LE MANAGEMENT DE LA QUALITE DANS UNE ENTITE COMPOSEE DE PLUSIEURS HOPITAUX. L exemple de l Assistance Publique Hôpitaux de Paris

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1 HOPE / AEDH / AEMH 3rd Joint EUROPEAN HOSPITAL CONFERENCE LE MANAGEMENT DE LA QUALITE DANS UNE ENTITE COMPOSEE DE PLUSIEURS HOPITAUX L exemple de l Assistance Publique Hôpitaux de Paris Patrick LAMBERT Directeur du Département des Cadres Dirigeants de l AP-HP Secrétaire Général de l ADH (Association française des Directeurs d Hôpital) 1

2 L Assistance Publique Hôpitaux de Paris (AP-HP) 1er Centre Hospitalier Universitaire Européen, lié à 11 facultés de médecine employés médecins Un budget de 8 Mrds Constitué de 38 hôpitaux réunis en 12 groupes hospitaliers Un siège (les services de la direction générale) Des services logistiques mutualisés (blanchisserie, groupements d achat,.) Un enjeu : la taille ne doit pas constituer une faiblesse mais un atout. (elle ne doit en particulier pas entraver le processus de décision) 2

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4 Comment piloter la démarche-qualité dans un ensemble aussi important et complexe? 4 impératifs 1- Une stratégie clairement affirmée au niveau central et déclinée au niveau local 2- Une organisation cohérente et coordonnée entre le siège et les hôpitaux 3- Une professionnalisation et une stabilisation des directeurs Qualité dans les hôpitaux 4- Un dialogue avec la Haute Autorité de Santé (organisme qui certifie les établissements) pour expliquer le fonctionnement de l institution et son organisation Qualité 4

5 1- LA STRATEGIE Le préalable : l étude des évolutions prévisibles de l environnement hospitalier Nécessité d assainir les finances publiques du pays Impact déterminant sur les soins qu auront les technologiques numériques Adaptation au futur «Grand Paris» Evolution de la place de l usager, une offre de soins organisée autour du parcours du patient (et non pas en fonction des structures hospitalières) 5

6 4 axes majeurs pour le plan stratégique Penser le parcours du patient de demain 2- Faire de l AP-HP un acteur des révolutions médicales 3- Améliorer la performance sociale et managériale 4- Construire un projet financièrement responsable 6

7 Un sein de l axe 1, un chapitre spécifique «La Qualité, levier de transformation» La démarche Qualité : Intégrera la parole du patient Traitera systématiquement les événements indésirables graves = passer d une culture de la faute à une culture de la déclaration Renforcera et évaluera les bonnes pratiques médicales et soignantes Affichera une ambition solide en matière de résultats de la certification par la Haute Autorité de Santé 7

8 Un certain nombre de composantes viennent compléter et préciser le plan stratégique Le projet médical (socle du projet d établissement) Le projet Ressources Humaines Le projet financier Le projet investissement et systèmes d information Le projet «gestion des risques et qualité» 8

9 La priorité marquée pour la qualité des soins et la sécurité du patient est à la fois : la mission essentielle du service hospitalier, et un facteur d attraction dans un monde où le patient est de plus en plus consommateur de soins et acteur de sa propre santé 9

10 Le projet «Gestion des risques et Qualité» Décliné de façon opérationnelle au niveau de chaque hôpital, il affiche 2 objectifs : 1- Améliorer et rendre visible la gouvernance du CHU (clarifier la répartition des tâches entre le Siège et les groupes hospitaliers) 2- Dynamiser le management de la Qualité Le projet fait une large place à l organisation de la qualité 10

11 2 L ORGANISATION Le management de la Qualité à l AP-HP repose sur : des instances centrales (au niveau du Siège) et des organisations locales (au niveau de chaque hôpital) La coordination centrale de la Qualité est assurée, au sein de la direction générale, par 2 comités complémentaires 1/ Le comité du management de la qualité 2/ Le comité de certification 11

12 1/ Le comité du management de la Qualité, présidé par la Secrétaire Générale, anime la politique institutionnelle Composé de représentants des hôpitaux et de la direction générale, il suit la mise en œuvre sur le terrain des objectifs institutionnels (par exemple la maitrise du risque infectieux, l amélioration de la prise en charge du patient au bloc opératoire, ) 12

13 2/ Plus ciblé, le comité de certification, co-présidé par le Directeur Général et le Président de la Commission Médicale d Etablissement, pilote le processus de certification des établissements par la Haute Autorité de Santé. Ainsi, pour préparer les hôpitaux à la dernière version du manuel de certification de la HAS, le Comité prépare une newsletter, et des articles rédigés qui devront être insérés dans les journaux internes des établissements. Objectif : parler le même langage, avoir une vision commune des enjeux de la certification maîtriser le pilotage du processus 13

14 En ce qui concerne la politique de qualité des soins et de prise en charge des usagers, la loi française en confie la responsabilité conjointe au Directeur Général et au Président de la Commission Médicale d Etablissement (CME) C est pourquoi a été mise en place au sein de la CME une cellule QSS (Qualité Sécurité des Soins). Elle se réunit chaque mois pour coordonner les initiatives des hôpitaux et pour lancer des actions spécifiques (par exemple : la diffusion des directives sur la fin de vie, l identito-vigilance du nouveau né, du patient au bloc opératoire,, la médiation en cas de litige avec un malade, la radioprotection, ) Dans les hôpitaux, une telle cellule QSS est mise en place au sein de chaque CME locale. Intérêt : Façon de faire adhérer les médecins aux objectifs Qualité / Sécurité, et apporter une expertise scientifique 14

15 3- les Directeurs Qualité C est un métier relativement nouveau, à la fois technique et stratégique, transversal. Le constat à l AP-HP : Les directeurs Qualité ont des profils professionnels variés (souvent directeurs d hôpital, mais aussi ingénieurs, et parfois médecin ou pharmacien) ont des attributions variées (exclusivement pour les ingénieurs, mais souvent partagées avec d autres responsabilités pour les directeurs) Ex : directeur des affaires médicales ou directeur des services économiques + directeur Qualité les directeurs d hôpital, à la différence des ingénieurs, restent peu de temps dans cette fonction, ne s investissement pas dans la durée, ce n est qu une étape dans leurs parcours professionnels C est pourtant un poste formateur, qui nécessite des compétences à la fois techniques et managériales, et qui donne un rôle d impulsion, y compris envers les médecins et les cadres 15

16 C est pourquoi, compte tenu des enjeux très forts de la démarche Qualité et de la prévention des risques, la Direction Générale de l AP-HP a installé un groupe de réflexion pour : Proposer une organisation type de la fonction Qualité au sein des hôpitaux Définir des attributions socle, un cœur de métier pour les directeurs Qualité S interroger sur l opportunité de coupler leur fonction avec d autres responsabilités (par exemple Directeur des Affaires Economiques et Logistiques, ce qui aurait un intérêt pour le parcours du patient) Préciser les compétences que doivent maitriser les directeurs Qualité, quelle expérience doit-être la leur Faire des propositions pour stabiliser, valoriser, rendre visible et attractive la fonction. 16

17 Rappel des 4 impératifs mentionnés en début de présentation 1- une stratégie clairement affirmée 2- une organisation cohérente et coordonnée 3- une professionnalisation et une stabilisation des directeurs Qualité 4- UN DIALOGUE AVEC LA HAUTE AUTORITE DE SANTE 17

18 4/ Un dialogue avec la Haute Autorité de Santé Même en étant claire sur sa stratégie, sur sa gouvernance, sur ses professionnels qualité, l AP-HP a conscience d être encore ressentie comme une organisation complexe. Aussi va-t-elle organiser, les 7 et 8 décembre, à la veille d un nouveau cycle de visites de certification par les experts de la HAS, une rencontre avec les représentants de la HAS pour expliquer son organisation et son fonctionnement, et notamment les liens opérationnels entre le siège et les hôpitaux. 18

19 L important est de faire comprendre que l AP-HP n est pas organisée sur le modèle d un Siège qui décide et pilote, versus des hôpitaux qui exécutent, mais que la définition des périmètres de compétence est variable selon les sujets, selon l état de la déconcentration des tâches. 19

20 Ainsi, les enjeux et les chantiers sont tels sur les systèmes d information que la conception et le déploiement des applicatifs, la définition de l architecture technique, sont concentrés à la direction centrale des Systèmes d Information. La gestion des Systèmes d Information sera donc évaluée par la Haute Autorité de Santé et certifiée au niveau central. 20

21 A l inverse, la très grande majorité des tâches de gestion est assurée au niveau de l hôpital : Recrutement des personnels et gestion de la paie Prévision et exécution budgétaire, logistique et maintenance des équipements et installations, C est donc au niveau local que la Haute Autorité de Santé évaluera ces actions et certifiera l hôpital 21

22 En conclusion, les efforts de l AP-HP tendent en interne, à coordonner les processus, à mettre en place des organisations-type, à partager la même culture Qualité, à parler le même langage. vis-à-vis de l extérieur, à communiquer pour rendre visible et compréhensible son organisation Qualité. 22

23 Dans les faits, la politique de l AP-HP est un balancier, qui oscille entre la décentralisation et la centralisation : Après une longue période de mesures de décentralisation en faveur des hôpitaux, pour rapprocher la décision au plus prés du terrain et responsabiliser les acteurs, on assiste à une tendance à la recentralisation en raison du contexte contraignant de recherche de l efficience. Merci de votre attention! 23