Partie II - Comptabilité de gestion - compléments Chapitre 08 - Gestion de la qualité et coûts cachés

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1 Partie II - Comptabilité de gestion - compléments Chapitre 08 - Gestion de la qualité et coûts cachés Vincent Drobinski 9 novembre 2013 Table des matières 1 Gestion de la qualité Dé nitions & concepts de base Dé nition de la qualité Typologie des coûts liés à la qualité Le contrôle technique traditionnel Le contrôle technique a posteriori Le diagramme de Pareto ou méthode ABC La courbe d apprentissage Evolution du contrôle technique vers la qualité totale La qualité totale Méthodes Les coûts cachés 5 3 Annexes Les normes ISO 9000 : le management de la qualité Diagramme de Pareto Le système poka-yoke Diagramme d Ishikawa La roue du progrès de Deming Le Kaizen : logique et exemples

2 Apporter davantage de qualité au client que la concurrence tout en maîtrisant ses coûts, et faire en sorte qu il s en aperçoive, reste l enjeu majeur de toute entreprise. Enjeux stratégiques : la qualité est une condition de la compétitivité de l entreprise, par la di érenciation et la réduction des coûts ; Enjeux humains : la qualité accroît la sécurité ; elle améliore la satisfaction des travailleurs, c est un facteur de motivation ; Enjeux organisationnels : réduction des stocks car moins de pannes et de défauts ; réduction des délais car moins de temps perdu ; Enjeux technologiques : la complexité de certains équipements exige la plus grande rigueur, la moindre erreur peut avoir des conséquences disproportionnées ; Enjeux écologiques : permet de mieux maîtriser les conséquences de l activité sur l environnement. 1 Gestion de la qualité 1.1 Dé nitions & concepts de base Dé nition de la qualité De nition 1 Selon la norme internationale ISO, la qualité c est l ensemble des caractéristiques d un produit ou d un service qui lui confèrent l aptitude à satisfaire des besoins. cf Annexes : normes ISO Typologie des coûts liés à la qualité Coûts de la conformité Coûts de la non-qualité : 1.2 Le contrôle technique traditionnel Le contrôle technique a posteriori Le diagramme de Pareto ou méthode ABC La courbe d apprentissage cf Annexe : diagramme de Pareto Exemple : 2

3 Qtés pdtes cumulées H. cumulées Tps unitaire moyen cumulé a b b/a ,2 ==> Représenter la courbe d apprentissage ; ==> Interprétation? Quand la production double de 10 à 20, le temps unitaire moyen cumulé passe de 100 à 80, donc diminue de 20 %. De même quand la quantité passe de 20 à 40, le temps unitaire moyen cumulé diminue également de 20 % (de 80 à 64). Ainsi on dit que l expérience est de 80 % : lorsque la production double, le temps moyen cumulé diminue de 20 %. 1.3 Evolution du contrôle technique vers la qualité totale La qualité totale Méthodes Di érents outils et méthodes de management de la qualité totale (TQM =Total Quality Management) 1. Le système poka-yoke ou les systèmes détrompeurs cf Annexe 2. Les cercles de qualité 3. Diagramme de relations causales, ou diagramme d Ishikawa cf Annexe 4. La roue du progrès de Deming ou cycle PDCA cf Annexe 5. La logique KAIZEN 6. La méthode des cinq "pourquoi" Exemple 1 : Ma voiture ne démarre pas (le problème) 1. Pourquoi? - La batterie n est pas chargée. 2. Pourquoi? - L alternateur ne fonctionne pas. 3. Pourquoi? - La courroie de l alternateur est cassée. 4. Pourquoi? - J ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la courroie était usée. 5. Pourquoi? - Je n ai pas respecté les préconisations du constructeur = la cause racine 3

4 Exemple 2 : Mes dépenses sont plus élevées que prévues (le problème) 1. Pourquoi? - Je dois payer 10% d impôts en plus. 2. Pourquoi? - Je n ai pas rendu ma déclaration à temps. 3. Pourquoi? - Je n avais pas toutes les informations nécessaires sur mon patrimoine. 4. Pourquoi? - Je n ai pas fait évaluer certains biens hérités par expert. 5. Pourquoi? - Je n ai pas trouvé d expert à temps. (la cause première). Exemple 3 : L équipementier automobile Delphi a développé une méthode 5Wx3H (5 Whys, 3 Hows), qui interroge 5 fois le problème et ses causes successives, comme dans les exemples ci-dessus, mais en ajoutant une dimension supplémentaire, le "Comment"... Le questionnement d un problème devient : 1. Pourquoi ce problème est-il apparu? (recherche des causes d apparition) Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi ce problème n a-t-il pas été détecté? (recherche des causes de non détection) Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi le système mis en place a-t-il permis l apparition de ce problème? (causes système, renvoyant au manque d anticipation et aux méthodes de prévention type AMDEC) Pourquoi? Pourquoi? La méthode QQOQCP Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi? En gestion on rajoutera souvent Combien? 8. L analyse de la valeur L analyse de la valeur a vu le jour dans les années 50 aux USA chez General Electric et introduite en France dans les années 60. C est une méthode qui analyse un produit et cherche à l améliorer en vue d en augmenter son utilité et d en diminuer son coût. Valeur = (satisfaction de la fonction pour laquelle la produit a été conçu) / (coût du produit) L analyse de la valeur cherche à obtenir au moindre coût les seules fonctions nécessaires et jugées utiles d un produit, tout en améliorant la qualité, la sécurité, la durée du produit. => Question : quelles sont les fonctions du produit qui permettront l adéquation des besoins des clients à l optimisation du coût des moyens? Démarche : Recensement de toutes les fonctions remplies par un produit Mesure du coût de chaque fonction Détermination des fonctions essentielles à conserver et/ou améliorer Détermination des fonctions à créer pour améliorer la satisfaction Choix des fonctions à supprimer Ceci en assurant la recherche du coût minimum tout en conservant la qualité et la sécurité 4

5 C est une méthode de travail en groupe (brainstorming ) Intérêt : Outil d amélioration : cherche meilleure satisfaction du client Outil d économie (minimisation des charges directes lors de la phase de conception des nouveaux produits) Outil d innovation : cette analyse apporte souvent des progrès sur d autres points non prévus au départ. Développe la communication et permet un décloisonnement interne de l organisation Limites : Longue et coûteuse Condition sine qua none : bonne entente des participants et compréhension mutuelle Conclusion Aujourd hui, volonté d un contrôle intégré de la qualité. Qualité totale => action à tous les niveaux de l entreprise et à tous les instants : Etude de la qualité des fournisseurs débouchant sur la certi cation des fournisseurs sélectionnés ; Choix de procédés de fabrication et de procédures administratives pour améliorer la qualité ; Auto-contrôle au niveau des postes de fabrication ; Exploitation des données du service après-vente ; Enquête de satisfaction des clients ; Synthèse des études et contrôle 2 Les coûts cachés 5

6 3 Annexes 3.1 Les normes ISO 9000 : le management de la qualité d après http :// La famille ISO 9000 traite du "Management de la qualité". Ce terme recouvre ce que l organisme fait pour satisfaire : aux exigences qualité des clients ; aux exigences réglementaires applicables ; tout en visant : l amélioration de la satisfaction des clients ; l amélioration continue de sa performance dans la réalisation de ces objectifs. Les caractéristiques essentielles d ISO 9000 Les normes de la famille ISO 9000 représentent un consensus international sur les bonnes pratiques du management de la qualité. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives aux systèmes de management de la qualité et des normes de soutien associées. ISO 9001 :2008 est la norme qui fournit un ensemble d exigences normalisées pour un système de management de la qualité, indépendamment du domaine d activité et de la taille de l organisme utilisateur, et qu il soit dans le secteur privé ou dans le secteur public. C est la seule norme de la famille en fonction de laquelle les organismes peuvent être certi és - bien que la certi cation ne soit pas une exigence obligatoire de la norme. Les autres normes de cette famille couvrent des aspects spéci ques comme les principes essentiels et le vocabulaire, les améliorations des performances, la documentation, la formation et les aspects nanciers et économiques. Voici pourquoi un organisme devrait appliquer ISO 9001 :2008 Si les clients ne sont pas satisfaits, l entreprise est en péril! Pour qu ils restent satisfaits, elle a besoin de répondre à leurs exigences. La norme ISO 9001 :2008 fournit un cadre bien éprouvé pour adopter une approche systématique de la gestion des processus d un organisme de façon à ce qu il produise régulièrement des produits qui répondent aux attentes des clients. Voici comment fonctionne le modèle ISO 9001 :2008 Les exigences relatives à un système qualité ont été normalisées - mais les organismes et entreprises aiment se considérer comme uniques. Comment ISO 9001 :2008 permet-elle donc la diversité qu illustrent, par exemple, une petite entreprise familiale, une multinationale de la fabrication ayant des composantes de service, un service public, une administration gouvernementale? La réponse est qu ISO 9001 :2008 établit quelles sont les exigences auxquelles votre système qualité doit répondre, mais ne dicte pas comment procéder pour y satisfaire dans un organisme particulier, quel qu il soit. Ceci laisse beaucoup de latitude et de souplesse pour la mise en œuvre dans di érents secteurs économiques et cultures d entreprise ainsi que dans di érentes cultures nationales. 6

7 Véri er que le système fonctionne La norme exige que l organisme lui-même audite son système qualité basé sur ISO 9001 :2008 pour véri er qu il gère avec e cacité ses processus - ou, pour le dire autrement, pour véri er qu il maîtrise parfaitement ses activités. De plus, l organisme peut inviter ses clients à auditer le système qualité a n de leur donner con ance dans le fait que l organisme est capable de livrer des produits ou des services qui répondront à leurs exigences. En n, l organisme peut engager les services d un organisme indépendant de certi cation des systèmes qualité pour obtenir un certi cat de conformité à ISO 9001 :2008. Cette dernière solution a remporté un immense succès sur le marché en raison de la crédibilité associée à une évaluation indépendante. L organisme peut ainsi éviter les audits multiples de ses clients, ou limiter la fréquence ou la durée des audits de clients. Le certi cat peut également servir de référence entre l organisme et les clients potentiels, en particulier lorsque fournisseur et client ne se connaissent pas ou sont très éloignés géographiquement comme c est le cas dans un contexte d exportation. Principes de management de la qualité Le texte ci-dessous est la reproduction intégrale du contenu du document "Principes de management de la qualité". Introduction Ce document est une introduction aux huit principes de management sur lesquels sont fondées les normes relatives au système de management des séries ISO 9000 :2000 et ISO 9000 :2008. Ces principes peuvent être utilisés par la direction pour servir de cadre à l amélioration des performances de l organisme. Ces principes ont été établis sur la base de l expérience et des connaissances collectives des experts internationaux qui participent au Comité technique ISO/TC 176, Management de la qualité et assurance de la qualité. Ce comité est responsable de l élaboration et de la mise à jour des normes ISO Les huit principes de management de la qualité sont dé nis dans l ISO 9000 :2005, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire et dans l ISO 9004 :2000 Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l amélioration des performances. Le document reprend ci-après l énoncé normalisé des principes tels qu ils - gurent dans l ISO 9000 :2005 et l ISO 9004 :2000. Il donne un certain nombre d exemples des avantages à retirer de leur mise en pratique et des actions entreprises d ordinaire par la direction pour appliquer les principes destinés à améliorer les performances de l organisme. Principe 1 : Orientation client Principe 2 : Leadership Principe 3 : Implication du personnel Principe 4 : Approche processus Principe 5 : Management par approche système Principe 6 : Amélioration continue Principe 7 : Approche factuelle pour la prise de décision Principe 8 : Relations mutuellement béné ques avec les fournisseurs 7

8 (...) http :// 8

9 3.2 Diagramme de Pareto Le diagramme de Pareto par criticité est un moyen de classement des problèmes par ordre d importance. Il prend la forme d un histogramme dont les plus grandes colonnes sont à gauche. Il permet de sélectionner des mesures ciblées pour améliorer une situation. L inventeur de ce diagramme est Joseph Juran, le fondateur de la démarche qualité : en 1941, au cours d une tournée de "benchmarking" sur le thème du management de la qualité, il rencontre les dirigeants de General Motors. A cette occasion, il se remémore les travaux de Vilfredo Pareto évoqués par son collègue statisticien Walter Shewhart, alors que tous deux travaillaient aux laboratoires d Hawthorne de la Western Electric : Vilfredo Pareto, économiste italien, avait fait une étude sur la répartition des richesses en Italie mettant en évidence que 80 % des richesses étaient détenues par 20 % de la population. Cette observation est aujourd hui connue sous le nom de loi des 80/20 ou loi de Pareto. Juran en tire l idée que, pour un phénomène, 20 % des causes produisent 80 % des e ets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80 % du chi re d a aires est généré par 20 % des produits. Il utilisa ce modèle, en le détournant de sa première nalité, mais lui gardera le nom de son auteur initial. Pour Juran, cette répartition s applique pour représenter plusieurs points cruciaux de la démarche industrielle : la répartition des défauts d une production (les 20/80) la détermination des objectifs prioritaires de la politique l approche critique du management de la qualité (boucle de contrôle) Diagramme de Pareto sur les causes des retards au travail (les données sont hypothétiques) (wikipedia.fr) 9

10 3.3 Le système poka-yoke Source : Béranger, P., Les nouvelles règles de la production : vers l excellence industrielle, Dunod, Extrait : Manuel pratique de gestion de la qualité, Collection Afnor Gestion. 10

11 3.4 Diagramme d Ishikawa 11

12 3.5 La roue du progrès de Deming La roue de Deming (de l anglais Deming wheel) est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n a pas inventé le principe du PDCA (la paternité en revient à Walter A. Shewhart), mais il l a popularisé dans les années 1950 en présentant cet outil (sous le nom de cycle de Shewhart, the Shewhart cycle) au Nippon Keidanren, l organisation patronale japonaise. La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. Certains sceptiques traduisent cette abréviation par Please Don t Change Anything ("S il vous plaît, ne changez rien"). La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d améliorer sans cesse la qualité d un produit, d une œuvre, d un service, etc. Plan : Préparer, plani er (ce que l on va réaliser) Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) Check : Contrôler, véri er Act (ou Adjust) : Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l étape Do, on déploie lors de la phase Act) La première étape, Plan, consiste à plani er la réalisation. Elle se déroule généralement en trois phases : Identi cation du problème à résoudre (par exemple à l aide du QQO- QCCP) ou du processus à améliorer. Recherche des causes racines (par exemple à l aide d un diagramme de Pareto, d un diagramme d Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi). Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d un planning. L étape Do (en français "faire") est la construction, le développement, la réalisation de l œuvre. Elle est suivie de l étape Check (en français "véri er"), qui consiste à contrôler l aptitude de la solution mise en place à résoudre le problème ou à améliorer le processus. Sont employés à cet e et des moyens de contrôle divers, tels que les indicateurs de performance. Puis l étape Act consiste à agir et réagir, c est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution. L étape Act amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle plani cation à établir. Il s agit donc d un cycle que l on représente à l aide d une roue. A chaque étape, la roue avance d un quart de tour. Cette avancée représente l action de progresser. De plus, pour éviter de «revenir en arrière», on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un 12

13 système qualité, un système d audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions. 13

14 3.6 Le Kaizen : logique et exemples Le Kaizen n est pas une méthode révolutionnaire, mais beaucoup plus un état d esprit que l on met en place et que l on fait vivre, par l implication de l ensemble du personnel. Le Kaizen s explique en général au travers d exemples de réalisations : La réimplantation en U des machines d un atelier permet de passer d un système 5 machines / 3 opérateurs à un système 5 machines / 2 opérateurs. Le reconditionnement en temps masqué de composants livrés en boites de 2000 en nouvelles boites de 4000 réduit la fréquence des arrêts machine pour rechargement. L utilisation de la gravité (énergie gratuite) pour évacuer des pièces ou déchets économise des gestes ; plan de travail percé, les pièces nies tombent dans un conduit qui les mène vers une caisse en contrebas. L ajout d une table-guide sur une plieuse de tôle permet de plier deux tôles à chaque passe, contre une seule à l origine. Cette servante d atelier est un autre exemple de kaizen ; sur la base d une servante standard, un panneau d accrochage d outils a été ajouté, ainsi qu un dévidoir pour rouleau de papier. Cette amélioration a été faite dans le cadre d un projet SMED. 14

15 Le Kaizen n est pas une méthode en soi, car il utilise tous les outils de créativité et de résolution de problèmes classiques. C est beaucoup plus un environnement incitatif et formalisé. Le concept KAIZEN est générique pour tout un ensemble d activités qui peuvent être désignées sous "Kaizen", donc amélioration ; Le SMED, TPM, le zéro-défaut, les Poka-Yoké, le juste à temps, tout cela signi e améliorations et donc en un sens constitue du Kaizen. 15