emoveo pour le programme «Usine du Futur» en Midi-Pyrénées novembre 2014

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1 emoveo pour le programme «Usine du Futur» en Midi-Pyrénées novembre 2014

2 Notre positionnement Aider les dirigeants à construire leur vision stratégique, à mener leurs projets de transformation, à améliorer la performance opérationnelle de leur entreprise, à conduire efficacement les changements. emoveo a été fondé en 2008 par des consultants chevronnés issus de cabinets de renom, emoveo s engage auprès de chacun de ses clients dans une relation de partenariat inscrite dans la durée et basée sur la confiance et le travail en équipe. 2

3 Nos principes directeurs Nos fondamentaux : quel que soit le projet, l impact économique et la création de valeur sont quantifiés et suivis. Chaque fin de projet fait l objet d un bilan, de recommandations et d un processus de suivi post-projet. Nos valeurs : engagement, indépendance (financière et d esprit), exigence, mouvement, résultat. Notre promesse clients : «vous aider à trouver les solutions adaptées pour répondre à vos vrais enjeux ; s engager à vos côtés pour les mettre en œuvre efficacement». 3

4 Nos domaines d intervention 3 pratiques que nous proposons sous la forme de consulting, de formation et d accompagnement personnalisé : 1 2 Performance Stratégie PME industrielle et Supply Chain 3 Management des RH et conduite du changement emoveo est agréé organisme de formation. 4

5 Nos facteurs de différenciation : l expérience et la façon de délivrer nos prestations Les 6 associés et directeurs de mission (senior manager) d emoveo ont plus de 20 ans d expérience. Dans chaque projet que nous confie un client, leur implication représente 60% de la production du projet, 100% pour votre programme «Usine du Futur». Les méthodologies et outils du conseil en management sont maîtrisés, et nos expériences nous ont démontré que la différence se crée sur d autres terrains : le facteur humain en tout premier lieu et la capacité à travailler sur-mesure ensuite. Ceci nous amène à intervenir dans des secteurs où nous avons capitalisé des compétences et des retours d expérience. C est le cas par exemple de l aéronautique (et de la filière UIMM), des industries agroalimentaires et des industries de process. 5

6 Extraits de références Lean de l équipe auprès de PME industrielles Références disponibles sur demande : Aéronautique. Mécanique de précision, prototypage. Chaînes de fabrication, machines outils. Injection plastique, moules plastiques. Fonderie, chaudronnerie. Industrie agroalimentaire Pharma/Chimie. Energie. Bois, cartonnage, papier. Textile. Services à l industrie, «lean service». 6

7 Exemples de réalisations dans des PME et ETI Aéronautique : mise en place de standards de production et de pratiques de management industriel (transfert de méthodologies et outils Lean au responsable industriel). Mécanique et prototypage : remise à plat des gammes opératoires et de la planification, mise en place d un visuel d avancement par atelier, optimisation des flux physiques de 15%. Agro-alimentaire : réduction des couvertures de stocks par famille de l ordre de 50% par un meilleur pilotage des moyens, optimisation des flux physiques de 20%. Chimie : prise en charge d un atelier supplémentaire sur 5 à effectif constant. Pharma : fiabilité et non variabilité des délais de livraison clients, suppression totale des coûts d obsolescence d articles. Réduction de 50% du taux de service. Industrie de process : amélioration du TRS de 10%, fiabilisation de taux de service, diminution de moitié des incidents machines. Industrie de process : +60% de productivité dépassé (190à 200t/J). Industrie de process : gain de 50% de la surface de production. 7

8 Les facteurs clés d une entreprise performante Qu est ce qu une entreprise performante? Vision Financière qui réalise des bénéfices qui a des coûts faibles qui a peu de stocks plutôt des résultats LT Mais quel angle d action? Vision Lean : Une entreprise qui s attache à réduire en permanence les 7 gaspillages production défectueuse. transport et manutention inutiles, attentes, mouvements inutiles production excessive, tâches inutiles, Stocks (En-cours) Pratiqué par des entreprises performantes, soutenu par des méthodes et pratiques performantes mais comment progresser tous azimuts? Vision des entreprises : souhaits exprimés par nos clients Des délais de livraisons fiables et courts Une meilleure utilisation des capacités et flexibilités de production Améliorer le délai de mise sur le marché d un produit: conception -> industrialisation -> production -> commercialisation Maîtriser la grande variété et customisation des produits: objectifs concrets bon reflet de la performance attendue mais comment les réaliser? 8

9 Les facteurs clés d une entreprise performante Les facteurs clés récurrents qui ressortent de nos différentes missions: Les DELAIS COURTS sont très vertueux Pour tenir dans des délais courts, il faut : faire Simple & Fiable rechercher une Proximité, Cohérence, Synchronisation des opérations Spirale vertueuse: Plus on va «vite», moins on est perturbé par les changements Impossible de maintenir une gestion compliquée (systèmes d information compliqués ) Un RYTHME COMMUN : non pas vite mais ensemble et avec cohérence Un rythme commun Synchrone de fonctionnement Ne pas aller vite, mais au rythme du maillon le plus contraint Intégrer les changements (courts) dans le rythme de production Une forte COHERENCE pour maîtriser la complexité De multiples et nouvelles variantes de produits Pour passer rapidement de la conception à l industrialisation Créer les conditions d une AMELIORATION CONTINUE (le plus difficile) Un point d appui pour faire adhérer les équipes de l entreprise? 9

10 Les trois déterminants de l action : humain, organisationnel, technique Déterminant Humain: Les personnes ont besoin : d un fil directeur clair et positif pour adhérer d objectifs qui les fait travailler dans une optique d entre-aide de savoir comment se positionner par rapport aux autres personnes ou fonctions du droit de chercher, tester, construire ensemble avant de trouver la bonne solution Véhiculer des valeurs fortes La Synchronisation, un bon «Fil directeur» Chercher à se synchroniser avec d autres est une direction de travail positive La synchronisation suggère et impose : simplicité, répétition maîtrisée, fiabilité Met en avant un concept fort de collaboration, d objectif commun et non de rivalité entre plusieurs fonctions Pour se synchroniser, il faut se comprendre et s entre-aider pour progresser, il faut se synchroniser au maillon le plus contraint le plus contraint doit donner de la visibilité sur son fonctionnement Il faut s accorder sur un rythme en commun accepter l interdépendance: informer par anticipation (problème ou nouvelles situations) C est un axe d amélioration continue sans fin personne n est plus experte que l autre 10

11 Les trois déterminants de l action : humain, organisationnel, technique Les personnes ont aussi besoin de techniques et de méthodes éprouvées Pour réaliser une Synchronisation, on peut s appuyer sur les techniques éprouvées du Lean Implanter les opérations pour permettre un fonctionnement synchrone Lean: Lignes de production, implantation de cellules en U, suppression des en-cours,.. Déterminer un rythme commun et calé sur la demande Lean: Takt Time et l équilibrage des cellules de production (Heijunka), S assurer que chaque maillon ne transmet que des produits bons au suivant Lean: anti-erreurs (Poka-Yoke), Contrôle statistique de procédés (SPC), Succéder les changements de production de façon fluide et coordonné Lean: changement rapide de série (SMED), Signaler l apparition d un problème avant qu il ne vienne interrompre l ensemble en fonctionnement Lean: Signalisation et localisation des problèmes (Andon), Automation 11

12 Les trois déterminants de l action : humain, organisationnel, technique Les personnes ont aussi besoin de techniques et de méthodes éprouvées : Se synchroniser renforce les principes organisationnels du Lean On se concentre sur l avancement et le passage de relais dans le processus, et non sur l efficacité individuelle de chaque opération Lean: Value Stream Mapping (VSM) On simplifie la gestion par un rythme commun et les contraintes de fonctionnement communes Lean: Equilibrage des Charges (Heijunka) et gestion par Kanbans On favorise la proximité pour se synchroniser Lean: Limiter les manutentions et les stockages intermédiaires On maintien un environnement visuel, organisé et propres pour soi et se faire aider Lean: les 5S (débarasser, ranger, nettoyer, ordre, rigueur) Et les techniques «classiques» d amélioration continue PDCA: Une boucle rapide de conception, de test et de correction Rechercher avec modestie et opiniâtreté les causes sources (les 5 pourquoi du Lean) 12

13 Démarche de mise en œuvre en PMI 3j Diagnostic Go / No Go avec choix du mode d accompagnement 2 à 3 mois + suivi Suivi et soutien (démarche d amélioration continue) Mode «résultats immédiats» ~3j / sem Accompagnement & mise en œuvre Formation 1 à 2j / mois Suivi Un accompagnement à marche soutenue pour des entreprises présentant des saisonnalités importantes et/ou des enjeux court terme forts (lancement d un nouveau produit, perte de cash ) Prévoir une souplesse et un mix entre les 2 modes Mode progressif ~3j / mois Accompagnement & mise en œuvre Projet consultant Formation 4 à 7 mois ½ à 1j / quinzaine Points d avancement Projets entreprise Prévoir une souplesse et un mix entre les 2 modes Un accompagnement progressif pour des entreprises dont le besoin / la culture de travail est une appropriation et une montée en compétences des équipes. Ce mode de travail permet une mise en pratique et un coaching qui permet de corriger et d ajuster dans le temps 13