Le pilotage de l entreprise : l utilisation d un tableau de bord prospectif

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1 Mastère Spécialisé Management des VILAIN Laurent Systèmes d Information et des Technologies Promotion 2003 Mastère Spécialisé HEC - Ecole des Mines de Paris Le pilotage de l entreprise : l utilisation d un tableau de bord prospectif Tuteur académique : Alain GARREAU Professeur associé au groupe HEC

2 Remerciements Je tiens tout d abord à remercier monsieur Jean-François DELORME, directeur général de TIXIS SYSTEMS, pour m avoir permis d effectuer mon stage de fin d études au sein de son entreprise. Je tiens à remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeurs scientifiques du mastère HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Systèmes d Information et des Technologies, pour m avoir donné l opportunité d accéder à cette formation. Je remercie également monsieur Christian BRUNEAU, directeur de l office projet de TIXIS SYSTEMS, pour sa disponibilité, pour ses remarques pertinentes, empreintes d expérience et pour m avoir permis de travailler sur la problématique du pilotage de la performance. Je remercie monsieur Alain GARREAU, professeur associé au groupe HEC, pour ses conseils précieux sur mon mémoire. Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail. Je remercie tout particulièrement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet de l agence de services client de Paris, pour sa disponibilité, son écoute et son aide précieuse pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie également monsieur Joël LLORENS, assistant de gestion de l agence de service client Centre, pour son attention et nos échanges fructueux sur le thème du balanced scorecard. Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun à leur manière, ont su m accueillir avec gentillesse ainsi que madame Valérie MAILLE, consultante sénior chez Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils tout au long de ces cinq mois. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page i / 70

3 Résumé L émergence d une nouvelle donne économique a poussé le management à mettre en place de nouvelles stratégies et parallèlement de nouveaux outils de pilotage. Ce mémoire vise à exposer les méthodes de pilotage de la performance mais n a pas pour objectif de traiter le thème de la performance de façon globale pour toutes les catégories d organisations. Nous nous sommes volontairement limités au cadre d une organisation cible : une SSII 1 interne filiale d un groupe international. Ce cas est intéressant puisqu un certain nombre de grands groupes ont adopté cette approche pour gérer leur système d information. Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la première partie nous allons appréhender le contexte dans lequel s inscrit ce mémoire. Après avoir exposé la structure et les objectifs de l organisation, nous définirons sa notion de la performance. Puis nous présenterons les différents outils de pilotage de la performance qui sont à la disposition du manager. Dans cette seconde partie après avoir insisté sur les limites des outils de pilotage dits traditionnels 2 nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie, nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisées pour élaborer cet outil de pilotage : l approche française et l approche américaine. Dans la dernière partie, nous illustrerons le mémoire d un exemple de tableau de bord auquel j ai pris part lors de mon stage de fin d études. Nous exposerons les impacts du système de pilotage et ses interactions avec le système d information de l organisation. Enfin, le dernier chapitre visera à démontrer que la mise en place d un outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une démarche humaine qu une démarche technique. 1. Société de Services en Ingénierie Informatique. 2. Comptabilité de gestion, outil budgétaire. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page ii / 70

4 Table des matières Remerciements Résumé i ii Table des matières 1 Table des figures 4 Introduction 5 I L environnement général de la thèse professionnelle 6 1 La structure organisationnelle La présentation du groupe Arcelor Historique d Arcelor Les principes de l organisation TIXIS SYSTEMS au sein d Usinor La création de TIXIS SYSTEMS La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe L organisation et la stratégie de TIXIS SYSTEMS Le cadre général Le pilotage stratégique - la logique de pilotage La problématique et le cadre de la thèse II La théorie de la mesure de la performance 15 3 Le pilotage de la performance La définition de la performance La notion de performance pour un centre de services partagés (CSP) Les unités de services partagés (USP) Les effets favorables des USP pour un groupe L obligation de performance pour les unités de services partagés Une performance multidimensionnelle Comment pilote-t-on la performance? Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 1 / 70

5 3.3.1 Les systèmes prévisionnels Les outils de suivi de réalisation Les outils d appui Les nouveaux outils de pilotage Les méthodologies de construction d un tableau de bord L approche française : le tableau de bord L historique du tableau de bord L élaboration d un tableau de bord L approche américaine : le balanced scorecard Les fondements du balanced scorecard : l élaboration d un cadre stratégique selon les quatre perspectives La chaîne de causalité liant les quatre perspectives Les modifications de la structure du tableau de bord pour les organisations à but non lucratif Le déploiement du balanced scorecard Une comparaison des deux approches Les différences Les points communs Une analyse critique du balanced scorecard III Une application de la mise en place d un tableau de bord prospectif 42 5 Une application pratique de la méthode du balanced scorecard Les motivations et les raisons de la mise en place d un système de tableaux de bord Les priorités stratégiques de TIXIS SYSTEMS Les objectifs stratégiques des processus de production La carte stratégique Les liens de causalité Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) La définition de la Tierce Maintenance Applicative Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS Le tableau de bord de la TMA La mise en oeuvre d un tableau de bord prospectif De la nécessité d avoir un bon système d information - le langage du système d information Le bilan de l existant L outil d interrogation Les impacts du tableau de bord sur l organisation Le dialogue autour du projet La délégation L outil de pilotage doit évaluer les performances individuelles Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 2 / 70

6 7.2 Le contexte humain - Comment impliquer et faire adhérer les équipes dans le projet? Conclusion 69 Bibliographie 70 Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 3 / 70

7 Table des figures 1.1 L organisation informatique d Arcelor L organigramme de TIXIS SYSTEMS L organisation de TIXIS SYSTEMS L organisation informatique d Arcelor-la plateforme Le concept de Centre de Services Partagés L ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur crée pour le groupe Le pilotage de la performance Le tableau de bord-une gestion prévisionnelle et contrôlée Le tableau de bord : un instrument de pilotage L axe financier L axe client-stratégie d excellence opérationnelle L axe client-stratégie d intimité client L axe client-stratégie de supériorité de produit L axe processus L axe apprentissage La chaîne de causalité L adaptation du cadre stratégique aux organisations à but non lucratif Le navigateur Skandia Le business plan La carte stratégique Le tableau de bord de pilotage des activités projets et TMA Architecture des processus de la gestion de la TMA Gestion de la TMA - Appel à assistance Gestion de la TMA - Formulation des demandes L organisation de la TMA Le périmètre du système d information L arborescence des données Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 4 / 70

8 Introduction La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques. En conséquence, le management a du réagir en mettant en oeuvre de nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage de l entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d un volant d autonomie et qu il est responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d outils de pilotage. Le contrôle de gestion a pour fonction d aider le management dans cette tâche de pilotage de l entreprise. Au cours de mon stage de Mastère Spécialisé au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne du groupe Arcelor, j ai été amené à travailler sur le projet de mise en place de tableaux de bord pour le pilotage des activités de production. Cette thèse professionnelle me donne l opportunité de traiter le thème plus large du pilotage de la performance d une entreprise et de présenter les moyens qui sont à la disposition d un manager pour piloter son activité. La démarche que nous présenterons s appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4. Le mémoire se décompose en trois parties. La première partie est consacrée au cadre et à l environnement de la thèse : nous présenterons l organisation, qui sera prise pour cadre de cette thématique. Nous présenterons successivement la stratégie, la structure organisationnelle et les activités de l entreprise. Ces éléments sont les fondements même de l établissement d un outil de pilotage cohérent. Dans la seconde partie, nous aborderons une thématique plus technique en balayant la définition et les méthodes de construction des différents outils de pilotage. Enfin, dans la troisième partie du mémoire, le propos de la partie précédente sera illustré par la présentation d un tableau de bord élaboré pour le pilotage des activités de production. Puis nous aborderons la problématique de la mise oeuvre d un système de tableaux de bord et ses impacts sur le système d information. Enfin, le dernier chapitre sera consacré aux impacts organisationnels de la mise en place d un tableau de bord. 3. Société de Services en Ingénierie Informatique. 4. Robert S. Kaplan et David P. Norton Comment utiliser le tableau de bord prospectif?. Editions d Organisation, Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 5 / 70

9 Première partie L environnement général de la thèse professionnelle Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 6 / 70

10 Chapitre 1 La structure organisationnelle Dans cette partie, nous présenterons l organisation de TIXIS SYSTEMS : cette présentation débutera par un résumé de la génèse du groupe Arcelor, puis nous exposerons l organisation de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont poussé le groupe à créer cette entité. Au risque de me répéter, l objectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le contexte dans lequel va s inscrire ce mémoire. 1.1 La présentation du groupe Arcelor Historique d Arcelor A l image des secteurs bancaire ou automobile, le secteur sidérurgique a connu ces dernières décennies une accélération du phénomène de concentration face aux contraintes de la globalisation des marchés. Le groupe Arcelor résulte donc de la fusion, le 19 février 2001, de trois groupes sidérurgiques : l espagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le français Usinor. Ce nouveau groupe sidérurgique multinational est à ce jour leader mondial de son secteur et le cinquième acheteur mondial. Fort de plus de collaborateurs présents dans 26 pays, le groupe produit 44 millions de tonnes d Acier correspondant à un chiffre d affaire consolidé de près de 30 milliards d euros. Acéralia, Arbed et Usinor ont décidé de se rapprocher pour se donner ensemble les moyens d être plus forts en Europe et de se développer plus vite hors d Europe en accompagnant leurs clients sur l ensemble de leurs marchés. En ligne directe avec l ambition du groupe de croissance économe en investissements, Usinor avait conclu avec Nippon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera étendu au nouveau groupe. Leur ambition commune s exercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourd hui dans chacun de leurs secteurs où ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial Les principes de l organisation L organisation d Arcelor est structurée en trois niveaux, la figure 1.1 page 10 illustre cette organisation : Le corporate assiste la direction générale dans ses fonctions d orientation et de pilotage de la gouvernance. Il se construit avec l implication des responsables de secteurs et d unités opérationnelles et s appuie également sur des fonctions transversales, appe- Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 7 / 70

11 lées Plateformes, qui sont composées d Unités de Services Partagés 1. Les Unités de Services Partagés (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back office (Comptabilité, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre coût et avec la meilleure efficacité. Nous reviendrons à la notion de plateforme un peu plus loin dans cette partie. Les secteurs correspondent aux niveaux d organisation des grands métiers de l entreprise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de résultat consolidé et de la rémunération des capitaux qu ils emploient. Ils définissent leur stratégie de développement validée par la direction générale en s alignant sur la stratégie du groupe en assurant de manière adaptée la coordination et la synergie de leurs unités opérationnelles. Les unités opérationnelles sont constituées d une ou plusieurs sociétés coordonnées par le responsable de l unité opérationnelle. Elles couvrent une zone géographique ou une gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs résultats opérationnels et de leur performance et selon les secteurs des opérations industrielles et du pilotage de leur politique commerciale. Cette organisation, en trois niveaux, permet à l organisation d acquérir une réactivité indispensable dans ce secteur d activité qu est la sidérurgie. L industrie sidérurgique est encore très peu concentrée puisque les dix premiers producteurs d acier représentent seulement 20 à 25% du marché sidérurgique mondial. La volonté du groupe Arcelor d atteindre une taille mondiale lui permet de résister à la forte concurrence créée par la multitude des acteurs sur le secteur. La politique du groupe Arcelor est d acquérir un réseau et une capacité de production mondiale tout en gardant une forte réactivité face aux perturbations conjoncturelles. 1.2 TIXIS SYSTEMS au sein d Usinor La création de TIXIS SYSTEMS Depuis le 1er mai 2003, la société anciennement USINOR SI (Systèmes d Information) se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il suffit de remonter de quelques années dans le temps. Usinor SI a été créé le premier janvier 2000 en tant que Société du Groupe Usinor pour rassembler les activités d informatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP (Unités de Services Partagés) ; le nom Usinor SI avait été choisi pour refléter cette situation d USP d Usinor et d implication dans les domaines de l informatique de gestion. Aujourd hui, la fusion d Usinor avec Arbed et Aceralia a donné naissance au groupe Arcelor, plus vaste, dans lequel la société TIXIS SYSTEMS a à jouer un rôle important. Dans ce contexte, la direction générale de la société a jugé opportun d afficher sa capacité d apporter à ses clients des produits et services en tant que véritables sociétés de services informatiques internes. Pour marquer cette volonté, il a été décidé de changer la raison sociale de la société 1. Ce concept sera développé dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous évoquerons la notion de performance nous reviendrons également sur le concept d USP. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 8 / 70

12 pour donner une représentation plus significative de son métier et mieux affirmer son objectif d avancer ensemble La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Lors de la réorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services Usinor Services à été mis en place. Dès sa création celui-ci a regroupé les unités de services partagés (USP) suivantes : la paye, la comptabilité, l administration, la formation, le recrutement, la trésorerie, Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourd hui été filialisées telles que TIXIS SYSTEMS (ex Usinor-SI) et d autres n ont fait l objet que de la création de départements. En étant plus précis dans la structure du groupe, le centre de service Usinor Services se décompose en un Data center qui est en charge exclusivement des services informatiques pour l ensemble du périmètre ex-usinor dans le groupe. Ce Data-center comprend deux unités de services partagés : TIXIS TECHNOLOGIES (ex-usinor TI) TIXIS TECHNOLOGIES est l unité de services partagés qui gère l énergie informatique (infrastructure, réseaux, serveurs) et assure la maintenance technique. TIXIS SYSTEMS (ex-usinor SI) TIXIS SYSTEMS effectue la maintenance des systèmes existants (applicative, évolutive) et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, développement, intégration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein d Arcelor est : d accompagner le groupe dans la transformation de ses systèmes d information ; d assurer le fonctionnement au meilleur coût ; de présenter au groupe Arcelor à moyen terme les opportunités d évolution informatique les plus adaptées. TIXIS SYSTEMS fédère actuellement les ressources informatiques des principales entités du périmètre ex-usinor. La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et schématise les principes d organisation du groupe Arcelor exposés dans le paragraphe précédent. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 9 / 70

13 Fig. 1.1 L organisation informatique d Arcelor L organisation et la stratégie de TIXIS SYSTEMS L organisation de TIXIS SYSTEMS La figure 1.2 page 11 représente l organigramme général de TIXIS SYSTEMS et la figure 1.3 page 11 représente son organisation. L organigramme fait ressortir trois grands ensembles : Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un regroupement géographique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour rôle de gérer l ensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-office). Elles sont également en charge de conduire les affaires dans le respect des engagements (fonction de back-office) et enfin de gérer le portefeuille de ses compétences. Les ASC sont coordonnées fonctionnellement par le siège. Au sein de chaque agence, il existe comme le montre la figure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports. Les Centres de Compétences matérialisent les compétences et les prestations génériques. Chaque Centre de Compétences a développé une compétence dans un domaine critique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de compétences SAP, Team Tonic est le centre de compétences groupeware et CIT (Centre d Intégration Technique) est le centre de compétences EAI (Enterprise Application Integration). Les supports fonctionnels sont constitués de directions centralisées qui répondent hiérarchiquement à la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur rôle est de coordonner fonctionnellement leurs représentants qui sont déployés au sein des ASC ou des Centres de Compétences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en place des pratiques communes au sein des agences grâce à leurs relais sur le terrain. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 10 / 70

14 Fig. 1.2 L organigramme de TIXIS SYSTEMS Fig. 1.3 L organisation de TIXIS SYSTEMS Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 11 / 70

15 La stratégie de TIXIS SYSTEMS La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste à aider le développement du groupe dans sa recherche de création de valeur. Le leitmotiv de TIXIS SYSTEMS est le suivant : En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encore mieux servir le groupe Arcelor et l aider à créer de la valeur. TIXIS SYSTEMS est le prestataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser à un niveau de performance comparable à celui du marché, en tenant compte toutefois de son fond de commerce spécifique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacité d offrir à ses clients l accès à l ensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettre en oeuvre leur stratégie et leurs opérations externes. A travers la formulation de sa mission, TIXIS SYSTEMS désigne comme objectif principal l aide à la création de valeur du groupe. Pour réussir à concrétiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a planifié dans son business plan des objectifs intermédiaires, à court et moyen terme, portant sur trois axes stratégiques qui sont : L augmentation de la valeur perçue par le client ; L amélioration de la performance ; La rationalisation et la diminution des coûts de fonctionnement. Ces trois axes d opportunités d augmentation de la valeur créée correspondent à la conception d appréhender la performance de manière multidimensionnelle Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 12 / 70

16 Chapitre 2 Le cadre général 2.1 Le pilotage stratégique - la logique de pilotage Nous avons vu précédemment l organisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le groupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a été mis en place le pilotage stratégique de cette USP. La stratégie du groupe Arcelor est déclinée pour chacun des métiers du groupe et ce sont les différents établissements qui ont en charge de mettre en oeuvre des actions pour s aligner sur cette stratégie. Le pilotage de l activité de l USP TIXIS SYSTEMS et des autres fournisseurs internes est effectué par l intermédiaire de la plateforme (cf. figure 1.1 page 10 et figure 2.1 page 14). La figure 2.1 page 14 tend à illustrer le pilotage stratégique de TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens fins et noir indiquent un lien hiérarchique et le lien épais et rouge est un zoom sur la palteforme IS/IT). Après la création d Arcelor, la direction générale a décidé de ne pas trancher entre les différents moyens informatiques hérités d Usinor, Arbed et Acéralia. En pratique, l objectif de ce choix est de faire jouer les synergies entre les différentes organisations et c est la tâche qui est dévolue à la plateforme fonctionelle, baptisée plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assurée par deux directeurs, l un est responsable de Information Systems Planing (ISP), ce pôle a pour rôle de co-piloter avec les Directeurs des Systèmes d Informations (DSI) des secteurs et les responsables de l informatique des différentes Unités Opérationnelles (UO) la planification stratégique ; ils doivent donc faciliter la traduction des stratégies métiers en stratégies informatiques. Tandis que l autre directeur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, en terme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement stratégique. Enfin, la direction financière du groupe est chargée d évaluer la contribution des différents métiers et des différents établissements. La direction générale à partir de ces informations décide, le cas échéant, des bouleversements d organisation. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 13 / 70

17 Fig. 2.1 L organisation informatique d Arcelor-la plateforme 2.2 La problématique et le cadre de la thèse L USP doit piloter l alignement de sa stratégie sur celle du groupe afin d avoir les moyens d évaluer et donc de justifier sa contribution au groupe. D autre part en disposant d indicateurs l USP sera à même d avoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi de leviers pour augmenter la valeur créée pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devait de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La problématique de TIXIS SYSTEMS est avant même de s améliorer, d évaluer son positionnement et sa valeur alors que son actif est principalement immatériel. Cette problématique est d ailleurs valable et transposable à n importe quelle type d entité de services partagés. Ceci nous amène à nous poser deux questions, qui sont d ailleurs très liées : comment prendre en compte cette création de valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette thèse professionnelle d apporter ma réflexion à la problématique du pilotage de la performance pour une SSII interne. Je justifie la pertinence de cette thématique par le nombre croissant de groupes qui ont adopté ce principe de mutualisation en créant des SSII internes : c est le cas d IBM France, de Siemens, Caisse des dépôts et consignations, Carrefour... Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 14 / 70

18 Deuxième partie La théorie de la mesure de la performance Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 15 / 70

19 Chapitre 3 Le pilotage de la performance Avant de s intéresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir sur la définition générale de la performance et sur la notion de performance pour une SSII interne. 3.1 La définition de la performance Cette partie s appuie sur deux chroniques publiées par la revue Française de comptabilité 1. Avant de définir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens commun du mot. La performance, dans le langage courant désigne le succès ou l exploit : elle désigne donc le résultat d une action ou d un fonctionnement. Toutefois, le terme performance peut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu différent. Par exemple dans le domaine artistique la performance désigne à la fois l exécution d une oeuvre et un spectacle. Mais revenons à la définition du langage courant : que signifie le succès ou la réussite en matière de gestion? La réussite étant liée au concept de valeur, la performance en terme de gestion peut-être défini comme la réalisation des objectifs de l entreprise. Cette définition implique l existence d un référent : le but poursuivi. De cette définition nous mettons en exergue deux caractéristiques de la performance. L actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le même but, la performance est donc multidimensionnelle dès lors que les objectifs sont multiples. D autre part, la performance est subjective puisqu elle consiste à quantifier et comparer le résultat, en l occurrence la réalité, par rapport à un souhait. Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caractérise la performance en gestion non seulement en validant les propos d Annick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention sur la différence entre la performance et être performant. L adjectif performant est utilisé pour parler de la capacité à atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance désigne plutôt un résultat passé. A priori il n y a aucune raison pour qu un résultat passé soit un bon indicateur des futures performances de l organisation. Cependant si la performance est décrite de façon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les moyens de passer des performances à être performant. Michel Lebas donne les clés de la description : il faut connaître le modèle de causalité des résultats passés afin de comprendre si les conditions et les événements futurs permettent la prolongation 1. Peut-on définir la performance? - Annick Bourguignon OUI, il faut définir la performance. Michel Lebas. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 16 / 70

20 de la tendance observée jusqu ici. Cette description peut permettre le management et le pilotage du ou des processus créateurs de la performance. Pour résumer la prise de décision du manager pour piloter son activité s appuiera à la fois sur la connaissance de la performance et sur le modèle de causalité qui a généré ces résultats La notion de performance pour un centre de services partagés (CSP) La modélisation de la structure d Arcelor que nous avons illustrée sur la figure 1.1 page 10 fait apparaître un niveau structurel que l on nomme Centre de Services Partagé (CSP). TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partagés dont l activité, ainsi que celles des autres fournisseurs informatiques internes, est coordonnée par la plateforme IS/IT. Avant de définir la performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion même de CSP. Le concept de centre de services partagés (Shared Services Center), né aux Etats Unis, illustre une possibilité de structure matricielle de l entreprise. Fig. 3.1 Le concept de Centre de Services Partagés La figure 3.1 page 17 illustre le principe d un Centre de Services Partagés pour un groupe. Sur cette figure les flèches entre filiales et départements modélisent une prestation de services. En effet, le niveau structurel nommé centre de services partagés est composé de plusieurs unités (filiales ou départements). Ces unités mutualisent leurs services aux unités opérationnelles de l entreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce système de prestations 2. Nous retrouverons lorsque nous évoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage développé par Robert S.Kaplan et David P. Norton, cette définition de la performance ainsi que la notion de liens de causalité. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 17 / 70

21 internes apporte les avantages d une structure par fonction (structure verticale) 3. De plus libérées des fonctions de back office assurées par les unités du centre de services partagés, les unités opérationnelles peuvent plus aisément concentrer leurs efforts sur l amélioration de leurs processus métier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partagés permettent de combiner les avantages économiques et de rapidité d une structure par fonction avec les avantages d un pilotage par processus offerts par une structure transversale. La figure 3.1 page 17 est à rapprocher de la figure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel grisé est appelé dans le cas de l organisation d Arcelor fonction corporate (ce niveau s appuie sur les différentes plateformes) Les unités de services partagés (USP) Les unités du centre de services partagés sont couramment nommées Unités de Services Partagés. Elles peuvent être filialisées et donc être des entités juridiques à part entière. Ces entités juridiques sont perçues à l intérieur d un groupe comme des sociétés internes commercialisant leurs prestations à des départements ou sociétés du groupe. Leur statut d entité juridique leur permet aussi de commercialiser leurs prestations à des sociétés n appartenant pas au groupe. Les prestations mutualisées concernent essentiellement les fonctions dites de support qui ne sont pas exclusivement des fonctions de back office 4. Il serait difficile de dresser la liste exhaustive des fonctions support mais elles peuvent être généralisées aux fonctions non productives : la comptabilité, la gestion des ressources humaines, le juridique, les ressources informatiques Les effets favorables des USP pour un groupe L effet principal recherché par la création d USP est la création d économies d échelle. Mais des effets qualitatifs sont aussi générés par ces services centralisés. Les différentes unités du centre de services partagés forment une plateforme qui permet de rendre plus aisée l intégration de nouvelles activités provenant d opérations de croissance externe. En effet les nouvelles activités (ou entités) peuvent bénéficier rapidement de l infrastructure de support commune. Philippe Bellavoine et Stéphane Kanovitch 5 précisent que le regroupement de ressources dans les USP favorise la création des conditions d une standardisation des fonctions support. Cette standardisation ne permet une meilleure performance 6 de ces fonctions, désormais mutualisées, que si elles étaient dispersées dans les différentes unités opérationnelles du groupe. Ils indiquent que les gains de productivité à attendre dans le contexte européen, moins 3. Robert S. Kaplan et David P. Norton Les services communs sont créés au niveau du siège ou de la division en raison des économies d échelle et des avantages de spécialisation et de différenciation qu ils peuvent créer. Comment utiliser le tableau de bord prospectif Edition d organisation page Back office : tâches menées sans collaboration du client, le contraire étant le front office. 5. Philippe Bellavoine et Stéphane Kanovitch Au lieu d avoir des back offices (fonctions administratives) indépendants, intégrés à chaque unité opérationnelle (siège, usines, filiales commerciales...), il s agit de regrouper les ressources dédiées aux processus de support au sein d un ou plusieurs unités de services partagés, au service des unités opérationnelles. Dans ce contexte, les services partagés permettent un pilotage global par métier ou par client. Ce pilotage global s exerce à travers la standardisation des processus et outils de gestion qui permet l harmonisation des indicateurs de performance. dans l article Fonctions de support : l ère du centre de services partagés mis en ligne sur le site 6. Le prochain paragraphe définira cette performance. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 18 / 70

22 standardisé que l espace économique nord-américain, sont de 30% à 50% sur les activités à fort contenu transactionnel, c est-à-dire le back office L obligation de performance pour les unités de services partagés Robert S. Kaplan et David P. Norton 7 attirent notre attention sur le fait que les USP développent souvent à terme une incapacité à répondre aux stratégies et aux besoins de leurs clients qu elles visent à servir. En effet, ils affirment que les USP deviennent à terme bureaucratiques et donc peu réactives. Toutefois, les USP sont confrontées à l obligation de fournir à leurs clients internes un certain service qui peut par ailleurs être fourni par des prestataires du marché. Pour nuancer les propos de Robert S. Kaplan et David P. Norton nous pouvons dire que c est la concurrence qui pousse les USP à la performance. Les USP sont confrontées à l obligation de fournir à ses clients internes : une prestation à un coût moindre que celui du marché. une prestation de valeur différenciée et supérieure à celle que peut offrir un prestataire du marché. A défaut de cette performance, leurs clients internes feront alors appel 8 à des prestataires du marché. La direction du groupe peut même décider de supprimer de la structure une USP non performante 9. Ainsi nous constatons que les USP ont donc une obligation de performance. Devant cette obligation, avoir une structure juridique est un atout pour elles. En effet, c est un facteur rendant plus aisée la commercialisation de ses fonctions à des clients extérieurs au groupe. Confrontée aux exigences de ses clients tant internes qu externes, l USP est devant l obligation de rechercher constamment les voies d amélioration de sa performance. En outre, l appartenance à un même groupe lui permet de bien connaitre le coeur de métier de ses clients. Ceci est certes un avantage de différentiation mais il ne peut être à lui seul suffisant Une performance multidimensionnelle La SSII interne TIXIS SYSTEMS mobilise son énergie à répondre aux exigences de performance de ses clients internes actuels et de ses futurs clients (depuis la création du groupe Arcelor). Pour répondre aux exigences de ses clients, TIXIS SYSTEMS ne limite pas son pilotage à la seule performance de ses prestations vendues. En effet le pilotage en amont d autres dimensions de l entreprise est nécessaire pour produire les prestations au niveau exigé par ses clients. Le modèle de performance d une entreprise dépend de son activité et 7. Robert S. Kaplan David P. Norton Comment utiliser le tableau de bord prospectif Editions d Organisation 2001 page Sous l autorisation de la direction du groupe. Par exemple lors la création d une USP, il peut être demandé une période d exclusivité du centre de service sur le moyen terme. Elle lui assurera un volant d affaires lui permettant de mettre en place sa nouvelle fonction. 9. Robert S. Kaplan et David P. Norton Le tableau de bord prospectif Editions d Organisation 2002 page 245 Larry Barry, patron de FMC corporation, analysait la stratégie de ses services fonctionnels dans ces termes : fait-on appel à eux parce que leurs prestations sont moins chères que celles des fournisseurs extérieurs ou celles des services internes de chaque société du groupe? Ou sont-ils préférés parce qu ils offrent des services qu ils sont seuls à pouvoir fournir? Si ces services fonctionnels ne sont pas capables d offrir des produits ou des prestations qui soient moins chers ou uniques, ils n ont plus de raison d être. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 19 / 70

23 de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous venons d expliquer dans ce paragraphe, induit un modèle de performance distinct d une SSII du marché. En effet, la finalité de TIXIS SYSTEMS n est pas la réalisation d important résultats financiers comme la plupart des SSII. Sa mission est de créer de la valeur pour le groupe auquel elle appartient. Néanmoins l atteinte d un certain niveau du Résultat Brut d Exploitation reste visé afin d assurer sa pérennité financière et lui assurer un niveau d investissement suffisant pour générer les nouvelles activités attendues par ses clients. La figure 3.2 page 20 illustre et décline l objectif d augmentation de la création de valeur pour le groupe : Augmenter la valeur perçue par les clients ; Améliorer la performance ; Rationaliser et diminuer les coûts de fonctionnement. Fig. 3.2 L ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur crée pour le groupe Nous avons vu dans le paragraphe précédent qu une USP pouvait être, en l occurrence c est le cas pour TIXIS SYSTEMS, une filiale du groupe. Ce statut signifie en pratique que l ensemble des prestations sont facturées. Certes la professionnalisation de la fourniture de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut être conscient des bouleversements que ceci génère. La prestation est facturée aux clients internes, il est évident que la facture va être discutée ainsi que la qualité du service. Par ailleurs, il est fort à parier Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 20 / 70

24 que les clients internes exigeront des prestations différentes : moins chères pour une qualité inférieure. La SSII interne sera obligée de développer son offre de services voire même de soustraiter à l extérieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement à l esprit en essayant de développer, par exemple, des partenariats avec des sociétés n appartenant pas au groupe. 3.3 Comment pilote-t-on la performance? Après avoir défini la notion de performance, nous allons nous intéresser aux moyens de pilotage de celle-ci. Le système de pilotage de l entreprise est composé de différents supports d informations, nous distinguons en pratique trois catégories d outils de pilotage : Les outils prévisionnels : ils permettent d étudier le futur et s y intéresser en fonction des opportunités et de son savoir-faire. Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d interpréter les écarts et prendre les décisions correctives. Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir des explications Les systèmes prévisionnels Il existe trois grandes categories de systèmes prévisionnels : Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10 ans ) de façon concise et confidentielle, l objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu elle a adoptées vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat,...). Le plan opérationnel : ce document à une vision à moyen terme et comprend : Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements techniques et financiers. Les modes de financement retenus pour compléter l autofinancement. Des comptes de résultats prévisionnels. Enfin le budget constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l exercice suivant au travers des investissements et de l exploitation Les outils de suivi de réalisation Afin de constater et d analyser a posteriori les performances de l organisation, il existe différents moyens : La comptabilité générale : elle rend compte globalement du résultat d une période grâce au compte de résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par l intermédiaire du Bilan. D un point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à cet outil qu il est lourd et souvent peu compréhensible pour les opérationnels. La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient, ses charges, son chiffre d affaires, sa marge, sa rentabilité. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 21 / 70

25 Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations...) afin de les comparer au budget et d analyser les écarts. Le reporting : c est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d une période à l autre 10. Le tableau de bord : c est un système dédié à l action en orientant les comportements collectifs et individuels Les outils d appui Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux qui sont obtenues par d autres responsables à l intérieur de la même entreprise ou dans d autres sociétés. Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin d améliorer la qualité du service rendu au client. Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou à des stades différents. Avant de revenir sur l outil de pilotage que l on nomme tableau de bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et B. Espinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases : La définition de la stratégie ; La mise en oeuvre de la stratégie ; Le contrôle et l évaluation de l entreprise. La tâche de pilotage de la performance est dévolue en partie au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est un domaine méconnu. Dès lors que l on s attache à en définir les objectifs et les contours nous découvrons des définitions souvent floues ou incomplètes. L objectif premier du contrôle de gestion est de maîtriser les activités donc faire en sorte que l on atteigne les objectifs de performance. La figure page 23 illustre le rôle du contrôle dans le pilotage de la performance : le contrôle consiste au calcul de façon périodique des résultats escomptés. Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de rétroaction. La première consiste à mesurer l écart entre l activité et sa planification et prendre les décisions correctives qui s imposent. De la même manière, la seconde boucle met à jour le cas échéant le plan stratégique. 10. Philippe Lorino Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités Editions Dunod 1991 page Philippe Lorino Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités Editions Dunod 1991 page C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning Tableau de bord et Balanced Scorecard Guide de gestion revue fiduciaire 2002 page 21. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 22 / 70

26 Fig. 3.3 Le pilotage de la performance Les nouveaux outils de pilotage Nous venons de lister, de façon quasi-exhaustive, l ensemble des outils de pilotage que l on peut trouver au sein d une organisation. Cependant les deux supports les plus importants sont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza 13 fait remarquer, à juste titre, que la dénomination de tableau de bord a été donnée à tort à des documents de reporting 14. Or le tableau de bord n est ni un reporting financier et ni un suivi budgétaire 15, il semble donc nécessaire d expliquer ce qu est un tableau de bord de façon plus détaillé. Les raisons de la mise en place d un tableau de bord Pendant longtemps on a assimilé le pilotage de la performance d une organisation avec la gestion des coûts. Ainsi les premiers systèmes de suivi étaient focalisés sur les indicateurs de suivi de production et d évolution des coûts. Peu à peu, il est apparu aux décideurs que la valeur d un produit ne dépendait pas exclusivement de son prix mais d autres critères comme la qualité du produit ou la rapidité de sa livraison. Par conséquent, les entreprises ont pris leur distance avec les systèmes de gestion de la performance exclusivement liés au cadre 13. C. Mendoza Mettre en place des tableaux de bord de gestion Revue fiduciaire et comptable Juillet- Août 1988 N 242 page P. Besgos et C. Mendoza Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d information et de pilotage? Echanges N 143 avril Dans le dossier conseil de la revue fiduciaire de Juillet - Août 1998 N 242 page 37, Carla Mendoza définit : Le reporting financier est un outil essentiel de constat. Il fournit des données financières issues du circuit d information comptable. Il permet de suivre le niveau de rentabilité de l entreprise, sa liquidité, la solidité de sa structure financière... La source des données est la comptabilité qui privilégie l exactitude et la précision des chiffres au détriment généralement de la rapidité d obtention. Le reporting budgétaire s attache à suivre les recettes et les dépenses du mois et organisent une comparaison systématique des montants réalisés avec les montants prévus dans les budgets... Il s agit d une démarche très exhaustive puisqu ils passent en revue tous les postes de recettes et de dépenses. Elle concerne que des données monétaires agrégées. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 23 / 70

27 financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par les chiffres ont adopté, dans les années 80-90, la qualité comme cri de ralliement et cadre de leur organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualité, mais la qualité a elle seule n était pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporté des prix de qualité se sont même trouvées par la suite dans des difficultés financières. En réalité chacun des axes financier, qualité, client, compétences de l entreprise, processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de valeur. Néanmoins, chacun de ces axes ne représente qu un élément permettant d atteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place un système de pilotage apte à suivre ces indicateurs qui n étaient plus seulement financiers : le tableau de bord. Un tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance, c est ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de réalisation. D autre part la mission d un tableau de bord est d également de doter l organisation d un système d information en permettant à chaque responsable d une unité de gestion (division, département, usine, service, agence,...) de disposer d indicateurs synthétiques. Le responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ces objectifs et ainsi réagir en conséquence à son niveau. En fait, comme le résume Michel Leroy 16 le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et contrôlée puisqu il compare en permanence les réalisations aux prévisions afin de susciter la réaction des managers. La figure 3.4 page 25 résume le rôle du tableau de bord dans la gestion prévisionnelle et contrôlée : Imaginer le futur ; Définir des objectifs et des programmes d actions ; Exécution décentralisée par chaque gestionnaire ; Analyser les écarts et les causses ; Agir et réagir. Un tableau de bord n a pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur l état de fonctionnement d une entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs clés du fonctionnement de l organisation concernée. Sinon il risque de submerger le manager sous une masse d informations difficilement exploitables et non hiérarchisées. Le tableau de bord doit permettre au manager de sélectionner l information clée afin de déclencher l alerte le plus rapidement possible. Effectivement il sera nécessaire pour analyser le problème plus en détail d utiliser d autres sources d informations que les informations financières. La figure 3.5 page 26 détaille les étapes 4 et 5 de la figure 3.4 page M. Leroy Le tableau de bord au service de l entreprise Editions d Organisation Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 24 / 70

28 Fig. 3.4 Le tableau de bord-une gestion prévisionnelle et contrôlée Comme nous le verrons par la suite, les travaux menés par Robert S. Kaplan, David P. Norton sur la notion de Balanced Scorecard vont dans ce sens. En fait les indicateurs financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans d actions menés sur les trois autres axes 17 se répercutent bien sur l axe financier. Les notions de tableaux de bord et de reporting Comme nous l avons souligné au début de ce paragraphe, il existe une confusion entre les concepts de reporting et de tableau de bord. Après cette description sommaire des caractéristiques d un tableau de bord nous pouvons isoler trois grandes différences entre les deux concepts : Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et financière. Le reporting est constitué essentiellement de données comptables et financières qui valorisent l actif matériel et les profits de l entreprise. La nature monétaire de ces données a l avantage de permettre leur consolidation. Cependant, depuis fin 2001, de nombreux doutes pèsent sur la pertinence de la vision externe projetée par les données comptables et financières. En outre, la vision interne qu offrent les données comptables risque d isoler le décideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des réalités de l entreprise comme par exemple l évolution du marché, les attentes des parties pre- 17. Dans le chapitre 4, nous détaillerons et expliquerons ces axes. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 25 / 70

29 Fig. 3.5 Le tableau de bord : un instrument de pilotage Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 26 / 70

30 nantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en compétences futures (composante de l actif immatériel). Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est réactif. Le reporting satisfait le besoin d une analyse exhaustive au détriment d une réactivité alors que le tableau de bord a pour mission d alerter au plus tôt en cas de dérive au détriment de la précision Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal. Le reporting est dédié à l aide d un pilotage verticale de l entreprise alors que le tableau de bord est dédié à l aide d un pilotage horizontale de l entreprise. Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou un avion, de maîtriser sa trajectoire. Mais ceci nécessite que le pilote tout d abord soit compétent et désigné, qu il ait un objectif, une trajectoire souhaitée et dispose de leviers afin d agir sur les moyens qui lui ont été délégués. La figure 3.3 page 23 illustre ces propos en décrivant les trois phases du pilotage de la performance : l objectif a été fixé dans le plan stratégique et la trajectoire a été fixée dans les plans opérationnels. Dans le chapitre suivant, nous allons revenir sur les différentes approches du tableau de bord et dans la dernière partie du mémoire nous présenterons une application du tableau de bord prospectif. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 27 / 70

31 Chapitre 4 Les méthodologies de construction d un tableau de bord 4.1 L approche française : le tableau de bord Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large, la gestion d une entreprise. Cette maîtrise passe, comme nous l avons vu, par la fixation d objectifs précis et par la définition de plans d actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d actions et de s assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d un système d indicateurs de pilotage. Ce système permet d être averti en cas de dérives et d échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L objectif d un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l atteinte des objectifs que le manager s est fixé L historique du tableau de bord Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement à l avènement de l ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production sont nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d usine. Dans les années 50, la diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires. Jusqu aux années 80 le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d actions qui a abouti à la méthode OVAR 1. Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche top-down c est-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées et descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opérationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables d action : ce qui 1. Nous détaillons le sigle dans le paragraphe suivant. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 28 / 70

32 représente un grand degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et variable d action, au moins un indicateur de performance existe. Dans ce paragraphe nous allons présenter la méthode de construction d un tableau de bord, puis nous évoquerons l articulation qui existe entre les différents tableaux de bord L élaboration d un tableau de bord La mise en place d un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d abord, il faut définir les missions et les objectifs de l organisation. Dans un second temps, on identifie les variables dont la maîtrise conditionne l atteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs reflétant l évolution des valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de référence afin de savoir dans quel état est l indicateur : bon, à surveiller ou mauvais. La définition des objectifs Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et les domaines d intervention de chaque manager. Pour définir la mission d un service, il nous faut répondre aux questions suivantes : Que fait le service? Pour qui travaille-t-il? Pourquoi travaille-t-il? A l aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de l organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d une étude de satisfaction qui sera distribuée au sein d un échantillon représentatif des clients. Pour revenir à la détermination des objectifs de l organisation il est nécessaire que la clarification des missions et des objectifs se fait au travers d une démarche interactive où la personne en charge de l élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles. Ces rencontres permetteront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les différentes délégations d autorité. La mise en place d un tableau de bord n est pas synonyme de remise en cause de l organisation. Néanmoins le système de tableaux de bord pourra mettre en exergue des défauts dans l organisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements. L identification des facteurs clés de gestion Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de causes à effets entre les paramètres qui vont conditionner la performance de l organisation. Pour obtenir cette liste on isole deux grandes démarches : Une démarche qualifiée d historique qui consiste à analyser les résultats passés et identifier les causes des dysfonctionnements. Une autre démarche consiste à analyser les processus de l entreprise et à identifier les maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par rapport aux résultats escomptés. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 29 / 70

33 Le choix d indicateurs Le rôle d un indicateur est de rendre compte de l évolution d un facteur clé de gestion. Pour un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d obtenir trop d informations non hiérarchisées et de ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d un bon indicateur sont : La fidélité : il doit refléter le sens et l importance du phénomène observé. La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c est d ailleurs une des raisons de l implication des responsables opérationnels dans le processus d élaboration de tableaux de bord. L absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable. La prédictivité : l indicateur doit alerter le décideur sur l émergence d un problème et ne pas être seulement un indicateur constat qui n autorise qu un traitement curatif du problème. Il existe une typologie des indicateurs, la littérature en distingue trois types : Les indicateurs de résultats : ces indicateurs mesurent les résultats produits par l organisation (niveau d activité, délais, coût etc.) Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au regard des moyens déployés. Les indicateurs d environnement : Ces types d indicateurs permettent au décideur de se situer par rapport à son environnement et lui permette ainsi d orienter correctement son action. En pratique, nous constatons qu une partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en place dans le système d information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place d autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement accessibles dans le système d information. La mise en place des références Etant donné que la fonction d un tableau de bord est d informer les décideurs d éventuelles dérives de leurs plans d actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs : l information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci il faut nécessairement que les résultats de l organisation soient comparés à des références qui peuvent provenir de trois sources : Les valeurs cibles, c est à dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettres d orientations ; Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ; Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences,...) entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents. Enfin la mise au point finale d un tableau de bord implique des choix sur les formes sous lesquelles les indicateurs seront présentés. La finalisation d un tableau de bord est essentiel afin de mettre en place des clignotants et une présentation qui permettent Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 30 / 70

34 d accélérer l analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est nécessaire que le délai de parution du tableau de bord soit en adéquation avec le délai de réactivité du processus. 4.2 L approche américaine : le balanced scorecard Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique. Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l entreprise d un nombre d indicateurs variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupés sous la forme d un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques. Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans un ordre différent, cinq principes dans leur stratégie : Traduire la stratégie en termes opérationnels. Pour cela, une description très claire de la stratégie de l entreprise doit être déjà définie. Les relations de causalité sont nécessaires pour justifier la valeur de l actif immatériel et sa contribution à la valeur de l actif matériel et de l organisation ; Mettre l organisation en adéquation avec la stratégie ; Faire que la stratégie soit l affaire quotidienne de tous ; Transformer la stratégie en un processus continu ; Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants. Dans cette partie, nous allons tout d abord présenter les fondements du balanced scorecard puis nous détaillerons les liens de causalité qui existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord prospectif n essaie pas d estimer la valeur des biens immatériels, il fournit un nouveau cadre pour décrire la stratégie d une organisation en reliant les actifs immatériels et matériels dans les activités créatrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) stratégique qui est une structure logique qui définit la stratégie en précisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les compétences des salariés. Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d organisations Les fondements du balanced scorecard : l élaboration d un cadre stratégique selon les quatre perspectives L élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c est-à-dire, dans l approche américaine, de l axe financier à l axe d apprentissage. La création de la valeur pour l actionnaire est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir 2. D autre part, nous allons passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute 2. La primauté de l axe financier s applique aux entreprises à but lucratif. Pour les entreprises à but non lucratif ou du secteur public il existe des différences au niveau du tableau de bord prospectif. Dans la seconde partie, une illustration sera présentée et nous détaillerons ces différences. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 31 / 70

35 entreprise peut reconnaître sa stratégie. Une entreprise choisira qu un seul objectif supérieur ou primordial pour mesurer son succès à long terme. L élaboration de la carte stratégique est la première étape de la définition d un balanced scorecard. L axe financier Les entreprises utilisent différents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou l EVA 5 comme objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la performance financière : La croissance La productivité La stratégie de croissance comporte généralement deux volets : 1. Créer la franchise. Il faut créer de nouvelles sources de revenus provenant de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C est cet aspect de la stratégie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à exécuter. 2. Accroître la valeur pour le client. Il s agit de travailler avec les clients acquis pour reserrer leurs relations avec l entreprise. Cet aspect se situe généralement à moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisées et le développement de solutions pour approfondir ses relations avec le client. La stratégie de productivité recouvre deux volets : 1. Améliorer la structure de coût. Il s agit d abaisser les coûts directs des produits et services, réduire les coûts indirects et partager les ressources communes avec d autres unités. 2. Améliorer l utilisation des actifs. Ceci consiste à réduire le capital fixe et le fonds de roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d activité grâce à une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux circulants et des immobilisations. Les entreprises choisissent l une ou l autre des stratégies ou parfois les deux 6, la figure 4.1 page 33 résume les différentes stratégies selon l axe financier. 3. Robert S. Kaplan et David P. Norton Comment utiliser le tableau de bord prospectif Editions d Organisation 2001 page Return On Investment. 5. EVA : Valeur Ajoutée Economique. 6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- Comment utiliser le tableau de bord prospectif La stratégie de productivité donne généralement des résultats plus rapidement que la stratégie de croissance. Mais l apport significatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilités d amélioration de la performance financière grâce à la croissance du chiffre d affaire et pas seulement en réduisant ou en gérant de façon optimum ces coûts. Les indicateurs financiers tels que les coûts de processus (cf. méthode ABC) et les ratios de productivité, offrent les moyens et le cadre adéquat pour une stratégie fondée exclusivement sur la productivité. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 32 / 70

36 Fig. 4.1 L axe financier L axe client Au coeur de toute stratégie d entreprise où il s agit de lier les processus internes avec de meilleurs résultats pour le client se trouve la proposition de valeur faite aux clients. A partir d exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour se différencier du marché : 1. La supériorité produit : l entreprise pousse ces produits dans le domaine de l inexpérimenté, de l inconnu. 2. L intimité client : l entreprise connaît les clients à qui elle vend et les produits et les services dont elle a besoin. 3. L excellence opérationnelle : l entreprise cherche à atteindre une combinaison de qualité, prix et facilité d achat que nul ne peut égaler. La théorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui réussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. L axe client permet à l entreprise de définir les clients à cibler. Comme la plupart des marchés sont composés de clients hétérogènes donc sensibles à différents critères, l entreprise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. C est sur les clients cible que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, l organisation décide de ne pas développer certains services. L axe client choisi est relié par sa partie supérieure à l axe financier et par sa partie inférieure à l axe des processus internes de la carte stratégique. Les diffférentes figures suivantes représentent les différentes stratégies selon l axe client, les parties en vert (ou sombres) correspondent aux éléments de base et les parties en gris (ou claires) correspondent aux éléments de différentiation. 7. M. Porter What is Strategy? La stratégie c est choisir.. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 33 / 70

37 Fig. 4.2 L axe client-stratégie d excellence opérationnelle Fig. 4.3 L axe client-stratégie d intimité client Fig. 4.4 L axe client-stratégie de supériorité de produit Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 34 / 70

38 L axe processus interne Les activités de l organisation sont inscrites dans les processus internes qui composent sa chaîne de valeur. L objectif de cet axe est de prendre en compte l ensemble des processus internes et en particulier l innovation, la production et le service après-vente. Les auteurs au travers de l analyse de cet axe poussent le management à adopter une vision transversale de l organisation. Parallèlement ils mettent en exergue deux processus qui étaient oubliés avec les outils financiers : les processus d innovation et d avant-vente. L analyse du processus d innovation s effectue en deux étapes. La première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde étape consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la Recherche et Développement. Le processus après-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client et peut être suivi par des indicateurs de respect des délais, des coûts et de la qualité. Enfin les processus de production ont un pilotage plus classique et plus pouvent pris en charge par les anciens outils. La figure 4.5 page 35 illustre les différentes stratégies détaillées par Robert S. Kaplan et David P. Norton. Fig. 4.5 L axe processus L axe apprentissage et développement Nous avons vu comment la carte stratégique organisait les objectifs concernant les axes financiers, client et processus interne, nous allons désormais aborder le dernier axe. Pour les auteurs, les stratégies d apprentissage et de développement sont le point de départ de tout changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types d objectifs, qui sont résumés sur la figure 4.6 page 36 : Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 35 / 70

39 Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie. Les technologies stratégiques : les systèmes d information, les bases de données, les outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie. L ambiance favorable à l action : les modifications culturelles nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie. Fig. 4.6 L axe apprentissage En traitant l axe d apprentissage après que les trois autres axes aient été définis, les dirigeants peuvent mettre en adéquation leurs objectifs en matière de ressources humaines, de technologies de l information et d ambiance de travail avec les besoins de leur processus clés et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui désire augmenter la satisfaction client se doit d exiger comme objectif la fidélisation de son personnel expérimenté pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer l expérience d achat plaisir. Pour Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines adéquate ainsi qu une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur le fait que ces politiques doivent être complétées par des programmes d évaluation en continu. Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du personnel afin de reconnaître que le salarié est un véritable partenaire de la stratégie. Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l axe d apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de signifier que c est le fondement de tout organisation. Enfin, il est à noter que la gestion du savoir constitue un cadre complémentaire pour réfléchir aux stratégies d apprentissage et de développement. Les stratégies d apprentissage et de développement ne serons pas développées ici Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du cigref intitulé gestion de la connaissance datant de Ce rapport a été rédigé par Virginie Beauvais après les travaux menés par un groupe de réflexion animé par Patrick Dailhé, directeur des systèmes d information de l Unedic et vice-président du cigref. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 36 / 70

40 4.2.2 La chaîne de causalité liant les quatre perspectives Nous venons de présenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant le balanced scorecard n est pas une collection d indicateurs répartis selon ces quatre axes en fait il existe une interdépendance entre les quatre perspectives. La figure 4.7 page 37 illuste cette chaîne de causalité. Fig. 4.7 La chaîne de causalité L idée qui émerge de cette chaîne de causalité est que la performance financière est conditionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus dont les fonctions supports, salariés et systèmes d information, sont les garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chaîne de causalité est bien la primauté du financier sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute l entreprise doit adapter en conséquence ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons dire que cette relation de causalité est le même principe qui guide dans l approche française l articulation entre les variables d actions et les objectifs stratégiques. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 37 / 70

41 De la même manière, Robert S. Kaplan et David P. Norton étendent la notion de chaîne de causalité au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions d indicateurs de résultat et de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant à un axe quelconque n atteint pas son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette défaillance. Il existe une exception : l axe financier. L axe financier joue un rôle particulier, étant donné que le financier a la primauté 9, il n existera que des indicateurs de résultats selon cette perspective. En revanche pour les trois autres axes, il faut impérativement construire et élaborer les deux types d indicateurs. Ainsi l objectif est de former une chaîne de causalité globale afin de trouver des explications aux écarts des résultats réels par rapport aux objectifs Les modifications de la structure du tableau de bord pour les organisations à but non lucratif Dans le cas d une organisation à but non lucratif, le service financier n étant plus l objectif principal, il nous faut placer les clients en haut du tableau de bord 10. Dans le cas d une organisation à but lucratif il n existe qu un seul client dans le processus de transaction, on entend par là que celui qui paie est nécessairement le bénéficiaire du service. A contrario, dans le cas d une organisation à but non lucratif, on peut distinguer le donateur qui fournit la ressource et d autres personnes qui bénéficient des services : on isole deux clients. Dans ce cas, les auteurs recommandent de faire figurer au niveau supérieur de la carte stratégique les deux objectifs. Néanmoins, il faut tout de même nuancer ces propos. En effet, il existe des organisations à but non lucratif, du moins dont l objectif majeur n est pas l axe financier, pour lesquelles les deux clients en réalité ne font qu un. D autre part même dans le cas d une administration quand bien même le donateur est l état, les subventions proviennent en partie, par l intermédiaire des impôts, du bénéficiaire du service. Les organisations à but non lucratif doivent placer comme axe supérieur leur objectif dominant à long terme et dans ce cas précis les indicateurs financiers ne sont pas des indicateurs qui permettent de détecter si l organisation remplit sa mission. La figure 4.8 page 39 illustre les modifications à apporter sur la carte stratégique Le déploiement du balanced scorecard Afin de renforcer l application de la stratégie et de changer la culture même de l entreprise, le balanced scorecard doit être utilisé en tant qu outil d évaluation des salariés. Robert S. Kaplan et David P. Norton vont encore plus loin en préconisant d utiliser l outil en tant qu outil de rémunération au moins pour les cadres dirigeants. Néanmoins le lien avec la rémunération devra être effectué avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la rémunération tient compte des objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnel qu il se fonde uniquement sur les indicateurs financiers Dans le cas d une organisation à but lucratif. Dans le cas contraire, l objectif principal est la mission de l organisation. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modifications à apporter. 10. Robert S. Kaplan et David P. Norton Comment utiliser le tableau de bord prospectif? Editions Organisation 2001 p Dans le chapitre 7, nous reviendrons sur le déploiement du balanced scorecard et détaillerons les moyens pour y parvenir. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 38 / 70

42 Fig. 4.8 L adaptation du cadre stratégique aux organisations à but non lucratif 4.3 Une comparaison des deux approches Nous avons, dans les paragraphes précédents, présentés deux démarches de construction du tableau de bord : l approche française et l approche américaine. Nous constatons que leur finalité est identique : il s agit de mettre au point un certain nombre d indicateurs afin de piloter le déploiement des choix stratégiques et de s assurer de l atteinte des objectifs de l organisation. D autre part, les deux approches se fondent sur l idée que le pilotage d une entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais désormais le système de pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des différents axes stratégiques de l entreprise : Relation client, Qualité, excellence opérationnelle (amélioration des processus internes...). Bien qu ayant la même finalité, nous constatons que les deux approches présentent des différences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher à mettre en exergue les caractéristiques des deux méthodologies Les différences L approche française du tableau de bord s appuie sur une analyse fine des responsabilités. Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie grâce aux grilles objectifs-variables d action-responsabilités. Cette démarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l organisation. Ainsi elle permet d appréhender facilement la notion d agrégation des tableaux de bord (c est-à-dire la notion de système de tableaux de bord) et permet de construire aisément des tableaux de bord qui s emboîtent les uns aux autres. L approche américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hiérarchique. Néanmoins la démarche du balanced scorecard Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 39 / 70

43 oblige le responsable qui l utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d étude. Pour résumer nous pouvons dire que l approche balanced scorecard aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l approche française met en avant la notion d emboîtement des tableaux de bord (la communication) Les points communs Dans les deux méthodologies nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes chargées de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes : Quelles sont les priorités stratégiques? Quels sont les leviers de la performance? Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d indicateurs qui sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent à mettre en place des indicateurs prédictifs. A l aide de ces deux approches nous mettons en place des indicateurs de résultats et de pilotage Une analyse critique du balanced scorecard Dans le chapitre précédent, nous ne nous sommes intéressés qu aux modèles français et américain mais il existe également une autre approche : l approche Suédoise. En effet l approche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut-être opposé au Navigateur développé par Skandia en Suède. Le navigateur propose une approche stratégique par les ressources et une chaîne de valeur centrée sur le capital humain. Ainsi cette approche a pour objet le management du capital intellectuel ayant pour finalité la production de biens et de services, en passant par le capital structurel de l entreprise. En fait, cette approche repose sur les théories de croissance endogènes en économie qui envisage des facteurs autres que le capital ou le travail comme par exemple l innovation ou la formation comme des sources fondamentales de croissance. Dans le cas de cette approche le capital intellectuel devient la ressource stratégique. Sur la figure 4.9 page 41, nous avons une représentation du navigateur Skandia, nous constatons que le navigateur a les quatre même dimensions que le Balanced Scorecard mais que la stratégie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines qui selon ce modèle sera le moteur de la création de valeur pour l entreprise. Le navigateur propose une grille de lecture opposée dans sa philosophie aux deux approches développées dans les paragraphes précédents qui l une comme l autre ont pour axe de pilotage l axe financier. Le navigateur Skandia prend lui l axe financier comme un moyen. Pour conclure, nous pouvons affirmer que plus qu un système de pilotage différent le navigateur propose une autre vision de l entreprise et de sa valeur. Cette vision se rapproche de la notion de l organisation apprenante développée par C. Argyris et D. Schön C. Argyris et D. Schön. Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley Publising Company, Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 40 / 70

44 Fig. 4.9 Le navigateur Skandia Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 41 / 70

45 Troisième partie Une application de la mise en place d un tableau de bord prospectif Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 42 / 70

46 Chapitre 5 Une application pratique de la méthode du balanced scorecard L objectif de cette partie est d illustrer la démarche théorique de la construction d un tableau de bord prospectif. Nous avons choisi d adopter l approche balanced scorecard car elle nous semble plus cadrée que l approche française : les auteurs nous guident davantage. En effet, l élaboration d un cadre stratégique nous aide tout d abord à formaliser la stratégie de l organisation et surtout nous oblige à définir des indicateurs selon les quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher à la démarche du balanced scorecard d être trop directive et de couper court à toute créativité. Mais dans un premier temps, je pense que cette démarche nous aide à rentrer dans ce nouveau cadre de la performance. Nous pouvons toujours ultérieurement renforcer cette démarche par l approche française 1. Au risque de me répéter, je tiens à nouveau à préciser que je vais décrire dans ce chapitre non pas le tableau de bord général de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes qui concerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La démarche de construction d un système d indicateurs de pilotage ne constitue pas une opération aisée, puisqu elle nécessite une très bonne connaissance des activités de l entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi l objectif de ce paragraphe est d appréhender de façon plus précise les objectifs stratégiques de l entreprise et les principes de l activité de Tierce Maintenance Applicative avant de présenter, en toute modestie, une proposition de tableau de bord pour cette activité. 5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place d un système de tableaux de bord La décision de mettre en place un système de tableaux de bord vient tout naturellement dans le cheminement du déploiement d une stratégie. En effet après avoir déployé ses plans d actions et s être doté d un nouveau système d information, il faut disposer d un outil de pilotage de la performance. La méthode du tableau de bord prospectif a été choisie afin de quantifier la performance des activités de production de façon globale, c est-à-dire selon les différentes perspectives. D autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de 1. Puisque les deux approches sont complémentaires, comme nous l avons souligné dans le chapitre précédent. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 43 / 70

47 causalité, écarte la possibilité qu un critère cache l impact d autres critères tous aussi importants. Toutefois, il existait déjà des indicateurs de mesure de la performance qui avaient été élaborés lors du déploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux défauts 2 : Les indicateurs n étaient bien souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi. De plus sur le total des indicateurs chacune des agences a sélectionné ces propres indicateurs et en a développé d autres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicité d indicateurs donc d outils de pilotage, au sein de l organisation. D un côté, nous pouvons dire que ces indicateurs sont plus fidèles puisqu ils sont libérés des enjeux de reporting. J entends par-là que ces informations ne souffrent pas d une rétention d information ou d une minimalisation des risques. Toutefois le rôle d un bon système de tableaux est non seulement d assurer un bon pilotage de l opérationnel mais aussi d assurer une bonne coordination entre les différents tableaux de bord : c est ce que l on a appelé la logique d emboîtement des tableaux de bord. Par conséquent, les différents outils de pilotage existant conduisaient inévitablement à des problèmes de communication et de consolidation. En outre, certains axes 3 n étaient pas pris en compte donc pas mesurés. En pratique, nous ne disposions pas d indicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur l axe d apprentissage. A priori, nous pourrions penser que le système existant de tableaux de bord, que Carla Mendoza 4 appelle un tableau de bord puzzle, était mauvais mais ceci serait une opinion trop hâtive. En effet, le fait que chaque agence ait développé ses propres indicateurs est un double avantage en soi. Cela signifie en premier lieu, que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été initiée et que la stratégie est devenue l affaire quotidienne de tous : ce sont des conditions nécessaires à l établissement d un bon système de tableaux de bord 5. En outre, c est par l échange des différentes solutions, élaborées par chaque équipe au sein des agences, en fonction des exigences de leur client ou des opérationnels, que l on peut mettre en place aujourd hui (sous la direction de l Office Projet central), des indicateurs adaptés et pertinents. D autre part, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou selon la maturité de l organisation 6. Ainsi, il semble normal d introduire un peu plus tard d autres indicateurs concernant, par exemple, l axe d apprentissage car par nature la performance évolue, a fortiori les outils de pilotage aussi. Enfin, j irai même plus loin et je pense, qui plus est, que la démarche de pilotage passe nécessairement, du moins dans le contexte que j ai décrit, par ces étapes intermédiaires où l on a des systèmes de pilotage partiels. En effet, avant-même de mettre en place une politique de recrutement ciblé ou de développement des 2. Ces défauts sont récurrents, ils sont mentionnés d ailleurs dans les différents ouvrages de référence traitant des tableaux de bords. 3. Au sens défini dans l approche du balanced scorecard. 4. C. Mendoza Mettre en place des tableaux de bord de gestion Revue fiduciaire et comptable Juillet- Août 1988 N Robert S. Kaplan et David P. Norton Comment utiliser le tableau de bord prospectif Editions d Organisation Se reporter au chapitre 4 paragraphe D ailleurs ceci est illustré par la figure 3.3 page 23 avec les deux boucles de rétroaction : les réalisations sont calculées afin d obtenir un diagnostic. En fonction du diagnostic, nous devons faire évoluer ou non l activité et sa planification (première boucle) ou la stratégie (seconde boucle). Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 44 / 70

48 outils de Knowledge Management évolués, il faut mettre en place au sein des agences une organisation homogène et uniformiser les bonnes pratiques sur les processus Les priorités stratégiques de TIXIS SYSTEMS Dans cette partie, je présente un modèle de tableau de bord né des réflexions et des discussions que nous avons menées avec le directeur des Office Projet et les Office Projets des agences de services clients (ASC). Il nous faut désormais identifier les principaux objectifs stratégiques de l organisation afin d établir la carte stratégique. Nous avons vu, dans la seconde partie, que les trois objectifs stratégiques de TIXIS SYSTEMS sont : L augmentation de la valeur perçue par le client ; L amélioration de la performance ; La rationalisation et la diminution des coûts de fonctionnement. Pour poursuivre ces objectifs, TIXIS SYSTEMS s est imposé un business plan que l on a représenté sur la figure 5.1 page 45. Fig. 5.1 Le business plan A partir des indicateurs internes et externes la direction générale établit, chaque année, une lettre d orientation qui décrit les axes prioritaires à poursuivre pour l année suivante. En l occurrence pour TIXIS SYSTEMS les axes prioritaires sont les suivants : Concentrer les efforts de la société pour fidéliser les clients ; Focaliser la croissance sur les offres à valeur ajoutée reconnue ; 7. C est d ailleurs ce qu illustre le business plan. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 45 / 70

49 Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS et améliorer les performances de TIXIS SYSTEMS ; Dynamiser les compétences et les partenariats. 5.3 Les objectifs stratégiques des processus de production Il nous faut désormais afin de mettre en place le balanced scorecard construire la carte stratégique des processus clés 8 de l entreprise. Dans le cadre de cette application, nous nous intéresserons qu aux processus de production, dans le cas de TIXIS SYSTEMS ces processus sont : le processus projet et le processus de TMA La carte stratégique Nous reprenons les quatre axes prioritaires issus de la lettre d orientation et nous détaillons les objectifs pour les processus de production. Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS et améliorer les performances de TIXIS SYSTEMS. 1. Le déploiement du processus de maintenance industrialisée sera achevé dans toutes les ASC : Homogénéisation des organisations entre les différentes agences. Uniformisation des pratiques de la TMA au sein des agences. 2. Le processus projet sera développé et maîtrisé : Autant que le marché le permet le mode forfait sera utilisé pour les projets. L objectif est d avoir 30% d activité projets au forfait. Un système de contrôle des réalisations par rapport aux engagements sera mis au point. Les ressources seront gérées afin d optimiser les taux de chargeabilité des internes et des externes qui seront portés respectivement à 73% et 98%. 3. On obtiendra des restitutions identiques et centralisées au niveau de l Office Projet. Concentrer les efforts de la société pour fidéliser les clients. 1. Il faudra désormais mesurer la satisfaction des clients. Des plans d amélioration concertés devront être mis en oeuvre en permanence. 2. Les niveaux de service seront pour les projets et la TMA contractualisés. Les résultats seront analysés mensuellement avec les clients. 3. La relation client sera renforcée par une offre transversale enrichie et documentée ainsi que par une connaissance fine des clients et de leurs besoins exprimés. 8. C est-à-dire ceux qui sont susceptibles de créer de la valeur pour le client. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 46 / 70

50 Focaliser la croissance sur les offres à valeur ajoutée reconnue. 1. Le développement s effectuera prioritairement chez les clients actuels. 2. La croissance s appuiera sur l évolution du portefeuille d offres : L activité de conseil sera portée progressivement à 5%. TIXIS SYSTEMS affichera son ambition à être l architecte de référence pour bâtir les futurs systèmes d information du groupe. Des contrats d infogérance seront systématiquement proposés aux clients actuels avec l objectif d avoir 80% du parc de maintenance sous contrat d infogérance. Dynamiser les compétences et les partenariats. 1. Gestion des compétences : Optimiser l utilisation de la sous-traitance 9 ; Affecter les meilleurs profils aux missions ; Mettre en place une mobilité des compétences. 2. La démarche partenariale avec TIXIS TECHNOLIGIES sera maintenue et renforcée. Elle devra se concentrer sur : Les synergies des processus clients ; Les processus communs de production ; La réduction des coûts et l amélioration de la qualité. La figure 5.2 page 48 résume la carte stratégique, nous avons fait figurer dessus les différents liens de causalité. Etant donné que l organisation TIXIS SYSTEMS n a pas pour objectif principal l axe financier 10, nous avons placé comme axe supérieur l axe client. Avant d exposer le tableau de bord proprement dit, nous pouvons faire quelques commentaires sur cette carte stratégique. Les auteurs du balanced scorecard soulignent une caractéristique quasi-inhérente aux tableaux de bord des organisations dont l objectif supérieur n est pas la perspective financière : ils contiennent le thème d excellence opérationnelle. En effet, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton beaucoup de ces organisations considèrent que la mission de création de valeur sera accomplie si elles améliorent leurs processus et réduisent leurs coûts. Le travers de ces organisations est d établir un tableau de bord centré autour d un thème (en l occurrence l excellence opérationnelle). Ainsi ce thème est décliné selon les quatre perspectives mais ceci n est pas un tableau de bord. Les auteurs attirent notre attention sur le fait qu une organisation à but non lucratif peut tout de même s orienter vers une stratégie de supériorité produit ou d intimité client. Dans le cas de TIXIS SYSTEMS, nous constatons que l organisation a adopté un mélange des stratégies d excellence opérationnelle et d intimité client A ce propos se reporter à la notion de refacturation développée au chapitre 3 (paragraphe 3.2.4). 10. Se reporter à la deuxième partie du mémoire. 11. Notamment par le biais de sa nouvelle organisation et de ces bureaux d assistance, organisés par domaines de compétences, et par la mise en place de conventions de services. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 47 / 70

51 Fig. 5.2 La carte stratégique Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 48 / 70

52 Les indicateurs selon les différentes perspectives Partant de la carte stratégique représentée par la figure 5.2 page 48, nous établissons une proposition de tableau de bord de pilotage des activités de projets et de TMA au niveau de la direction de l Office Projet. Voici quelques commentaires expliquant les choix qui ont été faits pour atteindre les trois objectifs majeurs de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur perçue : Cet axe est le plus problématique et le plus difficile à mesurer car en pratique, il est difficile de quantifier l augmentation de valeur. Le tableau de bord prospectif que nous avons proposé ne permet pas de mesurer les résultats néanmoins il permet de mesurer les conséquences des actions. Par exemple, pour avoir une idée de la valeur perçue par le client nous pouvons regarder la tendance de l indicateur taux d offres gagnées par rapport à la conccurrence. Améliorer la performance : cet axe s attache à l excellence opérationnelle, nous nous intéressons à la performance des processus de TMA et de projets. Rationaliser et diminuer les coûts : cet axe souligne l importance de l efficacité opérationnelle. Le coût encouru prend en compte les coûts de achats aux fournisseurs et les coûts de fonctionnement. Ce tableau de bord est illustré sur la figure 5.3 page Les liens de causalité Nous pouvons adresser quelques commentaires sur ce tableau de bord. Sur l axe apprentissage ne figure aucun indicateur concernant la problématique de la gestion des connaissances. En effet, comme je l ai souligné dans un paragraphe précédent, l organisation doit être mature et industrialiser ces processus avant de développer des plans d actions dans le domaine du Knowledge Management. L outil de pilotage, par nature, est changeant puisque les priorités stratégiques évolueront en fonction des objectifs atteints 12. En conséquence, le tableau de bord qui est représenté sur la figure 5.3 page 50 constitue au niveau de la direction Office Projet une proposition d outil de pilotage des priorités actuelles. Enfin, sur ce tableau de bord, il faut bien noter que les indicateurs qui appartiennent à l axe client sont des indicateurs qui mesurent l impact des actions menées sur les processus de production et l axe d apprentissage. 5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) Nous allons étudier désormais l activité TMA avant de présenter le tableau de bord de l activité. 12. C est d ailleurs ce qu illustrent les deux boucles de rétroaction de la figure 3.3 page 23 qui schématise le pilotage de la performance. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 49 / 70

53 Fig. 5.3 Le tableau de bord de pilotage des activités projets et TMA Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 50 / 70

54 Liens Nature des liens 1 La valeur du taux de chargeabilité indique le sous ou le sur effectif des équipes. 2 Plus le taux de renouvellement est important et plus la réutilisation des connaissances est fondamentale. 3 L utilisation massive d extérieurs impose une gestion des connaissances adaptée. 4 et 5 Le taux d occupation peut engendrer le non-respect des engagements. 6 et 7 Plus la réutilisation est importante et meilleure sera le respect des engagements. 8 et 9 La performance de la gestion des activités TMA et projets va se ressentir au niveau des offres confiées à TIXIS SYSTEMS. 10 et 11 Plus le respect des engagements est bon et meilleur sera la perception de TIXIS SYSTEMS par les clients et plus le nombre de projets confiés à TIXIS SYSTEMS est susceptible d augmenter. 12 A prestation équivalente le coût fera la différence pour le client. 13 Le développement d offres chez des clients se fera au détriment des parts de marché des concurrents. Tab. 5.1 Les liens de causalité entre indicateurs Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 51 / 70

55 5.4.1 La définition de la Tierce Maintenance Applicative Les services de TMA regroupent quatre catégories : L assistance utilisateur ; La maintenance ; L administration et la surveillance d applications ; L intégration de nouvelles applications. L activité de maintenance est la principale activité d une équipe informatique, de plus la majorité des interventions de maintenance sont de courte durée. On appelle maintenance l entretien d un applicatif afin d en assurer son fonctionnement optimal. La maintenance peut se subdiviser en différentes activités : Les corrections : La maintenance corrective a pour objectif la réparation d anomalies techniques ou fonctionnelles. La maintenance préventive a pour objectif d anticiper l apparition de pannes et d améliorer la maintenabilité des applications. Les améliorations : La maintenance perfective est la réalisation de petites améliorations de fonctionnement de l application. La maintenance adaptative a pour objectif de s adapter aux évolutions techniques imposées. Les évolutions : La maintenance évolutive a pour objectif de suivre des évolutions du métier et de l environnement Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS Il existe deux modes de fonctionnement de la TMA. Le mode maintenance (traités sous forme de requête), ce mode regroupe trois catégories : 1. L assistance utilisateur, il a été mis en place une assistance utilisateur à plusieurs niveaux : Niveau 0 : réception, enregistrement des appels, transfert aux services concernés et information à l utilisateur sur l avancement et suivi. Niveau 1 : résolution des problèmes d utilisation courante, conseil à l utilisateur ; Niveau 2 : intervention des études ; Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 52 / 70

56 Niveau 3 : intervention d un expert ; 2. Le correctif urgent ou le contournement ; 3. Les services de maintenance pour les demandes d une charge inférieure à 15j/h. L assistance ne concerne que les actions ne nécessitant pas d interventions sur les programmes ou les données. Les interventions sur les programmes sont traitées par les processus de maintenance ou d incident urgent. En outre, pour le mode maintenance, les demandes peuvent être cataloguées selon la typologie suivante : Priorité 0 : Problème général bloquant ou à caractère grave, à résoudre impérativement dans les 4 heures (ex. : incident arrêtant ou risquant d arrêter la production des usines dans un délai très court). Priorité 1 : Problème général ou individuel bloquant à résoudre impérativement dans la journée (ex. : incident empêchant ou risquant d empêcher un traitement très important). Priorité 2 : Problème non bloquant à résoudre dans un délai déterminé. Priorité 3 : Problème non bloquant ou demande d évolution admettant une résolution différée. Lors de sa demande ou de son appel, l utilisateur précise la priorité de l incident, qui est vérifiée par l équipe d assistance. Le sous-processus assistance peut être amené à traiter des incidents de toute priorité. Les incidents de priorité 0 ou 1 suivent le sous-processus incident urgent. La résolution par ce processus peut se traduire par un correctif, un déblocage ou une solution de contournement. Dans ces deux derniers cas la demande d intervention doit être prolongée par une nouvelle demande de correctif ou de préventif autorisant une résolution définitive du problème. Les incidents et demandes de priorité 2 ou 3 passent par le processus de gestion des demandes.les figures suivantes résument ce que nous venons d exposer. Le mode projet : Ce mode concerne des demandes supérieur à 15j/h, ces demandes sont traités de façon planifiée comme un projet et en pratique on regroupe les demandes sous forme de lots ou de versions. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 53 / 70

57 Fig. 5.4 Architecture des processus de la gestion de la TMA Fig. 5.5 Gestion de la TMA - Appel à assistance Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 54 / 70

58 Fig. 5.6 Gestion de la TMA - Formulation des demandes La TMA est organisée par domaine fonctionnel (Commercial, Industriel, Support ou Technique) au sein de chaque agence afin de favoriser et accompagner les synergies entre les clients. Chaque domaine est découpé en équipes TMA qui chacune constitue un bureau d assistance, dirigée par un responsable d équipe, qui est en charge d un périmètre précis. La figure 5.7 page 56 illustre l organisation de la TMA au sein d une agence. Nous constatons au niveau de l organisation qu il existe une séparation des activités de maintenance et de projet. Ces deux activités sont d ailleurs gérées selon des processus spécifiques afin d améliorer le respect des engagements de l organisation. En pratique, chaque projet important est pris en charge par une structure projet constituée spécifiquement pour le projet. Cette structure est constituée d un responsable d opération à qui sont rattachés fonctionnellement des architectes et des développeurs sortis, pour toute la durée du projet, de leur équipe TMA d origine. Durant le projet, le responsable d opération rend compte au responsable de domaine. En outre, il a été mis en place des plans d actions conformément aux objectifs stratégiques poursuivis par TIXIS SYSTEMS, désormais lors de la mise en place d un contrat de TMA avec les clients il faut mettre en place un contrat de service (SLA 13 ) comportant des indicateurs de performance. De même, il a été mis en place un Plan Assurance Qualité (PAQ 14 ) relatif au processus de TMA. Enfin, il a été mis en oeuvre le principe de polyvalence au niveau des membres des équipes maintenance et petits projets et le principe de rotation des ressources entre les différentes équipes. 13. Le contrat de service décrit les engagements sur les prestations réalisées par TIXIS SYSTEMS et les obligations des deux parties ainsi que les résultats attendus. Il décrit également les indicateurs mis en place qui permettent de suivre le respect de ces engagements. 14. Ce document est la formalisation du plan qualité que TIXIS SYSTEMS mettra en oeuvre. Il décrit les dispositions que TIXIS SYSTEMS prendra pour répondre aux exigences qualité. Ce document précise les procédures standards de TIXIS SYSTEMS et celles spécifiques au client. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 55 / 70

59 Fig. 5.7 L organisation de la TMA Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 56 / 70

60 5.4.3 Le tableau de bord de la TMA Des différentes discussions sont ressortis un certain nombre d indicateurs qui s intéressent au pilotage de l activité TMA selon le mode maintenance. Pour l autre mode, le mode projet, nous utiliserons les indicateurs du pilotage de l activité projet. Dans ce paragraphe, nous présentons les indicateurs qui ont été mis en place dans le système d information. Dans le chapitre suivant, nous reviendrons sur la mise en place des indicateurs, sur les impacts concernant le système d information ainsi que sur le choix des outils d interrogation. L activité de TMA, comme nous l avons exposé dans le paragraphe précédent, a été traitée comme quelque chose de particulier car le flou entre la maintenance et les projets aboutissait à une perte d efficacité. L objectif de TIXIS SYSTEMS étant d industrialiser le processus de TMA, concentrons nous sur le processus et nous découvrons différentes voies de progrès : Le respect des engagements (contrats) avec des niveaux de service doit être maximum. Il faut favoriser les synergies afin de faire bénéficier les clients des expériences d autres sociétés du groupe. Il faut améliorer l organisation et réduire les coûts. Il faut une efficacité et une productivité accrues pour les équipes. Nous constatons que la spécialisation des collaborateurs de maintenance gêne la répartition optimisée des demandes 15. Il faut améliorer la flexibilité (absorption des variations d activité) et la réactivité (délai de prise en compte d un nouveau besoin). Enfin, il faut développer l expertise métier car c est le fond de commerce de demain. Le tableau d industrialisation de la maintenance (T-I-M) est constitué de différents tableaux dont les indicateurs sont à usage interne ou externe. Nous entendons par indicateur à usage externe, un indicateur qui sera présenté aux clients 16. Le T-S-R (Tableau de Suivi des Requêtes) : 1. Indicateur motif des requêtes ; 2. Indicateur suite donnée aux requêtes ; 3. Taux de requêtes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ; 4. Taux de requêtes d assistance de cause TIXIS SYSTEMS ; 5. Taux de charge des requêtes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ; 6. Taux de charge de requêtes d assistance de cause TIXIS SYSTEMS ; 7. Taux d engagements avec une convention de service. 15. En effet, les demandes sont gérées par le bureau d assistance correspondant à un domaine d applicatifs bien précis. 16. En pratique dans la convention de service établit avec le client, il existe des indicateurs sur lesquels TIXIS SYSTEMS s engage en terme d objectifs. Ainsi les différents indicateurs, présentés dans les pages suivantes, constituent des éléments du pilotage de la TMA. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 57 / 70

61 Objectif stratégique Objectif de l indicateur Indicateurs Déployer les best practices Connaître la façon dont est Suite donnée aux Requêtes. de TIXIS SYSTEMS. traitée la requête. Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS. Détecter les manques et les défauts des processus ou des Motifs des requêtes. Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS. Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS -(sous-objectif: Focaliser la croissance sur les offres à valeur ajoutée reconnue a.). procédures. Mesurer une qualité de service L indicateur suivant mesure la maturité de la mise en place des contrats d engagements avec les clients. Taux de requêtes de bogue ou assistance de cause TIXIS SYS- TEMS. Taux de charge des requêtes de bogue ou assistance de cause TIXIS SYSTEMS. Taux d engagements avec une convention de service. a Etant donné que pour ces indicateurs en plus du taux, nous avons fait figurer le nombre total, en l occurrence le nombre total d engagements, nous pouvons également mesurer la croissance du portefeuille d offres. Le T-E-R (Tableau d Escalade des Requêtes) : 1. Taux d escalade de niveau 2 ou 3 ; 2. Taux de charge d escalade de niveau 2 ou 3 ; Objectif stratégique Objectif de l indicateur Indicateurs Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS -(sousobjectif : Dynamiser les compétences et les partenariats.). Mesure l adéquation profilmission. Le T-P-R (Tableau de Performance des Requêtes) : 1. Durée moyenne du délai de prise en compte des requêtes ; 2. Durée moyenne du délai de résolution des requêtes ; 3. Charge moyenne des requêtes ; 4. Efficacité des requêtes (charge/durée de résolution). 5. Taux de requêtes conformes 17. Le T-E-TMA (Tableau des Equipes TMA) : 1. Taux de personnes en mode requête par équipe ; 2. Taux de personnes en mode requête prenant le niveau 0-1. Taux d escalade - Charge de l escalade. Le T-R-AP (Tableau de Respect de l Assistance Produit) : Les deux indicateurs suivant mesurent le respect de la convention de service. Dans la convention de service 17. Une requête est dite conforme si et seulement si elle a été acceptée par le client lors de sa première présentation. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 58 / 70

62 Objectif stratégique Objectif de l indicateur Indicateurs Dynamiser les compétences et les partenariats. Mesure la capacité de mutualisation des équipes et de concentration sur un problème donné a et leur flexibilité. Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS. Mesure la conformité des développements par rapport au cahier des charges et la performance du mode requête. a L indicateur donne également une idée des compétences multi-tâches des équipes. b Evidemment cet indicateur concourt à la satisfaction du client et donc à sa fidélisation. Efficacité des requêtes. Taux de requêtes conformes b. Objectif stratégique Objectif de l indicateur Indicateurs Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS. Dynamiser les compétences et les partenariats. Poids du mode requête dans une équipe de TMA. Mesure l adéquation des profils affectés aux missions. Charge du mode requête - Taux de personne en mode requête. Taux de personnes prenant le niveau 0-1. figure, par priorité, les délais auxquels s engage TIXIS SYSTEMS pour la prise en compte et la résolution ainsi que les taux globaux de résolution. 1. Taux de respect des délais de prise en compte ; 2. Taux de respect des délais de résolution. Objectif stratégique Objectif de l indicateur Indicateurs Concentrer les efforts de Mesurer le respect de la Taux de respect des délais la société pour fidéliser les convention de service clients Enfin, nous pouvons ajouter pour conclure que ce tableau de bord (T-I-M) répond luimême à deux autres objectifs stratégiques. Ces deux objectifs, dont la responsabilité incombait à l Office Projet Central, découlent de l objectif Déployer les best practices de TIXIS SYSTEMS. En premier lieu en diffusant ce modèle de tableau de bord et la définition des indicateurs, ceci a été l occasion, lors des réunions d échanges entre les responsables office projet d uniformiser les pratiques de la TMA au sein des agences. En second lieu, le tableau de bord donne les moyens aux agences de services client de fournir des restitutions identiques à l Office Projet Central. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 59 / 70

63 Chapitre 6 La mise en oeuvre d un tableau de bord prospectif Nous venons d exposer les principes de conception d un tableau de bord et d illustrer cette démarche par le tableau de bord de l activité TMA. L étape suivante est la mise en oeuvre du tableau de bord dans le système d information, car quelqu il soit l outil de pilotage se fonde nécessairement sur le système d information. La qualité du suivi du tableau de bord dépend de la qualité du système d information et de sa bonne utilisation par les opérationnels. A partir de mes recherches bibliographiques et au travers de mon expérience d élaboration d un tableau de bord, nous allons tirer quelques conclusions sur l interaction système d information - outil de pilotage. 6.1 De la nécessité d avoir un bon système d information - le langage du système d information. Afin de mesurer l impact d un projet de tableau de bord sur le système d information, il faut rappeler les caractéristiques d un tableau de bord. Tout d abord contrairement aux autres outils de pilotage traditionnels 1 qui utilisent un langage et des données essentiellement comptables et financiers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte 2. D autre part, la critique que l on adressait souvent aux anciens outils de pilotage portait sur leur lenteur. L autre caractéristique d un bon système de pilotage et la capacité de réactivité qu il confère au manager. Ainsi ces deux caractéristiques sous-entendent un système d information qui puisse non seulement fournir un accès à différentes sources de données, aussi bien financières qu opérationnelles, mais aussi qui permette un accès rapide à ces données 3. Plus qu un support de l outil de pilotage, l enjeu d un système d information est avant tout de permettre une vision commune de l entreprise : ses objectifs et ses réalisations. Dans ce paragraphe, nous allons insister sur l importance du système d information et son rôle. Carla Mendoza décrit le rôle du système d information comme un double intégrateur : 1. Comptabilité de gestion, outil budgétaire. 2. C est d ailleurs la diversité des perspectives qui le rend apte à piloter correctement la performance d une organisation. 3. Si nous nous penchons sur le business plan de TIXIS SYSTEMS (cf. figure 5.1 page 45 ) nous constatons que lors de la mue de l organisation, celle-ci s est doté d un nouveau système d information Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 60 / 70

64 Une intégration conceptuelle en conférant à l organisation un langage commun 4. Une intégration au niveau pratique puisque le système d information nécessite la mise en oeuvre de bases d informations partagées au travers des systèmes de collecte, d analyse et de diffusion des données. Il est assez évident de se rendre compte que dès lors que les membres d une organisation exercent des fonctions différentes (stratège, gestionnaire ou opérationnels), ils utilisent des informations différentes. La mise en place d un tableau de bord passe nécessairement par la clarification du langage commun que le système d information a introduit. Nous pouvons illustrer ce propos par l exemple de la mise en place du tableau de bord de l activité TMA chez TIXIS SYSTEMS. En observant les objectifs de TIXIS SYSTEMS, nous trouvons l objectif intitulé : Dynamiser les compétences et les partenariats un des indicateurs qui nous a semblé intéressant était de mesurer l efficacité des équipes. L efficacité signifie l atteinte des objectifs. Or l objectif d une équipe est de mutualiser les compétences afin de résoudre au plus vite et dans les délais les demandes des clients. Cette nécessité est d autant plus cruciale lorsque l agence s est engagée dans le cadre d une convention de service. Ainsi cet indicateur sera d autant meilleur que la capacité de mutualisation des compétences et la flexibilité de l équipe sera grande 5. Toutefois, lors des discussions à propos de la définition des indicateurs pour certains intervenants l objectif d une équipe, donc son efficacité, était la productivité. Les intervenants avaient donc une déclinaison différente des objectifs stratégiques. D autre part, un autre objectif fondamental, même crucial, était que l organisation s engage sur des niveaux de service et les fassent figurer dans les contrats. Il apparaissait donc nécessaire de calculer la conformité d une demande et de la comparer aux données figurant dans la convention de service. Or nous nous sommes aperçus que la notion de conformité signifiait pour certains le respect des délais de résolution et pour d autres ceci signifiait le respect des délais de prise en compte. Enfin pour certains une demande client avait été traitée de façon conforme si après avoir été traité et présenté au client le travail avait été validé du premier coup. Ainsi ces discussion tendent à expliquer les différents indicateurs qui ont été mis en place. Par ailleurs, la mise en place d un balanced scorecard est également l occasion de la clarification de certaines pratiques à propos du paramétrage du système d information 6. Au cours de mon expérience nous avons pu clarifier la notion de portefeuille de produits et également faire le distinguo entre les contrats de maintenance avec ou sans convention de service. 4. Le langage commun est l ensemble des connaissances partagées par les membres d une organisation. 5. Ce qui sous-entend au passage une bonne gestion des connaissances afin que chaque membre de l équipe puisse s adapter à différentes problématiques. 6. Nous remarquons que l uniformisation des pratiques entre agences était d ailleurs un objectif de TIXIS SYSTEMS Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 61 / 70

65 6.2 Le bilan de l existant VILAIN Laurent Nous allons présenter le système d information et le périmètre de l ERP de TIXIS SYS- TEMS. La figure 6.1 page 62 représente le périmètre du système d information. Fig. 6.1 Le périmètre du système d information Les applications Gestion des achats, Gestion des ressources humaines et comptabilité ne sont pas gérées pas le même ERP, il existe une gestion central au niveau du groupe. D autre part la gestion des opportunités est traitée par une application indépendante. Néanmoins, les processus d après-vente peuvent avoir des impacts sur les processsus d avant-vente (gestion des opportunités), en effet le fait que l organisation respecte ses délais, sa qualité peut permettre d améliorer le taux d offres de projets gagnées face à la conccurrence. C est pour cette raison que nous trouvons sur la figure 5.3 page 50 des indicateurs concernant la gestion des opportunités. Cet exemple a uniquement pour objectif d illustrer le principe qu il ne faut pas limiter les tableaux de bord aux capacités actuelles du système d information. Par ailleurs, le module de la gestion des opportunités pourrait être utilisé dans une prochaine version de l ERP. Actuellement les modules suivants ne sont pas exploités : Gestion de la relation client Gestion des compagnes (marketing) Gestion des opportunités Gestion des sous-traitants Gestion de la mobilité Désormais les ERP ne joue plus seulement un rôle d amélioration et d automatisation des processus opérationnels. Ils ont pour rôle d utiliser également les informations pour piloter l activité et faire des simulations. C est d ailleurs le cas de l ERP utilisé chez TIXIS SYSTEMS qui produit différents types de tableaux de bord à propos notamment du management de projet ou de la TMA. Toutefois les ERP ne fournissent pas forcément les indicateurs pertinents Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 62 / 70

66 et adaptés et surtout ils ne permettent pas nécessairement une analyse selon les différents axes souhaités par le manager. Pour conclure nous pouvons dire que l ERP regroupe et structure l information de l entreprise en garantissant sa disponibilité et sa pertinence (si les règles sont suivies). Néanmoins un outil d interrogation et de diffusion afin d élaborer les tableaux de bord correspondants aux problématiques du manager est nécessaire. 6.3 L outil d interrogation L objet de ce paragraphe n est pas de faire une présentation des différents outils d interrogation qui existent sur le marché. Il faut cependant noter que le choix de la solution est dépendant de la maturité du système d information. En pratique, l organisation doit disposer d un outil d interrogation qui permet d accéder à de l information multidimensionnelle et qui nous permet d effectuer ce qui est couramment appelé du drill-down 7. La présentation des indicateurs se fait donc sous forme graphique ou de tableaux croisés et l utilisateur peut à tout moment choisir d explorer de plus en plus en détail l information. Par exemple dans le cas des indicateurs de la TMA, que nous avons mis en place, nous pouvons analyser les indicateurs au niveau d un pays, d une agence ou bien nous pouvons ventiler l indicateur au niveau d un client ou d un portefeuille de produits (un engagement - un contrat). La figure 6.2 page 63 illustre les différentes analyses que nous avons construites. Fig. 6.2 L arborescence des données 7. C est la capacité de décomposer ou d agréger des indicateurs selon différentes dimensions. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 63 / 70

67 Au cours de ce chapitre nous avons essayé de mettre en avant les différents faits qu il faut garder à l esprit lorsque l on implante un tableau de bord dans un système d information. Cependant outre la nécessité d avoir de tels outils de pilotage, il faut que ces outils soient acceptés et utilisés par les managers, nous allons dans le dernier chapitre s intéresser aux impacts organisationnels de ces outils. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 64 / 70

68 Chapitre 7 Les impacts du tableau de bord sur l organisation Mettre en place un outil de pilotage, c est surtout créer une dynamique dans l entreprise et favoriser l adhésion des équipes à un projet commun. 1 Le système de pilotage est destiné a être utilisé par les équipes 2, ainsi un dialogue au sein des équipes est nécessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent négligée au profit d aspects techniques la gestion des hommes est une partie intégrante d un projet de mise en place d un outil de pilotage. 7.1 Le dialogue autour du projet Dans cette partie, nous soulignerons deux principes à garder à l esprit lorsque l on met en place un outil de pilotage La délégation L outil de pilotage se fondant sur des systèmes d information de plus en plus performants a tendance à formaliser de plus en plus l activité de suivi de gestion. La formalisation et les capacités des nouveaux outils de pilotage à collecter, organiser, comparer l information permettent d assurer un meilleur contrôle 3. Néanmoins cette formalisation peut restreindre l autonomie des responsables concernés et faire oublier l objectif et l intérêt de la délégation 4. La délégation reste un élément fondamental pour la gestion de la performance d une organisation : 1. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning Tableau de bord et Balanced Scorecard Editions Guide de gestion revue fiduciaire 2002 page Sauf dans le cas du pilotage d une activité qui est sous la responsabilité d un seul manager. 3. Nous avons vu que les nouveaux outils de pilotage contenaient des informations diverses et que la production des données était rapide. 4. Ceci est d ailleurs valable dans le cas de TIXIS SYSTEMS puisque les agences clients sont réparties entre la France et la Belgique. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 65 / 70

69 Le manager local, plus proche du terrain et des clients est plus apte à prendre des décisions opérationnelles ; Lorsque le manager local dispose, grâce à la délégation, d une certaine autorité et d une liberté d action qui lui permettent de maîtriser son activité alors la délégation est une source de motivation. La délégation est un échange, d un côté le supérieur donne le pouvoir au manager local de maîtriser ses activités donc ses objectifs. De l autre le subordonné rend compte de ses actions et les assume. Ainsi, il n est pas question pour le supérieur de conrôler systématiquement les indicateurs de son subordonné ce qui reviendrait à se substituer à sa place. Toutefois, la délégation doit être modulée selon d autres paramètres : expérience du subordonné dans le domaine, domaine critique ou cible pour l organisation L outil de pilotage doit évaluer les performances individuelles L utilisation de l outil de pilotage pour évaluer les performances individuelles, du moins celles des managers, présente de nombreux avantages aussi bien pour le manager que pour l entreprise elle-même : Le système d évaluation est cohérent avec les objectifs de l organisation et oriente le comportement du manager dans le sens de l aboutissement de ces objectifs. Lors de la phase d élaboration du tableau de bord, les managers seront d autant plus enclins à participer à la démarche que les indicateurs seront le fondement de leur évaluation. Enfin, le manager pourra s appuyer sur les bons résultats de ces indicateurs pour justifier auprès de sa hiérarchie la qualité de son travail. Carla Mendoza va plus loin en affirmant que l effet de l évaluation des performances est multiplié à chaque fois que l on utilise des indicateurs de Benchmarking. A contrario, cette tendance a des limites et il ne faudrait pas que le manager privilégie ses objectifs à ceux de l organisation. Carla Mendoza adresse quelques pistes pour contourner cet écueil : Il faut essayer de prendre en compte plusieurs dimensions du résultat en intégrant, par exemple, des indicateurs de performance à long terme ou de qualité ; Il faut corroborer l atteinte des objectifs avec le respect de certaines règles (bible de procédures...) ; Enfin, éviter que les managers soient renouvellés trop souvent afin de les impliquer dans une démarche d objectifs à moyen terme. Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter l intégration du tableau de bord, c est pendant la phase de génèse de l outil de pilotage que le dialogue prend une importance capitale. Le dialogue conditionnera le succès du projet. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 66 / 70

70 7.2 Le contexte humain - Comment impliquer et faire adhérer les équipes dans le projet? C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning scinde le projet d élaboration d un tableau de bord en quatre étapes 5 : Le lancement du projet ; L analyse de l environnement ; La mise en oeuvre ; L utilisation du tableau de bord et le suivi. Nous allons revenir sur ces quatre étapes et insister sur la manière d impliquer les équipes. Le propos est uniquement de se convaincre de l inutilité de la mise en place d un outil de pilotage sans avoir pris en compte le contexte humain et les résistances au changement. Le lancement du projet. Les auteurs recommandent d utiliser l outil de pilotage à chaque fois que l on désire introduire un changement dans une activité ou en évaluer rapidement les résultats. C est d ailleurs ce qu a fait TIXIS SYSTEMS puisqu à la suite de sa réorientation, il a été mis en place un nouvel outil de gestion. L outil de gestion a permis de justifier le changement, en clarifiant notamment les objectifs et en faisant connaître les plans d actions. L analyse de l environnement. Les auteurs insistent sur le fait de prendre un temps de réflexion sur l environnement interne qui est souvent négligé au contraire de l environnement externe (analyse du marché, de la concurrence, des attentes des clients). Il faut se poser les questions sur la vision actuelle de l activité par l équipe, sur la façon dont va être pris le projet par l équipe... La mise en oeuvre. La mise en place d un tableau de bord n est pas une oeuvre solitaire : le dialogue de gestion ne s établit qu au sein des groupes de travail. L outil de pilotage cherche à orienter le comportement des acteurs dans le sens de l accomplissement des objectifs. Par conséquent la participation des équipes (les opérationnels) pour déterminer ces indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des spécialistes du contrôle de gestion. L utilisation du tableau de bord et le suivi. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning insistent sur l importance des premières semaines de la vie de l outil de pilotage, c est pendant celles-ci que les bonnes pratiques doivent être adoptées. Il se peut très bien que le projet prenne du retard, par exemple : l outil n est pas parfait et il faut l améliorer ou bien on a du mal à obtenir des informations etc... Dans ce cas, les auteurs recommandent de respecter le planning et de ne pas chercher immédiatement 5. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning Tableau de bord et Balanced Scorecard Guide de gestion revue fiduciaire 2002 page 235. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 67 / 70

71 à obtenir un produit complet. Il faut mieux obtenir une maquette provisoire que l on fera évoluer au fur et à mesure. Enfin, il peut arriver qu après le retour des premiers indicateurs des discussions interminables éclatent autour de la fiabilité et de la pertinence des indicateurs (du moins de leurs incapacités à rendre compte de la réalité). Si les indicateurs concernés sont trop nombreux, ils menaceront la vie même de l outil de pilotage. Ce problème traduit un dysfonctionnement lors de la phase le la mise en oeuvre : manque de concertation avec les opérationnels, manque d information... Tout au long de ce chapitre, nous avons voulu montrer que la démarche de construction d un tableau de bord n est pas uniquement technique. Le chapitre vise à compléter les approches de construction des tableaux de bord en insérant quelques bonnes pratiques pour contrôler les impacts organisationnels et humains du tableau de bord. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 68 / 70

72 Conclusion Le cahier des charges d un projet d outil de pilotage est ambitieux. Outre la diversité des sources d informations (financières, opérationnelles, statistiques, données du marché... ) auxquelles l outil de pilotage doit accéder et la rapidité de production des résultats, il doit être flexible. Cette flexibilité est double : l outil de pilotage doit être évolutif dans le temps et doit s adapter au profil du responsable qu il l utilise. Ces objectifs sont vitaux afin que l organisation adopte une gestion cohérente face au nouveau jeu concurrentiel qui s est instauré depuis quelques années. La mise en place d un outil de pilotage nécessite une très bonne connaissance des activités de l entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi, il est nécessaire que les responsables opérationnels s impliquent et participent au processus d élaboration d un tableau de bord afin d apporter leur vision métier. Mais il faut également que les contrôleurs de gestion soient présents dans cette démarche. En effet, trop souvent catégorisé comme des spécialistes des chiffres, ils sont en réalité des spécialistes des spécificités du secteur d activité et de l organisation de l entreprise. Pour conclure, nous pouvons dire qu un échange fructueux entre les contrôleurs de gestion et les responsables opérationnels sera la clé de la mise en place d un outil de pilotage efficace. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 69 / 70

73 Bibliographie [1] A. Bourguignon. Peut-on définir la performance? - Revue Française de Comptabilité, numéro 269, juillet-août [2] P. Besgos et C. Mendoza. Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d information et de pilotage? Echanges N 143 avril [3] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Le tableau de bord prospectif. Editions d Organisation [4] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Comment utiliser le tableau de bord prospectif? Editions d Organisation [5] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review, vol 39 N 1, [6] M. Lebas. OUI, il faut définir la performance. - Revue Française de Comptabilité, numéro 269, juillet-août 1995 [7] M. Leroy. Le tableau de bord au service de l entreprise. Editions d Organisation [8] P. Lorino. Méthodes et pratiques de la performance. Editions d Organisation [9] P. Lorino. Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités. Editions Dunod [10] C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning. Tableau de bord et Balanced Scorecard. Guide de gestion revue fiduciaire [11] C. Mendoza. Mettre en place des tableaux de bord de gestion. Revue fiduciaire et comptable Juillet-Août 1988 N 242. Le pilotage de l entreprise - l utilisation d un tableau de bord prospectif Page 70 / 70