LA SURETE ET LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE

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1 LA SURETE ET LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE

2 PLAN DE LA FORMATION 1) La sûreté dans les entreprises A. Définitions B. Analyse des risques organisationnels C. Analyse des menaces potentielles D. L élaboration d une politique Sûreté E. Etude et maîtrise des vulnérabilités

3 PLAN DE LA FORMATION 2) La gestion de crise A. Définitions B. Réagir et s adapter en période de crise C. Maîtriser une situation de crise D. Prendre des décisions en période de crise E. Utilisation du retour d expérience

4 LA SURETE EN ENTREPRISE DEFINITIONS

5 DEFINITIONS Sécurité Sûreté Risque Menace Mesures de prévention et de réaction mises en œuvre pour faire face à une situation d exposition résultant des risques accidentels, qu ils soient du fait de l homme, de la machine ou de la nature. Il s agit donc de risques accidentels, naturels événementiels ou technologiques dont la protection relève de l hygiène, de la sécurité industrielle ou environnementale (HSE) (Safety).

6 DEFINITIONS Sécurité Sûreté Risque Menace Mesures de prévention et de réaction mises en œuvre pour faire face à une situation d exposition résultant de menaces ou d actions malveillantes. Il s agit donc de risques intentionnels liés à la malveillance humaine, dont la protection relève de la Sûreté (Security).

7 Liste des risques Sûreté 1. Les atteintes aux personnes A. Les agressions d ordre moral Intimidation Rumeur Chantage Harcèlement moral, sexuel Débauchage de personnes clés B. Les agressions physiques Agressions physiques Séquestration Kidnapping Prise d otages

8 Liste des risques Sûreté 2. Les atteintes aux biens matériels Vandalisme, incivilités Vols (endogène ou exogène) Dégradations volontaires de l outil de travail et des installations Sabotage Découverte d engins explosifs, alerte à la bombe Atteinte à l intégrité des systèmes d information

9 Liste des risques Sûreté 3. Les atteintes au capital immatériel Infiltrations mafieuses ou sectaires Actions d espionnage économique et industriel Agression informationnelle (rumeurs, atteintes à l image, désinformation, ) Divulgations de données confidentielles (omission du protocole de sécurisation des données )

10 Liste des risques Sûreté 4. Les atteintes liées à un déficit de management Niveau de formation insuffisant ou inadapté Manque ou insuffisance de la structure organisationnelle Manque ou insuffisance de doctrine en matière de sûreté Manque ou insuffisance de procédures, de concept opérationnel de Sûreté

11 DEFINITIONS Sécurité Sûreté Risque Menace Le risque est la probabilité qu un effet spécifique se produise dans une période donnée ou dans des circonstances déterminées. Un risque se caractérise par deux composantes: la probabilité d occurrence (fréquence) la gravité des effets ou des conséquences de l événement.

12 Concept de gestion des risques Le risque est formalisé à partir de trois concepts: Le facteur de risque La criticité La vulnérabilité Le facteur de risque est un élément présent susceptible de causer un risque, c est à dire sa réalisation. La criticité est la combinaison de l impact (ou gravité) et de la probabilité d un risque.

13 Concept de gestion des risques La vulnérabilité se caractérise par les pertes induites lorsque le risque est réalisé. La vulnérabilité est identifiée par l objet du risque, ses causes et ses conséquences (victimes, dommages matériels, crédibilité et continuité de l activité). Faire la différence entre: risque potentiel risque avéré risque réalisé

14 DEFINITIONS Sécurité Sûreté On définit la menace comme étant le fait qu une personne ou une entité ait la possibilité ou bien l intention d infliger des dommages (victimes, biens, image, continuité d activité ) à une autre personne ou à une autre entité. Risque Menace

15 LA SURETE EN ENTREPRISE ANALYSE DES RISQUES ORGANISATIONNELS

16 Analyse des risques organisationnels Analyse de l organigramme Analyse des activités Localisation des activités On entend par risques organisationnels les menaces, effets négatifs et problèmes qui peuvent se produire au sein d une organisation (entreprise). Ces risques sont liés à l organisation propre de l entité, à ses métiers et à la localisation de ses activités. Ces risques peuvent provenir de deux sources principales: - Risques externes - Risques internes

17 Analyse des risques organisationnels Analyse de l organigramme L objectif de l analyse de l organigramme est de détecter les vulnérabilités organisationnelles portant en particulier sur le domaine de la prévention et la gestion des risques. Analyse des activités Localisation des activités

18 Analyse des risques organisationnels L objectif de l analyse des activités est d identifier la liste des risques Sûreté pouvant entraver, voire interrompre la continuité d exploitation. Analyse de l organigramme Analyse des activités Localisation des activités

19 Analyse des risques organisationnels La localisation des activités a pour objectif de compléter la liste des risques potentiels pouvant affecter la continuité de l activité dans une zone donnée. Analyse de l organigramme Analyse des activités Localisation des activités

20 LA SURETE EN ENTREPRISE ANALYSE DES MENACES POTENTIELLES

21 Analyse des Faits Générateurs Analyse des faits générateurs : Historique pays Historique local Matrice quantitative : Nombre d occurrences / Type/échelle de temps Matrice qualitative : Évaluation des dommages: probabilité x criticité = classification Analyse des menaces redoutées : Eléments contextuels : Capacité opérationnelle des auteurs Eléments dynamiques : Informations/renseignement Signaux faibles Attractivité de la chose à protéger : Dureté de la cible/ Espérance de gain Mesures permanentes Mesures graduées

22 LE RISK MAPPING

23 LA SURETE EN ENTREPRISE ELABORATION D UNE POLITIQUE DE SURETE

24 Elaboration d une politique de Sûreté La place de la gestion des risques dans l entreprise La Sûreté trouve naturellement sa place dans le domaine de la gestion des risques à l instar de la Sécurité et de la Gestion de crise. L élaboration d une doctrine de Sûreté La mise en place d un tableau de bord La Sûreté, une activité quotidienne

25 La place de la Sûreté Direction générale Direction Gestion des risques Autres Directions Direction de la Sécurité (HSE) Direction de la Sûreté Direction Gestion de Crise Divers

26 Elaboration d une politique de Sûreté La place de la gestion des risques dans l entreprise L élaboration d une doctrine de Sûreté L élaboration d une doctrine Sûreté est un processus incontournable s appuyant sur la mise en place: d une organisation (management de la Sûreté) d un concept global de Sûreté globale de procédures La mise en place d un tableau de bord La Sûreté, une activité quotidienne

27 Le management de la Sûreté Mise en place d une organisation dédiée à l aspect Sûreté Cette organisation s appuie sur un management spécifique, véritable colonne vertébrale placée au sein de l entreprise: Nomination d un responsable de la Sûreté Mise en place d une équipe Sûreté à ses côtés Nomination de correspondants Sûreté

28 Le concept opérationnel de Sûreté globale Ce concept a pour objectif de donner les lignes directrices visant à assurer un niveau de Sûreté acceptable aux vues des risques identifiés. Ce concept s appuie sur des verbes d actions conditionnant des mesures particulières

29 Le concept opérationnel de Sûreté globale Anticiper les risques Liste et classification des risques Prévenir ces risques Prévenir ces risques par des actions d information et de formation Maîtriser ces risques Elaboration de standards de protection (site, personnes, flux ) Gérer ces risques Rédaction de procédures en cas de réalisation de ce risque Etablir le lien avec la gestion de crise

30 Elaboration d une politique de Sûreté La place de la gestion des risques dans l entreprise L élaboration d une doctrine de Sûreté La mise en place d un tableau de bord Le tableau de bord Sûreté est un outil de «reporting» permanent permettant de visualiser les indicateurs Sûreté et d élaborer les mesures correctrices nécessaires: nature et volume des incidents imputabilité (interne, externe ) mesures prises mesures correctrices proposées. Ce tableau de bord doit être également utilisé comme outil de contrôle et de suivi des actions entreprises. La Sûreté, une activité quotidienne

31 Elaboration d une politique de Sûreté La place de la gestion des risques dans l entreprise L élaboration d une doctrine de Sûreté La mise en place d un tableau de bord La Sûreté, une activité quotidienne La Sûreté ne doit être en aucun cas confinée à un groupe de personnes qualifiées. Elle est l affaire de tous et doit s inscrire au quotidien dans la culture de l entreprise. Il convient donc de mettre en place une politique d information en interne de le but de sensibiliser et rappeler les fondamentaux de la Sûreté. Cette politique d information peut prendre les formes suivantes: affichage noter interne portail intranet action de sensibilisation, formation

32 LA SURETE EN ENTREPRISE ETUDE ET MAITRISE DES VULNERABILITES

33 Etude et maîtrise des vulnérabilités Etude des faits générateurs Présentation d une méthodologie visant à détecter les vulnérabilités «Sûreté» d une organisation, d un site, d une activité. Elaboration du concept opérationnel de Sûreté Analyse fonctionnelle Analyse des vulnérabilités Recommandations

34 Etude et maîtrise des vulnérabilités Etude des faits générateurs Elaboration du concept opérationnel de Sûreté Analyse fonctionnelle Analyse des vulnérabilités Recommandations

35

36 Etude et maîtrise des vulnérabilités Etude des faits générateurs Elaboration du concept opérationnel de Sûreté Analyse fonctionnelle Analyse des vulnérabilités Recommandations

37 Etude et maîtrise des vulnérabilités Etude des faits générateurs Elaboration du concept opérationnel de Sûreté Analyse fonctionnelle Analyse des vulnérabilités Recommandations

38 Etude et maîtrise des vulnérabilités Etude des faits générateurs Elaboration du concept opérationnel de Sûreté Analyse fonctionnelle Analyse des vulnérabilités Recommandations

39 Etude et maîtrise des vulnérabilités Etude des faits générateurs Elaboration du concept opérationnel de Sûreté Analyse fonctionnelle Analyse des vulnérabilités Recommandations

40 PLAN DE LA FORMATION 1) La sûreté dans les entreprises A. Définitions B. Analyse des risques organisationnels C. Analyse des menaces potentielles D. L élaboration d une politique Sûreté E. Etude et maîtrise des vulnérabilités

41 LA GESTION DE CRISE

42 Un exemple de gestion de crise réussie LECLERC: Steak hachés contaminés Octobre Décembre

43 Chronologie Le 25 octobre pédiatres remarquent 5 cas d un syndrôme rare chez des enfants du sud ouest de la France dans un laps de temps très court Une enquête est lancée par les services sanitaires La consommation de steack haché provenant de chez Leclerc est le seul point commun. Le 27octobre à 18h, LECLERC est informé d une présomption d intoxication alimentaire provenant de steak hachés de ses magasins - 43

44 Ouverture d une cellule de crise Composition de la cellule de crise: Responsable Qualité Responsable juridique Directeurs de magasin Consultant vétérinaire Spécialiste logistique Communication interne et externe Directeur Général est informé par téléphone Investigations sont lancées auprès des fournisseurs Vérification de la qualité des produits reçus -

45 Chronologie 45 Le 28 octobre à 18h, les services sanitaires confirment la contamination provenant des steak hachés de chez Leclerc Le 28 octobre à 19h, LECLERC décide de retirer tous les steak hachés provenant du lot contaminé (Lot Chantegril) dans ses surfaces du sud ouest. Le 29 octobre: Le retrait est réalisé. -

46 La réaction de LECLERC Le 29 au soir: Préparation d un communiqué de presse Le communiqué de presse est validé à 0h10 -

47 A partir du 30 octobre: information des clients Dimanche 30 octobre Envoi du communiqué de presse aux médias locaux et à l AFP Affiché dans tous les magasins concernés Mise en place d une cellule d appel des clients: 7500 clients appelés le dimanche -

48 Chronologie 48 -

49 - 49

50 31 octobre: recherche des clients manquants 750 employés contrôlent les tickets de caisses pour identifier les acheteurs du lot contaminé Appel des clients (85% ont une carte de fidélité) Réquisition auprès des banques pour les autres Mobilisation de 3 à 5 personnes par magasin Renforcement des équipes au centre d appel Le site internet de Leclerc est utilisé -

51 La communication La contamination ne concerne que la région Sud Ouest Utilisation des médias locaux Utilisation du management des magasins Le messages aux clients: Des symptômes? Aller chez le médecin ou à l hôpital (prise en charge des dépenses liées à l hospitalisation) Vous êtes en possession de steak hâchés contaminés! Ramenez ces steak hâchés et vous serez remboursés. Compassion constante pour les victimes et leurs proches -

52 Chronologie Le 1er novembre: 95% des clients sont informés 2/3 des produits ont été ramenés en magasin Une alerte au niveau européen a été envoyée Le 8 novembre: 98% des clients sont informés Les banques ont permis de contacter les clients Difficultés de savoir si les clients ont détruits les produits eux mêmes L information est répétée pendant de nombreuses semaines dans les magasins et par les radios locales Mobilsation très forte des employés -

53 Stratégie de communication Transparence totale Le temps est donné à la réflexion Forte implication d une personnalité connue: le Directeur Général Utilisation d un nouveau moyen de communication: le Blog de Michel Edouard Leclerc 53 -

54 Conclusion Le 6 décembre, aucune nouvelle victime 6 victimes sont encore à l hôpital Au total, 56 familles ont été touchées L attitude des médias a changé Ils ont uniquement rapporté les faits Ils ont soulignés les efforts de LECLERC pour contacter les clients Ils ont rarement questionné LECLERC -

55 -

56 Une gestion de crise performante Aucune perte d image pour Leclerc Les clients continuent à se rendre dans les magasins Leclerc Seulement 4 dépôts de plainte -

57 PLAN DE LA FORMATION 2) La gestion de crise A. Définitions B. Réagir et s adapter en période de crise C. Maîtriser une situation de crise D. Prendre des décisions en période de crise E. Utilisation du retour d expérience

58 Plan Définition de la crise Définition de la gestion de crise La méthodologie ARAMIS

59 LA CRISE Définition grecque: «KRISIS» DECISION Définition chinoise: Moment difficile Opportunité

60 LA CRISE Un événement imprévisible Chargé d incertitudes Perturbant les opérations normales Requérant une attention urgente Interpellant nos valeurs et notre crédibilité

61 intensité Point catastrophe temps

62 Acteurs externes Acteurs internes En1té concernée Acteurs 1ers ou aspirés

63 LES PARTIES PRENANTES L état Les différentes autorités Les forces de sécurité Les services de secours Les médias L entreprise Les employés Les clients Les familles

64 LES DIMENSIONS Humaine Matérielle Technique Structurelle Légale Politique Sociale

65 LES VARIABLES L imputabilité Les attentes Les incertitudes Les valeurs Les perceptions Le temps L humain

66 La gestion de crise La gestion de crise est la mise en application séquentielle des mesures prescrites en amont de tout événement critique.

67 POSTURE METIER POSTURE DE GESTION DE CRISE

68 «Il est de plus en plus courant de prendre une méthode et de lʼessayer. Si elle échoue, il faut savoir le reconnaître franchement et en essayer une autre. Mais plus que tout, il faut essayer quelque chose» $ Franklin Delano Roosevelt$

69 La méthode ARAMIS Anticiper Réagir Adapter Maîtriser Intervenir Soutenir

70 A N T I C I P E R R E A G I R A D A P T E R M A I T R I S E R I N T E R V E N I R S O U T E N I R

71 Intensité A N T I C I P E R

72 La réponse à la crise Stimulus Espace Réponse

73 Notion d espace La crise est une modification complète du prévu Modification de l individu Modification de l organisation

74 Organisation métier vers organisation de crise Organisa1on mé1er Organisa1on de crise

75 Gravité Schéma organisationnel de la cellule de crise CELLULE DE CRISE DIRIGEE CELLULE DE CRISE COORDONNEE Complexité

76 ANTICIPATION Mise en place d une structure dédiée Mise en place de procédures: plan de gestion de crise Action de formation, de sensibilisation Exercices de gestion de crise

77 Mise en place d une structure Mise en place d une structure et d une organisation spécifiques Création de salles dédiées à la gestion de crise (prévoir une salle de repli) Mettre en place des moyens spécifiques au regroupement des informations et à la coordination des actions

78 Le plan de gestion de crise Un plan de Gestion de Crise est un document de référence comprenant l ensemble des mesures organisationnelles et structurelles. Il vise à assurer selon les scénarios de crise identifiés une gestion optimisée et adaptée des conséquences immédiates et futures d un incident critique établi.

79 La structure de crise Salle de gestion de crise principale Où? Activation (qui?) Configuration et aménagement technique Salle de gestion de crise «repli» Où? Activation (qui?) Configuration et aménagement technique

80

81 Action de formation Sensibiliser les personnels, notion du premier intervenant Former les membres de la cellule de crise à la gestion d évènements sensibles

82 Les exercices de gestion de crise Mettre en place régulièrement des exercices de gestion de crise Mise en œuvre des procédures et mise en place de l organisation Connaissance entre les différents acteurs Débriefing et amélioration des procédures

83 Intensité R E A G I R A D A P T E R

84 Plan Le stress et ses effets face aux situations d urgence Le premier intervenant L évaluation L adaptation La réaction

85 LE STRESS Défini/on Selon Hans Selye, le stress est "le taux de résistance à l'usure de l'organisme" Ce mot anglais a été adopté pour désigner un état physique et psychique causé par les agressions et les contraintes de l'existence.

86 3 PHASES IMPORTANTES La phase d alarme la situa1on est perçue comme menaçante. L organisme déclenche une série de manifesta1ons physiques. La phase de résistance l adapta1on est faite, le corps puise dans ses réserves d énergie La phase d épuisement les réserves ne suffisent plus, apparaissent des troubles psychologiques et comportementaux

87 Réactions au stress Obsession de vouloir rassurer tout le monde Agitation stérile Passivité Conduite d évitement Isolement Volonté de tout superviser Panique

88 Facteurs du stress Effet de surprise Urgence Manque d informations Incertitude quant à l issue Réalité de l enjeu La pression hiérarchique La pression médiatique, opinion publique

89 Facteurs individuels du stress Le caractère et la personnalité de chacun L expérience en matière de gestion de crise L état physique du moment Le degré d implication

90 Effet du stress Rigidité du jugement (effet de gel) Immobilité dans l action Prise de mauvaises décisions (décisions hâtives de peur de ne pas en prendre) Mauvaise évaluation des conséquences (aucun ordre de priorité, perte de temps)

91 La prise de décision sous le stress Capacités réelles de l individu Situa/on de crise Demandes de l autre Représenta/on de ses capacités Interpréta/ons, percep/on de la demande, de la situa/on Apprécia/on

92 Apprécia/on Emo/onnelle Fuite Joie Colère Tristesse Physiologique Fonc1onnement de l organisme STRESS Cogni/ve Conscience et inconsciente connaissance de l évènement CONSTRUCTION D UNE ATTITUDE

93 CONSTRUCTION D UNE ATTITUDE MISE EN PLACE DE DEFENSES COGNITIVES ET EMOTIONNELLES REPONSE COMPORTEMENTALE AJUSTEMENT CREATEUR CHAOS

94 Le premier intervenant EVALUER ANALYSER Comprendre avant d agir REAGIR

95 EVALUER Qui? Quoi? Où? Pourquoi? Comment? Avec quels effets? Quelles sont les mesures prises?

96 ANALYSE DES IMPACTS Moyens pour maîtriser l impact Le degré d urgence de réponse à l impact La certitude La durabilité L ampleur La sensibilité

97 DECIDEUR Equipe de ges1on de crise Remontée des flux informa1onnels Premiers intervenants CRISE

98 Consignes générales Remplir une fiche Evaluation incident pré formatée Tenir dès le début de l incident une chronologie précise L évaluation et l analyse sont permanentes et se doivent d être complétées et remises en question

99 Adapter Chaque situation de crise est différente Ne pas chercher à calquer obligatoirement un schéma déjà utilisé Prendre en compte en permanence les éléments recueillis lors de l évaluation et de l analyse

100 Intensité M A I T R I S E R

101 Maîtriser Mise en place d une équipe de gestion de crise Son but: Maîtriser l événement Maîtriser les conséquences de l événement Regrouper les compétences essentielles Prendre des décisions Assurer la continuité

102 Comment positionner l équipe? Travailler en toute sécurité Travailler en toute liberté Travailler à l abri des critiques Contrôler l accès au lieu

103 Former une équipe Le responsable de la gestion de crise ne peut travailler seul Chaque membre de l équipe doit connaître son rôle Connaître le rôle des autres membres de l équipe Se connaître en amont de la crise

104 Les critères pour former une équipe Sélectionner les membres selon leur compétence, non pour leur personnalité Être vigilant lors de la première rencontre entre les différents membres de l équipe Énoncer clairement les règles de comportement

105 Les critères pour former une équipe Énoncer et se mettre au travail sur les tâches que l on juge immédiates. Se remettre en question régulièrement par de nouveaux buts Passer le maximum de temps ensemble pour mieux se connaître

106 Améliorer le travail en équipe Retour d expériences et exercices Travailler le plus souvent possible ensemble Connaître les forces et les faiblesses Communiquer ensemble, résoudre ensemble

107 Evaluer le travail en équipe (1/2) La vision et l analyse du problème La méthode de travail La communication au sein du groupe La motivation individuelle et collective

108 Evaluer le travail en équipe (2/2) Les capacités à résoudre un problème La capacité à se remettre en question et à intégrer l expérience.

109 Composition de la cellule de Crise Une équipe composée de FONCTIONS complémentaires : Directeur de crise Coordinateur de crise Responsable RH Responsable Communication (Interne et externe) Responsable HSE/Sûreté Responsable Juridique Responsable Historique Responsable Logistique Secrétariat. Experts internes et externes

110 Le Directeur de Crise Assure le lien avec la hiérarchie. Valide l analyse de la situation. Définit les actions prioritaires et la stratégie de gestion de la crise (en liaison avec la cellule stratégique Groupe) par l anticipation. Fait identifier les acteurs, les tutelles, les scénarios d évolution défavorable et les alliés potentiels. Valide les documents émanant de la cellule Conserve du recul.

111 Le Coordinateur de Crise Responsable du bon fonctionnement de la cellule. Veille à la bonne répartition des tâches entre les différents membres et au besoin renforce telle ou telle fonction. Identifie et mobilise les moyens nécessaires. Veille à la coordination avec les cellules de crise internes et externes Décide l horaire des points de situation et les dirige. Veille à mettre en place des relèves Remplace le directeur lorsqu il est absent.

112 Le Responsable RH Responsable de la gestion et du suivi des victimes Etablit un dossier par victime Responsable de la gestion des familles S assure que les demandes des familles soient prises en compte S assure que les familles soient informées (en liaison avec la communication)

113 La communication interne Identifie et liste : L ensemble des cibles internes à toucher (personnel, représentants syndicaux, CHSCT, sites voisins, ). L ensemble des actions d information à mener. Fait remonter les attentes des salariés. Met en place les moyens de diffusion correspondants (communiqués, intranet...) Rédige les projets de notes et communiqués internes. Fait valider les projets par le Directeur de Crise

114 La communication externe Liste : Les cibles externes à toucher. Autorités, partenaires professionnels, clients, riverains, médias Les actions d information à mener. Rédige communiqués et questions-réponses et les fait valider par le Directeur de Crise Assure le suivi et l analyse en temps réel de la médiatisation (TV, Radio, Internet) et ses risques (évocation de dangers, mises en cause, polémiques).

115 La communication externe Gère les appels des journalistes. Valide le média-training du porte-parole. Apporte les éléments de langage : Les opérateurs du call center, le service consommateurs,

116 Le Responsable HSE/Sûreté Vérifie la bonne application des mesures prises Complète si besoin les mesures prises Assure le suivi et le contrôle des mesures prises Identifie le soutien complémentaire à apporter

117 Le Responsable Juridique Vérifie la validité des actions entreprises Anticipe les actions à entreprendre pour assurer la protection de l entreprise Prend contact avec les experts juridiques nécessaires

118 Le responsable de l historique Il est «l'historien» de la cellule de crise. Assure : La collecte de toutes les informations entrantes. La rédaction du chronogramme et des points de situation. L animation des points de situation La circulation en temps réel de l information entrante et sortante. Vérifie la mise en route et la réalisation des actions décidées (tableau de suivi des actions).

119 Le responsable logistique Met à disposition une salle de crise équipée: Fax, téléphones, PC, TV, Radio, Internet, numéros verts, S assure du bon fonctionnement de l ensemble des équipements ( dépannages en urgence, astreinte DSI). Gère l accueil des intervenants extérieurs (médias, autorités, ). Gère les moyens mis en œuvre pour les actions décidées (familles victimes, déplacements, ). Met en place les moyens nécessaires au «confort» des membres de la cellule (nourriture, ).

120 Le Secrétariat Gère le standard téléphonique de la cellule : Répartition claire des postes disponibles entre les différentes fonctions. Filtrage et gestion des appels. Reçoit et émet les fax. Photocopie les documents essentiels à tous. Numérote et classe (chrono) tous les documents reçus et émis.

121 Les experts internes et externes En fonction de la nature de l événement, la mobilisation d experts internes ou externes peut s avérer nécessaire: «Sécurité Environnement Industriel», «Sécurité Environnement Produits», «Logistique Transport», «Médecins», Soutien psychologique «Juridique Assurance»

122 Intensité I N T E R V E N I R

123 Intervenir Prendre des décisions pour mettre fin à la situation de crise Prendre des décisions pour assurer la continuité de l activité Prendre des décisions pour éviter l effet «double détente»

124 intensité Point catastrophe temps

125 Intervenir Prise de décision: actes, actions mettant fin à la crise La négociation La communication en période de crise

126 Théorie de la décision Ce n est pas obligatoirement le processus de décision qui doit être remis en cause mais plutôt le mode de pensée des décisionnaires Eviter le processus routinier

127 Les différentes thèses Le calculateur amoral Non respect des normes et des procédures Persistance dans une action contraire Réponse urgente La normalisation de la déviance Surproduction de normes et de procédures L explication cognitive Erreur d appréciation du risque

128 Les types d erreurs Les erreurs d attention Les erreurs de transgression Les erreurs de connaissance Les erreurs de compréhension

129 La prise de décision Facile à prendre car instinctive et ne nécessite pas d efforts particuliers Plus délicate à prendre car elle intègre plusieurs paramètres et mobilise plusieurs entités Besoins d informations Déluge de données Prise de décision dans l urgence ou sous la pression émo1onnelle

130 Prendre une décision pendant une crise Assimila1on d une grande quan1té d informa1ons Nous voulons être sur d avoir englobé toutes les alterna1ves tout en laissant une place à l intui1on La décision doit être acceptée par le plus grand nombre La méthode doit intégrer le facteur humain émo1onnel et intui1f / paramètres ra1onnels et factuels

131 La carte heuristique La cartographie et la visualisation de l information sont des outils d aide à la décision Produc1on de choix Vue globale des incidences du choix effectué Elargissement du champ de vision Meilleurs choix intégrant un nombre supérieur de critères

132 La dynamique de la gestion de crise Briefing des membres de la cellule de crise (utilisation de la fiche d évaluation) Tour de table pour recueillir les propositions d action par fonction Construction et validation d une stratégie de gestion des impacts immédiats Mise en place de la stratégie Suivi et contrôle permanents de la stratégie Anticipation des impacts futurs Préparation de la stratégie de réponse

133 DECIDEUR Nécessaire coordina1on/ flux permanents Equipe de ges1on de crise Equipe d interven1on mé1ers CRISE

134 La communication en période de crise

135 Etude préventive Identifier l ensemble des acteurs majeurs de votre secteur et les interlocuteurs possibles de votre entreprise (élus, syndicats, presse écrite, audiovisuelle) Identifier leur position par rapport à votre entreprise (image) Identifier les acteurs clés en fonction des risques que vous avez identifiés

136 PGC et communication de crise Elaborer un schéma directeur de communication de crise Définition des processus de communication Définir et désigner un porte parole

137 Les messages clés Définir et préparer les messages clés qui pourraient être utilisés en fonction des risques identifiés, potentiels Ces messages doivent être cohérents (interne, externe, client ) et approuvés par l ensemble des membres de la cellule de crise

138 Se préparer: média training Se doter d un porte parole prêt à intervenir dès le début de la crise Formation et entraînement par le biais du média training Simulation et validation des messages clés

139 Le message Qui? Quand? Quoi? Où? Comment? Quels effets? Les mesures prises

140 Type de communication Communiqué de presse Le point presse La conférence de presse Site internet Diffusion mail et intranet Affichage

141 Les médias Prévoir un lieu d accueil et de réception des médias (bonnes conditions d accueil) Les informer le plus régulièrement possible des avancées (situation, bilan )

142 S O U T E N I R

143 Après la gestion d une crise Soit ne rien faire et considérer l événement comme étant exceptionnel Soit capitaliser et améliorer l existant Amélioration de la structure Amélioration des procédures Améliorer les infrastructures Améliorer la logistique de crise

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