ESSENTIEL SUR LES AUTEURS DE MANAGEMENT D ENTREPRISES

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1 ESSENTIEL SUR LES AUTEURS DE MANAGEMENT D ENTREPRISES JOSEPH A. SCHUMPETER ( ) SCHUMPETER EST NE EN AUTRICHE A TRIECH,. IL FAIT DE BRILLANTES ETUDES OU IL COTOIE L ELITE UNIVERSITAIRE AUTRICHIENNE, IL PUBLIERA SON PREMIER OUVRAGE EN IL PUBLIE EN 1912 «THEORIE DE L EVOLUTION ECONOMIQUE» QUI FAIT DE LUI UN ECONOMISTE IMPORTANT. EN 1919 IL DEVIENT MINISTRE DES FINANCES DU GOUVERNEMENT D OTTO BAUER (NEOMARXISTE), PUIS IL EST DIRECTEUR D UNE BANQUE QUI FAIT FAILLITE EN 1927 ; INSTALLATION EN 1932 AUX ÉTATS-UNIS, destruction créatrice apportée par l offre de nouveaux produits sur le marché=création de valeur donc de croissance économique L entrepreneur est au centre du processus d innovation : Toute mise en oeuvre d innovation suppose une prise de risque. la logique managériale vise à optimiser l allocation des ressources dans une optique de continuité d exploitation. PETER DRUCKER «LE PAPE DU MANAGEMENT» PETER FERDINAND DRUCKER, NE LE 14 AVRIL 1909 A VIENNE EN AUTRICHE, MORT LE 11 NOVEMBRE 2005 A CLAREMONT EN CALIFORNIE AUX ÉTATS-UNIS, EST UN THEORICIEN AMERICAIN DU MANAGEMENT rôles : fixer des objectifs, analyser et organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer par des normes et former les gens. FINALITE D UNE ENTREPRISE Création de clientèle et pas de maximiser le profit Le but d une entreprise est de créer une clientèle et non de maximiser le profit. Le profit est seulement un moyen de contrôle de la rentabilité. La finalité de l entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l histoire de l entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l environnement) 1

2 LA PERFORMANCE ALFRED PRITCHARD SLOAN (ETATS-UNIS) - ( ) IL EST CONNU POUR AVOIR FAIT DE GENERAL MOTORS LA PREMIERE SOCIETE MONDIALE, GRACE A LA DECENTRALISATION Elle procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. ROBERT KAPLAN (1940) ET DAVID NORTON (ETATS-UNIS) Robert Kaplan est professeur à la Harvard Business School, et David Norton est le cofondateur de Nolan, Norton & Company, cabinet de conseil en stratégie informatique. Leur travail les rapproche de l école de la stratégie délibérée, et ils se placent dans une perspective opérationnelle et financière Le principe du balance scorecard ou tableau de bord prospectif Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TBP :La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l entreprise : - L axe financier - L axe client - L axe processus industriels - L axe gestion de la connaissance LES STYLES DE DIRECTION DE RENSIS LIKERT ( ) Psychologue, il conduit des recherches sur la mesure et le comportement des hommes dans les organisations. Il établit une nouvelle théorie du management assise sur la nature des interactions entre responsables et subordonnés et Il distingue quatre systèmes de management :. Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, de pénalisation. Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, 2

3 récompenses. Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions, Style participatif qui repose sur 3 éléments : - rapport de coopération entre les membres de l organisation, - prise de décision et contrôle par les groupes, - la fixation à l intérieur des groupes d objectifs globaux et personnels ambitieux. Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative. FRED FIEDLER 1922 est l'un des principaux chercheurs dans la psychologie industrielle et organisationnelle du 20ème siècle. Il a été professeur d entreprise et de gestion psychologique à l' Université de Washington Il a montré que l efficacité d un groupe résulte d une adéquation entre l attitude du leader dans une situation donnée et les procédés d interaction entre lui et ses subordonnés ROBERT TANNENBAUM ET WARREN SCHMIDT Professeur Université de Los Angeles ont établi une gamme de styles de direction allant d un style fondé sur l autorité exclusive du responsable à un style reposant sur une totale liberté d action du subordonné. KURT LEWIN (Université d Iowa) distinguait deux types de leaders : 1. Le style autocratique : il prend les décisions, informe les employés sur ce qu ils doivent faire et contrôle le travail. Décider, informer, contrôler 2. Le style démocratique : il fait participer les employés aux décisions, ne contrôle pas jusque dans les détails, laisse aux collaborateurs leur liberté. 3

4 HERBERT SIMON ( ) (PRIX NOBEL D ECONOMIE EN 1978) Pour H. SIMON, la décision est au centre de l organisation Herbert Simon est l auteur du modèle IMC (Intelligence, Modélisation, Choix). Ce modèle nous montre la complexité du processus de décision. H.Simon distingue 3 étapes : étape 1 : Intelligence: il s agit de recueillir des informations sur l entreprise et son environnement. Intelligence doit être pris dans le sens de perception, de compréhension du problème. _ étape 2 : Modélisation: Ici, les informations recueillies vont être traitées Le décideur va recenser tous les scénarios possibles pour résoudre le problème posé. _ étape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. R. EDWARD FREEMAN(1951) PHILOSOPHE ET UNIVERSITAIRE AMERICAIN, PARTICULIEREMENT CONNU POUR SES TRAVAUX SUR LA THEORIE DES PARTIES PRENANTES «Une partie prenante est un individu ou groupe d individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels» - les parties prenantes de premier rang qui ont une relation contractuelle et formelle avec l entreprise : propriétaires, salariés, clients, fournisseurs ; - les parties prenantes de second rang : médias, groupes de pression, gouvernements, concurrents ; - les parties prenantes internes : propriétaires, dirigeants, salariés ; - les parties prenantes externes : concurrents, clients, environnement naturel. RICHARD M. CYERT ( ) JAMES MARCH (1928) MICHEL CROZIER ( ) L ORGANISATION PROCESSUS DYNAMIQUES ET CONTINUS DE PRISES DE DECISIONS. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. la firme est une coalition de groupes d individus aux d intérêts conflictuels Crozier : Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique en sociologie des organisations Il travaille sur des thèmes similaires en écrivant que l organisation n existe pas en tant que telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs EDITH PENROSE ( ) Edith Penrose est une économiste anglaise née aux États-Unis, réputée pour la publication d'un ouvrage intitulé "The Theory of the Growth of the Firm", qui décrit les multiples manières par lesquelles les firmes modernes croissent 4

5 LES RESSOURCES DE L ENTREPRISE L approche par Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au sens large) de l entreprise. Ressources Ressources humaines Éléments de diagnostic Valeur des personnes et des équipes Méthodes de gestion du personnel Relations sociales Ressources matérielles Taux d utilisation des capacités de production Modernité et performance du matériel utilisé Logistique Ressources financières Solvabilité Indépendance financière Rentabilité économique Rentabilité financière Les ressources intangibles Ressources Ressources technologiques Ressources commerciales Éléments de diagnostic Savoir-faire Innovations Propriété industrielle Gamme de produits Marques Parts de marché Notoriété Ressources organisationnelles (ressource 6) Structure de l entreprise Style de direction Réseaux de décisions GARY HAMEL(1947) ET C.K. PRAHALAD ( ) LE CŒUR DE COMPETENCE ou la compétence distinctive d une entreprise est ce qu elle fait mieux que ses concurrents. On comprend toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l entreprise soient externalisées. 5

6 CHANDLER ( ) Alfred DuPont Chandler, Jr., est un historien de l'économie américaine. S'étant concentré sur l'étude de la gestion des grandes entreprises américaines, il est souvent qualifié d'«historien des affaires» La Main visible des managers, Stratégies et structures de l'entreprise la stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long terme puis à choisir les modes d action et d allocation de ressources qui permettront d atteindre ces objectifs GERRY JOHNSON est professeur émérite de management stratégique à la School of Management de l'université de Lancaster (Royaume-Uni. Il est l'auteur de nombreux livres, a publié dans de nombreuses revues scientifiques de gestion avant tout et est un conférencier régulier lors de conférences universitaires à travers le monde. KEVAN SCHOLES est professeur de gestion stratégique et directeur de Sheffield Business School, Royaume-Uni. Il a un intérêt particulier dans la gestion stratégique des organisations de service professionnel - dans les secteurs public et privé. RICHARD WHITTINGTON est professeur de management stratégique à la Saïd Business School et à New College, Oxford, Ses principaux intérêts de recherche sont dans la pratique de la stratégie et de la gestion internationale comparative et il travaille avec de nombreuses organisations dans des rôles de conseil et de formation exécutif au Royaume-Uni et ailleurs.. FREDERIC FRERY est professeur de stratégie à l'escp Europe où il est directeur scientifique de l'executive MBA et titulaire de la chaire KPMG "Stratégie des risques et performance énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques 6

7 IGOR ANSOFF ( ) Professeur d administration industrielle au Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology,cadre supérieur chez Lockheed et à la Rand Corporation et Président de Ansoff Associate Il distingue trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives et opérationnelles. Selon Ansoff, il existe quatre stratégies de croissance (matrice d Ansoff) : pénétration de marché ; extension de marché ; développement de produit diversification. HENRI MINTZBERG, 1939 universitaire canadien en sciences de gestion, auteur et professeur de l'université McGill de Montréal, où il enseigne depuis Mintzberg (1989) distingue les stratégies délibérées et les stratégies émergentes qui loin de s opposer peuvent être complémentaires. La stratégie est délibérée lorsqu elle est élaborée à partir d un plan d action pour atteindre une situation future déterminée. Avec les stratégies émergentes l entreprise utilise rapidement l évolution de son environnement. La structure d entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme «la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.» Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute organisation, cinq composantes fondamentales : IL distingue cinq catégories de mécanismes de coordination Ajustement mutuel 7

8 Supervision directe Standardisation des procédés Standardisation des résultats Standardisation des qualifications cinq configurations structurelles types : la configuration entrepreneuriale la configuration mécaniste la configuration professionnelle la configuration divisionnelle la configuration adhocratique T.BURNS & G.STALKER Mettent en evidence une relation entre la structure de l entreprise et l environnement. Lorsque les firmes connaissent un environnement stable en termes de changements technologiques et de marché, elles adoptent un fonctionnement, une structure bureaucratique que Burns et Stalker nomment «mécanistes». En cas d instabilité environnementale, en revanche, la structure adoptée est qualifiée «d organique». La structure organique s oppose à la structure mécanique dans la mesure où la formalisation est faible, la communication informelle et la décentralisation importante. MASAHIKO AOKI (NE EN 1938 AU JAPON - ) est un économiste japonais, qui s'est beaucoup intéressé aux mécanismes d information et a formulé une théorie originale sur l'organisation des entreprises La structure informationnelle» de l entreprise explique comment l information circule à l intérieur de l entreprise et comment se prennent les décisions permettant d assurer un certain niveau d efficience.entreprise américaine en A et japonaise en J OUTILS EN MANAGEMENT LA GRILLE MANAGERIALE DE ROBERT R. BLAKE ( ) JANE S. MOUTON( ) 8

9 La pratique habituelle d"un manager, qui révèle son style de management, peut se définir par rapport à deux dimensions : L'intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d'atteindre les objectifs visés) ; L'intérêt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes et personnalités des collaborateur) L.C.A.G Ecole de Harvard Modèle issu des noms des auteurs : Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D.= premier modèle d aide à la formulation stratégique S.W.O.T OU F.F.O.M Diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc. diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse 9

10 stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scénario. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. P.E.S.T.E.L Une fois l étude de l environnement global effectuée, l entreprise doit analyser son micro environnement. MICKAËL PORTER ( ) MICHAEL PORTER, NE LE 23 MAI 1947 A ANN ARBOR DANS LE MICHIGAN, EST UN PROFESSEUR DE STRATEGIE D'ENTREPRISE DE L'UNIVERSITE HARVARDAMERICAIN, (AVANTAGE CONCURRENTIEL.) LES 5 FORCES DE PORTER - Il existe 5 forces concurrentielles qui influencent le partage des profits au sein d un secteur. Si toutes ces forces sont élevées, le profit possible sera limité. On distingue : - l'intensité de la rivalité entre les concurrents. - le pouvoir de négociation des clients. - la menace d'entrants potentiels. - le pouvoir de négociation des fournisseurs. - la menace des produits de substitution. - La chaîne de valeur permet d analyser les sources d avantages concurrentiels d une entreprise selon ses domaines d activités stratégiques (principal ou de soutien) - l analyse de cette chaîne permet d identifier les activités les plus créatrices de valeur. - Les groupes stratégiques rassemblent des entreprises dont les choix stratégiques sont voisins. Chaque groupe s appuie sur un ou des facteurs clés de succès. 10

11 Les stratégies génériques de Michael Porter constituent différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage compétitif sur son marché. D'après Porter, une entreprise, pour construire son avantage compétitif, peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes. Domination par les coûts La stratégie de domination par les coûts revient à maîtriser de bout en bout le process de production de son produit, optimiser les relations avec ses fournisseurs et sa chaine logisitique, afin de réduire au maximum le prix de revient du produit pour pouvoir le vendre au prix le plus bas du marché, tout en conservant une marge suffisante sur la vente de celui-ci. Différenciation Il s'agit ici de présenter aux clients des produits et services ayant des caractéristiques différentes de l'offre de la concurrence. Cela doit permettre de vendre le produit à un prix significativement plus élevé. Concentration (ou focalisation) Cette stratégie consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché. Cela conduit à choisir également dans ce créneau une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation, pour s'assurer un leadership de prix et/ou de quantités sur ce segment. L étude de marché est un outil de veille concurrentielle. 11