2.2 Etablir un diagnostic stratégique. Documents annexes au PowerPoint

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Marianne Denise Raymond
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1 1 2.2 Etablir un diagnostic stratégique Documents annexes au PowerPoint Document 1 Domaines concernés Exemples Facteurs politiques Politiques fiscales, budgétaire, monétaire, sociale Allègement exceptionnel de l impôt sur le revenu en 2009 pour les foyers modestes Facteurs économiques Evolution de la consommation des ménages, niveau des taux d intérêt, inflation, chômage Hausse du prix des carburants et des matières premières, baisse des taux par la BCE Facteurs socioculturels Tendance démographiques, évolution des modes de vie, niveau d éducation Famille monoparentales, génération X et génération Y Facteurs Technologiques Nouvelles découvertes, politiques publiques de recherche, politique de protection de l innovation Révolution du numérique dans le téléphone, la télévision, la photo Facteurs Ecologiques Nouvelles normes environnementales : consommation d énergie, recyclage, déchets Norme HQE pour le bâtiment, norme CO² pour les automobiles Facteurs légaux Droit du travail, de la concurrence, de la consommation, règlements et normes Loi de modernisation de l économie, nouvelles modalités de rupture du contrat de travail

carburants et des matières premières, baisse des taux par la BCE Facteurs socioculturels Tendance démographiques, évolution des modes de vie, niveau d éducation Famille monoparentales, génération X

2 2 Document 2 : fiches auteurs Porter, Mickael (1947) : le spécialiste de la concurrence et de la compétitivité Professeur de stratégie à l université de Harvard, sa contribution à l analyse des stratégies concurrentielles, à la compétitivité et au développement économique des nations et des régions est essentielle (cf. Le diamant de Porter). Il a montré comment une firme peut obtenir un avantage concurrentiel en maîtrisant les cinq forces du jeu concurrentiel. Dans la théorie de la chaîne de la valeur, il décrit les différentes étapes qui contribuent à la création de valeur pour le client. Enfin, il a présenté les trois choix possibles pour une entreprise qui veut faire face à la concurrence : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation. Ansoff, Igor ( ) : Fondateur de la stratégie d entreprise Ingénieur, économiste et professeur d université, Igor Ansoff a introduit dans les années 1960 la notion de planification stratégique puis celle de management stratégique. Il est également celui à qui l on doit la matrice «marché/produits» qui permet au manager d identifier les quatre options stratégiques possibles liées à la combinaison de choix sur les marchés (marché existant ou marché nouveau) et sur les produits (produit existant ou produit nouveau). Trois de ces options sont qualifiées de politiques d expansion car elles prennent appui sur des bases maîtrisées par l entreprise. La quatrième option est une politique de diversification qui éloigne l entreprise de ses produits et marchés existants. La matrice d Ansoff (elle sera l objet, entre autres, du chapitre 2.3 les options stratégiques globales : spécialisation / diversification) Marché existant Marché nouveau Produit existant Spécialisation par pénétration de marché Spécialisation par extension de marché Produit nouveau Spécialisation par développement de produit Diversification Penrose, Edith ( ) : le primat des ressources Docteur en économie, E. Penrose propose une vision de l entreprise fondée sur les ressources : la firme est d abord et avant tout un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives. Ce sont les compétences distinctives tirées de ces ressources qui procurent à la firme un avantage concurrentiel. Pour elle, la performance tient plus à l utilisation qui est faite des ressources qu au seul volume de ressource disponible. Hamel, Gary (1955) et Prahalad, C.K. (1941) Tous deux professeurs aux Etats-Unis et en Angleterre, ils ont travaillé sur la manière dont l entreprise doit façonner son environnement en constituant elle-même ses marchés d avenir par une ambition stratégique. Par ailleurs, ils ont développé le concept de compétences fondamentales, ou compétences clés, que la firme doit construire dans la durée afin d obtenir un avantage stratégique difficilement imitable

Il a montré comment une firme peut obtenir un avantage concurrentiel en maîtrisant les cinq forces du jeu concurrentiel.

3 3 par ses concurrents. Ces compétences fondamentales résultent d un assemblage unique de savoirfaire et d expertise.

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10 Effectuer des choix stratégiques Documents annexes au PowerPoint Document 1 La matrice d Ansoff Produit existant Produit nouveau Marché existant Spécialisation par pénétration de marché Spécialisation par développement de produit Marché nouveau Spécialisation par extension de marché Diversification

existant Spécialisation par pénétration de marché Spécialisation par

11 11 Quelle spécialisation, quelle diversification? La spécialisation La pénétration de marché Le développement de produit L extension de marché L entreprise se concentre sur son couple produit/marché d origine et devient le meilleur spécialiste de son secteur L entreprise offre sur son marché d origine une gamme de produits complémentaires au produit d origine L entreprise offre le produit existant sur de nouveaux marchés, à de nouvelles clientèles Exp : l entreprise Armor lux est spécialisée dans les vêtements marins Exp : Michelin, dont le métier est la mobilité, vend des pneus, cartes, guides touristiques Exp : les cartouches filtrantes BRITA sont vendues au consommateur final et aux fabricants d électroménager

meilleur spécialiste de son secteur L entreprise offre sur son marché d origine une gamme de produits complémentaires au produit d origine L entreprise offre le produit existant

12 12 La diversification Diversification verticale Diversification concentrique Diversification conglomérale L entreprise complète son activité par des activités en amont/aval de sa filière. Cela lui assure ses approvisionnements et/ou ses débouchés L entreprise se développe vers de nouvelles activités en lien avec les anciennes par la clientèle, la technologie, la distribution. Il y a effet de synergie. Les nouvelles activités de l entreprise n ont aucun lien avec les anciennes et ne bénéficient pas de transfert de compétences. La logique de diversification est ici purement financière Exp : Leclerc se lance dans la production d eau de source afin de pouvoir proposer l eau de source la moins chère du marché Exp : Zodiac se diversifie des bateaux pneumatiques aux gilets de sauvetage et aux piscines gonflables en utilisant la même technologie Exp : le groupe Bolloré est présent dans le transport, les plantations d hévéas, les résidences de tourisme, l énergie, la communication

Il y a effet de synergie. Les nouvelles activités de l entreprise n ont aucun lien avec les anciennes et ne bénéficient pas de transfert de compétences.

13 13 Intégration ou externalisation, telle est la question! L intégration Intégration verticale (amont) Intégration verticale (aval) Intégration horizontale Regroupement des activités assurées jusque-là par les fournisseurs Exp : Intermarché rachète des chalutiers et des pêcheries pour assurer son approvisionnement en poisson Regroupement des activités assurées jusque-là par les clients Exp : Gaumont rachète des salles de cinéma et y distribue ses propres films Prise de contrôle des activités concurrentes par rachat des concurrents ou alliances Exp : Carrefour rachète Promodès, Crédit Agricole rachète le Crédit Lyonnais L externalisation

fournisseurs Exp : Intermarché rachète des chalutiers et des pêcheries pour assurer son approvisionnement en poisson Regroupement des activités assurées

14 14 Pour chaque entreprise suivante : - trouvez la ou les stratégie(s) globale(s) mise(s) en œuvre - à votre avis quels en sont les avantages et les limites?

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18 18 Diagnostic et choix stratégiques au niveau d un D.A.S. Document 1 : les forces de PORTER (rappel)

19 19 Nature de la force concurrentielle Exemple Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des nouveaux entrants Menace des substituts Lutte concurrentielle entre les entreprises proposant des produits substituables, plus ou moins forte selon les secteurs d activité Capacité des clients à négocier des prix et des avantages car ils sont en position de force Capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions, d autant plus forte que les fournisseurs sont peu nombreux et bénéficient d une image forte de leader Menace représentée par des concurrents nouvellement entrés sur le secteur et qui y bouleversent la donne Menace de produits ou services de substitution qui peuvent satisfaire le même besoin Concurrence acharnée et guerre des prix dans le transport aérien. A l opposé, quasi entente entre les fournisseurs d accès Internet en France Pouvoir important des centrales d achat de la grande distribution sur leurs fournisseurs, particulièrement lorsqu il s agit de PME Pouvoir important de négociation de fournisseur tels que Coca Cola, Christian Dior ou Microsoft du fait de leur image Entrée des producteurs asiatiques de textile en Europe suite à l ouverture des marchés Le développement du TGV a modifié en profondeur la situation concurrentielle d Air France

sont en position de force Capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions, d autant plus forte que les fournisseurs sont peu nombreux et bénéficient d une image forte de leader Menace

20 20 L analyse de PORTER s intéresse au secteur d activité, c est-à-dire à l ensemble des entreprises proposant des biens ou services étroitement substituables. Il identifie 5 forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises d un secteur. PORTER a complété son analyse par une sixième force : la force de l ETAT qui s applique car l ETAT peut être amené à réguler, orienter, prescrire ou limiter l action des entreprises sur un secteur. On parle ainsi du modèle des forces concurrentielles de PORTER

Il identifie 5 forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises d un secteur.

21 21 Suite de l exercice

22 22 Document 2 Caractère unique du produit Coûts faibles Cible large Différenciation Domination par les coûts Cible étroite Focalisation Focalisation Exemples d entreprises : trouvez la stratégie déployée

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