partenaires pour l élaboration et la mise en œuvre de leur plan d action. 80% Pourcentage de présence aux réunions des comités locaux - Moyenne des quatre sites expérimentaux 60% 70% 62% 40% 49% 48% 20% Organismes communautaires Services de police CSSS / CLSC Commissions scolaires / Écoles Organismes communautaires CSSS / CLSC Services de police Commissions scolaires / Écoles L implication des acteurs locaux se mesure-t-elle uniquement via leur taux de présence aux réunions du comité local? Sans doute non. Pour autant, les partenaires souvent absents sont rarement impliqués dans la démarche. En effet, même si la réunion du comité local n est pas la seule arène dans laquelle évoluent les partenaires, elle en est néanmoins le principal lieu de prise de décision. Ceci est d ailleurs confirmé par l évaluation faite par les coordonnateurs locaux du degré d implication des acteurs locaux. Dans la grande majorité des cas, les membres les moins assidus aux réunions du comité local sont également les moins engagés dans la démarche. Le tableau cidessus fait ressortir le manque d intérêt des partenaires du monde de l éducation (écoles et commissions scolaires) et de la santé (CSSS et CLSC), dont les 35

46 représentants ont assisté à moins de la moitié des réunions de leur comité local respectif. La contribution des partenaires a été très différente d un site à l autre et d une étape à l autre. Dans le cadre du diagnostic, les trois coordonnateurs locaux des MRC ont assumé l essentiel du travail en s appuyant sur quelques partenaires, notamment des organismes communautaires pour la collecte et l analyse de certaines données et la Sûreté du Québec pour celles des statistiques policières. Les deux arrondissements présentent un portrait diamétralement opposé : dans celui qui a confié le diagnostic à un consultant externe, la contribution des partenaires locaux a été limitée; dans l autre en revanche, la majorité des membres du comité local ont participé à sa réalisation. Il n est pas inutile de remarquer que le site où la plupart des partenaires locaux ont contribué au diagnostic est celui dont le nombre et la fréquence des réunions du comité local ont été les plus élevés. De surcroît, ce comité local est le seul dont la structure organisationnelle a été modifiée pour réaliser le diagnostic. Ainsi, sur l ensemble des cinq sites expérimentaux, l implication des partenaires locaux n a pas été forte, du moins pour ce qui est du rapport diagnostic lui-même : en effet, la dernière partie de cette étape, l identification de problématiques prioritaires, a fait partout l objet d un travail collectif. Le partenariat local est susceptible d être affecté par le temps nécessaire à la réalisation du diagnostic et la difficulté de l exercice. Dans tous les sites, les acteurs locaux nous l ont rapporté. Plusieurs se sont même demandé s il était dans leur intérêt de maintenir leur engagement dans la démarche. L élaboration du plan d action a suscité une implication plus forte des acteurs locaux. Deux des trois sites concernés ont modifié la structure organisationnelle du comité local, et les trois ont fait une place à de nouveaux partenaires. Les sous-comités créés ont donc accueilli des membres sur la base de leurs connaissances en la matière. Tandis que l étape du diagnostic peut se caractériser par un partage difficile de données entre partenaires locaux, que l approfondissement des problématiques priorisées peut le faciliter (cela a été le cas dans un site et s explique par l objectif même de l exercice, à savoir analyser méticuleusement les données), l étape d élaboration du plan d'action est le théâtre de luttes d influence afin d obtenir la responsabilité de la mise en œuvre d activités financées mais également, dans une moindre mesure certes, d «avancer ses pions», de promouvoir les intérêts de son organisation ou institution. Au-delà de la réalisation des étapes, la majorité des acteurs locaux ont souligné que la démarche du MSP a permis de renforcer des liens déjà existants entre eux, le plus souvent dans des domaines autres que la prévention de la criminalité. Pour plusieurs, le modèle de prévention de la démarche s est révélé intéressant en donnant aux acteurs locaux l opportunité de travailler ensemble dans une nouvelle sphère d activité. Certains répondants ont même mentionné la création de liens entre partenaires locaux et leur éventuelle utilisation dans d autres secteurs que la prévention de la criminalité. Plus particulièrement, certains des porteurs politiques ont découvert l existence d organismes divers, communautaires notamment, estimant que cela faciliterait leur travail en prévention ou ailleurs. Décideurs ou «non décideurs» On voit mal comment une démarche de prévention de la criminalité peut réussir sans la présence à la fois de décideurs et de «non décideurs». Le rôle de ces derniers est tout aussi incontournable parce que ce sont eux qui assument l essentiel du travail : un site a 36

47 ainsi été confronté à la difficulté d amener les personnes en autorité dans leur organisation à contribuer de façon concrète au travail de collecte et d analyse de données. La véritable question est donc plus celle du type de structure mise en place pour s assurer que décideurs et «non décideurs» soient impliqués. Sans aller jusqu à proposer une structure organisationnelle type, nous pensons qu elle devrait être bicéphale, avec un comité stratégique composé de décideurs et un comité opérationnel regroupant des acteurs de «première ligne», le second ayant vocation à se réunir plus fréquemment. En apparence facile à créer, une telle structure demande une coordination plus complexe qu il n y paraît 49. Importance des personnalités Dans les cinq sites, il est apparu évident que certains éléments s expliquent davantage par le facteur humain que par d autres facteurs (nature ou culture des institutions ou organisation, présence et qualité du soutien technique, compétences du coordonnateur local, etc.). La démarche expérimentale n est en aucun cas exceptionnelle à ce titre, mais il convient de souligner la chose. Participation des résidants La participation des résidants locaux n était pas une composante distincte de la phase d implantation restreinte mais était néanmoins sous-tendue par celle-ci, car la démarche de prévention préconisée est censée appartenir à toute la communauté. Il avait d ailleurs été initialement prévu que la phase du diagnostic se termine par une sous-étape de validation auprès de la population locale, mais cette idée a été abandonnée, du moins pour ce qui est de son caractère formel. Le MSP n avait donc pas d attentes spécifiques sur cette question complexe. Cela explique sans doute pour partie le fait que la majorité des sites expérimentaux n aient pas été intéressés jusqu à maintenant à impliquer directement leur population locale, préférant l informer de l état d avancement de la démarche. Un autre facteur doit être souligné : cette participation se heurte au problème de la représentativité. De plus, selon les acteurs locaux et provinciaux (membres du CCS), elle doit être appréhendée en tenant compte des étapes de la démarche : ainsi, la mise en place du comité local et la réalisation du diagnostic de sécurité s y prêtent moins que l élaboration et la mise en œuvre du plan d action. La participation des résidants locaux dans la démarche expérimentale a été modeste, parfois inexistante. D emblée, on constate que deux comités locaux sur sept 50 comptent dans leur rang des associations de résidants dont on peut dire qu elles représentent seulement une minorité de résidants; dans un autre comité local, un résidant est membre en sa qualité d expert sur une question sociale particulière, de même que les trois conseils de quartier existants 51. Pour la réalisation du diagnostic, les résidants locaux des cinq sites ont été impliqués à titre de sources de données, via des enquêtes, des entretiens, des forums de discussion, etc. S agissant de l identification des données prioritaires, quatre sites sur cinq n ont pas impliqué directement la population locale, sauf si l on considère que les associations de résidants siégeant sur deux comités locaux la représentent. Pour sa 49. Dans un des sites, le comité de décideurs a tenu seulement deux réunions en trois ans et donne l impression d être «loin» de la démarche. 50. Rappelons que la MRC de D Autray a mis sur pied trois comités territoriaux distincts. 51. La politique sur la consultation publique de 2003 de la Ville de Québec «prévoit la mise en place de divers mécanismes, [dont les conseils de quartier], pour permettre au conseil municipal de consulter les citoyennes et les citoyens avant de prendre des décisions sur des questions qui les touchent de près». 37

48 part, le comité local de Limoilou lui a soumis les problématiques priorisées : des échanges ont permis de valider ses choix mais aussi d en identifier d autres. Dans les trois sites ayant commencé à élaborer leur plan d action, la population n a pas encore été présente. Service de police Dans les cinq sites expérimentaux, les services de police se sont joints à la démarche et y ont contribué à différents degrés, mais plus que la démarche du MSP elle-même, c est l engagement antérieur des services de police en matière de prévention qui a déterminé le degré de leur implication dans celle-ci. Or, il est probable que cet engagement antérieur découle partiellement d une autre politique ministérielle, à savoir Vers une police plus communautaire. Une différence significative distingue les MRC des arrondissements : dans les premiers, la police n est pas confrontée à des problématiques aussi complexes et nombreuses. De façon générale, la participation de la police à la démarche expérimentale a montré certaines limites en matière de partage de données sensibles. L explication avancée renvoie à la volonté d éviter l identification des contrevenants et des victimes : les renseignements nominatifs ne sont donc pas divulgués au public ni aux partenaires locaux. Dans des milieux de vie comme les MRC où les habitants des municipalités se connaissent bien les uns les autres, cette explication se tient. Si cela se comprend moins pour les arrondissements, encore faut-il que le comité local en fasse clairement la demande au service de police, ce qui semble ne s être produit que dans l un des deux sites. On pourrait s étonner de l absence d articulation entre les comités de sécurité publique (CSP) et les comités locaux. Installés en vertu de la Loi sur la police de 2001, les CSP sont composés de membres des conseils des municipalités locales visées par l'entente conclue avec une MRC ou de membres du conseil de la municipalité locale et de représentants de la SQ (lesquels n ont pas droit de vote) dont le directeur du poste de police. Les CSP ont pour mandat de participer à l'élaboration du plan d'action semestriel de la SQ sur le territoire visé par l'entente, d approuver le plan d'organisation des ressources policières et d élaborer des critères d'évaluation de la performance de la SQ dans le cadre de l'entente Bien que la prévention de la criminalité ne soit pas l un des champs d action principaux des CSP, elle n en est pas moins incluse dans leur rayon d action. À cela s ajoute le fait qu ils réunissent les élus locaux et les responsables policiers. Or, aucun des trois CSP concernés (un pour chacune des trois MRC) n a été en lien avec le comité local. Dans deux MRC, le coordonnateur local a été invité à une réunion du CSP. Pourquoi en est-il ainsi? Plusieurs éléments de réponse nous ont été donnés via les entretiens conduits auprès des acteurs locaux : Le lien entre le comité local et le CSP a parfois été oublié; Ce lien n a pas été jugé utile dans la mesure où les CSP traitent principalement des affaires courantes du travail de la police et non des questions de prévention de la criminalité; Ce lien existait de façon naturelle via les membres du CSP qui faisaient également partie du comité local. L implication des services de police a été légèrement plus forte pour le plan d action que pour le diagnostic. Dans le cas d un arrondissement, le service de police s est montré 38

49 favorable à l intégration dans son propre plan d action de mesures du plan d action du comité local. Cet intérêt ne s est pas manifesté dans l autre arrondissement, mais il est difficile d en identifier la cause : sans doute cet élément procède-t-il de la culture policière et des relations de travail antérieures entre la police et les autres services de l administration. Pour ce qui est de la Sûreté du Québec dans les MRC, la volonté marquée des deux directeurs de prendre part aux activités de prévention doit être reliée à leur vision personnelle du travail policier plutôt qu à des facteurs institutionnels. Ceci dit, il fallait s attendre à ce que l engagement de la police augmente lors de l élaboration et de la mise en œuvre du plan d action. Comme pour d autres acteurs, cette étape interpelle plus directement les acteurs locaux qui y voient l occasion de promouvoir, développer ou même défendre leurs intérêts, missions, activités, etc. Tableau 17. Niveau d implication des services de police Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 Police Implication faible Implication forte Implication forte pour la SQ Implication modérée pour une police municipale Implication forte Secteur des affaires Les cinq sites ont approché des représentants du secteur des affaires : Dans la MRC de D Autray, les tentatives du coordonnateur local n ont pas permis d obtenir l engagement des gens d affaires; Dans la MRC des Laurentides, la Chambre de commerce de la municipalité de Sainte-Agathe-des-Monts a largement participé et contribué à la visite patrimoniale organisée pour des étudiants. Il faut se rappeler que le Centre local d emploi (CLE) avait mis fin à son implication en cessant de siéger au comité local parce qu il estimait que sa présence dans cette initiative lui apportait peu par rapport à sa mission et ses priorités d action. Il semble donc qu il soit plus aisé pour les acteurs du secteur économique de se joindre à une démarche de prévention de la criminalité lors de l élaboration du plan d'action; Dans la MRC de Matane, la Chambre de commerce est restée impliquée jusqu à l identification des problématiques prioritaires (à la suite de laquelle la MRC a interrompu la démarche, faute de financement); Dans l arrondissement Ville-Marie, certaines Sociétés de développement commercial (SDC) de l arrondissement se sont de plus en plus engagées à partir de l étape de priorisation; Dans l arrondissement Limoilou, suite à la réorganisation du comité local, l un des acteurs locaux les plus impliqués a été l organisme Emploi-Québec, une agence autonome au sein du ministère de l'emploi et de la Solidarité sociale 52. La participation d un tel partenaire ne remplace pas celle des autres acteurs du monde économique, notamment les gens d affaires (c est-à-dire le privé), mais nous semble bien plus essentielle. L approche de prévention de la criminalité préconisée par le CNPC et le MSP en est une de développement social : pourtant, les joueurs de l arène économique sont souvent oubliés, alors même que l emploi est un important facteur d insertion sociale et de protection contre la délinquance. C est principalement lors de l élaboration du plan d action que la présence d un partenaire comme Emploi-Québec se 52. Dont la mission est de développer l'emploi et la main-d'œuvre et réduire le chômage, l'exclusion et la pauvreté dans une perspective de développement économique et social. 39

50 révèle être incontournable parce qu elle permet alors de véritablement le penser, le concevoir comme un plan d action intégré. Pour la réalisation du diagnostic, la présence de représentants du monde économique n est nécessaire que dans la mesure où ils sont plus ou moins directement touchés par des problématiques de sécurité. Interpeller des acteurs locaux trop tôt est susceptible de mener à la diminution progressive de leur implication (comme cela s est produit dans une MRC avec le Centre local d emploi). Nos entretiens avec les acteurs locaux attestent de la difficulté d impliquer ce secteur dans une initiative de prévention de la criminalité, surtout dès l étape du diagnostic : développer un argumentaire convaincant n est pas évident, attendu que la prévention de la criminalité est un domaine qui ne les touche pas directement (exception faite de la prévention du vol à l étalage) : dans les MRC, leur rôle ou contribution n a pas été défini, d où la décision d un représentant d interrompre sa participation; même dans l arrondissement Ville-Marie, ce n est qu à partir de l étape d identification des problématiques prioritaires que les SDC ont commencé à s impliquer. Il faut toutefois replacer les choses dans leur contexte : dans cet arrondissement, qui inclut le centreville de Montréal, les gens d affaires sont des acteurs sociaux majeurs, ce qui n est pas le cas dans les autres sites. Ainsi, leur présence n est pas systématiquement requise : elle peut l être selon l environnement socio-économique local et la phase de la démarche de prévention. S il est vrai que les représentants du milieu des affaires ne sont pas naturellement acquis à la cause d une démarche de prévention de la criminalité, il est indéniable que les coordonnateurs locaux et/ou les responsables administratifs et les porteurs politiques n ont pas assez travaillé sur leur argumentaire lorsqu ils les ont interpelés. Autrement dit, la sollicitation de ces acteurs étrangers à la prévention doit être plus appuyée que pour les autres acteurs locaux. Par ailleurs, même pour l étape du plan d'action, les acteurs économiques doivent être approchés et sollicités avec davantage de préparation parce que la prévention de la criminalité est relativement éloignée de leurs mandat et activités. Pour la future phase élargie, le MSP gagnerait à insister sur ce point, à la fois en incitant les sites à impliquer Emploi-Québec ou tout autre organisme ayant un mandat similaire et en intégrant l élément économique ou «d emploi» dans son argumentaire ou sa réflexion relatifs à la démarche de prévention de la criminalité mais plus spécifiquement à l élaboration du plan d'action. Secteurs de la santé et de l éducation Dans les différents partenariats mis en place, on note une difficulté à impliquer les acteurs du milieu de la santé et de l éducation, due à leur manque d intérêt et/ou leur compréhension incomplète de la démarche de prévention et/ou une réticence à partager leurs champs de compétence ou d action. 40

51 Tableau 18. Niveau d implication des secteurs de la santé et de l éducation Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 CSSS / CLSC Implication modérée Implication faible Implication faible Implication faible pour le soutien administratif Implication forte pour l aide terrain CS / École Implication modérée Implication modérée Implication modérée Implication faible pour la CS et modérée pour les écoles Implication faible Cette implication faible (lorsque c est le cas) s est manifestée dès les tout débuts de la démarche et ne doit donc pas être attribuée à l étape de mise en œuvre du plan d action. Comment l expliquer? Avançons quelques éléments de réponse : - Leur rôle dans la démarche de prévention de la criminalité ne leur a pas été clairement défini, encore moins l adéquation de la mission de leur organisation avec les objectifs de prévention de la criminalité du comité local. - Ces acteurs ont tendance à travailler davantage en «silo» et sont plus réticents à s engager dans des démarches partenariales et à laisser d autres acteurs intervenir dans leurs champs de compétences. Par exemple, dans un site, la mise en œuvre de l activité travail de rue s est heurtée à la résistance du CLSC qui est l organisation responsable en la matière. Sous un angle plus positif, cela veut dire qu il existe des domaines d action par le biais desquels il est possible de solliciter les acteurs de la santé. La clé réside sans doute dans la sollicitation initiale. - Le problème du roulement du personnel des CSSS a été avancé par deux coordonnateurs locaux Évaluation Nous n avons pas besoin de démontrer l utilité de l évaluation (en prévention de la criminalité ou dans d autres domaines) : sans elle, il est impossible de déterminer si les actions entreprises produisent des effets (positifs ou négatifs), ce qui pose la question de leur raison d être elle-même. Dans le modèle de prévention de la criminalité préconisé par la Politique ministérielle, l évaluation (locale) est incluse : ainsi, selon ce modèle, de la même manière que les milieux de vie doivent réaliser un diagnostic et élaborer un plan d'action, étapes qui doivent leur permettre de développer une connaissance plus fine des problématiques de sécurité dans un premier temps et de s y attaquer dans un second, il est attendu qu ils utilisent leurs compétences (ou les acquièrent) afin d évaluer les effets de leur plan d action. Pour la phase expérimentale, l évaluation n a pas été imposée aux sites. Avec le recul, cette décision a été judicieuse parce qu elle a évité une surcharge aux coordonnateurs locaux et une inévitable contraction de leur administration municipale. Pour autant, l évaluation s est immiscée dans la démarche du MSP, conséquence des nouveaux paramètres et programmes de financement du CNPC. Or, que peut-on observer? Dans l ensemble, les sites perçoivent cette obligation comme un poids, comme une contrainte, réaction sans doute attribuable à leur non préparation face à une telle demande mais qui nous éclaire sur le besoin d y travailler dès aujourd hui. En même temps, il est impossible d imaginer la phase élargie sans l intégration du volet évaluation, sinon cela signifierait favoriser le développement de la prévention de la 41

52 criminalité dans de nombreux milieux de vie sans avoir la moindre idée des résultats obtenus. Serait-il réaliste d envisager que l évaluation soit assumée à un niveau plus global, comme cela a été le cas pour la phase expérimentale? Non, principalement pour deux raisons : Une telle évaluation ne serait pas en mesure de couvrir les effets des plans d action locaux, principalement pour des raisons de moyens. Or, à quoi bon évaluer les démarches locales si l on ne peut déterminer dans quelle mesure elles ont permis de réduire les problématiques de sécurité ciblées. À cause de son éloignement des sites, une telle évaluation n est pas à même de colliger toutes les données. Prenons l exemple de l implication d un acteur local membre du comité local : rares sont ceux qui admettront dans un entretien que leur participation a été faible ou inexistante. À l opposé, le coordonnateur local n hésitera pas à le dire s il est interrogé sur l implication du même acteur local. Que faire avec ces deux sources de données contradictoires? L on pourrait accorder plus d importance aux propos du coordonnateur local qui est plus objectif parce que non concerné par la question. Dès lors, pourquoi conduire des entretiens avec des parties prenantes locales si leurs réponses ne sont pas toutes prises en compte? De plus, si l unique source de données était le coordonnateur local, ne s agirait-il pas d une lacune méthodologique? Faute de pouvoir être présente dans les sites, une évaluation globale n est pas une option intéressante pour le MSP. Néanmoins, la phase expérimentale nous indique également une limite de l évaluation (qu elle soit globale ou locale). Lorsque les plans d action sont intégrés, comme ceux des arrondissements Limoilou et Ville-Marie, il est impossible de l évaluer dans sa totalité : se pose alors la question de la sélection des activités à évaluer, décision qui doit appartenir aux autorités municipales. La situation de l évaluation varie selon les sites. Tableau 19. Caractéristiques de l évaluation dans les sites Site 1 Site 2 Site 3 Site 4 Statut En cours Évaluation absente à ce jour Évaluation de processus complétée Évaluation absente à ce jour Positionnement Externe Volonté exprimée d une évaluation externe Interne Volonté exprimée de ne pas évaluer Début de l évaluation Longtemps après la mise en œuvre Non pertinent Après la mise en œuvre Non pertinent Des cinq sites expérimentaux, seule la MRC des Laurentides a donc complété l évaluation de son plan d action. L expérience s est révélée concluante mais pour deux raisons bien spécifiques : La ferme volonté du porteur politique et de l administration municipale d assumer le travail d évaluation. Cet élément est significatif dans la mesure où celle d un autre site a déjà montré son faible intérêt pour la chose. Surtout, les compétences du coordonnateur local qui a, au bout du compte, réalisé seul cet exercice, avec un soutien du CIPC. Le profil de la personne en poste est celui d un chercheur universitaire, profil que l on rencontre rarement chez les coordonnateurs locaux. 42

53 Une limite doit cependant être relevée : l évaluation porte presque exclusivement sur la mise en œuvre et non sur les résultats des actions. Comme on peut le constater, deux des quatre sites n ont toujours pas amorcé d évaluation, et les deux autres l ont fait après le début de la mise en œuvre. Or, tous avaient été sensibilisés par le MSP à l importance de cet exercice. Il est donc impératif que ce dernier prenne des dispositions pour la phase élargie, faute de quoi il est très probable que l évaluation sera négligée. Il est vrai que les exigences du CNPC en matière de reddition de compte assurent une forme sommaire d évaluation de certaines activités financées par le gouvernement fédéral. Il ne faut néanmoins pas perdre de vue que ces exigences favorisent la perception (dans les sites) de l évaluation comme moyen de contrôle, alors même que le discours du MSP la présente comme un outil de gestion et donc de soutien à l action locale. La seule expérience d évaluation interne nous apprend trois choses : - L importance des compétences méthodologiques du coordonnateur local puisqu il est peu probable que d autres acteurs locaux les possèdent et, dans le cas contraire, que ces derniers puissent dégager le temps nécessaire; - Le manque d «objectivité» redouté est justifié : de fait, plus les lacunes de gestion du plan d action (dans son élaboration ou sa mise en œuvre) sont significatives, moins l évaluation est susceptible de les identifier; - En revanche, l évaluation peut démarrer plus rapidement et ne s encombre pas de tout le processus de recherche d un évaluateur externe et de négociation contractuelle Pérennité de la démarche Cet élément renvoie à la raison d être de cette dernière : en effet, il est évident qu elle n a d utilité que si les sites, au terme de l expérimentation, décident de poursuivre leur action de prévention de la criminalité, sous la même forme ou sous une autre. Qu en est-il dans les sites expérimentaux? La MRC de Matane a mis fin à sa participation à la démarche en 2007 en fermant le poste de coordonnateur local. La MRC de D Autray a fait de même fin Dans la MRC des Laurentides, la question du positionnement de la prévention de la criminalité a été posée par le coordonnateur local aux partenaires. Celui-ci a interpellé le Conseil des maires en lui demandant d en déterminer l orientation et la nature, plus d un an avant la fin de la période de financement. Le contexte était favorable à cette démarche puisque la mise en œuvre du plan d action lui avait permis de s appuyer sur des réalisations concrètes. Suite au refus du Conseil des maires d assumer le financement du salaire du coordonnateur local, l administration de la MRC a sollicité la SQ et le MSP afin qu ils contribuent chacun un montant de $ pour un an. La double réponse négative de la SQ et du MSP a signifié la fin de la démarche de prévention de la criminalité dans la MRC. Pour l arrondissement Limoilou, le facteur déterminant sera sa fusion avec un autre arrondissement beaucoup plus important, prévue pour novembre 2009, ce qui aura des répercussions administratives majeures. À cela s ajoute l arrivée à échéance du financement du CNPC en octobre Ces deux éléments expliquent l inclusion dans 43

54 le plan d'action de la mise en place d un comité de réflexion sur l avenir du comité local 53. Enfin, dans les deux arrondissements, le poste de coordonnateur local est occupé par un conseiller en développement communautaire dont les responsabilités dépassent largement la démarche de prévention du MSP : la question de la pérennité de la démarche de prévention du MSP ne se pose donc pas vraiment. Il s agira plutôt de voir dans quelle mesure l action conduite par le comité permanent comportera un volet de prévention de la criminalité. Il apparaît donc assez clairement que la pérennité doit être au centre des préoccupations du MSP pour sa phase élargie. Plus que l efficacité des actions mises en œuvre pour prévenir les problématiques de sécurité, c est bien la poursuite de l ensemble de la démarche de prévention qui doit être recherchée parce que : - Même avec des actions efficaces à court et moyen terme, la prévention n a d intérêt que si elle est intégrée aux activités courantes de l administration municipale, c està-dire maintenue dans le temps. À l opposé, des actions inefficaces peuvent être remplacées par des plus efficaces si la prévention opère sur le long terme; - Les problématiques criminelles que cible la prévention, de même que les facteurs de risque qui s y rattachent, exigent un travail à long terme. Pour les MRC, la sollicitation précoce du conseil des maires est sans doute un élément essentiel à la pérennisation. Pour tous les sites, l engagement fort de l administration municipale et du porteur politique en est l élément déterminant. 2.2 Niveau provincial Infrastructure provinciale Comité de coordination et de suivi (CCS) Au terme de la phase expérimentale, il est possible de dire que le CCS a rempli son mandat général de soutenir le MSP dans sa démarche d implantation restreinte. Pour autant, son bilan est mitigé. Le CCS a tenu un total de 21 réunions, réparties entre novembre 2002 et décembre Le taux moyen de présence des membres a été de 55 % : il est de 59 % pour les deux premières années et 47 % pour les trois dernières années. Si nous regroupons les membres du CCS par type d organisation ou d institution, les taux se répartissent comme suit : 76% pour les organismes expert-conseil, 49% pour les services de police, 45% pour les organismes relatifs aux municipalités et 35% pour les ministères (MAMROT et MSSS). Cette participation «timide» des ministères a nui à la cohérence de la démarche du MSP : alors que les municipalités (MRC ou arrondissements) sont invitées à mettre en œuvre un modèle caractérisé par une approche territoriale, 53. Ces préoccupations sont d autant plus fondées que le comité de prévention de la criminalité de Limoilou a une identité locale très forte et qu il n existe pas de structure de prévention de la criminalité dans l arrondissement de La Cité. 44

55 multipartenariale et donc multisectorielle, l exemple n est pas donné au niveau provincial 54. Élément positif, le taux de présence a été de 68 % pour les trois dernières réunions. Cette hausse pourrait être le résultat des efforts du MSP à redynamiser le CCS, lesquels se sont traduits par une sollicitation forte de ses membres en vue de leur engagement dans la démarche et par des échanges sur le «fond» des dossiers 55. La fréquence des réunions a évolué dans le temps : 62 % d entre elles ont eu lieu au cours des deux premières années, correspondant à la phase de sélection des sites et à l embauche des coordonnateurs locaux. À la diminution de la fréquence des réunions correspond donc une baisse du taux de présence. Tel que prévu, la préparation, l animation et le suivi des réunions ont été assurés par le MSP qui a également assumé la rédaction des procès-verbaux. Les ordres du jour des réunions montrent qu elles n ont pas accordé suffisamment de temps aux discussions de fond. Le choix des thèmes à débattre doit également correspondre aux préoccupations et compétences des partenaires autour de la table. En effet, lorsque le CCS a été sollicité par le MSP pour les aborder, son travail a été inégal : ainsi, sa contribution a été significative pour la sélection des sites (ses réunions étant le théâtre d une véritable réflexion), tandis qu elle ne l a pas été pour le contenu de la formation générale élaborée par le coordonnateur provincial 56. La phase expérimentale a montré que l équipe de prévention du MSP est la mieux placée pour avoir une connaissance plus fine des différentes réalités locales et que, par conséquent, le CCS ne peut assumer un rôle décisionnel. Fort d une redéfinition nécessaire de son mandat et, en toute logique, de sa composition (en incluant les deux autres ministères susmentionnés), le CCS pourrait être efficace dans un rôle «conseil» auprès du MSP dans la phase élargie. Comité de mise en œuvre (CMO) Ce comité s est révélé un outil efficace pour le MSP (surtout à partir de 2005), remplissant pleinement son mandat de le soutenir dans le processus de lancement et de suivi de la phase d implantation restreinte. Le CMO a tenu un total de 18 réunions entre début 2004 et début Le taux de participation a été supérieur à 90 %. Dans l ensemble, la fréquence des réunions a été plus élevée entre janvier 2005 et avril 2006 : 63 % d entre elles se sont déroulées au cours de cette période de 16 mois. Cette plus grande activité à partir du début de 2005 s explique par la redynamisation du CMO par le MSP, qui s est notamment traduite par la redéfinition de son mode de fonctionnement (réunions mensuelles et suivi plus serré de l état d avancement des sites) et l inclusion des deux responsables de l équipe de développement de la Trousse diagnostique. 54. Cet élément était d ailleurs à l esprit du MSP pendant l élaboration de la Politique de prévention de la criminalité puisque l une de ses orientations stratégiques est la création d un forum interministériel. 55. Par exemple, à l occasion de la réunion de mai 2007, les coordonnateurs locaux ont été invités à échanger avec les partenaires provinciaux du MSP. 56. Par ailleurs, la création d un registre des suivis des décisions permettant d identifier clairement les décisions prises par le MSP suite aux réunions est une initiative intéressante parce qu en et même une partie de 2005, les discussions entre les membres n étaient pas conclues par des décisions formelles du MSP. 45

56 Sur un plan théorique, le CMO devait se rapporter au CCS. En pratique toutefois, les liens entre les deux comités n ont pas été clairement définis. Contrairement au CCS, le CMO a pu aborder le fond des dossiers, consacrant beaucoup de son temps à la résolution de problèmes. Il a ainsi favorisé l information du MSP sur les réalités du terrain. Cependant, avec l internalisation de la coordination provinciale et la fin prochaine de la phase du diagnostic, la raison d être du CMO a été remise en question. Dans le cadre de la phase élargie, il y aurait lieu de mener une réflexion afin d identifier les acteurs susceptibles d apporter un soutien «désintéressé», c est-à-dire sans que leur implication ne soit assujettie à d autres intérêts et objectifs (externes). Coordonnateur provincial Le rôle du coordonnateur provincial était de soutenir la mise en œuvre des stratégies locales de prévention de la criminalité dans les cinq sites. Il apparaît aujourd hui assez nettement que ce rôle a été rempli. La question qui se pose est plutôt celle du statut du coordonnateur provincial. Il est indéniable que l internalisation a été vécue difficilement par les coordonnateurs locaux, essentiellement pour deux raisons. Premièrement, elle s est accompagnée d une volonté du MSP de suivre de plus près le déroulement local de la démarche, donc de demandes d information auprès des coordonnateurs locaux qui ont rapidement été perçues comme les signes d un contrôle croissant des opérations locales. En second lieu, elle s est accompagnée d un changement de la nature même de la relation entre eux et le coordonnateur provincial. Son positionnement externe lui avait auparavant permis de nouer des relations étroites et désintéressées en ce sens qu il était vu comme un interlocuteur indépendant du MSP dont le principal rôle était de les soutenir personnellement et non de mener à bien une initiative des pouvoirs publics. Or, à cause des différentes difficultés rencontrées par les coordonnateurs locaux dans leur travail, le volet «psychologique» du soutien est devenu relativement important, le coordonnateur provincial étant devenu progressivement un «tampon» entre le MSP et eux. Cette internalisation a néanmoins été positive dans l ensemble. D une part, elle a donné au coordonnateur provincial une autorité qu il n avait pas auparavant. D autre part (et surtout), elle a simplifié le soutien et le suivi auprès des sites en rapprochant la coordination provinciale de la coordination locale : non seulement le MSP a-t-il été mieux informé de l évolution des sites, mais il a été à même d expliquer directement sa vision et ses attentes aux coordonnateurs locaux. L internalisation de la coordination provinciale doit donc perdurer dans la phase élargie. L augmentation du nombre de sites participants ne permettra pas à une seule personneressource d assumer ce travail, sauf à considérer qu elle puisse s appuyer (à l externe ou non) sur une expertise technique. Dans un tel scénario, le coordonnateur provincial du MSP serait l unique interlocuteur des coordonnateurs locaux, afin d éviter de la confusion et des contradictions dans les interventions des acteurs provinciaux, et le rôle des experts sollicités devrait être défini en fonction de l assistance technique à fournir. Enfin, la nature de la démarche de prévention du MSP exige (i) que le coordonnateur provincial possède des compétences en matière de mise sur pied d un comité local multipartenarial, de réalisation d un diagnostic de sécurité et d élaboration et mise en œuvre d un plan d action, et (ii) qu il soit familier avec le contenu des formations données aux coordonnateurs locaux par des consultants externes. 46

57 2.2.2 Financement Dans l ensemble, non seulement les modalités de financement n ont pas été efficaces mais elles ont littéralement nui à la démarche dans les sites expérimentaux. Il faut tout d abord rappeler que le financement de la phase d implantation a été presque entièrement assumé par le gouvernement fédéral, via les mécanismes de financement de la Stratégie nationale de prévention du crime gérés par le Centre national de prévention du crime (CNPC). Ce financement a couvert à la fois l enveloppe annuelle destinée aux sites expérimentaux et le budget octroyé au MSP pour ses activités de coordination de la démarche. C est dans le cadre du Programme de mobilisation des collectivités (PMC) que les sites devaient recevoir annuellement $ pour une période de trois ans afin d éprouver l approche de prévention de la phase d implantation restreinte (ce financement ne concernait pas la mise en œuvre du plan d action local, dernière étape de ladite approche). Au printemps 2006, deux événements déterminants sont survenus au niveau national : i. Le premier a été la réorganisation des mécanismes de financement de la Stratégie nationale, une très bonne nouvelle en soi puisque le nouveau Fonds d action en prévention du crime (FAPC) autorise un financement sur trois ans pouvant aller jusqu à $ par année, en incluant les activités du plan d action local. Cette réorganisation a toutefois été progressive et parfois confuse : ainsi, les demandes de financement des sites expérimentaux sont limitées à deux ans, attendu que le financement total (incluant donc les périodes antérieures à cette réorganisation) ne peut excéder cinq années (dont les trois premières années sont couverts par les protocoles d entente). ii. Le second a été l arrivée au pouvoir d un nouveau gouvernement fédéral avec une perception différente de la prévention de la criminalité et décidé à examiner l ensemble des programmes de financement. Il en a résulté un allongement des délais de traitement des demandes de financement et une modification des critères utilisés pour les analyser, lesquels ont également touché les sites qui avaient soumis leur demande en tenant compte des paramètres antérieurs. Ces paramètres correspondent en fait aux nouvelles orientations du gouvernement en matière de prévention de la criminalité : l accent est désormais mis sur les jeunes à risque, les gangs de rue, les quartiers criminogènes et la récidive chez les jeunes. Ces modalités ayant été précisées progressivement, les demandes de financement ont dû être retravaillées à plusieurs reprises, et ce, en dépit d un soutien constant du MSP. De plus, le versement de la dernière année de financement du protocole d entente n a pas été effectué à tous les sites. Or, il ne fait aucun doute que dans l esprit des acteurs locaux (coordonnateurs, partenaires mais surtout porteurs politiques et responsables administratifs), ce protocole garantissait le financement de la démarche pendant trois ans. À cela s est ajouté un «malentendu» entre les responsables administratifs des MRC et le MSP, les premiers ayant compris sur le tard que la période de traitement d une demande de financement n est pas couverte. Dernier avatar du financement, la lenteur de certains sites à donner suite aux recommandations du MSP ou du CNPC. L un des éléments positifs du volet financier a trait à la possibilité d inclure dans les demandes de financement, en plus de la coordination locale, les activités des plans d action des sites, ce qui n était pas le cas au début de la démarche. 47

58 Un autre est que les sites sont parvenus à obtenir une contribution financière d autres partenaires. Cela ne s est pas toujours fait facilement ni rapidement, mais sa concrétisation, même partielle, est essentielle, non seulement à la mise en œuvre de l ensemble des plans d action (certaines activités étant peu susceptibles d être financées par le CNPC, compte tenu de ses orientations et priorités) mais aussi à la poursuite de la prévention de la criminalité dans les sites. Dernier point digne de mention : en dépit de la reddition de comptes serrée imposée par les programmes de financement du CNPC aux organisations ou institutions qui reçoivent une contribution, les administrations municipales des quatre sites ont pu obtenir une réponse positive à leur demande de financement même lorsque leur plan d action n était pas finalisé. Cette flexibilité a permis d éviter d importants retards qui auraient peut-être mis en péril certaines des démarches locales. Néanmoins, les difficultés décrites plus haut rendent incontournable la nécessité pour le MSP de (a) présenter encore plus clairement les modalités de financement aux autorités municipales ainsi que les limites qui en découlent et de (b) disposer d une enveloppe budgétaire propre. Celui-ci doit privilégier les modalités permettant d assurer la pérennité et la stabilité des engagements à l échelon local. Car il y a une contradiction entre, d une part, l existence même de la phase d implantation restreinte et ce qu elle sous-tend au plan local, à savoir un investissement (financier notamment) des municipalités et, d autre part, le fait que la presque totalité du financement, incluant le volet de la coordination provinciale, provient du palier de gouvernement fédéral. Ce constat a d ailleurs été posé par plusieurs acteurs locaux. Il est également primordial que le MSP explique clairement aux autorités municipales des prochains sites que le financement octroyé est nettement insuffisant et doit être complété par leurs propres fonds 57. Une formule intéressante serait celle de sources de financement diversifiées. Dans d autres domaines, celui des transports par exemple, il existe des ententes fédéralesprovinciales qui reposent sur un financement partagé. Pour chaque dollar donné par le fédéral, le provincial investit un montant X. Dans un deuxième temps ou comme second volet de ce financement, le niveau municipal peut devoir contribuer à son tour. Dans le contexte canadien, la prévention de la criminalité n incombe pas uniquement au gouvernement fédéral. Les mécanismes de financement mis en place et coordonnés par le CNPC n ont pas vocation à porter toutes les activités de prévention mais plutôt à en lancer un certain nombre qui, pour devenir pérennes, doivent trouver d autres sources de financement (municipales, provinciales et/ou fédérales, publiques et/ou privées). Autrement dit, ce financement doit être vu comme un «levier» qui permettrait d aller chercher de nouveaux financements. Le succès de la phase élargie passera nécessairement par deux éléments «financiers» : i. Il faut que soit mis en place un plan (ou système ou programme) de financement bipartite mais préférablement tripartite; ii. Il faut aussi que le MSP mette fortement l accent auprès des sites sur la recherche de sources de financement et leur fournisse même éventuellement une assistance technique pour ce faire. En guise de préparation, il serait intéressant d élaborer un 57. De fait, dans la perspective d une diversification des sources de financement, le MSP pourrait même en faire un critère d éligibilité. 48

59 petit document présentant les sources potentielles en question afin que les sites soient sensibilisés à la question et y travaillent rapidement Soutien technique et suivi En dépit de l arrivée à échéance des protocoles d entente 58, le MSP a offert aux sites de leur donner une assistance technique, la principale différence avec la période antérieure étant qu elle était moins proactive. La phase expérimentale s est donc poursuivie à cette différence près que les sites devaient demander une assistance technique pour l obtenir. Tous les sites ont reçu un soutien technique relatif au financement de leur démarche. Pour le reste, ce soutien a varié d un site à l autre, allant jusqu à la production de l analyse des statistiques de la criminalité pour le diagnostic de la MRC de Matane. Il y a un besoin d élaborer un «sentier méthodologique» pour le diagnostic, sentier dont le contenu inclurait les étapes à respecter, les biais d interprétation à éviter, la façon de croiser les différents types de données, l identification des problématiques prioritaires et la restitution du diagnostic à la population locale. Les véhicules de ce sentier méthodologique pourraient consister en (i) des outils mis à disposition des sites (par exemple la trousse diagnostique de l INSPQ ou un canevas de diagnostic) et (ii) une assistance technique et un suivi du MSP (en lien avec ces outils) donnés aux coordonnateurs locaux et éventuellement à d autres partenaires locaux. Trois scénarios s offrent au MSP dans une phase élargie : Imposer un canevas de diagnostic auquel les sites seraient tenus Théoriquement intéressant pour la phase élargie, ce scénario commande qu un tel canevas soit rapidement élaboré et qu un financement soit assuré, faute de quoi l intérêt des sites potentiels de participer à la démarche du MSP pourrait s en trouver affecté (à la baisse). Réaliser une partie du diagnostic Cette avenue a été explorée avec la MRC de Matane, le MSP ayant produit une analyse de la criminalité déclarée. Les entretiens que nous avons eus avec les acteurs locaux révèlent leur grande satisfaction du rapport produit : que ce sentiment découle de la convergence de l analyse du MSP et de la leur est indéniable, mais il n empêche que plusieurs ont mis de l avant le fait que ce travail aurait été «lourd» pour le comité local. Nous avons demandé à d autres acteurs locaux ce qu ils pensaient de ce mode de fonctionnement : certains (incluant des coordonnateurs et des représentants policiers) se sont montrés réticents, arguant que seuls les experts locaux, nommément les services de police, étaient en mesure d interpréter les données locales de la criminalité déclarée. Cela ne remet toutefois pas en cause ce scénario mais montre seulement l importance pour le MSP de bien expliquer l'exercice. Dans la MRC de Matane, le rapport en question a fait l objet d un examen minutieux de la SQ et d autres partenaires, qui l ont en quelque sorte «validé». Dans le cas contraire, l analyse du MSP aurait été rajustée par eux. Demander aux sites de réaliser un diagnostic spécifique Cette proposition sous-tend des changements relatifs à l orientation même de la démarche ministérielle puisque le diagnostic serait centré sur une problématique prédéterminée. Elle présente toutefois l avantage de répondre à un problème auquel les 58. Ceux-ci précisaient les obligations des parties signataires : soutien technique et financier du MSP d une part et mise en œuvre du modèle de prévention de la criminalité de la Politique ministérielle d autre part. 49

60 cinq sites expérimentaux ont fait face et dont on voit mal comment il pourrait être évité (site expérimental ou non). Relativement au plan d action, il semble essentiel d élaborer ce sentier en fonction des deux types de sites que l on peut rencontrer : - Le «nouveau» : ici, la démarche de prévention de la criminalité du MSP est une première. Les trois MRC entrent dans cette catégorie. Pour ces sites, il est nécessaire de bien détailler le processus d élaboration du plan d'action qui pourrait être abordé via une approche «étapiste» qui proposerait des plans d'action de première, deuxième ou même troisième générations, lesquels gagneraient donc progressivement en complexité, et surtout en efficience, avec le temps; - L «expérimenté» : l arrondissement Ville-Marie est le seul des cinq sites qui puisse être considéré comme tel, c est-à-dire ayant une expérience de la prévention de la criminalité similaire à celle proposée par le MSP 59. Pour les sites de cette catégorie, les besoins sont plus circonscrits mais plus complexes puisqu il s agit de les aider à arrimer ou articuler des activités (projets, programmes, mesures) déjà existantes entre elles et avec de nouvelles. Le sentier méthodologique doit comporter divers outils mis à disposition des sites, mais il nous semble primordial que le MSP l accompagne d une assistance technique proactive offerte à l administration municipale, en priorité au coordonnateur local ou à la personne responsable du dossier. Bien que souhaitable, il ne serait peut-être pas réaliste d élargir ce soutien à d autres acteurs dans le contexte de la phase élargie. Il faut d ailleurs être conscient de ce qu implique une assistance technique proactive à un grand nombre (indéterminé) de coordonnateurs locaux. Parmi les moyens auxquels le MSP pourrait recourir, les rencontres de coordination provinciale, qui visent à créer une synergie entre coordonnateurs locaux, sont peu coûteuses et très appréciées de ces derniers. Dans l optique de la phase élargie, il serait possible d envisager des rencontres territoriales de quelques sites géographiquement peu éloignés. Si elles n ont pas conduit au développement de cette synergie, cela tient à la fréquence 60 des rencontres. Pour y parvenir, d autres moyens d échange entre coordonnateurs locaux pourraient être envisagés, comme par exemple un forum de discussion en ligne, animé par le MSP ou une tierce partie à des moments bien spécifiques. Cette proactivité du MSP au niveau du soutien des sites nous apparaît une nécessité dans la mesure où l objectif de la phase élargie doit être de diffuser une approche bien spécifique de prévention de la criminalité. Si le soutien du MSP n est que réactif, c est-àdire donné en réponse à des demandes, il est à craindre qu il soit peu utilisé (compte tenu que cela s est produit dans la phase expérimentale alors même qu il était proactif), et les difficultés observées dans les cinq sites sont susceptibles de survenir à nouveau. L enjeu est de taille parce que dans la plupart des milieux de vie du Québec, la prévention de la criminalité n est pas développée : pour la phase élargie, il est donc important de s assurer que ce développement soit minimalement encadré. Il serait peut-être intéressant d envisager la possibilité que le soutien donné par le MSP soit délégué à une autre partie qui disposerait des ressources requises pour ce faire et d un mandat clair en ce sens. Dans ce scénario, le MSP aurait davantage un rôle de 59. L arrondissement Limoilou est à mi-chemin des deux types parce que parmi ses activités récurrentes, certaines touchent à la prévention de la criminalité mais plus souvent de façon indirecte et sans s inscrire dans une approche comme celle de la phase expérimentale. 60. Très variable dans le temps : tous les 10 mois à certains moments, tous les trois mois à d autres. 50

61 supervision et de coordination du soutien dont le volet technique serait assumé par cette tierce partie Sélection des sites La question de la sélection des sites est aussi centrale pour la phase d implantation restreinte que pour la phase élargie. Elle est soulevée à la fois par le nombre et la nature des difficultés rencontrées par les sites dans les étapes de la démarche de prévention et l intérêt «tiède», voire du manque d intérêt, de plusieurs administrations municipales, élus et autres acteurs locaux. Il est ainsi permis de s interroger sur la volonté réelle initiale des autorités locales et plus encore sur l existence d un véritable besoin local en matière de sécurité appelant une démarche de prévention de la criminalité. Les principaux critères utilisés pour sélectionner les sites expérimentaux ont été les taux de la criminalité déclarée (statistiques policières) et l intérêt exprimé par l administration municipale et surtout un élu local. Mesurer un tel intérêt n est pas aisé. De surcroît, le critère du taux de criminalité a été assoupli de telle manière que celui des sites retenus n était pas nécessairement supérieur au taux moyen des autres MRC et arrondissements du Québec. À y regarder de plus près, les véritables problématiques de deux sites sont bien plus socio-économiques (chômage, précarité, décrochage scolaire, etc.) que liés à la sécurité, c est-à-dire des problématiques dont la criminalité ne serait que l un des symptômes. Eu égard aux difficultés relatives au soutien technique du MSP, il est souhaitable que la phase élargie soit ouverte à un nombre limité de municipalités. Il appartiendra au MSP et à ses partenaires provinciaux au sein du CCS de le déterminer dans les mois à venir, l expérience de la phase restreinte ne nous permettant pas de nous avancer davantage en la matière. Pour la phase élargie, il est important que le MSP s assure que l engagement initial des autorités municipales (administratives et politiques) soit non seulement fort mais aussi «désintéressée» : leur motivation doit d abord être ancrée dans la volonté de faire de la prévention de la criminalité (et, grâce à elle, d améliorer la qualité de vie des résidants locaux). Tout essentiel qu il soit, le financement ne devrait pas être le facteur déterminant dans la décision de se lancer dans une telle démarche. Car il ne fait aucun doute qu au bout du compte, les sites investissent bien plus (en argent et ressources humaines) qu ils ne reçoivent, le financement n étant qu un incitatif. À la lumière de l expérience des cinq sites de la phase d implantation restreinte, les critères de sélection de la phase élargie devraient être modifiés afin de cibler en priorité les municipalités affichant : i. Des taux de criminalité les plus élevés par rapport à la moyenne provinciale (excluant Montréal); ii. Une détermination forte des autorités municipales de s engager dans la démarche, laquelle doit notamment se traduire par la volonté clairement exprimée de s engager financièrement; iii. L état de préparation des sites. Ce troisième critère est au cœur du programme Communities That Care (CTC), mis en œuvre aux États-Unis et au Royaume-Uni : le «community readiness» est le fait qu une collectivité est prête ou apte à mettre en œuvre le programme de prévention 51

62 d intervention précoce de CTC. Parmi les critères de «community readiness» 61 les plus intéressants pour la phase élargie de la démarche du MSP : engagement corporatif dans des partenariats antérieur au programme, existence d une identité communautaire reconnue par les résidants, absence d initiatives majeures (en cours ou à venir) 62. Les sites retenus ne doivent donc pas être actifs en matière de prévention de la criminalité mais présenter des conditions garantes du succès. Regardons dans quelle mesure les sites expérimentaux auraient rempli le critère de préparation et tenons compte également de la volonté initiale des autorités municipales (porteur politique et responsable administratif) de participer à la démarche. Tableau 20. Critères de sélection Engagement corporatif antérieur dans des partenariats Identité communautaire pré-existante Présence d initiatives majeures* Site 1 Modéré Forte NON Site 2 Fort Modérée OUI Site 3 Modéré Forte NON Site 4 Faible Faible NON Volonté initiale des autorités municipales Politique: forte Administration: faible Politique: modérée Administration: modérée Politique: forte Administration: forte Politique: forte Administration: faible Sélection pour la démarche OUI** OUI*** OUI NON Site 5 Faible Faible NON * Touchant directement ou indirectement à la prévention de la criminalité. ** OUI à condition de rallier l administration municipale. *** OUI si le critère «présence d initiatives majeures» n est pas essentiel. Politique: modérée Administration: faible NON Que la phase élargie vise à développer la prévention de la criminalité dans des milieux de vie desquels elle est absente n est pas incompatible avec l exigence que ces sites possèdent au départ des atouts susceptibles de garantir le succès de la démarche du MSP. Puisque le partenariat est au cœur de l approche de prévention du MSP, une expérience en la matière permettrait d éviter que la démarche ne soit freinée, voire arrêtée, par la difficulté d en créer un autour d un champ d intervention (la prévention) qui n appartient à personne en particulier. Il est difficile d attendre d un milieu de vie qu il s initie à la fois au partenariat et à la prévention de la criminalité Nature de la démarche du MSP Le MSP ne peut faire l économie d une réflexion sur la prévention de la criminalité, le sentiment d'insécurité et la sécurité publique parce qu il existe une grande confusion dans l esprit des acteurs locaux à ce sujet. Plusieurs nous ont d ailleurs exprimé leur conviction que l angle de la sécurité publique serait le plus approprié : parce que plus 61. France, A. et I. Crow (2001), CTC the story so far. An interim evaluation of Communities That Care, Joseph Rowntree Foundation, p Toutefois, chaque critère n avait pas la même importance : ainsi, un site qui affichait des pointages réduits pour la plupart des critères a été retenu parce que l engagement corporatif dans des partenariats était particulièrement marqué. Il semble donc qu une certaine souplesse soit nécessaire dans la sélection des sites, souplesse qui a, par ailleurs, caractérisé la phase expérimentale dont le problème a davantage eu trait aux critères mêmes. Voir France, A. et I. Crow, op.cit., ainsi que Crow, I. et al. (2006), «Evaluation of Three Communities That Care Projects in the U.K.» in Security Journal, vol. 19. pp

63 large, il permettrait d aborder la prévention de la criminalité sans s y confiner, facilitant par là-même une approche intégrée. L efficacité de la lutte contre la criminalité passe notamment par le recours combiné à des actions préventives et répressives. En menant une démarche uniquement préventive, ne risque-t-on pas de limiter l impact sur les problématiques ciblées? Sauf à être en mesure de coordonner une telle approche avec les actions déjà existantes de répression ou autres (mais non préventives). Force est de constater que la prévention de la criminalité est encore aujourd hui un concept flou qui gagnerait donc soit à être défini et articulé, soit à être intégré à la sécurité publique, ce qui serait d autant plus logique pour plusieurs que l on demande aux sites de développer une approche holistique. Pour l administration municipale, une approche de sécurité publique est beaucoup plus conforme à sa mission. Deux responsables administratifs ont fait référence au schéma de couverture de risques que la Loi sur la sécurité incendie ainsi que les Orientations du ministre de la sécurité publique en matière de sécurité incendie imposent aux autorités régionales. Selon eux, le caractère obligatoire de cet exercice, mais surtout la présence d outils comme le «modèle de gestion des risques d incendie» (annexe 25) ont grandement facilité leur travail. Il est vrai que les administrations municipales ont la responsabilité de la sécurité incendie, contrairement à la prévention de la criminalité. Second élément de réflexion : la phase élargie n est envisageable que si elle dispose des moyens suffisants, contrairement à la phase expérimentale. Celle-ci n a été que la mise en œuvre partielle de la Politique ministérielle, quatre de ses six orientations n étant pas retenues : stratégie d intervention pour les entreprises du secteur privé; stratégie de concertation interministérielle; stratégie pour les volets recherche, développement et formation; stratégie de promotion de la prévention de la criminalité. À la lumière de la phase expérimentale, on peut se demander s il ne serait pas tout bénéfice de les inclure dans la phase élargie. Par ailleurs, un retour aux sources de la Politique ministérielle n est pas inutile. En effet, les travaux de la Table ronde du Québec sur la prévention de la criminalité de 1993 ont conduit à l élaboration de 25 recommandations, comme par exemple celle ayant trait à la création d un comité interministériel (recommandation 24). La Politique a repris cette recommandation sous la forme d un forum interministériel qui a été créé sans toutefois être véritablement activé ou opérationnalisé. Non inclus dans la démarche expérimentale, le forum doit l être dans la phase élargie, et ce pour plusieurs raisons : - Sur un plan purement symbolique, une telle entité assurerait une correspondance entre l action du MSP et l approche de prévention de la criminalité qu il préconise. Comment, en effet, ne pas s interroger relativement à l absence d un travail intersectoriel (interministériel) à l échelon provincial, alors même qu il est demandé aux administrations municipales d y avoir recours? - Sur un plan pratique, cette entité permettrait au MSP de «penser», de concevoir ou de développer une vision intégrée de la prévention de la criminalité. La démarche expérimentale a fait ressortir la nécessité de préciser non seulement le concept d approche ou de plan d'action intégré mais aussi sa mise en œuvre (pratique) au niveau local. Une réflexion devra être menée afin de déterminer si son mandat en serait un de prévention de la criminalité ou de sécurité publique. Essentielle, cette réflexion 53

64 transcende bien évidemment l existence de cette structure et touche le cœur même de l approche de prévention de la criminalité du MSP. La difficulté d amener d autres ministères à s impliquer dans la démarche via le CCS ainsi que l absence d enveloppe budgétaire propre au MSP pour la financer renvoient à quelque chose de plus fondamental : les limites d une politique ministérielle qui, par définition, n a pas la même portée qu une politique gouvernementale. Or, la prévention de la criminalité est un domaine transversal qui doit être appréhendé de manière holistique à l échelon local bien évidemment mais également à l échelon provincial. Cet élément est intimement lié au volet financier dont nous savons combien il a été problématique depuis le début de la phase d implantation restreinte. À l heure du lancement de la phase élargie, plutôt que de redéfinir la Politique ministérielle, chantier long et complexe, n y a-t-il pas lieu d envisager la mise en œuvre de sa troisième orientation, soit la création d un Forum interministériel de prévention de la criminalité (orientation #3)? L absence d arrimage entre les Comités de sécurité publique (CSP) des trois MRC de la démarche et de leur comité local n est pas anodine. Les CSP existent depuis 1997, année de l arrivée d un nouveau partage de responsabilités entre le MSP et les MRC pour la desserte policière de la SQ. Ils sont composés d un maximum de neuf membres, dont quatre à sept élus municipaux désignés par la MRC (les seuls ayant le droit de vote), incluant le président, deux représentants de la SQ, dont le directeur de poste, et d éventuelles personnes-ressources ou partenaires qui peuvent être invités à participer à une réunion ou à la réalisation des travaux de façon ponctuelle. Mis en place dans les MRC, les CSP ont pour mandat d associer les élus municipaux au maintien d un milieu de vie sécuritaire, ce qui se décline comme suit : suivi des services policiers offerts par la SQ, évaluation des services fournis, détermination des priorités d action, approbation du plan d organisation des ressources policières et définition des critères d évaluation pour mesurer la performance de la SQ. Il existe donc un décalage entre le nom de ces entités et leurs activités, dont la portée est beaucoup plus limitée. Il est toutefois intéressant de noter que la section 1.3 du mandat des CSP 63 fait une mention explicite de la politique de prévention de la criminalité de 2001 du MSP, rappelant qu il revient aux MRC et aux municipalités d élaborer et de mettre en œuvre des stratégies locales de prévention, en concertation avec les différents partenaires du milieu. Ce paragraphe n étant pas lié au corps du texte, il semble qu aucune réflexion n a été faite sur la manière d intégrer la prévention de la criminalité au travail des CSP. À l opposé, la prévention de la criminalité est présentée comme un champ d action potentiel des CSP. Cela donne prise au MSP pour définir dans quel cadre cela se fera. Il est évident qu un positionnement réel de la prévention de la criminalité dans le CSP commanderait une redéfinition du mandat du CSP parce que, à l heure actuelle, il est beaucoup trop restreint puisqu il ne concerne que l entente de services policiers. Comme nous l avons dit plus haut, même la sécurité publique, qui est théoriquement son champ d action, est traitée par le prisme de cette entente. 63. Sûreté du Québec (2006). Guide d information à l intention des membres des comités de sécurité publique. p

65 Il est peu probable que les acteurs concernés par les CSP ne soient pas favorables à la redéfinition de leur mandat : à l occasion du Forum des CSP de , les participants ont privilégié d élargir la participation aux réunions du CSP et de nommer un responsable de la sécurité publique dans chaque municipalité qui agira comme interlocuteur principal auprès du parrain de sa municipalité et de l un des membres du CSP. Ce questionnement sur les CSP doit s inscrire dans une réflexion plus large sur la prévention de la criminalité et la sécurité publique. Les acteurs locaux sont beaucoup plus familiers avec cette dernière et beaucoup moins avec la première qu ils ont du mal à appréhender. Certains responsables administratifs nous ont confié que la démarche du MSP gagnerait en clarté si la prévention de la criminalité était campée dans la thématique plus large qu est la sécurité publique. 64. Sûreté du Québec (2003). Agir ensemble. La sécurité publique : une responsabilité partagée. Les actes du 2 ème Forum des comités de sécurité publique, Saint-Hyacinthe, 23 et 24 avril

66 Recommandations 56

67 1. Niveau provincial Recommandation #1 : comité de coordination et de suivi Le mode de fonctionnement du CCS doit être redéfini pour tenir compte de l avancement de la démarche. Dans sa composition, il présente une véritable valeur ajoutée parce qu il regroupe les principales parties prenantes provinciales en prévention de la criminalité et qu il reproduit, en théorie du moins, une forme de partenariat que la démarche tente de susciter dans les sites expérimentaux. Deux axes doivent être améliorés. Afin d assurer pleinement son mandat, il convient de privilégier les thèmes de débat constituant des enjeux pour les partenaires et de renforcer le cadre favorisant des échanges fructueux entre les acteurs, ce qui permettra de mettre à profit les idées des membres du CCS dans ce travail de reconstruction. Le MSP pourrait faire les propositions suivantes : - D une manière générale, l animation des débats pourrait être favorisée par un ordre du jour articulé autour des questions clés pour le MSP, comme par exemple le rôle des résidants et les modalités de concertation au sein des comités locaux, les modes de communication des résultats des diagnostics locaux ou la préparation des étapes relatives au plan d action. - L état d avancement des sites pourrait être envoyé aux membres au moins deux semaines avant chaque réunion, afin de favoriser les échanges. L état d avancement des deux sites pilotes pourrait être également communiqué avant les réunions, sans qu ils ne fassent nécessairement l objet d un point à l ordre du jour. Recommandation #2 : comité de mise en œuvre L utilité d un tel comité a été démontrée, mais une réflexion sur sa composition doit être menée en raison de l internalisation de la fonction de coordination provinciale par le MSP. Recommandation #3 : coordination provinciale L internalisation de la coordination provinciale au sein du MSP doit demeurer parce qu elle permet un suivi plus efficace des sites. Bien qu elle ait généré des tensions entre le MSP et les coordonnateurs locaux ainsi que des inquiétudes chez ces derniers, elle constitue un canal de communication plus direct. Recommandation #4 : orientations au niveau provincial Dans la phase élargie, les acteurs de terrain devront être guidés par des orientations précises relatives notamment à la réalisation du diagnostic et l élaboration du plan d action. Si elles ne constituent pas des instructions impératives, ces orientations sont destinées à faciliter la mise en œuvre de la démarche, par essence nouvelle pour les sites, et peuvent donc être discutées et adaptées par les acteurs locaux. Recommandation #5 : financement L absence d enveloppe budgétaire propre au MSP fragilise la démarche, et ce, autant au plan provincial que local. Face à ces difficultés, le niveau gouvernemental provincial doit privilégier les modalités permettant d assurer la pérennité et la stabilité des engagements à l échelon local (plan pluriannuel, voire même financement propre du MSP). Dans l hypothèse où les fonds ne seraient assurés par l échelon fédéral que pour une brève période, il semblerait préférable de proposer aux échelons locaux de s engager seulement sur cette durée, tout en envisageant qu il s agit d une première phase pouvant faire l objet de développements successifs. Même si cette approche 57

68 paraît trop restrictive, elle permettrait d offrir aux acteurs locaux un cadre d engagement moins confus. Par ailleurs, elle peut s accompagner d une réflexion à plus long terme, mais dont chaque étape doit constituer une phase indépendante du point de vue du financement. Recommandation #6 : outils Il est essentiel que les outils soient prêts avant que les sites n amorcent les étapes concernées. Les outils (aide au diagnostic, formation du coordonnateur provincial ou du Ministère aux coordonnateurs locaux, élaboration du plan d action, guide d évaluation, etc.) destinés aux acteurs locaux représentent un soutien essentiel. Cependant, s agissant d une démarche expérimentale, l élaboration de ces outils peut également bénéficier de leur mise en œuvre progressive. Il doit être clairement indiqué aux partenaires provinciaux, dont certains ont déjà conçu des outils similaires, et aux acteurs locaux si ces outils leur sont communiqués pour utilisation directe ou dans le cadre du développement desdits outils. Recommandation #7 : coordination de l assistance technique Il est nécessaire de définir clairement le mandat des fournisseurs de soutien et d assistance technique et d assurer une cohérence entre eux. Recommandation #8 : formation Il est recommandé de prévoir plusieurs types de formation (en groupe et individuelle). Les formations données à l ensemble des coordonnateurs locaux présentent l avantage de favoriser également les échanges entre eux. Les formations individualisées sont toutefois plus adaptées au rythme différent auquel évoluent les sites. Par ailleurs, la formation dispensée aux coordonnateurs locaux doit leur permettre d élaborer par eux-mêmes des modalités de diagnostic et de plan d action qu ils proposeront à leur comité local. Cette réappropriation est nécessaire au succès de la démarche. Recommandation #9 : sentier méthodologique Diagnostic de sécurité Le soutien du MSP auprès des sites doit pouvoir s appuyer sur un tel sentier qui porterait aussi bien sur le contenu des étapes à suivre que sur les difficultés rencontrées dans leur réalisation. Ce travail exige également que le MSP définisse des attentes claires à l égard des sites : s agirait-il de leur imposer un canevas (modèle) type, de réaliser une partie de leur diagnostic ou de leur demander de réaliser un diagnostic spécifique (ces scénarios n étant pas mutuellement exclusifs)? Plan d action L approfondissement des problématiques priorisées est rendu nécessaire par le manque d analyse de ces mêmes problématiques dans le diagnostic local de sécurité, mais se heurte à la volonté des acteurs locaux d «entrer en action» immédiatement. L élaboration du plan d action présentant un certain nombre d écueils, dont le réflexe des acteurs locaux de cibler des problématiques non priorisées, leur difficulté à distinguer les objectifs généraux des objectifs spécifiques et à définir des activités en fonction desdits objectifs, il est essentiel que les sites disposent d outils facilitant la détermination de ces composantes et leur incontournable articulation. 58

69 2. Niveau local Recommandation #10 : comité local La composition du comité local ne doit pas être figée et peut évoluer en fonction des besoins ressentis au cours des étapes. Par ailleurs, en raison de la diversité des domaines de prévention, la participation du coordonnateur local à des tables de concertation déjà existantes est un moyen efficace d identifier des partenaires potentiels et de favoriser leur sollicitation et leur éventuelle implication. Il faudrait aussi explorer la possibilité d un protocole formel de partenariat. Recommandation #11 : comité local Le niveau de représentation des partenaires au comité local peut varier selon les étapes du processus. Ainsi, lors de la réalisation du diagnostic, la présence d intervenants techniques est utile pour collecter des données détaillées (les acteurs de terrain sont en mesure de les fournir) et de les resituer dans leur contexte. La présence de décideurs sera indispensable pour dégager une vision commune et partagée des données du diagnostic, étape incontournable pour définir par la suite les priorités du plan d action. Recommandation #12 : poste de coordonnateur local Le poste de coordonnateur local est déterminant pour la mise en œuvre locale du modèle de prévention de la criminalité. C est pourquoi il convient d assurer sa pérennité (réembauche rapide en cas de départ) et une qualification professionnelle adaptée (expérience en matière de coordination de projet). Eu égard à l ampleur de la tâche, un poste à temps plein paraît nécessaire. La connaissance du site et du milieu concernés facilite grandement son travail d identification et de sollicitation des partenaires. Recommandation #13 : autorités municipales L efficacité et le succès de la démarche reposent sur une double implication de l échelon politique et de l échelon administratif. En raison de sa nature partenariale et transversale, la politique de prévention conduit les coordonnateurs locaux à développer des relations de travail horizontales. Un équilibre est à négocier entre les partenaires au début de la démarche pour maintenir cette horizontalité tout en respectant les règles hiérarchiques et de fonctionnement interne de chacun des partenaires. Dans le cadre de l organisation municipale, tous les échelons pertinents doivent être mobilisés (arrondissements et villes-centres, administration et politique). Recommandation #14 : autorités municipales L implication de l administration municipale est aussi importante que celle du porteur politique. Il faut toutefois garder à l esprit que l engagement fort d un élu peut créer des frictions avec celle-ci ou la contraindre à apporter des modifications à la démarche. 59

70 Conclusion Au terme de ce rapport, il serait opportun d apporter les réponses aux questions posées dans l introduction. Tableau 21. Réponse aux questions d évaluation Questions d évaluation Réponses Précisions Niveau local Les sites ont-ils identifié un porteur politique et un responsable administratif? Les sites ont-ils désigné un coordonnateur local de prévention de la criminalité? Les sites ont-ils créé un comité local composé de parties prenantes locales? Les sites (via leur comité local) ont-ils élaboré de façon concertée un diagnostic local de sécurité? Les sites (via leur comité local) ont-ils identifié les problématiques de sécurité prioritaires devant être ciblées par le plan d action local? Les sites (via leur comité local) ont-ils élaboré et mis en œuvre un plan d action de sécurité? OUI OUI OUI OUI OUI OUI - Cette étape n a posé aucune difficulté. - Les MRC ont créé un poste de coordonnateur local, occupé par une personne n ayant pas d expérience en prévention de la criminalité. - Les arrondissements ont désigné un conseiller communautaire déjà à l emploi de l administration municipale et responsable d autres dossiers. Dans l un des arrondissements, la personne désignée n avait pas d expérience en prévention de la criminalité. - La structure des comités locaux créés varie d un site à l autre : comité central unique vs comité stratégique et opérationnel; comité large vs comité restreint. - Dans l ensemble, les acteurs suivants sont membres des comités locaux : porteur politique, administration municipale, service de police, organismes communautaires, établissements d enseignement, CSSS ou CLSC. - Les diagnostics produits par les sites sont fort différents les uns des autres en termes de contenu, mais ont en commun une collecte de données plutôt riche et une analyse des données plutôt pauvre. - Dans l ensemble, le caractère concerté a été plutôt faible, le coordonnateur local ayant eu à effectuer parfois l essentiel du travail. - Dans l ensemble, l identification des problématiques prioritaires s est traduite par une certaine «rupture» avec le diagnostic. - Un des cinq sites a procédé de manière très structurée, utilisant un système de pointage pour ordonnancer les problématiques. - La plupart des sites n ont pas approfondi les problématiques priorisées. - Les plans d action élaborés et les diagnostics ne sont pas étroitement liés en raison du manque d analyse de ces derniers. - Les plans d action élaborés par les arrondissements ont intégré des actions déjà existantes. - La mise en œuvre des plans d action s est parfois heurtée aux réticences de partenaires locaux. 60

71 Dans quelle mesure le modèle de prévention de la criminalité «testé» dans les sites expérimentaux est-il pertinent? - Dans l ensemble, la pertinence du modèle ne nous semble pas être remise en question. En effet, les difficultés et les lacunes observées font bien plus ressortir la nécessité d une assistance technique solide qu autre chose. En ce sens, la phase restreinte est un succès puisqu elle a permis de tirer des enseignements pour la phase élargie. - L implication forte à la fois du porteur politique et de l administration municipale est incontournable : l implication du premier apparaît comme essentielle au succès de la démarche dans les MRC, tout comme celle de la seconde dans les arrondissements. - En termes de partenariat, la plupart des sites ne sont pas parvenus à créer quelque chose de durable autour de la prévention de la criminalité. Il s agit là incontestablement d une limite importante, laquelle s explique surtout par la difficulté de «vendre» un champ d action (la prévention de la criminalité) à des partenaires dont bien peu se sentent directement concernés par elle. Pourtant, loin de questionner la raison d être du modèle de la Politique ministérielle, cette limite illustre par-dessus tout la complexité de l exercice. Niveau provincial Dans quelle mesure l infrastructure et le financement du MSP ont-ils aidé à la mise en œuvre dudit modèle dans les sites? - Le financement a eu un impact négatif sur la démarche d implantation restreinte : les mécanismes de financement du CNPC ont été modifiés en cours de route, ralentissant le processus d octroi de subventions et de contributions et imposant aux sites d adapter leur plan d action aux nouveaux critères en vigueur. - Le poste de coordonnateur provincial s est révélé utile. Bien que souhaitable, son internalisation a entraîné une contraction des coordonnateurs locaux, soudainement en relation directe avec le MSP. - En dépit de l éloignement du CCS par rapport aux démarches locales et de la difficulté d impliquer ses membres de façon active, il a été en mesure de jouer son rôle «conseil», bien plus au début de la démarche toutefois. - L utilité du CMO a été clairement démontrée, mais une réflexion devra être menée relativement à son mandat et sa composition dans une phase élargie. - Le soutien technique aux coordonnateurs a été insuffisant lors de la réalisation du diagnostic local de sécurité parce que les outils n étaient pas prêts, mais également la réticence de certains coordonnateurs locaux à recevoir de l assistance technique. Facteurs externes Les mécanismes de financement de la Stratégie nationale ont-ils été modifiés depuis le début de la démarche? Des facteurs politiques, socioéconomiques ou climatiques majeurs (locaux ou non) sont-ils survenus et ont-ils eu un impact sur la démarche locale? OUI NON Voir ci-haut. Des facteurs politiques locaux (élections surtout) ont joué mais n ont pas eu un impact particulier sur la démarche. 61

72 Bibliographie Commission des maires sur la sécurité (1982). Face à la délinquance : prévention, répression, solidarité. Rapport au Premier ministre, Édition La documentation Française, Paris. On le désigne souvent par le nom «Rapport Bonnemaison». Crow, I. et al. (2006). «Evaluation of Three Communities That Care Projects in the U.K.» in Security Journal, vol. 19. pp Fédération canadienne des municipalités (2000). Abécédaire de la prévention du crime au niveau municipal. Fédération canadienne des municipalités, Ottawa. Fondation Docteur Philippe-Pinel (2004). La Clé pour des municipalités plus sûres. Disponible en ligne : France, A. et I. Crow (2001). CTC the story so far. An interim evaluation of Communities That Care. Joseph Rowntree Foundation. INSPQ et MSP. Sécurité dans les milieux de vie : Guide à l intention des municipalités. Ministère de la Sécurité publique du Québec (2001). Politique ministérielle en prévention de la criminalité. Pour des milieux de vie plus sécuritaires. Bibliothèque nationale du Québec. RQVVS et INSPQ. Programme de formation pour l amélioration de la sécurité et la prévention de la criminalité à l intention des collectivités locales. Sansfaçon, D. et B. Welsh (1999). Répertoire-Synthèse II sur la prévention de la criminalité: Analyse comparée. Montréal : Centre international pour la prévention de la criminalité. Shaw, M. (2001). Le rôle des municipalités dans la sécurité de la collectivité. Montréal : Centre international pour la prévention de la criminalité. Disponible en ligne : Sûreté du Québec (2003). Agir ensemble. La sécurité publique : une responsabilité partagée. Les actes du 2 ème Forum des comités de sécurité publique, Saint-Hyacinthe, 23 et 24 avril Sûreté du Québec (2006). Guide d information à l intention des membres des comités de sécurité publique. W.K. Kellogg Foundation (2004). Logic Model Development Guide. W.K. Kellogg Foundation. Disponible en ligne : 62

73 Documents produits dans le cadre de la démarche d implantation restreinte : Documents de travail internes du MSP Documents de travail du coordonnateur provincial Diagnostics locaux de sécurité Procès-verbaux des comités locaux et du CCS Documents de travail des coordonnateurs et des comités locaux. Outils diagnostics de l INSPQ : Guide de collecte d information destinée à dresser le portrait général du territoire Qu est-ce que la carte des acteurs? Guide de collecte d information destinée à dresser le portrait de la vulnérabilité du milieu Fiches aide-mémoire pour la collecte sur le terrain Index des facteurs de risque et de protection associés aux problèmes de sécurité et de criminalité du milieu. Guide de collecte et d analyse des données statistiques de criminalité déclarée Forum de discussion sur le désordre et les incivilités du milieu Enquête sur le désordre et les incivilités du milieu Marche exploratoire sur le désordre et les incivilités du milieu Forum de discussion sur l insécurité du milieu Enquête sur l insécurité et la victimation du milieu Sites Internet MSP : CNPC : CIPC : 63