COMMENT CONSTRUIRE UN PROJET STRATEGIQUE POUR LA REUSSITE ET LA COMPETITIVITE DE L ENTREPRISE

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1 COMMENT CONSTRUIRE UN PROJET STRATEGIQUE POUR LA REUSSITE ET LA COMPETITIVITE DE L ENTREPRISE JACKY BOUDEVILLE PROFESSEUR ESCP EUROPE CONSULTANT ADMINISTRATEUR DE SOCIETES

2 PLAN D INTERVENTION UN TITRE QUI MERITE UNE EXPLICITATION EN GUISE D INTRODUCTION : LES PROBLEMATIQUES INITIALES 2 Une METHODOLOGIE POUR CONSTRUIRE LE PROJET STRATEGIQUE EN PREALABLE : CHOISIR UN «SYSTÈME D OBJECTIFS» LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE LE CHOIX STRATEGIQUE A 2 NIVEAUX LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE RETENUE EN GUISE DE CONCLUSIONS S IL FALLAIT RETENIR QUELQUE CHOSE

3 UN TITRE A EXPLICITER 3 GRACE A UNE METHODOLOGIE UTILE & EFFICACE BÂTIR ET FAIRE VIVRE UN PROCESSUS ORGANISE ET «DELIBERE» DE CONSTRUCTION D UN AVENIR STRATEGIQUE VOULU POUR OPTIMISER LA «REUSSITE» DE L ENTREPRISE /

4 UN TITRE A EXPLICITER 4 OPTIMISER LA «REUSSITE» DE L ENTREPRISE et/ou DE SON DIRIGEANT GRACE A LA COMPREHENSION ET L AMELIORATION DES FACTEURS DE COMPETITIVITE DE L ENTREPRISE DANS SON ENVIRONNEMENT ACTUEL OU FUTUR

5 LES PROBLEMATIQUES (QUESTIONS) INITIALES 5 LE «PROJET STRATEGIQUE» EST UNE DEMARCHE ORGANISEE & VOLONTARISTE = PROCESSUS «DELIBERE» vs PROCESSUS «EMERGENT» a posteriori UN PROCESSUS D AIDE A LA DECISION QUI PERMET D OPTIMISER LES CHANCES DE REUSSITE EN MINIMISANT LES RISQUES = NE GARANTIT cependant PAS LA REUSSITE! UN PROCESSUS «INDEPENDANT» DE LA TAILLE DE L ENTREPRISE = S APPLIQUE AUSSI BIEN AUX G.E. QU AUX P.M.E. UN PROCESSUS DONT L HORIZON N EST PAS FIXE A PRIORI = L HORIZON «STRATEGIQUE» N EST PAS L HORIZON «DE GESTION»

6 LES PROBLEMATIQUES (QUESTIONS) INITIALES 6 UN PROCESSUS QUI DOIT ( OU DEVRAIT) ET/OU PEUT IMPLIQUER DES LE STADE DE LA REFLEXION A LA FOIS DES COMPETENCES INTERNES : CONSEIL D ADMINISTRATION EQUIPE DE MANAGEMENT & EN APPUI, DES COMPETENCES EXTERNES MOINS IMPLIQUEES «EMOTIONNELLEMENT»

7 Une METHODOLOGIE DU PROJET STRATEGIQUE 7 UNE METHODOLOGIE EN 3 PHASES COMPLEMENTAIRES (INTERCONNECTEES ET INDISSOCIABLES) PARFOIS «CONTRADICTOIRES» UNE APPROCHE «RATIONNELLE» = «LOGIQUE» vs UNE APPROCHE «SOCIO-POLITIQUE» QUI PREND EN COMPTE LES ENJEUX REELS OU PRESUPPOSES DE POUVOIR INTERNES ET/OU EXTERNES UNE METHODOLOGIE QUI CONDUIT A SE POSER UN CERTAIN NOMBRE DE «BONNES» QUESTIONS ET DONC A Y APPORTER DES REPONSES REFLECHIES

8 Une METHODOLOGIE DU PROJET STRATEGIQUE SE POSER LES «BONNES QUESTIONS» GRACE A UN PROCESSUS DE REFLEXION ET DE DECISION QUI DEVRAIT ÊTRE «PERMANENT» = NON VERITABLEMENT PROGRAMME DANS LE CADRE D UN «RITUEL CALENDAIRE» 8 A CHACUNE DE CES TROIS PHASES PEUVENT ËTRE UTILISES DES OUTILS «CLASSIQUES» DEVANT FACILITER UNE REFLEXION ORGANISEE PUIS UNE PRISE DE DECISION ADAPTEE

9 LES TROIS PHASES DE LA DEMARCHE 9 1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE (?) = des biais éventuels 2 CHOIX STRATEGIQUE 3 DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE RETENUE

10 Phase I : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 10 1 EN PREALABLE : QUEL TYPE D ENTREPRISE? TAILLE, AGE, HISTOIRE QUELLE STRUCTURE DE GOUVERNANCE? - QUI POSSEDE? : STRUCTURE DU CAPITAL? - QUI DIRIGE? : PROPRIETAIRE OU MANAGER? QUEL EST LE «SYSTÈME D OBJECTIFS»? = QUEL EST L OBJECTIF PRIORITAIRE? AUX DIFFERENTS HORIZONS ENVISAGES?

11 LE SYSTEME D OBJECTIFS DE L ENTREPRISE 11 QUEL EST L OBJECTIF PRIORITAIRE? = HIERARCHISATION ENTRE LES OBJECTIFS ENVISAGEABLES : PERENNITE / AUTONOMIE / CROISSANCE / PROFITABILITE OBJECTIFS «SOCIETAUX» UNE ENTREPRISE NE PEUT PAS POURSUIVRE PLUSIEURS OBJECTIFS A LA FOIS UN OBJECTIF N A DE SENS QUE S IL EST «MESURABLE» UN BUT ET UN INDICATEUR VALORISE ET ECHEANCE DONC «CONTROLABLE»

12 2 LE DIAGNOSTIC «EXTERNE» 12 DANS QUEL(S) ENVIRONNEMENT(S) L ENTREPRISE EVOLUE-T ELLE? LE «MACRO ENVIRONNEMENT» : ANALYSE PESTEL* SEGMENTATION STRATEGIQUE DU SECTEUR : - IDENTIFICATION DES DOMAINES D ACTIVITE STRATEGIQUES ENVISAGEABLES DANS LE SECTEUR - IDENTICATION DES FACTEURS CLES DE REUSSITE CARACTERISTIQUES DE CHACUN DES D.A.S.

13 2.1 Analyse PESTEL DU MACRO ENVIRONNEMENT QUELLES FORCES POLITIQUES ECONOMIQUES SOCIOLOGIQUES TECHNOLOGIQUES ENVIRONNEMENTALES LEGALES ( OU NORMATIVES ) 13 STRUCTURENT DANS LE PRESENT OU RISQUENT DE STRUCTURER DANS LE FUTUR LE MONDE DANS LEQUEL EVOLUE L ENTREPRISE?

14 2.2 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 14 UN DOMAINE D ACTIVITE STRATEGIQUE ( D.A.S. ) EST CONSTITUE PAR UN ENSEMBLE HOMOGENE DE BIENS ET/OU DE SERVICES SE CARACTERISANT PAR UNE DEMANDE (Clients et Besoins),UNE OFFRE SPECIFIQUES ET DES FACTEURS-CLES DE REUSSITE ( F.C.R.) QUI LUI SONT PROPRES POUR LEQUEL IL EST DONC POSSIBLE DE FORMULER UNE STRATEGIE

15 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE D UN SECTEUR 15 LA DIFFICULTE MAJEURE : IL EST IMPERATIF DE SE DEGAGER le plus possible DES STRUCTURATIONS MENTALES AUXQUELLES ON EST HABITUE QUI CONSTITUENT LA PLUPART DU TEMPS DES PIEGES POUR LA REFLEXION STRATEGIQUE : LA «MYOPIE STRATEGIQUE» OU «SCOTOMIE INTELLECTUELLE» SONT DANGEREUSES : IL FAUT «SORTIR DU CADRE» HABITUEL!

16 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE DU SECTEUR 16 UNE APPROCHE OPERATIONNELLE : Derek ABELL 1. QUEL MARCHE GEOGRAPHIQUE EST PERTINENT? 2. QUELS CLIENTS ACTUELS OU POTENTIELS PEUVENT ËTRE ENVISAGES? 3. QUELS BESOINS PEUVENT ËTRE SATISFAITS OU «A SATISFAIRE» POUR CES CLIENTS? 4. QUELS SAVOIR-FAIRE MAITRISES OU A MAITRISER PEUVENT PERMETTRE DE SATISFAIRE CES BESOINS IDENTIFIES?

17 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE D UN SECTEUR 17 1 MARCHEs GEOGRAPHIQUEs 3 BESOINS SATISFAITS ou A SATISFAIRE PERTINENTs 2 CLIENTS ACTUELS OU POTENTIELS 4 SAVOIR FAIRE A MAÎTRISER

18 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE D UN SECTEUR 18 LES DOMAINES D ACTIVITE STRATEGIQUES THEORIQUEMENT ENVISAGEABLES DANS LE SECTEUR SE SITUENT, SUR UN MARCHE GEOGRAPHIQUE DONNE, AU CROISEMENT DE CES 3 DIMENSIONS ILS SONT IDENTIQUES POUR TOUTES LES ENTREPRISES APPARTENANT AU SECTEUR LES FACTEURS CLE DE REUSSITE CARACTERISTIQUES DE CHACUN D ENTRE EUX SONT EUX AUSSI IDENTIQUES!

19 2.3 DIAGNOSTIC EXTERNE DES DIFFERENTS D.A.S. 19 ANALYSE CONCURRENTIELLE DE CHAQUE D.A.S. RETENU OU ENVISAGE PAR L ENTREPRISE : = L HEXAGONE SECTORIEL DE Michael PORTER : 1 INTENSITE DE LA RIVALITE ENTRE FIRMES EXISTANTES? 2 MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION? 3 MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS : ATTRACTIVITE? BARRIERES A L ENTREE? 4 POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS? 5 POUVOIR DE NEGOCIATION DES «CLIENTS»? + 6 INFLUENCE DES POUVOIRS PUBLICS?

20 3 LE DIAGNOSTIC «INTERNE» pour IDENTIFIER LES «CAPACITES STRATEGIQUES» 20 OBJECTIF DU DIAGNOSTIC INTERNE : - VERIFIER SI L ENTREPRISE A OU NON LA MAITRISE DES FACTEURS-CLE DE REUSSITE DES D.A.S. QU ELLE A CHOISIS? ET/OU - IDENTIFIER SI L ENTREPRISE A DES COMPETENCES ( DES FCR MAITRISES PAR ELLE ) LUI PERMETTANT D ENVISAGER D AUTRES DAS?

21 DU DIAGNOSTIC AU CHOIX : LA QUESTION L ENTREPRISE A-T ELLE LA MAITRISE DES F.C.R. DE SES D.A.S.? 21 OUI NON L ACQUERIR ABANDONNER SE DESENGAGER EN INTERNE PAR CROISSANCE EXTERNE ALLIANCE LE D.A.S. EST ENVISAGEABLE LE D.A.S. N EST PAS ENVISAGEABLE

22 LES OUTILS DU DIAGNOSTIC INTERNE LES DIAGNOSTICS «FONCTIONNELS» cf ANNEXE 1 22 LA CHAINE DE VALEUR * DEVELOPPEE PAR Michael PORTER = COMPRENDRE OU «FAIRE LA DIFFERENCE» DANS LE «CYCLE DE PRODUCTION» POUR AUGMENTER LA VALEUR POUR LE CLIENT LES CAPACITES STRATEGIQUES «V.R.I.O.» FONDEMENTS D UN AVANTAGE CONCURRENTIEL «DURABLE ET DEFENDABLE» & PERCU PAR LE CLIENT ET/OU POINTS DE DEPART D UNE STRATEGIE «OCEAN BLEU» cf ANNEXE 2

23 LA CHAINE DE VALEUR DE L ENTREPRISE AU SEIN DE SA FILIERE 23 LA CHAINE DE VALEUR «DECRIT» LES DIFFERENTES ETAPES DE SON CYCLE DE PRODUCTION (ACTIVITES «PRIMAIRES» ET «DE SOUTIEN») PERMETTANT A L ENTREPRISE DE PROPOSER A SES CLIENTS UNE OFFRE VALORISEE PAR EUX AU-DELA DE SES COÜTS CETTE CHAINE DE VALEUR DE L ENTREPRISE S INSCRIT DANS UNE «FILIERE» : LA SUCCESSION DE LIENS ET D ACTIVITES NECESSAIRES A LA CREATION DE SON OFFRE DE SES FOURNISSEURS AUX CLIENTS QUELLES ACTIVITES CONTRIBUENT A CREER DE LA VALEUR? QUELLES ACTIVITES N Y CONTRIBUENT PAS? COMMENT OPTIMISER LES INTERDEPENDANCES AU SEIN DE LA FILIERE?

24 LA CAPACITE STRATEGIQUE 24 SI L ENVIRONNEMENT PEUT CONDITIONNER UN ECART DE PERFORMANCE ENTRE LES CONCURRENTS EN PRESENCE LEURS CAPACITES STRATEGIQUES RESPECTIVES = L ENSEMBLE DES RESSOURCES ( DONT ELLES DISPOSENT) ET DES COMPETENCES (CE QU ELLES FONT BIEN OU MIEUX) PEUVENT TOUT AUTANT L EXPLIQUER & CONTRIBUER A LEUR PERENNITE ET A LEUR AVANTAGE CONCURRENTIEL PB : CAPACITES SEUILS? OU CAPACITES DISTINCTIVES?

25 L ANALYSE V.R.I.O. DES CAPACITES STRATEGIQUES 25 VALEUR : QUEL EST LE POTENTIEL DE CREATION DE VALEUR (POUR LE CLIENT) AU-DELA DES COUTS DE CETTE OPTION STRATEGIQUE? RARETE : DANS QUELLE MESURE LA CAPACITE QUI SOUS-TEND CETTE STRATEGIE EST-ELLE DISTINCTIVE? «UNIQUE» ET DIFFICILE A ACQUERIR PAR UN CONCURRENT? INIMITABILITE : L OPTION STRATEGIQUE EST-ELLE SUFFISAMMENT COMPLEXE POUR QUE LES CONCURRENTS NE PUISSENT PAS AISEMENT L IMITER OU LUI TROUVER UN SUBSTITUT? ORGANISATION : L ORGANISATION ACTUELLE DE L ENTREPRISE PERMET-ELLE DE DEPLOYER «AU MIEUX» LA STRATEGIE CHOISIE?

26 Phase II LE CHOIX STRATEGIQUE : QUELLE(S) STRATEGIE(S) RETENIR? 26 REMARQUES PRELIMINAIRES : DEUX NIVEAUX DIFFERENTS SONT A PRENDRE EN COMPTE : - LA «BUSINESS STRATEGY» : LA STRATEGIE ENVISAGEABLE POUR CHACUN DES D.A.S. = LES 3 STRATEGIES «GENERIQUES» de Michael PORTER - LA «CORPORATE STRATEGY» : LA STRATEGIE DE L ENTREPRISE CONSIDEREE COMME UN PORTEFEUILLE D ACTIVITES 1 ARBITRAGES D ALLOCATION DE RESSOURCES 2 CHOIX ORGANISATIONNELS : S.B.U.?

27 QUELLE MODALITE POUR LE CHOIX STRATEGIQUE? 27 TRADITIONNELLEMENT... C EST A CE STADE* DU CHOIX D UNE STRATEGIE QUE DOIT AUSSI ETRE ENVISAGE LE CHOIX DE LA MODALITE DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE : - «CROISSANCE INTERNE» OU «ORGANIQUE» - «CROISSANCE EXTERNE» AUX NOMBREUSES MODALITES ENVISAGEABLES * même si ce choix relève plutôt de la phase 3 : celle du «Déploiement de la stratégie retenue»

28 Les CHOIX STRATEGIQUES ENVISAGEABLES 28 L «ALTERNATIVE STRATEGIQUE» POUR UNE ENTREPRISE : SPECIALISATION DANS UN SECTEUR ( cf ANALYSE VRIO) OU DIVERSIFICATION DANS UN AUTRE SECTEUR AUX REGLES DU JEU DIFFFERENTES? POUR UN D.A.S. : LES 3 «STRATEGIES GENERIQUES» de Michael PORTER «EXCLUSIVES L UNE DE L AUTRE» : 1 RECHERCHE D UN LEADERSHIP PAR LES «COUTS» : = LES STRATEGIES DE VOLUME LA TAILLE 2 DIFFERENCIATION PRODUIT : SUR QUELLES BASES? 3 FOCALISATION SUR UN MARCHE ETROIT (NICHE)

29 L ENTREPRISE : PORTEFEUILLE DE D.A.S. 29 DES ARBITRAGES ET DES CHOIX A OPERER POUR CEUX (CELUI) QUI ONT LE POUVOIR... EN FONCTION D ELEMENTS PLUS OU MOINS RATIONNELS : = DE CRITERES DE DECISION QUI, NORMALEMENT,DEVRAIENT ETRE LIES AU SYSTÈME D OBJECTIFS ET AUX CAPACITES STRATEGIQUES AIDES (?) PAR (LES OUTILS PROPOSES PAR) LES CONSULTANTS : DES OUTILS D ANALYSE, D AIDE A LA DECISION MAIS PAS DES OUTILS DE DECISION!

30 Phase III : LE DEPLOIEMENT ET LE PILOTAGE DE LA STRATEGIE RETENUE 30 CONSISTE A METTRE LA STRATEGIE RETENUE EN PRATIQUE UNE STRATEGIE N EXISTE QU A PARTIR DU MOMENT OU ELLE EST EFFECTIVEMENT MISE EN ŒUVRE = SOIT TRADUITE EN ACTIONS OPERATIONNELLES SUR LES DIFFERENTS «LEVIERS STRATEGIQUES» FONCTIONNELS

31 CETTE PHASE DE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE IMPLIQUE 31 CHACUNE DES OPTIONS STRATEGIQUES ETABLIES SOIENT EVALUEES : PERTINENTES FAISABLES ACCEPTABLES LE PROCESSUS STRATEGIQUE ADOPTE INTEGRE A LA FOIS LES ROLES RESPECTIFS DE L INTENTION ( LE PROCESSUS DELIBERE DE PLANIFICATION ET DE DECISIONS RATIONNELLES) ET DE L EMERGENCE ( LA PART D INTUITION, D INITIATIVES PERSONNELLES DE CERTAINS DANS L ORGANISATION ) UNE REFLEXION ET DES DECISIONS CONCERNANT - L ORGANISATION ET - LA MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT INDUIT SOIENT CONDUITES ET ACCEPTEES

32 S IL FALLAIT RETENIR QUELQUE CHOSE ELEMENTS POUR CONVAINCRE OU ACTE DE FOI? LE PROJET STRATEGIQUE UN PROCESSUS D AIDE A LA DECISION FINALISE : ORIENTE VERS L OBJECTIF PRIORITAIRE & CONSTRUIT : UN PROCESSUS ORGANISE ET LOGIQUE 32 REUSSIT D AUTANT PLUS QU IL DEVIENT UNE PREOCCUPATION «PERMANENTE» PARTAGEE DANS L ENSEMBLE DE L ENTREPRISE : IMPLIQUANT - L INTELLIGENCE COLLECTIVE DE CELLE-CI,CHACUN A SON NIVEAU.. - LA MISE EN ŒUVRE D UNE «INTELLIGENCE»ANTICIPATRICE DES RAPPORTS DE FORCE LIANT L ENTREPRISE A L ENVIRONNEMENT - UNE REFLEXION REELLE SUR LES CAPACITES STRATEGIQUES

33 UNE PREOCCUPATION «PERMANENTE» 33 QUI, POUR OPTIMISER LES CHANCES DE REUSSITE ET MINIMISER LES RISQUES DEVRAIT S APPUYER SUR UNE REFLEXION ET DES CHOIX ORGANISES AUTOUR D OUTILS SIMPLES UTILISES (MIS EN ŒUVRE) DE FACON REGULIERE AVEC L AIDE TOUJOURS UTILE D AVIS EXTERIEURS LE TEMPS CONSACRE A CETTE TACHE VAUT LE «COUT»!

34 ANNEXE 1 : LES DIAGNOSTICS «FONCTIONNELS» AU-DELA DU DIAGNOSTIC FINANCIER : L ENTREPRISE DISPOSE-T ELLE - OU PEUT-ELLE DISPOSER - DE SOURCES DE FINANCEMENT ADAPTEES? IL S AGIT DES DIAGNOSTICS DES DIFFERENTES FONCTIONS : GOUVERNANCE : LES DECIDEURS? & MANAGEMENT : STYLE DE MANAGEMENT ORGANISATION : LA STRUCTURE DIAGNOSTIC CULTUREL: VALEURS 34 RECHERCHE & DEVELOPPEMENT MARKETING ET FONCTION COMMERCIALE ACHATS ET APPROVISIONNEMENT PRODUCTION : FONCTIONS D APPUI ET «FABRICATION» LOGISTIQUE FONCTIONS «SUPPORT» : PILOTAGE, GRH, SYTEMES D INFO.

35 ANNEXE 2 : STRATEGIE «OCEAN BLEU» DEVELOPPEE PAR CHAN KIM & RENEE MAUBORGNE 35 ILS AGIT DE DES OCEANS BLEUS = DE NOUVEAUX ESPACES DE MARCHE OU LA CONCURRENCE EST MINIME EVITER LA COMPETITIVITE APRE & COUTEUSE DES «OCEANS ROUGES» EN DECOUVRANT OU CREANT DES ESPACES DE MARCHE ENCORE VIERGES = DES OPPORTUNITES DE MARCHE INSUFFISAMMENT EXPLOITEES PAR LES CONCURRENTS ACTUELS LE «CANEVAS STRATEGIQUE» PERMET DE COMPARER LES CONCURRENTS SELON LEUR CAPACITE A REPONDRE AUX ATTENTES DES CLIENTS ET DOIT PERMETTRE D IDENTIFIER DE NOUVEAUX ESPACES STRATEGIQUES SELON LES DEUX PRINCIPES DE L ARBITRAGE ET DE LA DIVERGENCE